Teorias Modernas de la Administracion

Instituto de Ciencias y Estudios Superiores de
Tamaulipas
Campus Matamoros Centro
Lic. En Administración de Empresas
Docente: Ignacio Garza Uribe
Unidad 2

I.C.E.S.T. Campus Matamoros Centro
Tema: Teorías del desarrollo organizacional
Alumnos:
Abraham Barboza Cardoza
Juan Carlos Martínez Cruz
Ulises A. Jaramillo Flores

ORÍGENES
Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un
movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto
de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista. Algunos autores
incluyen el DO dentro de la corriente cientifico-administrativa denominada neo-
humana-relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento
organizacional. Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto
de razones, entre las que cabe destacar:
* La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de
la organización.
* Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana.
* La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el
comportamiento humano.
* La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto
significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más
complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología.
* Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque
sistemático donde la complejidad y la interacción medioambiental cobran
interés.

OBJETIVOS DEL DO.
Introducir una nueva mentalidad, abierta, democrática y eminentemente
participativa, orientada mucho más hacia la administración de personas que
hacia la administración de bienes y técnicas. • Destacar los cambios
ambientales y el rol de la cultura organizacional en el proceso de cambio
organizacional. • Dar una idea del desarrollo organizacional, sus supuestos
básicos y su proceso, y presentar diversos modelos de DO basados en
cambios estructurales, de comportamiento, o en ambos. • Permitir una
visión crítica de las diversas modalidades de intervención en las
organizaciones.
Surgió a partir de 1962 pero no como el resultado del trabajo de un autor
único sino como el complejo conjunto de ideas respecto del hombre, la
organización y el ambiente, orientado a propiciar el crecimiento y desarrollo
según sus potencialidades.
El D.O. es un desdoblamiento práctico y operacional de la teoría del
comportamiento hacia el enfoque sistémico. No es una teoría propiamente
dicha, sino un movimiento que congrega varios autores que buscan aplican
las ciencias del comportamiento a la administración.

CLIMA ORGANIZACIONAL.
También enfatizan en el clima organizacional, el cual constituye el medio interno de una
organización y su atmósfera psicológica particular. El clima organizacional está íntimamente
ligado a la moral y a la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. El clima
puede ser saludable o malsano, cálido o frío, negativo o positivo, satisfactorio o
insatisfactorio, dependiendo de cómo se sienten los participantes con respecto a la
organización. Algunos individuos son más o menos sensibles que otros en relación con
aspectos de ese clima, además una característica que parece ser positiva para un miembro
de una organización puede ser percibida como negativa o insatisfactoria para otros. El
concepto de clima organizacional comprende diversos grados, como el tipo de organización,
la tecnología utilizada, las políticas de la compañía, las metas operacionales, los
reglamentos internos (todos ellos constituyen los factores estructurales), además de las
actitudes y formas de comportamiento social, impulsadas o castigadas (constituyen los
factores sociales).

APLICACIONES DEL D.O.
• Existen ciertas condiciones
organizacionales que requieren
aplicación y empleo del D.O., la
condición esencial es que alguien, en
una posición estratégica de la
organización, sienta la necesidad de
modificación, Los programas de D.O.
pueden aplicarse a los siguientes tipos
de condiciones organizacionales o
necesidades sentidas de cambio:
• a) Necesidad de cambiar normas
culturales, o sea, la cultura
organizacional.
b) Necesidad de cambiar estructuras y posiciones; es
decir, los aspectos formales de la organización.
c) Necesidad de mejorar la colaboración
intergrupal

EL PROCESO DEL D.O.
La tecnología del desarrollo organizacional, surgió de las ciencias del comportamiento. En este
sentido el D.O. constituye un proceso que consta de tres etapas: recolección de datos,
diagnóstico
• 1. Recolección de datos: la
recopilación y el análisis de datos es
una de las actividades más difíciles
técnicas y métodos para describir el
sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y
subsistemas. y las maneras de
identificar los problemas y asuntos
más importantes.
• 2. Diagnóstico organizacional: se
orienta principalmente al proceso
de solución de problemas. Presta
considerable atención al desarrollo
y verificación de nuevos enfoques
para la solución de problemas
organizacionales y a la preparación
del sistema para el cambio.

