Scor equipo primera parte

El modelo SCOR (Supply Chain Operations Reference
model, SCOR-model) es una herramienta para
representar, analizar y configurar Cadenas de
Suministro; fue desarrollado en 1996 por el Consejo
de la Cadena de Suministro, Supply-Chain Council
(SCC), una corporación independiente sin fines de
lucro, como una Herramienta de Diagnóstico Estándar
Inter-Industrias para la Gestión de la Cadena de
Suministro
2
Modelo SCOR
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL NORESTE
MAESTRÍA EN GESTIÓN DE NEGOCIOS DE MANUFACTURAJavier Hernández

El Modelo proporciona un marco único que une los
Procesos de Negocio, los Indicadores de Gestión, las
Mejores Prácticas y las Tecnologías, en una estructura
unificada para apoyar la comunicación entre los
Socios de la Cadena de Suministro y mejorar la
eficacia de la Gestión de la Cadena de Suministro
(GCS) y de las actividades de mejora de la Cadena de
Suministro (CS) relacionadas. El Modelo ha sido capaz
de proporcionar una base para la mejora de la CS en
proyectos globales así como en proyectos específicos
locales.
3
Modelo SCOR

El SCOR-model es un Modelo de Referencia; no tiene
descripción matemática ni métodos heurísticos, en
cambio estandariza la terminología y los procesos de
una CS para modelar y, usando KPI´s (Key
Performance Indicators o Indicadores Clave de
Rendimiento), comparar y analizar diferentes
alternativas y estrategias de las entidades de la CS y
de toda la CS.
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Modelo SCOR

El modelo SCOR permite describir las actividades de
negocio necesarias para satisfacer la demanda de un
cliente. El Modelo está organizado alrededor de los
cinco Procesos Principales de Gestión: Planificación
(Plan), Aprovisionamiento (Source), Manufactura
(Make), Distribución (Deliver) y Devolución (Return).
5
Modelo SCOR

6
Modelo SCOR

SCOR contiene tres niveles de detalle de procesos:
Nivel Superior (Tipos de Procesos), Nivel de
Configuración (Categorías de Procesos) y Nivel de
Elementos de Procesos (Descomposición de los
Procesos).
En los tres niveles, SCOR aporta Indicadores Clave de
Rendimiento (KPI’s). Estos Indicadores se dividen
sistemáticamente en cinco Atributos de Rendimiento
(Performance Attributes): Fiabilidad en el
Cumplimiento (Reliability), Flexibilidad (Flexibiblity),
Velocidad de Atención (Responsiveness), Coste (Cost)
y Activos (Assets).
7
Modelo SCOR

8
Modelo SCOR

En un cuarto nivel (Nivel de Implementación), se
descomponen los Elementos de Procesos en Tareas.
En el nivel 4 las empresas incorporan las mejoras en
sus Procesos y Sistemas, no siendo este nivel parte
del SCOR-model. En este nivel se suele empezar con
uno o varios Proyectos Piloto, luego evaluarlos y
posteriormente extenderlos a toda la CS, adaptando
su Organización, Tecnología, Procesos y Personas
para lograr Ventaja Competitiva.
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Modelo SCOR

El modelo SCOR esta enfocado en los tres primeros
niveles y no procura prescribir cómo cada
organización particular debería conducir sus negocios
o diseñar sus Sistemas o flujos de Información. Cada
organización que implemente mejoras en su Cadena
de Suministro usando el SCOR-model necesitará
extender el modelo, al menos al nivel 4, usando los
Procesos, Sistemas y Prácticas específicas de su
organización.
10
Modelo SCOR

En este nivel se define el alcance y contenido del SCOR-model,
se analizan las Bases de Competición (Basis of Competition) y se
establecen los Objetivos de Rendimiento Competitivo
(Competitive Performance Targets).
Los Indicadores (Performance Metrics) de Nivel 1 son medidas de
alto nivel que recorren múltiples Procesos de SCOR. Los
Indicadores de Nivel 1 no se relacionan necesariamente con
todos los Procesos del Nivel 1 (Plan, Source, Make, Deliver,
Return). Los tres primeros son puntos de vista externos
(Customer-Facing) mientras Cost y Assets son puntos de vista
internos (Internal-Facing).
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Nivel 1, Superior

