tesis doctoral de analisis prospectiva de una universidad

1. UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE HUANUCO
ESCUELA DE POST GRADO
“ DISEÑO APLICATIVO DE UN MODELO PROSPECTIVO
GENERADOR DE ESCENARIOS ESTRATEGICOS EN LA
DIMENSION DE GESTION INSTITUCIONAL DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN DE
HUANUCO AL HORIZONTE DEL AÑO 2023 ”
TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADEMICO DE DOCTOR EN GESTIÓN EMPRESARIAL
AUTOR: Mg. Marco Villavicencio Cabrera
ASESOR: Dr. Jorge Imche Mitma
Director de la Escuela de Postgrado de la
Facultad de Ingeniería Industrial de la UNMSM
HUANUCO - PERU 2013

2. 2
DEDICATORIA
A Jehová el único Dios verdadero, quien demostró en mi ser que Jesucristo es el
Camino y la verdad y la Vida; Juan 14: 6
A la memoria de mis Padres que con su ejemplo y humildad siempre me inculcaron
esfuerzo, trabajo y honradez.
A mi querida esposa Carmen y mis hijos Mirko , Jonathan , Tanhu y Looana , porque
siempre me alentaron a seguir adelante.
A mi familia ausente y presente , por su apoyo invalorable.
A toda la familia Valdizana por su constante muestras de solidaridad y afecto.
Con eterna gratitud.
Marco Villavicencio Cabrera

3. 3
AGRADECIMIENTO
Al Dr. Víctor Cuadros Ojeda, que en su condición de Rector de la UNHEVAL me incentivo
a iniciar el presente Estudio Prospectivo, motivo de la presente Tesis.
Al Dr. Guillermo Bocangel Weyder , que en su condición de Docente en el Doctorado de
Gestión Empresarial me enrumbo en la selección , desarrollo y culminación del tema
de investigación en Tesis Doctoral.
A mi amigo el Dr. Jorge Imche Mitma, por su invalorable aporte académico aplicativo
en su condición de Asesor de mi trabajo de investigación.
Al Ing. Jimmy Daza por su acertado apoyo en la elaboración técnica y metodológica
de la presente Tesis Doctoral.
A la Srta. Ángela Figueroa por su incondicional apoyo en la redacción del informe
final de la Tesis.
A todos mis amigos y colegas del Doctorado en Gestión Empresarial de la Escuela de
Postgrado de la UNHEVAL.
Muchas Gracias a todos.
Marco Villavicencio Cabrera

4. 4
R E S U M E N
El presente trabajo de investigación pretende contestar a la
siguiente pregunta que siempre se plantea en el quehacer universitario
¿Cómo deberían formularse los siguientes Planes de una Institución,
aparte de criterios no institucionales y a partir de estrategias viables a
largo plazo, generadas a través de escenarios futuribles y deseables ?
A manera de respuesta a la interrogante planteada se propone
entonces un MODELO PROSPECTIVO que permita evaluar posibles
imágenes del futuro y decidir sobre aquellas a la cual se apostaría toda
acción estratégica de carácter institucional , incluyendo el compromiso
de recursos humanos , tecnológicos y financieros .- Par tal efecto , la
aplicación de las herramientas de análisis del modelo prospectivo
estratégico desarrolladas por Michel Godet , si permiten explorar futuros
múltiples para optimizar toma de decisiones comprometidas con el
futuro , más aun si en el presente se interactúa en un escenario de
riesgo , incertidumbre y complejidad.
El aporte del presente trabajo de investigación a nivel de su
metodología aplicativa y su arribo a conclusiones viables , es muy
importante en su posible validación en otras universidades que
cuenten con las mismas características y problemática que la
Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco , en la cual se
desarrolló el estudio prospectivo para la generación de escenarios
estratégicos futuribles ; como una alternativa autentica a la tradicional
forma de elaborar estudios estratégicos a largo plazo.
E L A U T O R

5. 5
SUMMARY

6. 6

7. 7
INTRODUCCION
Uno de los problemas que se perciben dentro de una Universidad es
la formulación y elaboración de planes estratégicos que buscan orientar
su futuro, como herramientas clave para el desarrollo de sus proyectos y
actividades ; sin embargo, una vez finalizado el periodo de duración de un
Plan Estratégico queda una interrogante ¿Cómo deberían formularse los
siguientes Planes de la institución, independientemente de criterios no
institucionales y a partir de estrategias viables a largo plazo, generadas
a través de escenarios futuribles y deseables ?
En el presente trabajo de investigación a manera de respuesta a la
interrogante planteada se propone entonces un MODELO
PROSPECTIVO, que permita evaluar posibles imágenes del futuro y
decidir sobre aquellas a la cual se apostaría toda acción estratégica de
carácter institucional .- La aplicación de las herramientas de análisis del
modelo prospectivo estratégico desarrolladas por Michel Godet , permiten
explorar futuros múltiples para optimizar toma de decisiones
comprometidas con el futuro , más aun si en el presente se interactúa
en un escenario de incertidumbre y complejidad.
Finalmente, se expone y sustenta un aporte metodológico a
manera de un modelo prospectivo generador de variables estratégicas a
largo plazo, con la finalidad de optimizar los recursos a comprometerse en
condiciones confiables y viables en la Universidad Nacional Hermilio Valdizán
de Huánuco con horizonte al año 2023.
EL AUTOR

8. 8
I N D I C E
CAPITULO I: EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA.
1.2.- FORMULACION DEL PROBLEMA.
1.2.1.- Problema General.
1.2.2.- Problemas Específicos.
1.3.- OBJETIVO GENERAL y ESPECIFICOS.
1.4.- HIPOTESIS.
1.5.- VARIABLES.
1.6.- JUSTIFICACION E IMPORTANCIA.
1.7.- VIABILIDAD.
1.8.- LIMITACIONES.
CAPITULO II : MARCO TEORICO
2.1.-ANTECEDENTES.
2.2.- BASES TEORICAS.
2.3.- DEFINICIONES CONCEPTUALES.
2.4.- BASES EPISTEMICAS.
CAPITULO III : MARCO METODOLOGICO
3.1.- TIPO DE INVESTIGACION.
3.2.- DISEÑO y ESQUEMA DE INVESTIGACION.
3.3.- POBLACION y MUESTRA.
3.4.- INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS.
3.5.- TECNICAS DE RECOJO, PROCESAMIENTO Y PRESENTACION DE DATOS.

9. 9
CAPITULO IV : RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
4.1.- RESULTADOS DEL TRABAJO DE LA INVESTIGACION
4.2.- CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS.
4.3.- PRUEBA DE HIPOTESIS.
CAPITULO V: DISCUSION DE RESULTADOS
5.1.- CONTRASTACION DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACION
5.2.- CONTRASTACION DE LA HIPOTESIS GENERAL
5.3.- APORTE CIENTIFICO DE LA INVESTIGACION.
CONCLUSIONES.
SUGERENCIAS.
BIBLIOGRAFIA.
SECCION ANEXOS

10. 10

11. 11
CAPITULO I
EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACION
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
En la Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco
(UNHEVAL) no existe una metodología determinada y validada a manera de
un modelo prospectivo para generar planes estratégicos a largo plazo en un
contexto futurible , más aun si estos se tienen que formular en base a su
dimensión de Gestión Institucional alineado al modelo de Acreditación de
CONEAU-PERU .- Por lo anterior, es necesario e impostergable sentar una
base sólida fundamentada a largo plazo, para determinar cuáles deberían ser
las estrategias a implementarse cada cinco años hasta el año 2023 y así
contribuir en el logro de una gestión eficiente y eficaz en los aspectos de:
planeamiento , dirección , organización y posicionamiento de la UNHEVAL.
Además actualmente existe una limitación en cuanto a elección de
escenarios futuribles viables que se presentan como resultado de trabajos
prospectivos, y para ello se requiere implantar un MODELO PROSPECTIVO
que permita desarrollar diferentes métodos con soportes informáticos ,que al
final permitan generar un escenario futurible a manera de incubadora de
estrategias viables , a desarrollarse en los próximos planes estratégicos en lo
concerniente a la dimensión de gestión institucional de la UNHEVAL.
El grado de dificultad para tomar decisiones de alguna forma se
correlaciona con el grado de incertidumbre de los escenarios o eventos, en tal
sentido, la metodología prospectiva nos va a permitir atenuar el nivel de

12. 12
incertidumbre, considerando un análisis holístico para responder al problema
planteado.
La UNHEVAL no posee una decisión institucional concertada de
crecimiento orientado a transformar las ventajas comparativas en competitivas,
es así que se necesitan estrategias de ruptura para alcanzarla. Pero también
no se podrá lograr desarrollar estrategias satisfactorias si no se visualizan
metas institucionales viables a nivel de gestión institucional a largo plazo.
Debido a la creciente importancia de la Planificación Estratégica a largo
plazo, es pertinente contar con un MODELO PROSPECTIVO a manera de un
diseño metodológico que permita establecer y formular escenarios futuribles
deseables, que es el motivo del presente trabajo de investigación.- Mediante
métodos aplicativos con software de aproximación probabilística , es viable
maximizar la confiabilidad de generar escenarios futuribles; es decir, es posible
crear un modelo del sistema real en un breve periodo de tiempo y con mínimo
costo y riesgo, con el que se pueden comprobar los efectos de diferentes
decisiones relativas a manera de hipótesis planteadas para así generar
escenarios futuribles estratégicos de la Institución centrado en la Dimensión
de Gestión Institucional alineado al Modelo CONEAU –PERU.
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA
1.2.1. PROBLEMA GENERAL
PG: ¿La inexistencia de un MODELO PROSPECTIVO a manera de
métodos desarrollados y validados dentro de un proceso de Planeación
Estratégica de la UNHEVAL a largo plazo, no permite generar
escenarios estratégicos deseables a nivel de la dimensión gestión
institucional de la UNHEVAL, lo cual limita un real planeamiento y

13. 13
concretización de objetivos y acciones estratégicos adecuados en los
próximos 10 años?
1.2.2. PROBLEMAS ESPECÍFICOS
PE1: Gestión Institucional intuitiva basada en criterios propios de las
Autoridades para el direccionamiento de la UNHEVAL y no basado en un
estudio metodológico prospectivo generador de escenarios
estratégicos a largo plazo.
PE2: Planes Estratégicos Institucionales no cohesionados a una
metodología generadora de variables estratégicas viables a largo
plazo en la gestión institucional de la UNHEVAL, que limitan el
cumplimiento de acciones estratégicas en sus componentes ejecutivos de
dirección, organización, monitoreo y posicionamiento institucional.
PE3: Inexistencia de un Alineamiento Institucional concertado a largo
plazo que mediante un estudio prospectivo, se lideren y desarrollen
objetivos institucionales con actores comprometidos en estrategias
convergentes como medios viables para alcanzar metas de impacto en
la gestión institucional al año 2023.
PE4: Falta de una metodología clara y aceptable dentro de un modelo
prospectivo como criterio base para la generación de escenarios
estratégicos deseables en los diferentes niveles de decisión en la
gestión institucional de la UNHEVAL a largo plazo.

14. 14
1.3. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL
OG: Diseñar un MODELO PROSPECTIVO para generar escenarios
estratégicos futuribles y viables en la dimensión de Gestión Institucional
de la UNHEVAL, al año 2023.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
OE1: Implantar un Modelo Prospectivo para desarrollar una
metodología viable en la generación de escenarios estratégicos
viables dentro de un proceso de planeación estratégica de la dimensión
de gestión institucional al año 2023,
OE2: en Seleccionar y determinar las variables estratégicas claves a
situarse el escenario meta deseable en los próximos 10 años, para así
determinar las futuras acciones estratégicas orientadoras de la gestión
institucional en sus diversos componentes ejecutivos.
OE3: Identificar y determinar los principales actores y objetivos
estratégicos concordantes en sus niveles de convergencia y
compatibilidad, como responsables de dirigir el proceso de planeamiento
estratégico en la dimensión de gestión institucional en los próximos 10
años.
OE4:Seleccionar y caracterizar el escenario meta deseable, que
permitan generar estrategias futuribles y viables de gestión institucional
a largo plazo.