3. Intervención: la acción de intervención puede realizarse a través del
entrenamiento de la sensibilidad o de métodos de laboratorio. La
intervención es una fase del proceso del
D.O. que puede ser definida como una acción planeada que debe
ejecutarse a continuación de la fase de diagnóstico. El hecho de obtener
datos o de diagnosticar es una manera de intervenir en el sistema. La
intervención no es la fase final del D.O., sino una etapa capaz de facilitar el
proceso. El cual debe ser continuo.

LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO.
La definición de DO supone varias características,
como:
1. Enfocarse a la organización como un todo. El DO involucra a la organización como un todo
para que el cambio pueda ocurrir efectivamente.
2. Orientación sistémica. El DO se enfoca para las interacciones entre las partes de la
organización que se influenciaron recíprocamente, para las relaciones de trabajo entre las
personas, así como para la estructura y los procesos organizacionales.
3. Agente de cambio. El DO utiliza agentes de cambio, que son las personas que desempeñan
un papel de estimular, orientar y coordinar el cambio dentro de un grupo.
4. Solución de problemas. El DO enfatiza la solución de problemas y no solamente los discute
teóricamente. Para eso utiliza la investigación-acción o sea la mejoría organizacional por
medio de la investigación y del diagnostico de los problemas y de la acción necesarios para
resolverlo.
5. Aprendizaje experimental. Los participantes aprenden por la experiencia en el ambiente
de capacitación los tipos de problemas que enfrentan en el trabajo.

6. Proceso de grupo y desarrollo de equipos. El DO descansa sobre procesos grupales
como discusiones en grupo, confrontaciones, conflictos intergrupales y procedimientos
para cooperación.
7. Retroalimentación. El DO proporciona información de retorno y retroalimentación a
las personas para que ellos tengan datos concretos que fundamenten sus decisiones. La
retroalimentación provee información de retorno sobre su conducta y motiva las
personas a comprender las situaciones en que están involucradas y tomar acción auto
correctiva.
8. Orientación situacional. El DO sigue un procedimiento rígido e inmutable. Todo lo
contrario es situacional y orientado para las contingencias. Es flexible pragmático,
adapta las acciones para adecuarlas a las necesidades especificas y particulares que se
diagnosticaron.
9. Desarrollo de equipos. El DO se hace por medio de equipos. Su proposición es el
cambio planeado parte del principio de que no existe un modelo ideal aplicable a
cualquier circunstancia. Las organizaciones deben adaptarse a sus circunstancias de
forma planeada.
10. Enfoque interactivo. Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales del DO para obtener multiplicación de esfuerzos rumbo al cambio. La
sinergia es fundamental en las interacciones.

ENFOQUES
El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del
comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como
una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente
administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos
emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también,
en los aspectos estructurales y formales.
En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de
intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa,
bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente.
Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los
procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva
total del sistema.
Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en
una serie de puntos comunes:

* Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta.
* Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico.
* Busca el cambio planificado.
* Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización
como un sistema (cultura, estructura, procesos...)
* Implica una intervención a largo plazo.
* Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia.
* Para lograrla utiliza la participación y el compromiso.

PRINCIPALES AUTORES
• HERBERT SHEPARD
Durante el año 1957 gracias alas presentaciones de D. Mcgregor se unió
al departamento de relaciones de los empleados de ESSO OÍL. como
investigador asociado.
Shepard uso un impacto importante en el surgimiento de el DO. Shepard
también se involucro en actividades de desarrollo de la comunidad y en
1960, en el case institute of
technologyc fundo el primer programa de doctorado dedicado a
capacitar a especialistas en el DO.

RICHARD BECKHARD
Este señor, otra figura importante en el surgimiento y desarrollo de el campo del
DO.
Trabajo con Mcgregor en 1959, en donde Mcgregor trabajaba con Dewey Balsh
vicepresidente de el personal y de el RI donde trabajaba en un intento para
facilitar un programa de cambio total de la cultura de la organización llamada hoy
en día "la calidad de vida en el trabajo", o DO. Desarrollo uno de los primeros
programas de entrenamiento pioneros en el DO, el programa para especialistas
en capacitación y desarrollo organizaciones de el NTL. Junto con Mcgrgor, Likert,
Argyris, Blake, Bradfort y J. Gibb. Fueron los fundadores de los fundadores de las
conferencias de trabajo gerencial de NTL (Entrenamiento en laboratorio para
gerentes a nivel medio).