12
Nivel 1, Superior

Posteriormente, los valores de los Indicadores de
Nivel 1 se comparan en una Tabla (Supply Chain
Scorecard) con los de otras empresas de su sector y
de otros sectores, y se califican de Iguales, con
Ventaja o Superiores. De esta manera se puede
analizar en qué aspectos tiene, Desventaja la CS
(Scorecard Gap Analysis), identificar las mejoras
necesarias, priorizar los proyectos de mejora
necesarios y planificar su ejecución (Project Plan) a un
nivel global.
13
Nivel 1, Superior

MAESTRÍA EN GESTIÓN DE NEGOCIOS DE MANUFACTURA
Nivel 2, de Configuración
Costo
Toma
Tiempo
Mejor Opción
Imelda Barrios

Precio
Servicio
Flexibilidad
Velocidad Confiabilidad
Variedad
Personalización
Servicio
Novedad
Tiempo
¿Cuáles son los criterios preferentes del cliente?
¿Cómo categorizar a mis clientes?
Imelda Barrios

Llevar de la estrategia de negocio hasta el nivel de detalle de los procesos y
la cadena de suministros.
Michael E. Porter
Profesor HBS
La cadena de valor está compuesta por las actividades envueltas en la
entrega al cliente.
Las ventajas competitivas residen en la cadena de valor.
Imelda Barrios

En el Segundo Nivel se consideran 26 categorías de Procesos (Process Categories)
Plan Source Make Deliver Return
Planning P1 P2 P3 P4 P5
SR1-SR3
DR1-DR3
Enable PE ES EM ED ER
Execution
Process
Type
SCORE PROCESS
Process
Category
S1-S3 M1-M3 D1-D4
En este nivel 2, el proceso es clasificado por cada tipo de producto:
Las tres categorías en las que se subdividen Source, Make y Deliver son:
1. Fabricación contra Almacén (Make-to-Stock)
2. Fabricación bajo Pedido (Make-to-Order)
3. Diseño bajo Pedido (Engineer-to-Order) pero Deliver tiene una cuarta categoría que es
4. Producto de Venta al por Menor (Retail Product).
Return a su vez tiene tres categorías: Producto Defectuoso, Producto
para Mantenimiento General y Reparación, y Producto en Exceso.
Sourcing of Make to stock is S1
Manufacturing of engineering to order is M3
Imelda Barrios

Imelda Barrios

E n a b l e
Imelda Barrios

Proceso de Planeación
Imelda Barrios

Balance de Requerimientos y Recursos
PLAN
Balance de los
Requerimientos
Vs Recursos
La planeación provee dos importantes funciones del
modelo SCOR
 Provee el mecanismo para balancear la demanda de
requerimientos y los recursos disponibles.
Provee una función de integración entre otros elementos
del proceso y proveedores/clientes.
Incluye elementos como:
 Priorizar la demanda de requerimientos.
 Planeación de inventario, distribución, producción,
materiales y capacidad de todos los productos y todos los
canales.
Configuración de la cadena de suministro, capacidad a
largo plazo, recursos de planeación, planeación estratégica,
pase interna/externa del producto, manufactura de rampa,
tiempo de vida gerencial, gestión de línea de producción.
Infraestructura de gestión de planeación.
Imelda Barrios

Proceso de Ejecución
Imelda Barrios

Orden y recepción de materiales
SOURCE
APROVISIONAMIENTO
Actividades que
nos vinculan con
nuestros
proveedores
El proceso de Aprovisionamiento documenta las
actividades que conectan una organización con sus
proveedores.
Incluye elementos como:
 Adquisición de materiales.
Compra, recepción, inspección, manejo.
Certificación y retroalimentación del proveedor, calidad de
abastecimiento, límites de abastecimiento, contratos con
los proveedores, pagos iniciales.
Gestión de materiales en almacén.
Gestión de transporte de materiales.
Traffic
Límites de abastecimiento.
Gestión de reglas de abastecimiento.
Gestión de inventarios.
Imelda Barrios

Manufactura: Transformación de material.
MAKE
MANUFACTURA
Transformación
de la forma o la
función.
Documenta los procesos que transforma/convierte
los materiales en producto terminado.
 Implica la transformación cualitativa de los materiales.
No todas las organizaciones necesitan desarrollar el
proceso MANUFACTURA.
Incluye actividades como:
 Requerir y recibir material del proceso de
aprovisionamiento.
Producir, probar, embalar, mantener y liberar el producto
terminado.
Cambios de ingeniería, instalaciones y equipo, estado de
producción, calidad, compras, capacidad a corto plazo.
Transporte
Gestión de producción.
Inventarios.
Imelda Barrios