15. 15
1.4. HIPOTESIS
H1.-El diseño de un MODELO PROSPECTIVO permitirá generar
escenarios estratégicos futuribles en la gestión institucional de la
Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco al año 2023.
H2.- Mediante el método estructural MICMAC del MODELO
PROSPECTIVO se podrá seleccionar y determinar las variables
estratégicas claves a situarse en el escenario meta deseable en los
próximos 10 años,
H3.- Mediante el método estructural MACTOR del MODELO
PROSPECTIVO se podrá Identificar y determinar los principales
actores y objetivos estratégicos concordantes en sus niveles de
convergencia y compatibilidad, como responsables de dirigir el proceso
de planeamiento estratégico en la dimensión de gestión institucional en
los próximos 10 años.
H4.- Mediante el método estructural SMIC se determinara el
escenario meta deseable, que permita generar estrategias futuribles y
viables de gestión institucional a largo plazo.

16. 16
1.5. VARIABLES
1.5.1. VARIABLE DEPENDIENTE:
Generación de escenarios estratégicos futuribles en la gestión
institucional de la UNHEVAL al año 2023.
1.5.2. VARIABLE INDEPENDIENTE:
Diseño aplicativo de un MODELO PROSPECTIVO
1.5.3. VARIABLE INTERVINIENTE
La Universidad Nacional Hermilio Valdizán de Huánuco (UNHEVAL)
1.6. JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
En realidad, la complejidad del mundo actual exige explorar el
futuro a partir de diversas teorías cuyos enfoques, incluso contradictorios,
analizan una amplia gama de fenómenos y generan las bases para actuar
en el presente y producir cambios profundos para el futuro. El diseño de
indicadores sociales, la evaluación tecnológica, la investigación sobre ciclos
largos, la simulación sobre procesos de cambio, la planeación urbana, la
innovación curricular, la durabilidad de nuevos materiales, los valores
emergentes, entre otros; son sólo algunos ejemplos que ilustran la
importancia de estudios prospectivos y muestran un desarrollo no sólo
vertical sino horizontal. Esto se extiende desde lo cuantitativo hasta lo
cualitativo participativo, desde los trabajos ubicados en estudios altamente
académicos y científicos hasta aquellos centrados en problemas críticos
cuyo objetivo es vislumbrar soluciones nuevas, visiones del mundo y modos

17. 17
alternativos de organización y convivencia, así como una nueva valoración
del mundo.
En el centro del enfoque prospectivo se encuentra la necesidad de
construir un proyecto de largo alcance que defina una ruptura respecto a lo
que, hasta finales de la década pasada, definió a la planeación: únicamente
como un ejercicio programático y de corto alcance, que no resolvió la crisis
permanente de los elementos estructurales de todo el sistema de educación
superior.
Es importante señalar, que de acuerdo con Martin e Irvine (1991), la
Planeación Prospectiva es un proceso por medio del cual se alcanza la
plena comprensión de las fuerzas que están configurando el futuro de largo
plazo, y que deben ser tomadas en cuenta en la formulación de planes y
políticas; incluyen instrumentos cualitativos y cuantitativos para formular
indicadores y mecanismos de monitoreo respecto a las tendencias, y que su
mayor importancia se da cuando se analizan las implicaciones políticas de
los cambios propuestos. El Diseño de Escenarios en el ámbito de los planes
estratégicos invita a reunirnos con las oportunidades y demandas del
futuro; en sí no definen el contenido de las políticas, pero ayudan a que
éstas sean más precisas, flexibles y con mayor fortaleza para alcanzar su
implantación en el momento cuando las circunstancias están cambiando.
Debido a lo anteriormente planteado y considerando que el Plan
Estratégico es una guía de gestión para la UNHEVAL como Institución, ¿No
sería IMPORTANTE contar con un Documento Matriz a largo plazo a manera
de un semillero de variables claves, que direccione y genere la formulación de
estrategias viables como base metodológica para la elaboración de los

18. 18
siguientes Planes Estratégicos focalizados en Gestión Institucional? En
efecto, lo que se precisa en este trabajo de investigación es una orientación de
hacia dónde iría la organización en el largo plazo, qué futuro se desea
construir, para evitar así el libre albedrío en la elaboración de este documento
importantísimo, lo cual muchas veces puede degenerar en visiones inconexas,
en cambio de rumbo bruscos hacia un futuro incierto.
Esta orientación no debe reemplazar de ninguna manera a la opinión de
los actores involucrados en el desarrollo de la institución estudiada sino que
debe orientar la opinión de estas personas y a la vez debe ser flexible en el
caso que la situación lo requiera.
De lo dicho anteriormente, se puede llegar a una relación tipo “Escalera
Prospectiva” en donde cada peldaño representa un plan estratégico y cada vez
que éste se realiza completamente se sube una grada más hasta llegar al piso
final el cual está representado por el escenario estratégico prospectivo que, a
fin de cuentas, es el piso deseable al cual la institución anhela llegar.
El presente trabajo de investigación se realiza porque existe la
necesidad de considerar metodologías alternativas para obtener, organizar,
formular y evaluar variables causales estratégicas con cierto grado de
incertidumbre en el presente y futuro, presentándose como metodología
apropiada la Prospectiva.
Respondiendo a los retos del siglo XXI, la UNHEVAL debe
proponerse en romper el paradigma de la inmediatez en la construcción de sus
planes de desarrollo y trabajar por la transformación de la institución a
través de un nuevo mecanismo de planificación que conlleve a repensar
y planificar desde un carácter proactivo, con mirada visionaria, que permita
trazar planes a largo plazo, estableciendo un modelo de organización,

19. 19
administración y gestión al servicio de la calidad académica acorde con la
realidad de la institución y su zona de influencia.
La pregunta es, ¿Cómo abordar este reto que cambiaría el futuro
de la UNHEVAL? .- Es claro entonces, que se necesita un estudio
objetivo, centrado con una visión holística de la realidad, pero también con
una visión prospectiva que permita a los actores involucrados participar en la
construcción del futuro deseado.
La aplicación del método prospectivo en la gestión de las instituciones
universitarias, obedece a la necesidad de visualizar con mayor claridad el
futuro de la universidad en un mundo lleno de incertidumbres y poseído por la
crisis en muchos caso. Así la reflexión prospectiva y la voluntad estratégica
se constituyen en la mejor herramienta para superar las limitaciones y
contradicciones del corto plazo.
El presente trabajo se justifica por cuanto pretende:
 Maximizar las ganancias ventajosas de un planeamiento
estratégico a partir de las decisiones institucionales tomadas de
antemano para un futuro deseable y factible.
 Generar variables estratégicas a partir de la construcción de un
escenario futurible, para desarrollar los futuros planes de desarrollo
de la UNHEVAL, priorizando su aplicación en la dimensión de
gestión Institucional alineado al Modelo de Acreditación Institucional
CONEAU - PERU.
 Brindar señales de aviso que alertan sobre la toma o no de
decisiones previstas en un escenario futurista.
 Minimizar perdidas asociadas a sucesos externos incontrolados a
largo plazo.

20. 20
 Establecer y monitorear una velocidad de progreso institucional
adecuado, impidiendo que se demanden velocidades imposibles
de conseguir.
1.7. VIABILIDAD
La viabilidad del presente Modelo prospectivo a través de sus diferentes
métodos computarizados dentro de algoritmos predeterminados de desarrollo y
evaluación dentro de un proceso de generación de variables estratégicas a
largo plazo, se podría validar como un aplicativo en la gestión institucional de
las Universidades del Centro del Perú asociadas en CRI – CENTRO, por
cuanto estas Universidades presentan similar problemática y perspectivas de
desarrollo sostenible; y también en ellas se estaría priorizando el
mejoramiento de la gestión Estratégica con fines de acreditación institucional
alineado al Modelo de CONEAU-PERU, dentro de los estándares establecidos
en su dimensión 1: Gestión Institucional.
Un modelo prospectivo tiene un enfoque sistémico con variables de
entrada, variables de proceso y variables de salida, también parámetros y
constantes de control a nivel de su diferentes métodos de software; en este
sentido es que el modelo que se expone y aplica en el presente trabajo de
investigación se puede VALIDAR a nivel de otras universidades, por cuanto
los métodos estructurales computarizados que se emplean ( MICMAC,
MACTOR y el SMIC ) tienen aplicación estandarizada; con las condicionantes
propias de cada institución universitaria en lo referente a la identificación y
clasificación de variables estratégicas, selección de actores y creación de
escenarios futuribles, por cuanto ello depende de los diagnósticos e hipótesis
probabilísticas propias y planteadas por cada Universidad.

21. 21
1.8. LIMITACIONES.
A continuación se listan las posibles limitaciones en el desarrollo y
concretización del presente trabajo de investigación:
a) El compromiso y participación de la Alta Dirección, Unidades Académicas y
Administrativas de la UNEHVAL en las diversas etapas y fases de la
metodología e implantación del presente Modelo.
b) Disponibilidad y veracidad en el llenado de las encuestas y consulta de
entrevistas a manera de opinión de expertos.
c) Posible desconocimiento del proceso prospectivo por parte de los actores
y expertos, en la identificación y ponderación de los factores claves de cambio
d) Interpretaciones complejas de los diversos planos, histogramas y
relaciones funcionales de los resultados analíticos como resultado del uso
de diversos software, durante el desarrollo e implantación del modelo
prospectivo.
e) La aplicabilidad del trabajo de investigación presente se focaliza solamente
en la Dimensión de Gestión Institucional según el modelo de CONEAU –
PERU, es decir en aquella dimensión que cobertura los componentes de:
planificación, dirección, organización, control y posicionamiento de la
Universidad.
f) El grado de dificultad hallado en la participación de expertos en temas de
prospectivas, en lo referente al llenado de matrices y formulación de hipótesis
correspondientes a los diversos métodos aplicativos en el presente trabajo de
investigación.

22. 22
CAPÍTULO II
MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES.
Los estudios prospectivos a nivel de promotores nacen en la Escuela
Francesa de Prospectiva a finales de la década de los 60, con las reflexiones
realizadas por una serie de brillantes pensadores y filósofos que comenzaron a
interesarse sobre el destino, el futuro y el azar en nuestras vidas y en las
organizaciones.
Entre las figuras más reconocidas se puede citar a Gastón Berger,
Bertrand de Jouvenel, Pierre Massé y JerômeMonod.- Lastimosamente, y como
bien lo señala el propio Michel Godet, jamás buscaron incorporar sus ideas al
campo académico o a formar nuevos discípulos detrás de ellos; sin embargo
todos ellos constituyen los grandes referentes en cuanto a pensamiento
prospectivo se refiere.
Habría que esperar el final de la década de los 80 para que Michel Godet
se convierta en profesor titular de la Cátedra de Prospectiva Industrial creada
bajo su iniciativa y para que comiencen a generarse proyectos de consultoría
para empresas como Renault, EDF, AXA, Lafarge, entre otras. Paralelamente
toma fuerza la revista Futuribles, que comienza a dar cursos de capacitación
generando poco a poco un mayor interés en esta disciplina intelectual de la
ciencia. Otra gran figura que prevaleció en dicha década fue Jacques Lesourne.
Después de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios prospectivos
sobre los territorios, las empresas y las grandes apuestas que tienen las
sociedades modernas, se puede decir que se ha llegado a una constatación