EVA SCHINDLER-RAIMAN
Uno de los primeros miembros de el personal de NTL, desempeñaba un trabajo
de DO y estaba capacitada en forma casi exclusiva en el campo de el trabajo
social. Mientras fue empleada como directora de personal y capacitación de el
consejo de niñas exploradoras de L.A. a principios de los 50s asistió a uno de los
primeros eventos de el western training laboratory allí, sus entrenadores en los
grupos "T" fueron Gordon Hearn y Marguerite Vanderworker.
En 1959 formo parte de el personal de un laboratorio de desarrollo de la
comunidad patrocinado por NTL en el centro de conferencias Arrowhead de la
UCLA donde fue copacitadora en un grupo "T" con Bradford. También trabaja con
una extensa gama de clientes, tanto en USA como a nivel internacional algunas
de sus publicaciones mas conocidas: The creative Volunteer Community: A
collection of writings, Buildings Collaborative community, entre otros.

ROBERT BLAKE Y JANE MOUTON
Igualmente que Shepard y otros las influencias en Robert Blake fueron
importantes en el surgimiento de el DO. LA influencia de Jane Mouton, en el
pensamiento de Blake y en el desarrollo de el grid surgieron en parte, según las
palabras de ella: -De mi trabajo antes de graduarme en matemáticas puras y en
física lo que subrayo la importancia de la medición, el diseño experimental y el
enfoque científico a los fenómenos. Blake presto sus servicios en la unidad de
investigación psicológica de la fuerza aérea de el ejercito, donde interactuaba con
un gran numero de científicos de la conducta, incluyendo a los sociólogos, esto
durante la segunda guerra mundial.
Lo anterior contribuyo a su interés en considerar al sistema mas que a los
individuos dentro de el sistema sobre una base aislada de uno a uno.

TEORIAS ADMINISTRATIVAS
Profesor: Lic. Ignacio Garza Uribe
Alumnas: Jessica M. Garza Santillán
Perla Karina Rodríguez Sánchez
“ Teoría o Escuela de los Sistemas”

Escuela de los Sistemas.
• La teoría de sistemas parte de la idea de que la organización, como
conjunto armónico, produce resultados superiores a los que cabría
esperar de los distintos componentes que la forman, es decir, que
constituye un sistema productivo en sí mismo.

Escuela de los Sistemas.
• Esta escuela aplica la teoría general de sistemas (TGS) a la
administración de las organizaciones ,para considerar a cualquier
entidad económica como un sistema abierto (Recibe influencia del
ambiente interno y externo) en la cual se desarrolla con las
características generales de los sistemas.
• Los sistemas, subsistemas y suprasistemas tiene un proceso de
enlace: comunicación ,equilibrio y toma de decisiones.

TEORIA GENERAL DE SISTEMAS:
• “Es un conjunto de elementos interrelacionados entre si para el logro de
un objetivo predeterminado.”
• No siempre la empresa será el sistema.
Ejemplo: el departamento de producción es el sistema y sus subsistemas
son sus áreas.

ELEMENTOS DEL SISTEMA:
• 1. ENTRADA: Son los insumos, datos, materia prima, otros, sobre el cual
se ejerce la acción del sistema con el fin de lograr su objetivo.
2. CONVERSIÓN: Proceso de transformación que produce cambios sobre
el elemento de entrada.
3. SALIDA: Resultado esperado del sistema.
4. RETROALIMENTACIÓN: Información que recibe el sistema.
5. MEDIO AMBIENTE EXTERNO: Son todas las fuerzas externas que
influyen sobre el sistema, como políticas, económicos, sociales, etc.