Entrega: Cumplimiento total de los requerimientos del
cliente.
DELIVER
ENTREGA
Actividades que
nos vinculan con
nuestros clientes.
Documenta las actividades que conectan una
organización con sus clientes:
Incluye actividades como:
 Gestión de órdenes de ventas.
• Ingresa y mantiene las órdenes.
• Genera fechas de entrega.
• Crea y mantiene una base de datos del cliente; mantiene
una base de datos del producto/precio.
•Gestiona las cuentas por pagar, los créditos, facturación.
 Gestión de almacén de producto terminado.
• Almacena, libera, empaca y configura producto
terminado, crea el envío específico para cada cliente, lo
etiqueta, consolida órdenes y embarques.
Gestiona el transporte y la entrega del producto
terminado.
Gestiona el tráfico, la capacidad de entrega, la agenda de
entrega.
Gestiona las reglas del negocio, el inventario de
entrega, la calidad de la entrega. Importaciones y
exportaciones.
Imelda Barrios

Retorno: Flujo contrario de material terminado.
RETURN
RETORNO
Actividades que
nos vinculan con
el manejo de
reclamos.
Documenta las actividades asociadas con el manejo
de los reclamos, que son, el regreso de un producto
al proveedor o la recepción de un producto
regresado por el cliente.
Regreso de una recepción:
 Actividades asociadas con el reclamo de material a un
proveedor, incluyendo la comunicación con el socio
comercial, la generación de documentación, y el retorno
físico / reclamo del producto.
Regreso de una entrega.
Actividades asociadas con la recepción y disposición de
material regresado por un cliente, incluye la
comunicación con el socio comercial, la generación de
documentación y la recepción y disposición física del
producto.
Imelda Barrios

Se captura y re-diseña el flujo de materiales.
Capturarlo muestra la localización geográfica
de los miembros de la cadena. El resultado es
un mapa geográfico COMO ES
El rediseño del flujo de materiales construye un
mapa geográfico DEBE SER. Los posibles puntos
a considerar durante el rediseño del flujo son
aquéllos que no aportan valor, como algunas
instalaciones o distribución de almacenes.
Imelda Barrios

Convertir el Mapa Geográfico DEBE SER a un Diagrama de Hilos COMO ES que se
enfoca en la inter-organización del proceso. Cada proceso del nivel 2 se transforma en
una flecha. Las líneas negrillas distinguen una entidad de otra. Las líneas punteadas
verticales indican diferentes departamentos en la misma compañía.
Imelda Barrios

Rediseñar el proceso
inter-organización
considerando puntos
como la
inconsistencia del
desarrollo de
mediciones entre los
socios comerciales.
Imelda Barrios

Del diagrama anterior, la capacidad de entrega del Proveedor B quien provee producto “Make to stock” es 80%.
Con el fin de satisfacer el último requerimiento del cliente, el almacén debe conservar un inventario mayor para
proteger al fabricante de la incertidumbre. Este tipo de conflictos de medición deberían resolverse a lo largo
dela cadena de suministro. Para finalizar el Diagrama de Hilos, deberían añadirse un proceso de planeación.
Imelda Barrios

En el tercer nivel se
representan los distintos
Procesos de la CS de manera
más detallada
descomponiendo las
Categorías en Elementos de
Procesos (Process
Elements). Estos se
presentan en secuencia
lógica (con rectángulos y
flechas) con entradas
(inputs) y salidas (outputs)
de Información y
Materiales. Además, en el
nivel 3 se evalúa el
Rendimiento de cada
Proceso y Elemento
mediante Índices (Process
Performance Metrics), de
manera que se encuentren
las diferencias de
rendimiento entre los
procesos y elementos de la
CS.
Nivel 3, de Elementos de Proceso
Imelda Barrios

Nivel 3, de Elementos de Proceso
Alineación del rendimiento, niveles, prácticas y sistemas.
Este diagrama coloca cada procesos bajo una función.
Imelda Barrios

Nivel 4, de Implementación
Puesto que cada
organización
debe tener un
procesos
específico no
puede ser
estandarizado.
La
implementación
de estos
procesos es
opcional, no son
provistos.
Imelda Barrios

Nora Del Bosque
Modelo SCOR
CONCLUSIONES

Nora Del Bosque
 El modelo SCOR es una herramienta estratégica para tener una
visión global de toda la CS y específica de cada uno de sus
procesos y elementos.
- Analiza y Mide la CS en cuanto a sus Bases de Competición.
- Determinando sus Requerimientos de Rendimiento
Competitivos (RRC).
- Determina oportunidades de mejoras.
- Identifica los cambios en la Organización.
- Identificar las mejores prácticas y sistemas necesarios para
lograr el nivel predeterminado en sus RRC.
- Prioriza proyectos.

Propuestas o proyectos
de mejoras
(globales y/o locales)
Estrategias y Tácticas
Rutina de evaluación
(KPI’s) Operación
Elección de Índices
de Medición Estrategia
Nora Del Bosque
Partes del Modelo SCORE

 El modelo SCOR tiene un enfoque de Operaciones, se
centra en los flujos de Productos y de Información.
 El modelo SCOR no abarca las funciones de Finanzas,
Marketing y Recursos Humanos.
 Modelo subordina los enfoques de Recursos Humanos,
Finanzas y Marketing a los Procesos y Tecnologías que
resulten más adecuados para alcanzar los Objetivos de
mediano y largo plazo de la CS.
Nora Del Bosque

Índices de Rendimiento a los atributos
Fiabilidad, Flexibilidad, Velocidad/Capacidad de Atención, Coste y Activos
Nora Del Bosque
Medición del Rendimiento
La base del modelo SCORE es:

 Participación, apoyo y liderazgo del nivel más alto
de la empresa.
 Difusión y capacitación del los conceptos de CS y
de SCOR en toda la empresa.
 El acuerdo con los demás Socios de la Cadena de
Suministro (al menos de los inmediatos
Proveedores y Distribuidores).
Nora Del Bosque

 Para unificar términos y dar un formato estándar
para describir la CS.
 Para evaluar cada proceso con Indicadores (KPI’s)
apropiados.
 Para comparar sus niveles con los de Clase
Mundial.
 Para encontrar Oportunidades de Mejora.
 Para saber qué Mejores Prácticas se pueden
implementar.
 Para mantener un sistema continuo de evaluación
de KPI’s y proponer mejoras futuras.
Nora Del Bosque

Nora Del Bosque
1ra. Etapa:
1. Alcance de la CS ¿Qué abarcar?
2. Establecer un Equipo/Comité de Alto Nivel para utilización del modelo
SCOR.
3. Analizar Bases de Competición en comparación con los Mejores de su
Clase.
4. Evaluar Indicadores de Rendimiento (KPI’s) de Primer Nivel (SC
Scorecard).
5. Establecer qué quieren lograr: Objetivos de Rendimiento Competitivo
(ORC).
6. Analizar las Desventajas (Gap Analysis) de la CS como un todo.

Nora Del Bosque
2da. Etapa:
1. Representar el estado actual (AS-IS) de su CS: geográficamente y como
Mapa de Procesos, empleando los Procesos del segundo nivel de SCOR.
2. Evaluar con KPI’s de Segundo Nivel y comparar (Benchmarking) con los
BIC.
3. Identificar Diferencias de Rendimiento entre etapas de la CS.
4. Identificar las Mejores Prácticas para cada Proceso de nivel 2.
5. Rediseñar la CS al estado TO BE para lograr los ORC establecidos en la
1ra. Etapa.
7. Priorizar los proyectos y hacer un Plan de Proyectos de mediano y largo
plazos.

Nora Del Bosque
3ra. Etapa:
1. Descomponer el estado actual (AS-IS) de sus Procesos en Elementos,
describiendo los flujos de Información y Materiales.
2. Evaluar con KPI’s de Tercer Nivel.
3. Alinear el Rendimiento entre etapas de la CS para lograr los ORC fijados.
4. Identificar las Mejores Prácticas y Sistemas para cada Elemento de nivel
3.
5. Redefinir los Elementos y diseñar especificaciones para alcanzar el estado
TO BE.

Nora Del Bosque
4ra. Etapa:
1. Reorganizar su estructura para implementar los cambios.
2. Empezar con uno o varios Proyectos Piloto.
3. Evaluar los Proyectos Piloto según los KPI`s del nivel correspondiente.
4. Extender los Proyectos a toda la CS (a donde sean aplicables).

Nora Del Bosque
 Del mapeado de la infraestructura y comparación de la CS resultan
aspectos significativos induciendo al rediseño de la cadena de suministros
de acuerdo a la Visión del estado futuro (TO BE) que se desee para la CS.
 Debido a que se persigue el mejoramiento del servicio al cliente final de la
CS la sub-optimización de algunos procesos es aceptable.
 La aplicación de SCOR está ineludiblemente ligada a la disponibilidad de
los Benchmarck de otras empresas líderes y por ello es imprescindible la
contratación de una empresa consultora capaz de proveer la información
de los BIC.

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