23. 23
bien conocida y, por tanto, generalmente ignorada: Son siempre los hombres y
las organizaciones los que crean la diferencia. Así, cuando una institución se
encuentra en dificultades, no sirve para nada buscar un chivo expiatorio en la
tecnología o en la competencia que además, como se sabe, muchas veces
viene con un carácter fuertemente desleal.
 A NIVEL LOCAL
No se tiene conocimiento de trabajos de investigación terminados que
contemplen estudios prospectivos para generar escenarios futuribles
estratégicos en la gestión de una Universidad u otra organización.
 A NIVEL NACIONAL e INTERNACIONAL
Actualmente se tiene conocimiento de los siguientes trabajos de
estudios prospectivos:
o Prospectiva Estratégica al sector textil en San Juan de
Lurigancho; Dr. IMCHE MITMA Jorge , 2009
o Prospectiva Estratégica del Clúster de muebles de Villa el
Salvador ; Dr. IMCHE MITMA Jorge , 2006
o Planeación Prospectiva de la Facultad de Economía de la
Universidad de Colima ; Tesis Doctoral - 2003
o Aplicación de la Prospectiva en la Universidad del Cauca ;
Tesis Doctoral – 2002
o Modelo de Simulación Prospectiva de la demanda de servicios
de salud en entidad promotora de salud colombiana, Tesis
Doctoral – 2008.
- Los estudios del PLAN PERU 2040 a nivel de estudios
prospectivos, tuvieron como objetivo identificar los escenarios

24. 24
futuribles, las mega tendencias y plasmar los primeros lineamientos
y rutas para el desarrollo sostenible y competitivo del Perú,
plasmado en el Manual metodológico y Manual de Prospectiva
Estratégica.- La metodología prospectiva y los conocimientos vertidos
en esta investigación ayudan a definir con claridad los pasos para
lograr metas planteadas en proyectos referentes a la “ construcción
del futuro “ , y con preferencia en las Universidades del País.
- La Planeación Prospectiva en educación superior en México ha sido
una tendencia presente en las instituciones universitarias desde hace
poco más de dos décadas. Por ejemplo, Taborga elaboró en 1980
una metodología de Planeación Prospectiva Universitaria basada en
el paradigma de W. Sachs, R. Ackoff y de H. Obcecan, compuesta
por 10 etapas progresivas que iniciaban con la captación de la
realidad y concluían con la evaluación y seguimiento de los planes y
proyectos que sintetizaban el futuro elegido por la universidad.
-También en la UNAM, Millán (2003), ha aplicado con éxito el
Método de Conferencia de Búsqueda, basado en el modelo de
Planeación Estratégica de EMery.-. Sus objetivos son generar
“nuevas estrategias de crecimiento; innovaciones o renovaciones;
visiones conjuntas hacia un trabajo más participativo y humano;
nuevas formas cooperativas en la toma de decisiones”.

25. 25
2.2. BASES TEÓRICAS
2.2.1. BASE TEÓRICA
PARTE I : ESTUDIOS PROSPECTIVOS
ENFOQUE N° 01: PLANIFICACION, PROSPECTIVA Y ESTRATEGIA
La problemática de una empresa la constituye el futuro que
Tendrá si continuara comportándose como hasta ahora
Rusell Ackoff
La participación en el proceso de crear futuros, compromete al
ser humano con las decisiones que diariamente toma, ya sea en su
dimensión personal, familiar, social o de trabajo.
Estas decisiones deberán reflejar una voluntad compartida que
determinen acciones concretas para hacer frente a las situaciones
complejas y cambiantes que se viven actualmente: un entorno
globalizado, incierto, en donde cada vez es menor el grado de control
que se tienen sobre las variables, ya sean internas o del entorno que
caracterizan la situación actual, y que afectan el desempeño
organizacional. Ante estos nuevos retos, se requiere de una mayor
habilidad y desarrollo metodológico de competencias a nivel directivo.
En este sentido, la participación se hace fundamental para lograr
una comprensión y análisis más integral de la situación, que enriquecida
por diversos puntos de vista, permite plantear diversas alternativas
posibles de solución. - En el enfoque tradicional de la planeación
estratégica se hablaría de la definición de las acciones para alcanzar la
visión de la organización, en consideración a los resultados alcanzados y
a las estrategias por implementar. Sin embargo, en este contexto

26. 26
muchas de las instituciones son aun todavía muy vulnerables, puesto
que en ocasiones no cuentan con la estructura directiva capaz de hacer
frente a estos nuevos retos y el alcance de sus decisiones queda corto
frente a los retos y riesgos que asumen. Como comenta Ackoff (2003),
[…] “muchas de las soluciones son para problemas que ya no existen, o
por lo menos ya no existen ahora de la forma en que fueron planteados”.
La prospectiva como instrumento de planeación cumple
fundamentalmente funciones exploratorias y anticipativas y
ocasionalmente cumple una función normativa. En este sentido, su
objetivo es anticiparse a los problemas posibles, a través de la
elaboración de imágenes de futuro, que permiten visualizar y
comprender las repercusiones de una decisión presente sobre un futuro
cercano.
Bajo este enfoque se sientan bases para la comprensión del fenómeno
de estudio bajo el pensamiento sistémico. En este sentido, comenta
Godet (2000), […] “la complejidad de los problemas y la necesidad de
plantearlos colectivamente imponen el recurso a métodos que sean tan
rigurosos y participativos como sea posible, al objeto de que las
soluciones sean reconocidas y aceptadas por todos”.
Partiendo de una conceptualización del futuro, así como lo referente al
tema de estrategia y prospectiva, se desarrolla las herramientas para el
análisis prospectivo estratégico, indicando su metodología.

27. 27
 Estrategia
Estrategia:
Son líneas genéricas de acción que conjugan empeño y recursos
para obtener objetivos amplios en la organización.
Las estrategias son líneas genéricas de acción que conjugan empeño y
recursos para obtener objetivos amplios en la organización. Su propósito
es determinar y transmitir a través de un sistema de objetivos y políticas
mayores, una imagen acerca de qué tipo de institución se desea
proyectar, indicando la dirección por seguir. No tratan de describir con
exactitud cómo ha de lograr la institución sus objetivos, puesto que ésta
es la tarea de un número adecuado de programas de sustentación
mayores y menores (tácticas y operaciones).
En un enfoque tradicional de estrategia, se considera como punto de
partida el análisis de la situación actual, donde se identifican las
oportunidades y retos que la organización tiene; de igual manera se
analizan sus fortalezas y áreas de mejora. Posterior, se define el

28. 28
camino hacia donde se desea llegar, estableciendo la factibilidad
de nuevos servicios y negociaciones; se define así, la posición
estratégica futura de la organización dando respuesta a la pregunta, ¿A
dónde deberíamos llegar? y de esta forma se define se concretiza la
visión, misión, objetivos y estrategias organizacionales. De ahí se
desprenden los planes y proyectos por desarrollar y se realiza la
implantación y posterior, el seguimiento a las acciones emprendidas y
evaluación de los resultados obtenidos.
 La prospectiva
El futuro es como una “torre o atalaya” que se sitúa más
Allá del presente para observar a distancia la realidad y actuar mejor sobre ella.
Merello
La prospectiva es una disciplina con visión global,
sistémica, dinámica y abierta que explica los posibles futuros, no
sólo por los datos del pasado sino fundamentalmente, teniendo en
cuenta la evolución futura de las variables como factores de cambio, así
como el comportamiento de los actores implicados, de manera que
reduce la incertidumbre y genera alternativas de futuro. Plantea que no
sólo es factible conocer inteligentemente el futuro, sino que es también
posible concebir futuros alternos y seleccionar de ellos el más viable
para construirlo estratégicamente.
Aporta elementos de reflexión ya que considera aspectos
diversos de la complejidad del entorno y de los componentes de una
problemática, considerando sólo a los aspectos cuantitativos, sino por el
contrario, considera un análisis detallado de los aspectos cualitativos, su
interrelación y grado de influencia y dependencia. Se convierte por tanto,

29. 29
en una herramienta útil para el proceso de toma de decisiones
institucionales, que con una visión sistémica1 .
La prospectiva busca atraer y concentrar la atención sobre
el porvenir imaginándolo a partir del futuro y no del presente. En
este sentido:
 No pretende predecir el futuro, sino conocer los futuribles,
haciendo conjeturas del tipo: “qué pasaría si...” “qué vamos hacer
si pasa...” “qué queremos que pase”.
 Se construye el futuro a través de un proceso sistémico y
participativo, con una visión a largo plazo que enfoca decisiones
actuales y moviliza a la acción.
 Busca medir las consecuencias, crear imágenes posibles
(escenarios) y evaluar alternativas para encontrar: oportunidades,
brechas e incluso anti futuros que prevenir.
 Se trata de tentativas sistemáticas; presupone la aceptación de
una disciplina metodológica y una voluntad de continuidad
ordenada en el tiempo.
 Está proyectada y referida al largo plazo; no se está hablando de
prospectiva cuando se hacen previsiones sobre lo que puede
ocurrir dentro de unos meses.
Es, por tanto, una herramienta para el tomador de decisiones, quien
debe elegir de manera adecuada, entre una serie de opciones, en
función a los objetivos y valores definidos en la organización. Promueve
una fuerte sensibilidad hacia el futuro y considera además de las
1 En el enfoque de pensamiento sistémico seidentifica primero el sistema o problemática de estudio,la
situación actual querodea a la organización y de su entorno con todas sus implicaciones,Ackoff.

30. 30
alternativas posibles, las consecuencias probables de un determinado
curso de acción.
 Análisis prospectivo estratégico. Modelo de Michel Godet
Para Godet (2000), […] “los conceptos de prospectiva,
estrategia, planificación están en la práctica íntimamente ligados, cada
uno de ellos lleva al otro y se entremezclan, de hecho hablamos de
planificación estratégica, de gestión y de prospectiva estratégica”.
Comenta que cada uno de estos conceptos representa un referente de
definiciones, de problemas y métodos donde la especificidad de cada
uno de ellos es tan evidente. Con la caja de herramientas de GODET se
busca crear un lenguaje común y multiplicar la fuerza del pensamiento
colectivo, reduciendo en lo posible los inevitables conflictos. Por tanto,
agrega, […] “que el matrimonio entre la prospectiva y la estrategia debía
encarnarse dentro de la realidad cotidiana y dar lugar a una verdadera
movilización de la inteligencia colectiva a través de la apropiación (por
todos los actores concernientes, situados desde arriba hasta debajo de
la jerarquía)”.
La caja de herramientas de la prospectiva es una metodología
que tiene por objeto proponer las orientaciones y las acciones
estrategias apoyándose en las competencias de la institución en función
de los escenarios de su entorno .- Define un escenario como un conjunto
formado por la descripción de una situación futura y un camino de
acontecimientos que permiten pasar de una situación actual a otra
futura.
De acuerdo con su planteamiento a continuación se presenta de manera

31. 31
esquemática el alcance tanto de la parte estratégica como prospectiva,
para con base en ello, posteriormente presentar un modelo integrador:
El análisis parte de analizar la problemática expuesta y delimitar el
sistema por estudiar. Luego se identifican las variables estratégicas de
la institución y de su entorno con ayuda del análisis estructural (método
MICMAC); se analiza la dinámica institucional desde la participación de
los actores a través del método MACTOR. Para reducir la incertidumbre
se utiliza las entrevistas y encuesta a expertos y finalmente descubrir los
escenarios de entorno más probables (método SMIC).
 Análisis Estratégico
Análisis descriptivo del
Entorno del Sistema
(Diagnóstico de partida y
problemática)
Métodos de elaboración
de escenarios
método SMIC
Análisis Estructural
Delimitación del sistema y
búsqueda de variables
clave , método MICMAC
Análisis del Juego
de Actores
Método ACTOR
ESCENARIOS
Escenarios de la
Fase Prospectiva
Clasificación y Selección de
las Acciones Estratégicas
Diagnóstico Externo e
Interno
FODA
Elección de las
Opciones Estratégicas
PLAN PROSPECTIVO ESTRATEGICO

32. 32
 Análisis integrador
En la práctica, se ha ido desarrollando un modelo integrador que
pretende llevar un hilo conductor a través del análisis prospectivo, hasta
el planteamiento de las estrategias. Permite, tras un ejercicio de
aplicación, comprender el alcance y la complejidad del modelo.
Su elaboración parte de un enfoque sistémico y una visión holística, que
toma como punto de partida el definir la situación de análisis o
problemática de estudio y realizar de esta manera, un acercamiento a la
realidad. Cabe señalar que el ejercicio debe ser participativo y
buscando conformar un grupo multidisciplinario.
 Modelo Integrador de la Prospectiva Estratégica

33. 33
Los conceptos de prospectiva, estrategia, planificación están en la
práctica íntimamente ligados, cada de ellos conlleva el otro y se
entremezclan.
Cada uno de estos conceptos representa un referente de definiciones,
de problemas y métodos donde la especificidad de cada uno de ellos es
tan evidente. ¿Cómo reencontrarlos?
Si el reencuentro entre la prospectiva y la estrategia era inevitable, por el
contrario no ha borrado la confusión entre géneros y conceptos que
utilizan ambas; a pesar de que los conceptos estén muchísimo más
próximos de lo que se admite generalmente. Así pues, la definición
de la planificación propuesta por Ackoff (1973) "Concebir un futuro
deseado así como los medios necesarios para alcanzarlo" no difiere en
absoluto de la definición que se propone para la prospectiva.
La decisión estratégica será según Jacques Lesourne "poner en tela
de juicio la organización en lo referente a su existencia, sus misiones, el
área de sus actividades principales". Según esta definición, se entiende
que en cualquier organización se podrán desarrollar reflexiones
prospectivas que no revistan ningún carácter estratégico
En conclusión, si la prospectiva y la estrategia están íntimamente
relacionadas, permanecen diferenciados y distintos y es conveniente
separarlos:
1) El tiempo de la anticipación, es decir de la prospectiva de los
cambios posibles y deseables,
2) El tiempo de la preparación de la acción: es decir, la
elaboración y la evaluación de los escenarios y opciones
estratégicas posibles para prepararse a los cambios esperados.