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS POR SU
COMPOSICIÓN
Los sistemas pueden ser clasificados en base a varios criterios:
• De acuerdo a su constitución se dividen en: físicos o concretos.
Físicos: son compuestos por objetos y cosas reales, ejemplo: maquinaria
Abstractos: compuestos por Cualitativas, ejemplo: planes, ideas, etc)
De acuerdo a su naturaleza se clasifican en: cerrados y abiertos.
• Cerrados: no reciben influencia del medio ambiente, ni información
• Abiertos: reciben influencia del medio ambiente y reciben información.

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS POR SU
CAPACIDAD DE ACCION
•
Activos ,dinámicos e independientes.
•
Pasivos, estáticos o dependientes.
•
Reactivos o interdependientes.

ORIGEN DE LA TEORIA GENERAL DE
SISTEMAS(TGS)
• ARISTÓTELES:
“Todo entero forma parte de otro mayor”
WILFREDO PARETO
“Percibe a la sociedad como un conjunto de subsistemas que
se mantienen interrelacionados”
CHESTER BARNARD
“El organismo social es un sistema integrado por elementos
humanos, materiales y Psicosociales”.

Teoría General de Sistemas de von Bertalanffy
La Teoría General de Sistemas fue concebida por Ludwig von
Bertalanffy en la década de 1940 con el fin de proporcionar un
marco teórico y práctico a las ciencias naturales y sociales. La
teoría de Bertalanffy supuso un salto de nivel lógico en el
pensamiento y la forma de mirar la realidad que influyó en la
psicología y en la construcción de la nueva teoría sobre la
comunicación humana. Mientras el mecanicismo veía el
mundo seccionado en partes cada vez más pequeñas, el
modelo de los sistemas descubrió una forma holística de
observación que desveló fenómenos nuevos (que siempre
estuvieron ahí pero se desconocían) y estructuras de
inimaginable complejidad.

Teoría DEL CONTROL DE
CALIDAD.
Nombre Profesor: Ignacio Garza Uribe.
Integrantes del equipo:
1. Aracely González
2. Diana Carolina Sierra Méndez
28 Octubre
2016/Viernes.
Carrera: LAE

• En Estados Unidos, los principales autores y precursores de los conceptos modernos de
calidad total son: Philip B. Crosby, Edwards W. Deming, Armand V. Feigenbaum, Joseph
M. Juran.

• En Japón encontramos como principales autores a: Kaoru Ishikawa, Shigeru Mizuno.
Propone el
despliegue
de políticas
de calidad.

• Los japoneses fueron los pioneros en la aplicación de la técnica de la Calidad Total.
Cuando la Segunda Guerra Mundial dejó una situación catastrófica en la economía
japonesa.
• Los japoneses reaccionaron de forma rápida y adoptando los sistemas de calidad, se
lanzaron al mercado obteniendo como resultado un crecimiento espectacular.
Esta iniciativa pronto se transmitió a otras zonas del planeta.

• La Calidad Total es una estrategia, un modelo que esta focalizada principalmente para el
cliente.
• Pero también la Calidad Total no solo se refiere al producto en sí, sino en la mejoría continua
del aspecto organizacional, tomando una empresa grande donde cada trabajador desde el
nivel jerárquico más alto hasta el más bajo están comprometidos con los objetivos de la
calidad.

• Etapa Artesanal: Esta implica hacer bien las cosas independientemente de coste o esfuerzo
necesario para ello.
• Revolución Industrial: En esta etapa sólo se pensaba hacer muchas cosas sin importar que
sean de calidad, con el fin de satisfacer gran demanda de bienes.
• Segunda Guerra Mundial: En esta etapa se aseguraba la eficacia de sus armamentos sin
importar el costo, con mayor y más rapidez en la producción.
• Postguerra, en Japón: Aquí se comienzan a hacer bien las cosas a primera con la finalidad de
minimizar los costes mediante la calidad.

• Postguerra, en el resto del mundo: Con la finalidad de satisfacer la gran demanda de bien
causada por la guerra, sólo se pensaba producir la mayor cantidad posible.
• Control de calidad: Técnica de inspección en producción para evitar la salida de bienes
defectuosos.
• Aseguramiento de la calidad: Es un sistema de procedimiento de la organización para
evitar que se produzcan bienes defectuosos.
• Calidad Total: Nace con la finalidad de satisfacer tanto al cliente externo como al interno,
ser altamente competitivo y tener una mejora continua.