34. 34
ENFOQUE 2º: PROSPECTIVA y LOS ESCENARIOS
Toda forma de predicción es una impostura. El futuro no
está escrito sino que queda por hacer. El futuro es múltiple,
indeterminado y abierto a una gran variedad de futuros posibles.
Después de un cuarto de siglo de reflexiones y de estudios
prospectivos sobre las instituciones, las empresas y las grandes
apuestas que tienen las sociedades modernas, se puede decir que se
ha llegado a una constatación bien conocida y, por tanto, generalmente
ignorada: Son siempre los hombres y las organizaciones los que crean
la diferencia. Así, cuando una institución se encuentra en dificultades,
es inútil escudarse en la tecnología o en la competencia.
La prospectiva estratégica pone la anticipación al servicio de la
acción, difundiéndose en las organizaciones y las administraciones.
Los años 80 y 90 han estado marcados por el desarrollo de la
planificación estratégica por escenarios.- La síntesis efectuada se
presenta bajo la forma de una metodología integrada de planificación
estratégica por escenarios.
El objetivo de esta metodología es proponer las orientaciones y las
acciones estratégicas apoyándonos en las competencias de la institución
en función de los escenarios de su entorno general.
La prospectiva con sus tendencias y riesgos de ruptura
revoluciona el presente e interpela a la estrategia. Por su parte, la
estrategia cuestiona sobre las opciones posibles y los riesgos de
irreversibilidad y se refiere desde los años 80 a los escenarios de la
prospectiva como testimonian en especial los trabajos de Michael

35. 35
Porter (1986).
Un escenario es un conjunto formado por la descripción de una
situación futura y un camino de acontecimientos que permiten pasar de
una situación original a otra futura. Las hipótesis de un escenario deben
cumplir simultáneamente cinco condiciones: pertinencia, coherencia,
verosimilitud, importancia y transparencia.
Se distinguen de hecho dos grandes tipos de escenarios:
 Exploratorios: partiendo de las tendencias pasadas y presentes,
conducen a futuros verosímiles
 Anticipación o normativos: construidos a partir de imágenes
alternativas del futuro, podrán ser deseables o por el contrario
rechazables. Son concebidos de forma retro proyectiva.
PARTE II.- LA PLANEACION PROSPECTIVA ESTRATEGICA EN
LAS UNIVERSIDADES.
La Planeación Prospectiva en las universidades públicas impulsa
su potencial evolutivo porque intenta influir en el diseño de futuras
trayectorias en un contexto de profunda incertidumbre, con visiones
realistas que consideran el impacto de las crisis financieras y la
transformación de las políticas educativas nacionales .- Por su estructura,
no intenta predecir cómo va a ser el futuro, sino cómo podría ser si se
realizaran cambios sustanciales en las políticas, las estructuras
organizativas, los modelos académicos-administrativos y los esquemas de
vinculación con todos los sectores de la sociedad.

36. 36
Los planes prospectivos parten del reconocimiento de que la
planeación de largo plazo es necesaria para el desarrollo de
instituciones, dada la magnitud de los impactos anticipados de la ciencia,
la tecnología, los nuevos conocimientos y nuevos modelos de gestión
institucional.- En esencia son modelos heurísticos que permiten una
cabal comprensión de la naturaleza y del papel que deben jugar los
diferentes elementos identificados como gérmenes de cambio, de sus
trayectorias probables y de sus interrelaciones.
El enfoque prospectivo genera información para formular
diagnósticos y sistemas de evaluación permanente con escenarios
múltiples.- La metodología es fundamentalmente participativa y
sistemática”. (Didriksson y cols. 1997). Puede resumirse en el
siguiente esquema como adaptable a las Universidades:

37. 37
La Planeación Prospectiva pone de manifiesto los posibles
peligros del futuro, al mismo tiempo que permite que los distintos
actores determinen las posibilidades reales de construcción de
proyectos alternativos. Ello implica que el futuro que será construido
sea realizable, no sólo deseable. En este caso, la información es una
estructura que no se reduce a datos aislados: exige la construcción
de condiciones en espacio y tiempo definidos.
Orientar la acción partiendo del futuro no significa especular
sobre él: la prospección significa actuar desde el presente para
asegurar el futuro. Los ejercicios de planeación prospectiva en
UNIVERSIDADES se inician con el análisis de su papel en un marco
más general que explicite el modelo de sociedad que se pretende
alcanzar. Esto exige el balance profundo acerca del impacto que la
generación de conocimiento científico, la innovación tecnológica y de
gestión tienen en la actualidad.- La planeación, desde un enfoque
prospectivo, tiene como eje la construcción de estrategias de largo
alcance que consideren la naturaleza de las instituciones de
educación superior “donde el universo de cambio tiene
particularidades institucionales casi únicas en la sociedad. La
prospectiva y la formulación de estrategias deben centrarse en la
construcción de consensos, dentro de visiones holísticas y de
articulación de sus componentes fundamentales”, (Didriksson y cols.,
1997).
En este sentido plantear un modelo prospectivo
universitario innovador como el caso del presente trabajo de
investigación, deberá asumir un carácter estratégico que permita

38. 38
incorporar tanto el análisis de tendencias históricas como la
configuración de escenarios futuros basados en la formulación de
políticas tendientes a impulsar la gestión universitaria bajo un nuevo
modelo de planeación, organización, dirección e imagen
institucional.
Al mantener presentes y bajo control posibles riesgos, la
Planeación Prospectiva Universitaria permitirá dinamizar acciones de
largo alcance que aseguren un mejor acercamiento a la elevación de
su calidad, dentro de un contexto inaplazable de acreditación
institucional según el modelo CONEAU del Perú.
 Prospectiva y Planificación
Los estudios de futuro, en tantos dispositivos de previsión, mantienen una
íntima relación con el planeamiento y con el desarrollo de políticas
públicas, organizacionales e institucionales. En ocasiones, la prospectiva
aparece como el primer insumo necesario para diseñar orientaciones
y desplegar actividades y acciones.
El auge de la planificación a partir de la década del 30 del siglo
pasado (tanto en el Estado como en las empresas), tenía como
denominador común la creencia en la evolución lineal, normativa y
centralizada. El resultado de esta visión implicó un planeamiento
tecnocrático aislado de los actores sociales y ajeno a cualquier dinámica
diferente a la lineal y tendencial: el "futuro" de quienes planificaban era
simplemente la proyección del presente, con el agregado de un mayor o
menor desarrollo y/o crecimiento y bajo la forma de recetas copiadas de
la experiencia. Así, la planificación normativa se sustentó en

39. 39
procedimientos, en "recetas" técnicas y de gestión supuestamente
aplicables en cualquier organización.
Los imponderables y la incertidumbre no aparecían como problemas o
elementos a tener en cuenta en el diseño de los proyectos y las
planificaciones. La crisis del Estado benefactor, acompañado del
crecimiento de la incertidumbre obligó a repensar los "grandes planes"
con lo que se acostumbraba a modelar el futuro.- Los cambios en el
concepto de planificación implican un pensamiento estratégico basado en
la existencia de muchos futuros posibles y en la certeza de que la
dinámica y la incertidumbre rodean las acciones sociales, políticas y
económicas. La superación del modelo planificador normativo exige
planteamientos sobre futuros posibles donde orientar los proyectos.
En este sentido la planificación estratégica se articula con la
prospectiva al asumir los futuros como posibilidades y no como certezas,
como resultados de articulaciones entre voluntades e incertidumbres en
un escenario estocástico.
De alguna manera, la relación que se establece entre la construcción de
escenarios y planificación supone:
 La delimitación de los posibles factores de cambio y de las
tendencias que tienden a la regularidad, es decir: implica detectar
qué actores, instituciones o tendencias sociales, económicas o
políticas aparecen como factores capaces, por ejemplo, para
reorientar los planes operativos y las trayectorias institucionales a
nivel de gestión de una Universidad, y al mismo tiempo para detener
los cambios o para reproducir lo existente.

40. 40
 Proyectar escenarios alternativos considerando las herramientas
necesarias para adecuarse a cada uno de ellos y no sólo conjeturar
escenarios devenidos de la compleja trama de tendencias
características del entorno.
 Estrategias para lograr el escenario "apuesta" en el marco de una
planificación. Esta etapa implicaría puntualizar las orientaciones que
debieran instrumentarse para dirigirse hacia determinado futuro
posible. Implicaría detectar las tendencias y adecuar las
planificaciones o diseñarlas tomando en cuenta los cambios
 La Planificación y los Escenarios en el futuro
Los escenarios constituyen elementos centrales en todo proceso
de planificación. A su vez, la planificación puede ser abordada bajo dos
enfoques: descriptivo y normativo. Cuando se planifica de acuerdo con el
enfoque descriptivo el objetivo es explorar el futuro con el propósito de
visualizar todas las posibles situaciones que puedan presentarse,
siempre bajo la condición de que el futuro es incierto.
En este contexto el proceso planificador emplea escenarios descriptivos
(también llamados exploratorios) para diseñar un plan de acción o
estrategia que sea coherente con los posibles escenarios futuros. Por ello,
a este proceso planificador también se lo denomina planificación
estratégica. La planificación normativa, a su vez, es un proceso cuyo
fundamento consiste en visualizar el futuro deseado y orientar todos los
recursos y esfuerzos hacia él. Así, mientras en la planificación estratégica
los escenarios constituyen una oferta de diferentes situaciones que

41. 41
pueden presentarse en el futuro, en la planificación normativa los
escenarios son el objetivo que se debe alcanzar.
El método, que fue popularizado por la obra de Michel Godet en Francia,
consiste en organizar la información sobre distintas posibilidades de
futuro en visiones o imágenes de futuro, cuya probabilidad de
realización sea alta. Se trata de concebir y describir un futurible y
explorar los medios que conducen a él.
De acuerdo con Godet, los objetivos del método de escenarios son:
 Descubrir cuáles son los puntos de estudio prioritarios (las variables
clave) vinculando, mediante un análisis explicativo global lo más
exhaustivo posible, las variables que caracterizan el sistema
estudiado;
 Identificar los actores fundamentales, sus estrategias, y los medios
de que disponen para realizar sus proyectos.
 Describir, bajo la forma de escenarios, la evolución del sistema
estudiado tomando en consideración las evoluciones más probables
de las variables clave y a partir de juegos de hipótesis sobre el
comportamiento de los actores.

42. 42
2.3. DEFINICIONES CONCEPTUALES
TERMINOLOGÍA DEL ANÁLISIS ESTRUCTURAL PROSPECTIVO
Análisis estructural:
Este método nace influido por la corriente del estructural-funcionalista. Es,
además, una herramienta para la reflexión colectiva, que nos brinda la
posibilidad de describir un sistema mediante una matriz que relaciona
todos sus elementos constitutivos, denominados variables, desde una
perspectiva tanto diacrónica como sincrónica. Este análisis se efectúa por
un colectivo de actores, expertos y/o decisores en torno a un tópico
determinado.2
La utilidad fundamental del Análisis estructural es promover la reflexión
colectiva sobre los aspectos contra-intuitivos de un sistema. Sin embargo,
sus resultados no deben siempre ser tomados tal cual, pues nunca habrá
una “lectura oficial”, debido a que en su aplicación media la subjetividad
del grupo que ha realizado la conjetura. De lo anterior, se desprende
también su principal limitante: su carácter subjetivo que va desde la
identificación de las variables, así como las relaciones que producen entre
ellas.3
Capacidad:
2 GODET, Michel, MONTI, Régine, MEUNIER, Francis y ROUBELAT, Fabrice. La caja de
herramientas de la prospectiva estratégica, LIPS-Prospektiker, Zarautz (España)-París, 2000,
págs. 74 y ss.
3 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. Diseño metodológico del Estudio prospectivo al año 2020 sobre
la alfabetización para el desarrollo en los países del Convenio Andrés Bello, Área de Ciencia y
Tecnología, Convenio Andrés Bello, Bogotá, D.C., 2007, pág. 45.

43. 43
Este concepto en el entorno de la planificación prospectiva, se refiere a la
“fuerza” de todos los atributos y recursos de una organización o sistema
que pueden dirigirse positivamente hacia una determinada gestión.
Dependencia:
En el ámbito del Método de Análisis Estructural, alude a la influencia que
sobre una variable ejercen las demás que conforman la estructura, en
virtud de sus condiciones y características que la hacen vulnerable o débil
frente a éstas.
DOFA (Debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas):
El DOFA (en inglés SWOT) es una herramienta generalmente utilizada
como método de diagnóstico tanto en la planeación prospectiva como en
la planeación estratégica. Su objetivo es el de establecer un análisis de
vulnerabilidad para determinar el desempeño de una organización, un
territorio o un sistema determinado. A través de ella se examina la
interacción del objeto analizado con sus aspectos particulares, así como
con los aspectos del entorno.4 En algunos países se conoce con otras
denominaciones como FODA o DAFO.
Estructura
Levi-Strauss, la concibe como “una realidad que es estudiada como un
sistema, cuyos elementos guardan relaciones de
4GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. Diseño metodológico del Estudio prospectivo al año 2020 sobre la alfabetización para
el desarrollo en los países del Convenio Andrés Bello, Área de Ciencia y Tecnología, Convenio Andrés Bello,
Bogotá, D.C., 2007, pág. 44.

44. 44
interdependencia”.5También se asume como “…una pauta de
organización: las unidades (roles, colectividades) y sus relaciones
(normas y valores) se disponen según predomine en la organización no
de los tres principios estructurales: segmentación, especificación y
diferenciación”.6
Evolución
Conjunto de transformaciones que se orientan en una misma dirección.
Ésta se da a través de visualización u ocurrencia de eventos.
Factores de cambio
Son todos aquellos fenómenos que van a permitir la mutación de una
determinada estructura o sistema susceptible de ser analizada. Éstos
pueden ser endógenos, cuando se dan al interior del sistema, y,
exógenos, cuando ocurren fuera del sistema. Las principales categorías
son: tendencias, temores, rupturas y gérmenes de futuro.7
Factores de cambio claves
Son aquellos agentes, tanto endógenos como exógenos, que influyen de
forma “determinante” y “estratégica” sobre el comportamiento de la
estructura de análisis determinada.
Futuro
5 LEVI-STRAUSS, Claude. Les structures élémentaires de la parenté, Mouton, 1949; Anthropologie Structurale,
Libraire Plon, París, 1958. Versión en español: Antropología estructural, EUDEBA, Buenos Aires, 1968, pág. 13.
6GINER, Salvador, LAMO DE ESPINOSA, Emilio y TORRES, Cristóbal. Diccionario de sociología, Alianza, Madrid,
1998, págs. 688-689.
7 MOJICA SASTOQUE, Francisco José. Consideraciones teóricas del modelo prospectivo, ICFES-ICETEX, Bogotá,
D.C, 1992 (mimeo).

45. 45
Término que “escuetamente alude al tiempo que aún no ha acontecido y
por ello es que éste se visualiza como un espacio de incertidumbre o
como un espacio de construcción social, de tal manera que hablar de
futuro es hablar de deseos, posibilidades y, sobre todo, de creatividad”.8
Es el principal símbolo con el que los seres humanos ordenamos el
presente y le concedemos un sentido al pasado. “Es lo que podríamos
llamar espíritu en el hombre; aquello lo empuja a no contentarse con lo
que ha conquistado y a mirar lo que aún no ha logrado. Se puede decir
que el hombre comienza a serlo cuando comienza a pensar en el tiempo,
en la historia y en el futuro”,9
Influencia
Capacidad para imponer una determinada línea de actuación o
comportamiento a los demás. Esta influencia no sólo está ligada al poder
fáctico sino también puede estar vinculada al prestigio o carisma de un
actor social.
Matriz relacional
Cuadro de doble entrada, dispuesto en filas y columnas, que permite
relacionar entre sí todas las variables de la estructura, con base en la
indagación de sus motricidad y dependencia.
Motricidad
8 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. “Inteligencia científica, tecnológica y regional”. En: VARIOS AUTORES. Manual del
participante. Diplomado en gestión del Conocimiento, COLCIENCIAS-Universidad de La Sabana, Bogotá, D.C., pág.
670.
9 BARBIERI MASINI, Eleonora. La previsione Umana e Sociale, Editirice Università Gregoriana, Roma, 1986.
Versión consultada en castellano: La previsión humana y social, Centro de Estudios Prospectivos de la Fundación
Javier Barros Sierra-Fondo de Cultura Económica, México, D.F., 1993, pág. 10.

46. 46
Se refiere a la capacidad de influencia que tiene una variable sobre las
demás, en virtud de sus condiciones y características.
Prospectiva
De primera intención se podría decir que la prospectiva es una forma de
indagación sobre el futuro con el propósito de influir sobre él.10 Según su
mayor difusor e impulsor en los años cincuenta, Gaston Berger, es ante
todo una actitud de visualizar el futuro y actuar en el presente: es una
“manera de centrarse y concentrarse en el futuro imaginándolo
plenamente acabado en lugar de sacar deducciones del presente”.11En
tanto que para Michel Godet, su máximo desarrollador, es “la consciencia
de un futuro que es al mismo tiempo determinista y libre, que se padece
pasivamente pero que se desea fuertemente”,12pero también es “una
reflexión para iluminar la acción del presente con la luz de los futuros
posibles”.13
Proyecto
10 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. “Inteligencia científica, tecnológica y regional”. En: VARIOS AUTORES. Manual del
participante. Diplomado en gestión del Conocimiento, COLCIENCIAS-Universidad de La Sabana, Bogotá, D.C., pág.
674.
11 BERGER, Gaston. Phénoménologie du temps et prospective, PUF, París, 1964, pág. 4.
12 GODET, Michel. The crisis in forecasting and the emergence of prospective approach.Unitar, Pergamon Policy
Studies, Oxford, Nueva York, 1979, pág. 3.
13 GODET, Michel. De l'anticipation à l'action. Manuel de prospective et de stratégie, Dunod, París, 1991. Versión
española consultada: De la anticipación a la acción, Manual de prospectiva y estrategia, Marcombo, Barcelona,
1993, pág. 3.

47. 47
Es un medio de acción con el que se espera solucionar o dar respuesta a
una problemática o necesidad estratégica, presente o futura.14
Sistema
“Un sistema es cualquier conjunto de partes relacionadas entre sí,
objetos, cosas y organismos. Frecuentemente, se considera que un
sistema tiene un propósito o es funcional, es decir, que existe para cumplir
cierta meta o fin”.15
Temores
Son fenómenos que aluden a las disfunciones que presentan una
organización, conglomerado o sistema a analizar.16
Tendencias
Son fenómenos crecientes o decrecientes, verificables históricamente.
También correspondes a series temporales de datos, que al ser
analizados y extrapolados nos posibilitan su proyección al futuro.
Variables claves
En el ámbito del análisis estructural, son aquellos fenómenos que ejercen,
tanto en el presente como en el futuro, un mayor protagonismo al interior
14 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. Prospectiva estratégica I: desde el presente se forja el futuro, Universidad Nacional
Abierta y a Distancia, Bogotá, D.C., 2001, pág. 207.
15 ABERCROMBIE, Nicholas, HILL, Stephen y TURNER, Bryan. Diccionario de Sociología, Cátedra, Madrid, 1986,
pág. 214.
16 GIL-BOLÍVAR, Fabio Alberto. Prospectiva estratégica I: …pág. 207.

48. 48
de una determinada estructura. Aquí se incluyen tanto las variables
determinantes como las estratégicas.17
Variables determinantes
Son aquellas que se caracterizan por tener una alta modicidad (grado de
influencia de una variable sobre las demás) y una baja dependencia
(grado en que una variable es influida por las demás). Son las que ejercen
un mayor protagonismo al interior de la estructura analizada.
Variables estratégicas
Éstas corresponden a los fenómenos que poseen una alta motricidad y
una alta dependencia. Se les denomina también variables en conflicto, por
lo que los actores del sistema analizado pueden ejercer una mayor
gobernabilidad en sus evoluciones a futuro.
Variables desarticuladas
Aluden a las variables que tienen un desempeño “autónomo” al interior de
la estructura y, por tanto, tienen una baja motricidad y una baja
dependencia.
Variables de resultado
Éstas comprenden las variables que sintetizan o caracterizan el
comportamiento actual de la problemática analizada.
GESTIÓN
17 GODET, Michel, págs. 75 y ss.; y MOJICA SASTOQUE, Francisco José. La prospectiva. Técnicas para
visualizar el futuro, Legis, Bogotá, D.C., pág. 54.

49. 49
La capacidad de poseer una empresa para lograr, con mucha rapidez,
importantes resultados operativos que coloquen en posición de alcanzar
el éxito tanto a corto como a medio y largo plazo, en otras palabras
representa la clave para la empresa cubre las funciones de planificar,
organizar, dirigir, y controlar los niveles de alta dirección, mandos
intermedios y mandos operativos esto sumados los departamentos de
producción, marketing, contabilidad.18.
GESTION INSTITUCIONAL
La capacidad de poseer una empresa para lograr, con mucha rapidez,
importantes resultados operativos que coloquen en posición de alcanzar
el éxito tanto a corto como a medio y largo plazo, en otras palabras
representa la clave para la empresa cubre las funciones de planificar,
organizar, dirigir, y controlar los niveles de alta dirección, mandos
intermedios y mandos operativos19.
PLAN
Es una intención o un proyecto. Se trata de un modelo sistemático que se
elabora antes de realizar una acción, con el objetivo de dirigirla y
encauzarla. En este sentido, un plan también es un escrito que precisa los
detalles necesarios para realizar una obra.
ESTRATEGIA
18 Introducción a la Gestión (Management), Enrique de miguel Fernández, Editorial Universidad
Politecica deValencia,editorial dela UPV, 2005
19 Introducción a la Gestión (Management), Enrique de miguel Fernández, Editorial Universidad
Politecica deValencia,editorial dela UPV, 2005