• ENFOQUE DE CONTROL DE CALIDAD:
Se puede aplicar mediante dos métodos, el Método de Muestreo y el Método de Control del
Proceso. Estos métodos se popularizaron durante la Segunda Guerra Mundial en "Estados
Unidos“.
El proceso de la calidad, basado en métodos estadísticos, es responsable del Departamento
de Producción que debe conseguir que los productos se ajusten a las especificaciones,
atributos y características establecidas.

• ENFOQUE DE ASEGURAMIENTO:
Este enfoque surge de la necesidad de la industria militar y especial de Estados Unidos, durante
los años cincuenta y sesenta.
En primer lugar, se pasó de un enfoque de detención en que el objetivo era encontrar el error,
a un enfoque de prevención en el que lo importante es encontrar las raíces del problema y
corregirlos, buscando soluciones para evitar que vuelvan a producirse errores. (Según Juran
1951, 1962).
En segundo lugar, la calidad pasa de un enfoque limitado al área de producción a un enfoque
más amplio en el que se implican otras partes de la organización.

• Prevención de errores.
• Control Total de Calidad.
• Énfasis en el diseño de los productos.
• Uniformidad y conformidad de productos y procesos.
• Compromiso de los Trabajadores.

Instituto de Ciencias y Estudios Superiores de
Tamaulipas
Campus Matamoros Centro
Tema: LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
Alumnos: José de Jesús Hernández Hernández
Felix Ilich Ortiz Rangel

ORÍGENES
• La administración por objetivos (APO) o administración por
resultados constituye un modelo administrativo bastante
difundido y plenamente identificado con el espíritu pragmático y
democrático de la teoría neoclásica.

• Su aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker,
considerado el creador de la APO, publicó un libro en el
cual la caracterizó por primera vez.
• La administración por objetivos surgió como método de
evaluación y control sobre el desempeño de áreas y
organizaciones en crecimiento rápido.

QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS
• Es un sistema para que los subordinados y sus superiores
establezcan mancomunadamente objetivos de desempeño,
revisen periódicamente el avance hacia los objetivos y
asignen las recompensas con base en dicho avance.

• La APO hace que los objetivos sean operativos mediante un proceso
que los lleva a bajar en forma de cascada por toda la
organización. Los objetivos generales de la organización se traducen
en objetivos específicos para cada nivel subsiguiente (división,
departamento, individual). Como los gerentes de las unidades
bajas participan en el establecimiento de sus propias metas, la APO
funciona de la base hacia arriba y también de la cima hacia abajo.

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
• Por lo general un programa de la APO tiene cuatro componentes:
• 1. La especificidad de las metas: Lograr el objetivo de una manera
tangible.
• 2. La participación en la toma de decisiones: El gerente y el empleado
toman decisiones mancomunadas y se ponen de acuerdo en la manera
de alcanzarlas.
• 3. Un plazo explícito: Cada objetivo tiene un plazo determinado.
Normalmente, el plazo es de tres meses, seis meses o un año.
• 4. Retroalimentación acerca del desempeño: En un plano ideal,
esto se logra proporcionando a las personas retroalimentación
constante, de modo que puedan ponderar y corregir sus propias
acciones.

CARACTERÍSTICAS
• La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través
de la planeación y el control administrativo basada en el
principio de que, para alcanzar resultados, la organización
necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar.

DETERMINACIÓN DE OBJETIVOS
• Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y
compatible.

Características estructurales de los objetivos
1. Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
2. Los objetivos y metas se expresan como resultados
finales y no como tareas o actividades.
3. Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de
estar coordinados en los respectivos niveles y áreas de la
organización.

Características comportamentales
1. Se hace énfasis en el compromiso propio de los
subordinados, en relación con las metas.
2. Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en
consecuencia, en el autocontrol, en relación con los resultados
obtenidos frente a las metas preestablecidas.
3. Las desviaciones de los resultados con relación a las metas
llevan a la autocorrección en el desempeño y, si es
necesario, a la orientación específica por parte del superior.

Administración por objetivos
• 1. Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
• 2. A través de ella los superiores y los subordinados,
conjuntamente, definen aspectos prioritarios.
• 3. Establece objetivos por alcanzar, en un determinado
periodo y en términos cuantitativos, dimensionando las
respectivas contribuciones.
• 4. Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño,
procediendo a las correcciones que sean necesarias.

CICLO DE LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS
La APO tiene un comportamiento cíclico, de tal manera que el
resultado de un ciclo permite efectuar correcciones y ajustes en el
ciclo siguiente, a través de la retroalimentación proporcionada por
la evaluación de los resultados.

Modelo de HUMBLE
• John W. Humble define la APO como "un sistema dinámico que busca
integrar las necesidades de la empresa de definir y alcanzar sus propósitos de
lucro y crecimiento con la necesidad del gerente de contribuir y desarrollarse.

Modelo de ODIORNE
• George Odiorne propone un modelo compuesto por un ciclo de siete etapas.
Establecimiento de medidas desempeño de la organización y delineamiento de
los objetivos organizacionales por alcanzar.

CRÍTICAS A LA ADMINISTRACIÓN POR
OBJETIVOS

Los diez pecados capitales de la APO según
Humble
Humble asegura que existen diez maneras seguras de fracasar con la APO.
1. No lograr la participación de la alta gerencia.
2. Decir a todos que la APO es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los
problemas.
3. Adoptar la APO dentro de una manera acelerada.
4. Fijar solamente objetivos cuantificables.
5. Simplificar al extremo todos los procedimientos.
6. Aplicar la APO en áreas aisladas, no hacer que la compañía participe globalmente.
7. Delegar todo el proyecto de la APO a personal de nivel inferior.
8. Concentrarse en individuos e ignorar los problemas de grupo.
9. Inaugurar el sistema con una fiesta y después dejarlo andar solo, sin verificar jamás
cómo está andando.
10. Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la
empresa.

Críticas de LEVINSON
• Levinson destaca que la APO no tomó en cuenta las
raíces más profundas, emocionales y motivacionales de un
gerente, pues puede colocarlo en una posición parecida a la
de un conejillo de laboratorio, frente a sólo dos alternativas:
acierta el camino en el laberinto y come, o sino, simplemente
pasa hambre.

Criticas de LODI
• Lodi recuerda que la APO tiende a exigir mucho de cada uno y que
las personas deben ser preparadas para recibir el método y para
poder aplicarlo con criterio. Lodi recuerda, incluso, que la
formulación de una estrategia lleva a un conflicto entre los
objetivos a largo y corto plazo.

Otras Críticas
1. Los objetivos de la empresa se definen de manera muy
superficial y no reflejan todos los intereses de la empresa.
2. No se cuenta con experiencia adecuada para la
realización del plan, la implementación es incompleta o se
efectúa fuera de tiempo.
3. Cuando los resultados inmediatos no son accesibles, las
personas se impacientan con todo el proyecto.
4. En general, las empresas fallan en tomar decisiones para
revisar y actualizar periódicamente el plan frente a los cambios
de la empresa, las fluctuaciones económicas y los cambios en las
tendencias sociales.

• Todas las ventajas de la administración
por objetivos se pueden resumir
diciendo que da por resultado una
administración muy mejorada.
• La administración por objetivos obliga
a los gerentes a pensar en la
planeación para obtener ciertos
resultados, más que simplemente
planear actividades o trabajos. Para
asegurar que los objetivos sean
realistas, la APO exige también que
los gerentes piensen en la forma en
que lograrán los resultados, la
organización y el personal que
necesitarán para hacerlo y los recursos
y ayuda que requerirán.

• A pesar de lo sencilla que pueda parecer la
administración por objetivos, los gerentes que la
llevarán a la práctica tienen que comprenderla y
apreciarla. A su vez, tienen que explicar a los
subordinados qué es, cómo trabaja, por qué se
hace, qué papel tendrá en la evaluación del
desempeño y, sobre todo, cómo se pueden
beneficiar los participantes.
• Si las metas son imprecisas, irreales o
inconsistentes, es prácticamente imposible que
los gerentes estén en armonía con ellas.
• Con frecuencia, los gerentes vacilan para cambiar
los objetivos, es tonto esperar de un gerente que
luche por alcanzar una meta que ya ha quedado
obsoleta por los nuevos objetivos revisados de la
empresa.

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