50. 50
La estrategia es el modelo o plan que integra los principales objetivos,
políticas y sucesión de acciones de una organización en un todo
coherente. Una estrategia bien formulada ayuda a ordenar y asignar los
recursos de una organización de forma singular y viable basada en sus
capacidades y carencias internas relativas, en la anticipación a los
cambios del entorno y en las eventuales maniobras de los adversarios
inteligentes Quinn. J.B.
PLAN ESTRATÉGICO
Es un proceso sistemático que proporciona ventajas notables para
cualquier organización empresarial; obliga a la dirección de la empresa a
pensar, de forma sistemática, en el futuro, identificando los cambios y
desarrollos que se pueden esperar, además aumenta la predisposición y
preparación de la empresa a los cambios mejorando así la coordinación
de las actividades.
El plan estratégico minimiza la respuesta no racional a los eventos
inesperados (anticipación) y reduce los conflictos sobre destino y los
objetivos de la empresa sumando la mejora de la comunicación. 20
ESTRATEGIA PROSPECTIVA
Los estudios de futuro, en tantos dispositivos de previsión, mantienen una
íntima relación con el planeamiento y con el desarrollo de políticas
públicas, organizacionales e institucionales. En ocasiones, la prospectiva
aparece como el primer insumo necesario para diseñar orientaciones y
desplegar actividades y acciones. Las conjeturas de futuros facilitan la
20 Elaboración del plan estratégico y su implementación a través del cuadro de mando integral,Daniel
Martínez Pedros, 2005

51. 51
reducción de las incertidumbres y al mismo tiempo otorga fundamentos
racionales para "apostar" por alguna forma de porvenir.
Los cambios en el concepto de planificación implican un pensamiento
estratégico basado en la existencia de muchos futuros posibles y en la
certeza de que la dinámica y la incertidumbre rodean las acciones
sociales, políticas y económicas. Es este el marco a través del cual la
prospectiva se vincula estrechamente con la planificación: en la
articulación entre previsión y voluntad de construcción de futuros.
PROCESO
Es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados21
.
Además se define como secuencia ordenada de actividades repetitivas
cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente22
MODELO
Un modelo es un arquetipo o punto de referencia para imitarlo o
reproducirlo. En las acciones morales y en las obras de ingenio, un
modelo es un ejemplar que se debe seguir e imitar por su perfección.
(Según RAE)
SISTEMA
Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinación de
cosas o partes que forman un todo complejo o unitario. Es un conjunto de
objetos unidos por alguna forma de interacción o interdependencia. Los
21 Según ISO 9000
22 Gestión por Procesos,JoséAntonio Pérez Fernandez de Velasco,Editorial ESIC,2010,España

52. 52
límites o fronteras entre el sistema y su ambiente admiten cierta
arbitrariedad.
Sistema es un conjunto de unidades recíprocamente relacionadas. De ahí
se deducen dos conceptos23
ESCENARIO PROSPECTIVO
 Los escenarios
Pero, ¿qué es un escenario?
Los Escenarios constituyen descripciones exploratorias y provisionales
de un futuro probable, o, según su autor, Herman Kahn, los escenarios
son secuencias hipotéticas de eventos articulados con el designio de
concentrar la atención en procesos causales y en rompimientos
factibles. Son la manifestación más general del método de la
prospectiva; tanto, que a veces se confunde prospectiva con
escenario, y viceversa.
23 Teoría General de Sistemas,Ludwig Von Bertalanffy,Fondo de Cultura Economica 2006,Mexico

53. 53
2.4. BASES EPISTEMICAS
Tradicionalmente, los estudios del futuro en el mundo han tenido dos
enfoques: Uno que se denomina “ determinista” porque hace predominar la
fuerza de los hechos y se atreve a predecir su comportamiento en un
horizonte de tiempo.- Otro , que se designa como “ voluntarista” porque se
apoyan en las decisiones que toman las personas para construir un
futuro.
La primera de ellas conocida como la escuela FORESCASTING
conduce a pronosticar lo que podría suceder y , la segunda conocida
como PROSPECTIVA ESTRATEGICA tiene como propósito hacer que
ocurra en el futuro la situación que más se desea mediante la
configuración de diversas imágenes del futuro posible.
La prospectiva estratégica se le ha atribuido a Gaston Berger ,
quien lo define o lo concibe como una actitud del espíritu de visualizar el
futuro y actuar en el presente ; y en palabras del francés Michel Godet
como una “ reflexión para iluminar la acción del presente con la luz de
los futuros posibles “.- Los citados autores también conciben a la
Prospectiva como una herramienta de construcción social del futuro que
muestra y permite la generación de una cultura anticipatoria , es así
como todo proceso , la prospectiva demanda la participación de todos los
actores que tienen que ver con una determinada realidad y dimensión
organizacional que exige cambios en el futuro ; sin desconocer sus
anhelos , capacidades y experiencias.

54. 54
Para Yehezkel DROR, los estudios prospectivos tienen tres fundamentos
operacionales:
a.- Algo debe ser conocido al respecto.
b.- Algo se puede saber acerca del futuro
c.- Representa un marco preferencial para construir conocimiento deseado
respecto al futuro.
Esos tres fundamentos no son suficientes para considerar a la Prospectiva
como una Ciencia, pero sí para justificarla como “Disciplina Académica”. Sin
embargo, esos fundamentos deben ser apoyados por los siguientes
supuestos viables:
1. El futuro debe ser conocido como una meta o valor por sí mismo.
2. El conocimiento del futuro debe ser útil para alcanzar otras metas.
3. El pasado puede servir como fundamento para predecir el futuro,
con base en cierta estabilidad de fenómenos relevantes.
4. Las capacidades especiales permiten predicciones independientes
del pasado.
5. La mente humana es capaz de reconocer directa o indirectamente la
estabilidad y con base en ello predecir.
6. Los estudios prospectivos comparten características y rasgos
comunes que son únicos.
Considerando estos supuestos, es importante enfatizar lo siguiente:
a) El pasado es importante para la concepción del futuro porque sin
continuidad en la dimensión el tiempo, los estudios del futuro no son
posibles. El conocimiento está basado en el pasado y puede servir,
por consiguiente, para mostrar el futuro, visto como proceso histórico.
Así, la dependencia respecto del pasado es obvia en los métodos y

55. 55
modelos de predicción simple o complejos, así como en la intuición y
los estudios de las escuelas utópicas dependen del pasado.
b) El uso del pre conocimiento no es acertado en los estudios
prospectivos porque contradice los supuestos fundamentales de
todas las ciencias y de la mayoría de los sistemas filosóficos
respecto al tiempo, el cosmos y la naturaleza de la vida humana.
c) Cuando los estudios prospectivos se ocupan de modelar el
futuro afectan sensitivamente emociones, valores e intereses. Por ello
es necesario separar o distinguir entre los estudios prospectivos
(sosteniéndolo intelectualmente), y las emociones los intereses y los
valores (sosteniéndolo psicológicamente), mediante métodos que
permitan un marco estructural adecuado.
d) En términos estratégicos es mejor considerar al futuro como proceso y
no como meta, porque la prospectiva no concibe el futuro
como realidad única, sino como realidad múltiple y cambiante;
considerando que existen “futuribles” o futuros posibles.
En contraposición al pensamiento aristotélico y enfoque
cartesiano, en el que todo ya está hecho, y en los que se ha basado la
planificación tradicional, la prospectiva se alimenta de la incertidumbre,
donde la verdad está por buscar y que hay muchas posibilidades.
La incertidumbre sobre el futuro puede apreciarse a través del número
de escenarios que se reparten el campo de lo probable. En principio este
número es más elevado en función de que la incertidumbre sea mayor; pero
solo en principio porque es necesario tener en cuenta la diferencia del
contenido entre los escenarios: los más probables pueden ser muy próximos o

56. 56
muy contrastados.- Por eso, en la Prospectiva hay un componente de
incertidumbre primordial, que es diferente de procesos sociales repetitivos.
La realidad social no puede ser más explicada por modelos totalmente
analíticos o cartesianos, la simulación estratégica asume en ese contexto
un relevancia destacada y las estrategias está condicionada por la
incertidumbre, más o menos grande, que pesa sobre los escenarios y por la
naturaleza, más o menos contrastada, de los que, entre dichos escenarios,
son los más probables.
La parte integral de la metodología propuesta, es la permanente
reflexión acerca del papel que la universidad jugará en un entorno
caracterizado por la presencia de nuevas estructuras; nuevas formas de
organización; nuevas fronteras, nuevos valores, nuevas demandas para la
sobrevivencia como es la generación de proyectos sustentables y la
obligatoriedad de usar de manera equilibrada los recursos.- De ahí que toda
dependencia universitaria deba contar con un equipo multidisciplinario de
asesores, integrados en unidades de análisis de cursos de acción política, que
diseñen escenarios alternativos, evalúen el impacto de las decisiones tomadas,
recomienden cambios necesarios en las rutas, coordinen el seguimiento de los
indicadores y promuevan la apropiación crítica de los fines planteados en los
planes de desarrollo institucional.

57. 57
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACION
La presente investigación es de tipo NO EXPERIMENTAL por cuanto al no
presentar manipulación intencional de variables independientes, se basa en la
aplicación del método prospectivo que por su naturaleza no produce
resultados medibles inmediatamente; por el contrario , requiere de un estudio
mixto ( cualitativo y cuantitativo) de los potenciales conductores y tendencias
que lleve a identificar los escenarios futuribles , a partir de los cuales se
podrá dar respuesta adecuada a las interrogantes planteadas en la presente
investigación.
Asimismo por el MODELO PROSPECTIVO que se desarrolla con un
enfoque sistémico, se considera que es:
1.- Una investigación Descriptiva por cuanto la metodología desarrollada
se describe con algoritmos secuenciales de realización de cada proceso
prospectivo que comprende: La identificación de variables estratégicas, la
convergencia o divergencia de los actores con los objetivos estratégicos de la
universidad y la generación del escenario futurible que permiten desplegar
estrategias viables a largo plazo.
2.- Una investigación Explicativa por cuanto los resultados obtenidos en
cada proceso mencionado a través de un método con soporte de software
específico, requiere la explicación e interpretación adecuada por cuanto ,
siendo un proceso estocástico con entorno probabilístico no está exento de

58. 58
errores de precisión, más aun si en la generación de escenarios futuribles se
explicitan probabilidades de ocurrencia en las hipótesis planteadas.
3.2. ESQUEMAy DISEÑO DE LA INVESTIGACION.
3.2.1. ESQUEMA DE LA INVESTIGACION
El esquema del proceso de prospectiva está organizado según actividades a
desarrollar en cada una de las FASES descritas en el siguiente flujo grama
conceptual:

59. 59
MODELO DE SIMULACIÓN PROSPECTIVA DE LA GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNHEVAL AL AÑO 2032
FASEI:GestióndelProyectoFASEIII:ExperimentaciónProspectiva
Descripción de la Fase
Evaluación de los objetivos
estratégicos (MULTIPOL)
Comisión especialResponsable del Proyecto Prospectivo
No
si
Desarrollar
Diagnostico del
Entorno
Relación de Factores
Internos y externos
Desarrollar
Diagnostico Interno
institucional
Resolución
Determinar los
Agentes
Levantar las
Observaciones
Plan del Proyecto
Análisis de
datos
Observaciones
Análisis de
datos
Conformar
comisión especial
Formato de
Encuestas
Encuestar y
Entrevistar
Formato de
Encuestas
Encuestar y
Entrevistar
Elaborar Plan
de Proyecto
Análisis de
Escenarios (SMIC)
Establecer el
Sistema del
problema a plantear
Análisis de Juego
de Actores
(MACTOR)
Formato de
Encuestas
Informe de probables
escenarios en el
Futuro
Formulación de
Hipótesis
Desarrollar el
Análisis Estructural
(MICMAC)
Encuestar y
Entrevistar
Análisis de
datos
Inicio
A
FASEII:Diagnostico Se inicia con la elaboración del
plan de proyecto doctoral que
oriente y direccione el trabajo de
forma integral para la
consecución de los resultados
planteados
Se desarrolla el diagnostico de la
UNHEVAL para la idenficación de
los factores claves de cambio
como tambien los participantes
(Actores y Expertos) que
contribuiran al desarrollo del
proyecto
En esta etapa se da comienzo con
el desarrollo y aplicación de los
métodos prospectivos a partir de
encuestas a expertos y actores
con la finalidad de explicitar las
variables iniciales.
Cada uno de los metodos se
desarrola de forma secuencia
dando inicio con: MICMAC (para
la identificación de los factores
claves de cambio), seguido el
MACTOR (Convergencia y
divergencia de Actores y
Objetivos), y finalmente el SMIC
(Analisis de escenarios) el
resultado de estos contribuira a
la evaluación de los escenarios
usado en la etapa 04 con el
desarollo de la simulación.

60. 60
MODELO DE SIMULACIÓN PROSPECTIVA DE GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LA UNHEVAL AL AÑO 2032
FASEIV:SimulaciónFASEV:Propuesta
Descripción de la FaseEncargado del Proyecto Prospectivo
No
Si
Elaborar Propuesta para Toma de Decisiones para planes
estratégicos futuribles
Propuesta optima para toma de decisiones de
Gestión UNHEVAL PEI 2012-2016
Incrementar Valor a
Parámetros Iniciales
de DATOS
Posee Estabilidad
(análisis de producto
de matrices)?
Identificar
escenario
meta
interpretación estadística de
diseño de experimentos en
los escenarios simulados
Resultados de simulación
en experimentación
prospectiva con DATOS
de análisis combinatorio
Simular experimentación
Prospectiva(diseño de
experimento en los modelos)
A
Final
Se desarrolla el proceso de la
simulación a partir de los
resultados obtenidos en la etapa
anterior tomando los datos
iníciales y verificando a partir de
la manipulación de estas
(cantidad de actores tomados y
Cantidad de variables
intervinientes) a través del
análisis combinatorio que
abarcará todas las posibilidades
existentes y que contribuirá en la
selección del escenario meta con
una confiabilidad del 95%
Se planteará acciones
estratégicas optimas acorde al
escenario meta identificado para
los proximos planes estratégicos
institucionales hasta el año 2032,

61. 61
3.2.2. DISEÑO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION
La presente investigación tiene un diseño prospectivo no experimental
que se caracteriza por lo siguiente:
 No se cuenta con datos post test de la realidad, porque sus
resultados no se evaluaran de inmediato.
 No se cuenta con un grupo de Control ni Experimental
DIAGRAMA
M1 O1 O5
M 2 O2 X O6
M3 O3 X O7
M 4 O4 O8
Datos reales Datos simulados por prospectiva
Dónde:
M : Muestra de expertos (docentes, autoridades)
X : Aplicación del método prospectivo (modelo independiente)
O : Observaciones de los indicadores seleccionados en el
proceso mediante : calificaciones de motricidad e influencia de las
variables claves, ponderaciones cuantitativos en el grado de
convergencia /divergencia de los actores con los objetivos estratégicos y
la ponderación probabilística de las hipótesis planteadas en la
generación de escenarios futuribles

62. 62
La Prospectiva, como disciplina científica, tiene un MODELO que es
característico del pensamiento científico y su contenido incluye no sólo las
acciones y las operaciones dirigidas al logro de un fin determinado, sino
también la planificación y sistematización adecuada de estos.
En el presente trabajo de investigación la metodología a seguir se
entiende como un conjunto de métodos que se siguen en una
investigación científica con una línea metodológica normativa, la cual
trabaja en la construcción de escenarios futuribles.
El modelo prospectivo presente tiene como base de diseño
aplicativo los siguientes METODOS con sus respectivas fases:
1. METODO MIC- MAC, (Matriz de impactos cruzados)
Las diferentes fases del método son los siguientes:
Fase 1: Listado de las variables.- Consiste en enumerar el conjunto de variables
que caracterizan el sistema estudiado y su entorno (tanto las variables internas como las
externas) en el curso de esta fase conviene ser lo más exhaustivo posible y no excluir a
priori ninguna pista de investigación.
Fase 2: Descripción de relaciones entre las variables.- El análisis
estructural se ocupa de relacionar las variables en un tablero de doble entrada o matriz
de relaciones directas. Lo efectúa un grupo de personas, que hayan participado
previamente en el listado de variables y en su definición, y son los que rellenan la matriz
del análisis estructural.- El relleno es cualitativo. Por cada pareja de variables, se
plantean las cuestiones siguientes: ¿existe una relación de influencia directa entre la
variable i y la variable j? si es que no, se anota 0, en el caso contrario, se pregunta si
esta relación de influencia directa es, débil (1), mediana (2), fuerte (3) o potencial (4).

63. 63
Fase 3: Identificación de las variables clave con el MICMAC.- Consiste
en la identificación de variables estratégicas, es decir, esenciales a la evolución del
sistema en estudio, en primer lugar mediante una clasificación directa (de realización
fácil), y posteriormente por una clasificación indirecta llamada MICMAC ( matrices de
impactos cruzados Multiplicación Aplicada para una Clasificación). Esta clasificación
indirecta se obtiene después de la elevación en potencia de la matriz.
2. METODO MACTOR.- (Matriz de Alianzas y conflictos: Tácticas,
Objetivos).- La estrategia y análisis del juego de actores se realiza
mediante las siguientes fases:
Fase 1: Construir el cuadro "estrategias de los actores”.- La
construcción de este cuadro se refiere a los actores que controlan las variables
estratégica surgidas del análisis estructural anterior: el juego de estos actores "motores"
es lo que explica la evolución de las variables controladas.
Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados.-
El choque de los actores, en función de sus finalidades, proyectos y medios de acción a
ellos asociados, permite revelar un cierto número de retos estratégicos sobre los que los
actores tienen objetivos convergentes o divergentes.
Fase 3: Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos
(matriz de posiciones).- Se debate en esta etapa una representación matricial
Actores x Objetivos la actitud actual de cada actor en relación a cada objetivo indicando
su acuerdo (+1), su desacuerdo (-1) o bien su neutralidad (0).
Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos
(matriz de posiciones evaluadas)
Los gráficos construidos anteriormente son bastante elementales porque no tienen en
cuenta más que el número de convergencias y divergencias de los objetivos entre
actores. Para comparar el modelo de la realidad, conviene tener en cuenta igualmente la

64. 64
jerarquización de los objetivos para cada actor. Se evalúa así la intensidad del
posicionamiento de cada actor con la ayuda de una escala específica.
Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.- Se construye
una matriz de influencias directas entre actores a partir de un cuadro estratégico de
actores valorando los medios de acción de cada actor. Las relaciones de fuerza son
calculadas por el programa MACTOR teniendo en cuenta la fidelidad de los medios de
acción directos e indirectos.
Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de
convergencias y de divergencias entre actores.- Decir que un actor pesa
dos veces más que otro en la relación de fuerza global, es dar implícitamente un doble
peso a su implicación sobre los objetivos que le interesan. El objeto de esta etapa
consiste justamente en integrar la relación de fuerza de cada actor con la intensidad de
su posicionamiento en relación a los objetivos.
3. METODO SMIC.- (Sistema y Matrices de Impactos Cruzados)
Implica construir escenarios hipotéticos a partir de unos supuestos
previos. Proponer las orientaciones y acciones estratégicas, apoyándose
en las competencias de las organizaciones en función de los escenarios
de su entorno general y de competencia. Parte de diseñar un número de
escenarios contextuales, describiendo los posibles estados sociales
futuros, después, se desarrolla un conjunto de estrategias posibles, y
posteriormente se analiza mediante simulación estocástica el impacto de
los contextos previstos sobre las estrategias consideradas y viceversa.
Dicha secuencia es repetida hasta que la estrategia ha adquirido el grado
de sofisticación que la gestión requiere, con el fin de determinar la
robustez de cada estrategia en un contexto cambiante y
probabilístico; comprende el desarrollo de las siguientes fases:

65. 65
FASE 01. Construir la Base: Consiste en construir un conjunto de presentaciones
del estado actual del sistema constituido por las organizaciones y su entorno.
- Delimitar el sistema y su entorno
- Delimitar las variables esenciales
- Analizar la estrategia de actores
FASE 02. Señalizar el campo de los posibles futuros y reducir la
incertidumbre: Una vez identificadas las variables clave y una vez analizado los
juegos de actores, se pueden preparar los futuros posibles a través de una lista de
hipótesis que refleje por ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o por el contrario,
su ruptura.
FASE 03. Elaborar los escenarios: Describir la situación actual y las imágenes
finales.

66. 66
3.3. POBLACION y MUESTRA
3.3.1. POBLACION
Por la naturaleza del estudio, la población lo integran los
representantes de la UNHEVAL involucrados en las tres dimensiones
del Modelo CONEAU-PERU, es decir la siguiente denominación:
a) La Alta Dirección: Rector, Vicerrector administrativo, Vicerrector
Académico; Direcciones Universitarias dependientes del Rectorado
(DIMENSION 01: GESTION INSTITUCIONAL)
b) Las Unidades Académicas: Decanos de las 13 facultades de la
UNHEVAL, Estudiantes pertenecientes al tercio estudiantil (DIMENSION
02: DESARROLLO INSTITUCIONAL)
c) Las Unidades Administrativas: Directores de las 12 Unidades
Administrativas de la UNHEVAL (DIMENSION 03: GESTION DE
SERVICIOS DE APOYO)
3.3.2. MUESTRA
Por la naturaleza del estudio se trabaja con una muestra finita y no
aleatoria, formada solamente por los actores de la Dimensión 1 de
gestión institucional, que comprende :
 Alta Dirección de la Universidad nacional Hermilio Valdizán
conformado por el Rector, Vicerrector académico y administrativo.
 Director de la Oficina de Calidad Universitaria.
 Director de la Oficina de Planificación y Presupuesto.

67. 67
 Director de la Oficina de Informática.
 Director de la Oficina de Relaciones Publicas.
 Director de la oficina de Cooperación Técnica Internacional.
SELECCIÓN Y DENOMINACION DE ACTORES Y EXPERTOS
Para el desarrollo del estudio prospectivo se ha considerado seleccionar
un conjunto de actores que se encuentran inmersos en la situación
problema y que cumplen un rol dentro de las unidades funcionales de la
GESTION INSTITUCIONAL y son los Directivos de la Rectoría ,
Vicerrectorías Académica y Administrativa respectivamente ;así como
los Directores Universitarios que tienen dependencia funcional y
administrativa con el Rectorado.- Por otra parte los expertos
seleccionados son Docentes Universitarios con reconocida trayectoria
en direccionamiento estratégico en el entorno académico y en la
práctica de gestión directiva en cargos relevantes a nivel del Gobierno
Regional , municipal , ONG y otros ; lo cual garantiza la validez de
sus propuestas innovadoras a nivel de calificación de las diferentes
matrices y cuadros de hipótesis en la construcción de los métodos
prospectivos del presente trabajo de investigación.

68. 68
ACTORES y EXPERTOS NOMINADOS PARA EJECUCION DEL
MODELO PROSPECTIVO
NOMBRE CARGO
ABREVIA
TURA
Ing. Marco
Villavicencio
Cabrera
Director de Planificación y
Presupuesto
DirPlaPto
MG. Walter
Meneses Jara
Docente de la Facultad de Ciencias
Administrativas y Turismo
DoFCAT2
DR. Guillermo
Bocangel
Weydert
Decano de la Facultad de Ingeniería
Industrial y de Sistemas
DeFIIS
MG. Fermín
Montesinos
Chávez
Docente de la Facultad de Ingeniería
Industrial y de Sistemas
DoFIIS1
MG. Nerida
Pastrana Díaz
Docente de la Facultad de Ingeniería
Industrial y de Sistemas
DoFIIS2
DR. Hermilio
Trujillo
Martínez
Director General de Administración DirGenAd
DR. Pedro
Villavicencio
Guardia
Vicerrector Académico ViceAcad
DR. Víctor
Cuadros Ojeda
Rector - UNHEVAL Rector
DR. Nicéforo
Bustamante
Paulino
Director De Calidad Institucional DirCalInst
DR. Arnulfo
Ortega Mallqui
Vicerrector Administrativo Viceadmi.
3.4. INSTRUMENTOS
3.4.1. ELEMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS
La recolección de datos se efectivizo a través de entrevistas y
encuestas con la finalidad de levantar y evaluar la información relevante
que se requiere en cada uno de las etapas prospectivas ; tanto en la
identificación de los factores claves de cambio y los objetivos
estratégicos, para su posterior evaluación en documentos matrices que

69. 69
son insumos de los métodos MICMAC , MACTOR y SMIC que
conforman el software soporte del modelo prospectivo en estudio.
ENTREVISTAS
El suscrito del presente trabajo de investigación, en la actualidad es
director de la oficina de Planificación y Presupuesto de la UNHEVAL ,
en esa condición ha propiciado y monitoreado diferentes talleres y
reuniones de trabajo con los diferentes funcionarios y directivos de todas
las unidades académicas y administrativas de la universidad en estudio ;
fruto de ello es la elaboración del Plan Estratégico Institucional 2012 –
2016 que comprende entre otros rubros de contenido programático
la formulación de la matriz FODA ( anexo UNO : Diagnostico de la
UNHEVAL ) , lo cual ha permitido extraer los principales factores de
cambio o variables claves a utilizarse como insumo de entrada en el
método MICMAC para así determinar las variables estratégicas del
modelo prospectivo en estudio.-
Este mismo documento de gestión permitió seleccionar los objetivos
estratégicos a utilizarse en la matriz de confrontación del método
MACTOR y así determinar los niveles de convergencia y divergencia de
los actores con los mismos objetivos estratégicos institucionales que
se muestran en el anexo DOS de la Tesis .- Cabe mencionar que
para el presente trabajo de investigación solamente se ha
considerado a manera de extracción del diagnóstico de la
UNHEVAL , las variables claves y objetivos estratégicos
correspondientes a la DIMENSION 1 de Gestión Institucional.

70. 70
ENCUESTAS
Las encuestas que se han presentado a los actores y expertos , se
han elaborado en forma de MATRICES de doble entrada ; las cuales al
emplear el método MICMAC se trata de calificar por escala de
puntuaciones el grado de influencia y dependencia de las distintas
variables claves extraídas de la matriz FODA mencionada
anteriormente , para que luego de su aplicación estructural se
transformen en VARIABLES ESTRATEGICAS y posteriormente por
medio del método SMIC ( cuadros de probabilidades llenados por los
actores y/expertos ) generar los escenarios futuribles que van a
permitir acciones estratégicas viables a largo plazo en la dimensión
de gestión institucional de la UNHEVAL.

71. 71
3.5. TECNICAS DE RECOJO, PROCESAMIENTO Y
PRESENTACION DE DATOS.
El proceso para la toma, procesamiento y presentación de datos necesarios
para la ejecución de los métodos prospectivos se detalla en el siguiente flujo
grama secuencial:
TECNICA DE RECOJO, PROCESAMIENTO Y PRESENTACIÓN DE LOS DATOS
DescripciónEncargado de Simulación Prospetiva
Inicio
Encuestas
rellenadas por los
expertos
Encuestas
rellenados por los
actores
Procesamiento de
los datos en el
software MICMAC
Procesamiento de
los datos en el
software MACTOR
Informe de los Resultados
del nivel de Motricidad y
dependencia de las
variables claves
Informe de Resultados del
nivel de divergencias y
convergencias entre actores
y objetivos
Procesamiento de
la Información al
SMIC
Informe de los Resultados
de los escenarios probables
identificados
Evaluación de los
resultados de los
Software con los
expertos
Final
Desarrollo de Talleres de
Concientización
Encuestar y Entrevistar a
Expertos y Actores
Elaboración de formatos
para las encuestas y
Entrevistas
El proceso de recojo se
desarrollará a través de
las encuestas, y se
inicia con la ejecución
de los talleres
informativos a los
expertos (Comisión
especial) y actores(alta
dirección, unidades
académicas y
administrativas);
en la cual se dará a
conocer el Objetivo del
proyecto, la
importancia y forma de
su participación en
cada una de las etapas,
y posteriormente según
el cronograma se hará
la visitas a los
intervinientes
correspondientes a
través de encuestas y
entrevistas.
Una ves culminado las
encuestas estas serán
sistematizadas en los
software (MICMAC,
MACTOR y SMIC) cuyo
producto final sera un
informe de resultados
de los escenarios
probables
identificados.

72. 72
a b c d e
a x 0 1
b x 2 2
c x
d 1 x
e 2 x
= Motricidad (Y)
(Que tanto la variable mueve a las
demás)
La sumatoria de cada
elemento indica la influencia
del elemento sobre el
sistema.
= Dependencia (X)
(Que tanto la variable depende de las demás)
La sumatoria de cada uno de los elementos indica
la influencia del sistema en el elemento.
PROCEDIMIENTO GRAFICO – ANALITICO para el RECOJO,
PROCESAMIENTO Y PRESENTACION DE LOS DATOS: USO DE LOS
METODOS PROSPECTIVOS
I. Análisis estructural de las variables claves para determinar las
Variables Estratégicas : Uso del método MICMAC
Análisis Estructural
Se procede a analizar la relación entre las variables que componen el
sistema, ponderando esa relación en función a dos aspectos, grado
de motricidad y dependencia que existe entre las variables. Esta
ponderación se realiza de acuerdo con una calificación donde se
califica: si el grado de influencia es nulo, bajo, medio o alto, utilizando
una escala que apropiada. Con el resultado se procede a elaborar la
Matriz de Impactos Cruzados.

73. 73
El análisis se realiza en base a dos aspectos que son la motricidad y
dependencia entre variables, las cuales son calificadas y de la
sumatoria se obtiene un indicador de análisis y de ubicación de la
variable en el cuadrante, dando como resultado el que una variable
pueda ser de poder, autónoma, de conflicto o de salida según su
grado de influencia y dependencia.
La motricidad es el porcentaje de influencia de cada variable, indica
la fuerza que tiene cada una sobre las demás.- La dependencia nos
está indicando el grado o el porcentaje de subordinación de cada
variable respecto a las otras.
Situación Denominación
de Godet
Descripción de las variables
AUTONOMIA I Excluidas
No influyen significativamente sobre las otras ni son
influidas por ellas, dado que tienen poca motricidad y
poca dependenci a.
PODER
II
De Entrada
Tienen la más alta motricidad y la más baja
dependencia.
Estas variables son en consecuencia las más importantes
de la problemática porque influyen sobre la mayoría y
dependen poco de ellas.
CONFLICTO III De Enlace
Tienen alta motricidad y alta dependencia. Estas variables
muy influyentes son altamente vulnerables, influyen sobre
las restantes pero a la vez son incluidas por ellas.
SALIDA IV Resultado Son producto de las anteriores, tienen
baja motricidad pero alta dependenci a.

74. 74
Matriz de Impacto Cruzado
Es la representación del sistema en un plano cartesiano que identifica
la interrelación de las variables.
Matriz de Impacto Cruzado
Poder
Estas variables son las más importantes
porque influyen a la mayoría y dependen
poco de ellas. Son muy fuertes y poco
vulnerables por lo que cualquier
modificación que ocurra en ellas tendrá
repercusiones en todo el sistema.
Conflicto
Estas variables muy influyentes son
también altamente vulnerables,
influyen sobre las restantes pero a su
vez son influidas por ellas. Por esta
razón están en conflicto. Son
importantes porque cualquier variación
que suceda en ellas tendrá efectos en
la zona de salida y en ellas mismas.
Autónomas
Variables que no influyen
significativamente sobre las otras ni son
influidas por ellas, por esta razón tienen
poca motricidad y poca dependencia.
Salida
Son aquellas que son producto
(resultado) de las anteriores, tienen
baja motricidad pero alta
dependencia.
Motricidad

75. 75
En el siguiente ejemplo y a manera de ilustración, se puede apreciar el
seguimiento a su aplicación, donde partiendo de análisis estructural se elabora la
matriz de impacto cruzado.
V1 V2 V3 V4 V5 V6
Sumatoria
(Y)
Motricidad
%
V1 2 0 1 2 2 7 23.3
V2 2 1 2 2 2 9 30.0
V3 0 0 0 2 1 3 10.0
V4 2 0 1 2 1 6 20.0
V5 2 0 0 1 2 5 16.7
V6 0 0 0 0 0 0 0.0
Sumatoria
(x)
Dependencia
6 2 2 4 8 8 30
% 20 6.7 6.7 13.3 26.7 26.7 100%
El resultado se puede expresar en la siguiente tabla a manera de presentación de
datos resultantes:
Matriz de Impacto Cruzado
Y %
Mot
X %
Dep
Motricidad Dependencia Ubicación
V1 7 23.3 6 20.0 Motriz DEPENDIENTE CONFLICTO
V2 9 30.0 2 6.7 Motriz INDEPENDIENTE PODER
V3 3 10.0 2 6.7 No Motriz INDEPENDIENTE AUTÓNOMA
V4 6 20.0 4 13.3 Motriz INDEPENDIENTE PODER
V5 5 16.7 8 26.7 Motriz DEPENDIENTE CONFLICTO
V6 0 0.0 8 26.7 No Motriz DEPENDIENTE SALIDA
Para determinar la ubicación, una vez determinado el porcentaje de motricidad y
dependencia, se obtiene un coeficiente de clasificación:
Coeficiente = 100% / número de variables
= 100/6 0 16.6%
Sí el porcentaje de motricidad de la variable es superior al coeficiente, en el caso,
16.6%, es motriz, si está por debajo se de- clara no motriz; igual aplica a
dependencia.

76. 76
De acuerdo con lo anterior, son las variables número 2 y 4 (de poder) y la 1 y 5
(de conflicto) aquellas por considerar en la decisión estratégica, dado su impacto
en el sistema de cualquier cambio o mejora que realicemos a cada una de ellas.
II. Análisis de las relaciones de fuerza y convergencia de los actores
con los objetivos estratégicos: Uso del método MACTOR
Método MACTOR o Juego de Actores
El método de análisis de juego de actores, MACTOR busca
valorar las relaciones de fuerza entre los actores y estudiar sus
convergencias y divergencias con respecto a un cierto número de
posturas y de objetivos asociados, y así “facilitar a un actor una
ayuda para la decisión de la puesta en marcha de su política de
alianzas y de conflictos”.
 Mecánica de aplicación:
1. Definir, quiénes son los actores involucrados en la problemática de
estudio.
Dependencia
Dominantes De Enlace
Autónomos Determinados
Influencia
Y

77. 77
2. Identificar los desafíos estratégicos y los objetivos de cada actor,
reconociendo sus respectivas afinidades y discrepancias (Matriz de
Posiciones).
3. Evaluar las relaciones de poder en consideración a la posición de cada
actor frente a los objetivos y estrategias definidas. (Convergencia y
Divergencia).
4. Elaborar la matriz de influencia directa acorde a la relación entre actores
(Influencia y dependencia).
 Matriz de Actores y Objetivos (MAO)
Es una relación entre los actores, así como la identificación por parte de cada
uno de estos, de sus posibles opciones, es decir, las alianzas y conflictos que
pueden presentarse con los demás acto- res, tomando como punto de partida
objetivos de cada uno de ellos.
En consideración a la situación o problemática de estudio se detallan los actores
participantes y se enlistan, definiendo en cada uno sus objetivos institucionales.
Posterior se realiza un análisis sobre el grado de identificación de cada actor con
los objetivos definidos.
Esta información será de utilidad cuando se ubique a cada actor según su
grado de influencia, y se determine su posición ya sea de dominio, enlace,
autónomo o dominado. Lo cual permite comprender, que tanto es factible lograr
un objetivo según el actor que lo proponga y la ubicación de este en el plano
de influencia y dependencia.
La calificación por utilizar puede variar en escala, sin embargo se califica el grado
de acuerdo, desacuerdo o neutralidad del actor hacia el objetivo.
Considerando el resultado y análisis anterior, es factible identificar los posibles
acuerdos en cuanto a los objetivos mencionados y elaborar con ello la
aplicación de la matriz de convergencias y otra de divergencias, en donde se
marca el grado de participación de cada actor hacia el objetivo, siendo a favor,
opuesto o indiferente. Dicho resultado puede representarse también de forma
esquemática, obteniéndose una especie de red que muestre estos grados
señalados; a manera de ilustración practica: