Tesis reingenieria

i
UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA
CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
APLICACIÓN DE LA REINGENIERIA
EN LA GESTION DE
“CURTIEMBRE COCHABAMBA”
PROYECTO DE GRADO PARA OPTAR EL TITULO
DE LICENCIATURA EN INGENIERIA INDUSTRIAL
POSTULANTE: GONZALO ZAMBRANA MERIDA
ASESORES: OSCAR ROJAS VILLARROEL
FRANK VEVERKA CZYREK
COCHABAMBA - BOLIVIA
1998

ii
FICHA RESUMEN
FACULTAD CIENCIAS Y TECNOLOGIA
CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL
AUTOR GONZALO ZAMBRANA MÉRIDA
ASESORES OSCAR ROJAS VILLARROEL
FRANK VEVERKA CZYREK
TRIBUNALES ING. ALFREDO COSSIO P.
ING. ALFREDO CLADERA
ING. PETER WEISS
TITULO APLICACIÓN DE LA REINGENIERÍA
EN LA GESTIÓN DE
“CURTIEMBRE COCHABAMBA”
AÑO 1998
El presente proyecto surge ante la necesidad de la empresa “Curtiembre
Cochabamba” de realizar cambios drásticos y discontinuos para lograr avances decisivos
en el rendimiento de sus procesos y para el mejoramiento de la productividad global y la
calidad de sus productos y servicios.
En la formulación del proyecto se utiliza la metodología Rápida Reingeniería de los
prestigiosos consultores Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein basada en cinco
módulos (Preparación, Identificación, Visión, Solución Tecnica-Social y Transformación) y
se adiciona un módulo vital para el desarrollo integral de la empresa (Gestión).
Los seis módulos de la metodología del proyecto han sido desarrollados
sustancialmente por el equipo de Reingeniería y por los asesores del proyecto basados
en las enseñanzas de renombrados consultores de Reingeniería y en la filosofía de
Calidad Total. Los módulos de visión, solución, transformación son producto, en su mayor
parte, de la experiencia adquirida en la industria del cuero por parte de los integrantes del
equipo y los asesores.
El diseño del sistema de producción simplificado no contaminante, desarrollado en
su totalidad por Frank Veverka Czyrek, conlleva a una nueva visión de producción en la
industria curtidora de nuestro medio. Este sistema, maneja el concepto de proceso en su
totalidad, porque va por el camino de las metas de excelencia. Aplicarla en la empresa de
hoy, es un reto para todo curtidor, los resultados alcanzados son sencillamente
sorprendentes.

iii
Dedicado:
A la mujer más valerosa de mi mundo
Mirada contínua y brillante en mi horizonte
Infatigable fuerza de un nuevo amanecer
Misticismo de la ternura y la vida
Adorada por mi anhelo y mi palpitar
Doquier estará siempre en mi alma
Recorriendo sendas del saber y conocimiento
Eres la luz de mi vida… te amo demasiado!

iv
AGRADECIMIENTOS ESPECIALES:
Quiero agradecer sinceramente a las siguientes personas por su
colaboración y apoyo en la gestación de este proyecto y sin las cuales
no habría sido posible producir innovaciones en la curtiembre:
Frank Veverka Czyrek
Oscar Rojas Villazón
Luis Emilio García H.

v
INDICE
CAPITULO I.
JUSTIFICACION Y OBJETIVOS DEL PROYECTO
I.
I.1. INTRODUCCION.
I.1.1. Antecedentes de la Empresa: Curtiembre Cochabamba.
I.1.2. Antecedentes de la Reingeniería.
I.1.3. Identificación de la Necesidad del Proyecto.
I.2. JUSTIFICACION DEL PROYECTO DE REINGENIERIA.
I.3. OBJETIVOS Y METAS DEL PROYECTO.
I.3.1. Objetivos del Proyecto.
I.3.2. Metas del Proyecto.
I.4. CONCEPTOS BASICOS DE NUEVAS FORMAS DE GESTION
EMPRESARIAL.
Figura I-4. Viaje de una empresa hacia la mejora orientada a los procesos.
I.4.1. La Reingeniería.
I.4.2. El Control Integrado de Gestión.
I.4.3. La Gestión de Calidad Total.
Figura I-4.A. Evolución generacional de la Calidad
Figura I-4.B. La diferencia entre Calidad Total y Reingeniería.
I.5. METODOLOGIA DEL PROYECTO DE REINGENIERIA.
Figura I-5. Metodología del Proyecto de Reingeniería.
I.6. RESTRICCIONES DEL PROYECTO.
I.7. LINEA DE ACCION DEL PROYECTO EN EL TIEMPO.
Figura I-7. Tiempo de desarrollo para la gestación del proyecto.
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CAPITULO II.
DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA Y DEL
CONTENIDO DEL PROYECTO
II.
II.1. MODULO DE PREPARACION.
Figura II-1. Módulo 1: Preparación - elementos de análisis
II.2. MODULO DE IDENTIFICACION.
Figura II-2. Módulo 2: Identificación - elementos de análisis
II.3. MODULO DE VISION.
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Figura II-3. Módulo 3: Visión - elementos de análisis
II.4. MODULO DE SOLUCION.
II.4.A. MODULO DE SOLUCION TECNICA.
Figura II-4.A. Módulo 4.A: Solución - Diseño Técnico
II.4.B. MODULO DE SOLUCION SOCIAL.
Figura II-4.B. Módulo 4.B Solución - Diseño Social
II.5. MODULO DE TRANSFORMACION.
Figura II-5. Módulo 5 : Transformación - elementos de desarrollo
II.6. MODULO DE GESTION.
Figura II.6. Módulo 6: Modelo de Gestión
Figura II.7. Utilización de técnicas administrativas en el proyecto
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MODULO 1. PREPARACION
1.
1.1. NECESIDAD DEL CAMBIO.
1.2. EL CONSENSO EJECUTIVO.
A. Tiempo.
B. Costo.
C. Riesgo.
D. Impacto del Cambio.
1.3. EL EQUIPO DE REINGENIERIA.
Figura 1-3.1. El Equipo de Reingeniería propuesto para
“Curtiembre Cochabamba”
Figura 1-3.2. Orientación del equipo de Reingeniería.
1.4. CAPACITACION DEL EQUIPO DE REINGENIERIA.
Figura 1-4. Agenda básica para la capacitación del equipo.
1.5. LA PLANIFICACION DEL CAMBIO.
Figura 1-5. Plan de Cambio.
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MODULO 2. IDENTIFICACION
2.
2.1. ORGANIZACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA “CURTIEMBRE
COCHABAMBA”
2.1.1. El Diagrama Organizacional.
Figura 2-1. Organigrama Actual de la Empresa
2.1.2. Actividades del Area de Administración.
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2.2. LA PRODUCCION Y LOS PROCESOS EN LA EMPRESA.
2.2.1. El Producto.
2.2.2. Identificación de Procesos: Línea de Producción.
Figura 2-2.2. Lista de precios de los productos
2.2.3. Análisis de los Flujos de Procesos.
Figura 2-2.3. Esquema General del Proceso Productivo y la
Generación de Residuos
2.2.4. Tecnología Empleada en el Proceso Productivo.
Figura 2-2.4.A. Criterios de Identificación de la Tecnología
Figura 2-2.4..B. Tecnología Empleada en el Proceso
Productivo.
Figura 2-2.4.C. Características Técnicas de la Sección de
Planta Húmeda
Figura 2-2.4.D. Layout
2.2.5. Recursos del Departamento de Producción.
2.2.5.1. Recursos de Mantenimiento
Figura 2-2.5.1. Lista de herramientas, repuestos y
accesorios
2.2.5.2. Recursos Auxiliares de producción
2.2.6. Recursos del Departamento Técnico
Figura 2-2.6. Principales insumos químicos utilizados en el
Proceso de Curtiembre, clasificado por etapas.
2.2.7. Actividades Críticas de Desarrollo Productivo.
2.2.8. Prioridades en los Procesos.
Figura 2-2.8.A. Resumen de actividades críticas
Figura 2-2.8.B. Prioridades de los procesos.
2.2.9. Actividades de Valor Agregado.
Figura 2-2.9. Actividades de valor agregado en producción.
2.3. DIAGNOSTICO DE PRODUCTIVIDAD.
2.3.1. Función Entorno.
Figura 2-3.1. Cuestionario evaluado a la función Entorno.
2.3.2. Función Producto.
Figura 2-3.2. Cuestionario evaluado a la función Producto.
2.3.3. Función Finanzas y Dirección.
Figura 2-3.3. Cuestionario evaluado a la función Finanzas y
Dirección.
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2.3.4. Función Compras.
Figura 2-3.4. Cuestionario evaluado a la función Compras.
2.3.5. Función Recursos Humanos.
Figura 2-3.5. Cuestionario evaluado a la función Recursos
Humanos.
2.3.6. Función Producción.
Figura 2-3.6. Cuestionario evaluado a la función Producción.
2.3.7. Función de Comercialización.
Figura 2-3.7. Cuestionario evaluado a la función
Comercialización.
2.3.8. Eficiencia y Deficiencia de las Funciones Analizadas en la
Empresa.
Cuadro 2-3.8. Valores de productividad de las funciones de
análisis
Gráfico 2-3.8. El diagnóstico de productividad
2.3.9. Matriz de Limitaciones y Causas.
Figura 4-3.9. Matriz de limitaciones y causas
2.4. FORTALEZAS Y DEBILIDADES DE LA EMPRESA “CURTIEMBRE
COCHABAMBA”.
2.4.1. Puntos Fuertes.
2.4.2. Puntos Débiles.
2.5. DEFINICION Y MEDICION DEL RENDIMIENTO.
Figura 2-5. Tiempo de ciclo de producción de los procesos de la estructura
productiva.
2.6. IMPULSORES DEL RENDIMIENTO.
2.7. MODELACION DE CLIENTES.
Figura 2-7. Comportamiento y aplicación del producto con el cliente.
Gráfico 2-7. Aplicación del producto con el cliente.
Figura 2-7.A. Modelación de clientes para la administración del
cambio
2.8. IDENTIFICACION DE LAS ENTIDADES EXTERNAS.
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2-59
MODULO 3. VISION
3.
3.1. LA EMPRESA COMO SISTEMA.
Figura 3-1. “Curtiembre Cochabamba como sistema”
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ix
3.2. LA PRODUCTIVIDAD EN LA EMPRESA.
3.3. REFERENCIA DEL RENDIMIENTO DE PLANTA (BENCHMARK).
Figura 3-5.A. Referencias de producción mensuales de cuatro
curtiembres de Bolivia.
Figura 3-5.B. Producción y ventas de las cinco principales curtiembres de
Cochabamba en el año 1994.
3.4. VISION DE LA INDUSTRIA DEL CUERO Y LA EMPRESA.
3.5. OPORTUNIDADES DE MEJORAMIENTO EN LOS PROCESOS.
3.6. LA EMPRESA COMO PROCESO AMPLIADO.
Figura 3-6. Curtiembre Cochabamba como proceso ampliado.
3.6.1. Mejoramiento del Proceso Ampliado.
3.6.2. Los Principios de Deming de Calidad aplicados a la
Reingeniería.
3.7. LA CALIDAD EN LA EMPRESA.
Gráfico 3-7. Comportamiento del indicador calidad en el cliente.
3.7.1. Las Metas de Excelencia
3.7.2. Calidad Total en los Procesos.
Figura 3-7.2. Reacción en cadena de la Calidad Total.
3.8. MISION DE LA EMPRESA “CURTIEMBRE COCHABAMBA”.
3.9. NUEVOS PARADIGMAS EMPRESARIALES.
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MODULO 4. SOLUCION
4.
4.A. MODULO DE SOLUCION TECNICA
4.B. MODULO DE SOLUCION SOCIAL
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MODULO 4A. SOLUCION - DISEÑO TECNICO
4.
4.A.1. NUEVAS TECNOLOGIAS DE PRODUCCION.
4.A.1.1. Teoría de los Modernos Sistemas de Pelambre.
4.A.1.2. Ventajas de los Modernos Sistemas de Pelambre.
Gráfico 4-A.1.2. Aportes contaminantes en el ciclo de producción.
4.A.1.3. Procesos de Pelambre de Baja Contaminación.
Figura 4.A-1.3. Optimización de las actividades de la etapa de
ribera.
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x
4.A.1.4. Pre-Remojo.
Figura 4.A-1.4. Aplicación de Pre-Remojo.
4.A.1.5. Descarnado en Verde o Predescarnado.
4.A.1.5.1. Ventajas del Predescarnado.
4.A.1.6. Remojo Enzimático o Remojo Principal.
4.A.1.6.1. Características del Remojo Enzimático Principal.
4.A.1.6.2.Aumento gradual del pH durante el Remojo Enzimático y el
Pelambre.
4.A.1.7. Pre-Pelambre e Inmunización del Pelo.
4.A.1.8. Pelambre Ecológico no Destructor de Pelos y Baja
Contaminación.
Gráfico 4.A-1.8. Reducción de la demanda química de oxígeno según
el tipo de pelambre.
4.A.1.9. Reutilización de Baños Residuales de Pelambre.
4.A.1.10. Recuperación de Pelos.
4.A.1.11. Condiciones Físico - Químicas del Proceso de Pelambre No
Destructor de Pelos con Recirculación de Baños Residuales.
4.A.1.12. Efectos Físico - Químicos del Pelambre No Destructor de Pelos y
Baja Contaminación.
4.A.1.13. Condiciones Generales para el Reciclaje de Líquidos de Pelambre
y su Reutilización en los ciclos siguientes.
4.A.1.14. Evaluación de Resultados.
Figura 4.A-1.14. Proceso de remojo enzimático y pelambre no
destructor de pelo.
4.A.1.15. Procesos de Desencalado, Rendido y Piquelado menos
Contaminantes.
4.A.1.15.1. La Operación de Desencalado.
4.A.1.15.2. Subprocesos de Desencalado, Rendido y Piquelado en un mismo
Baño.
4.A.1.16. Aspectos Ecológicos de Wet Blues para Cuero Vacuno.
4.A.1.16.1. Curticiones al Cromo con Alto Agotamiento.
Figura 4.A-1.16.1. Ensayos de curticiones de alto agotamiento y
convencional.
Tabla A.1. Valores de pH y contenidos de Cr2O3 , sulfatos, cloruros
en los baños residuales de curtido, lavado y
escurrido.
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Gráfica A.1. Cargas contaminantes de las aguas residuales de un
curtido convencional y un curtido de alto grado de
agotamiento.
Tabla A.2. Contaminación del agua residual (cromo) y lodo
originado.
4.A.1.16.2. Reciclo Directo de Licor de Cromo (Proceso Cerrado).
4.A.1.16.3. Reciclo Abierto del Licor de Cromo Residual en el Proceso
Especial de Curtición con Alto Agotamiento.
4.A.1.16.4. Precipitación del Cromo.
4.A.1.16.5. Wet White Vegetal : Cuero Ecológico.
Figura 4.A-1.16.5. Aplicación de un sistema Wet White.
4.A.1.17. Manufactura de Cueros Hidrofugados como Tecnología de
Punta.
Figura 4.A-1.17. Formulación global para cuero vacuno,
waterproof.
4.A.2. DISEÑO TECNICO DE LA ESTRUCTURA PRODUCTIVA.
Figura 4.A-2. Sistema de producción simplificado.
4.A.2.1. Etapas del Sistema de Producción Simplificado.
Figura 4.A-2.1. Etapas de la estructura de producción de cueros en
Curtiembre Cochabamba.
4.A.2.2. Dimensionamiento de Fulones en Planta Húmeda.
4.A.2.3. Tecnología de Ribera.
Figura 4.A-2.3.Equipos y maquinaria de la tecnología de ribera.
4.A.2.4. Tecnología de Curtido.
Figura 4.A-2.4. Equipos y maquinaria de tecnología de curtido.
4.A.2.5. Tecnología de Recurtido y Pre - Engrase.
Figura 4.A-2.5. Equipos y maquinaria de tecnología de recurtido y
pre-engrase.
4.A.2.6. Tecnología de Acabado en Húmedo.
Figura 4.A-2.6. Equipos y maquinaria de tecnología de acabado en
húmedo.
4.A.2.7. Tecnología de Acabado en Seco.
Figura 4.A-2.7. Equipos y maquinaria de tecnología de acabado en
seco.
Figura 4.A-2.A. El Relayout
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xii
4.A.3. ALTERNATIVAS DE PRODUCCION.
4.A.4. INTERFACES DE INFORMACION Y CONTROL.
4.A.4.1. Sistemas de Control en los Procesos.
4-75
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MODULO 4B. SOLUCION - DISEÑO SOCIAL
4.B.
4.B.1. NUEVA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE “CURTIEMBRE
COCHABAMBA”.
Figura 4.B-1. Nuevo Diagrama Organizacional de Curtiembre
Cochabamba
4.B.2. GRUPOS CARACTERISTICOS DE CARGOS.
Figura 4.B-2. Grupos característicos de cargos básicos.
4.B.3. ASIGNACION DE RESPONSABILIDADES Y DOTACION DE
PERSONAL.
Figura 4.B-3.1. Responsabilidades básicas del personal.
Figura 4.B-3.2. Dotación de personal
4.B.4. LA GERENCIA CONTEMPORANEA.
4.B.5. PROGRAMA DE GESTION DEL CAMBIO.
Figura 4.B.-5. Formación de equipos de trabajo en la nueva
empresa.
4.B.6. PROGRAMAS DE MOTIVACION.
Figura 4.B-6. Estructura típica de incentivos.
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MODULO 5. TRANSFORMACION
5.
5.1. PLANES Y PROGRAMAS DE PRODUCCION.
Figura 5-1. Programa de producción para el SPS.
5.2. SIMULACION DEL RENDIMIENTO DEL PROCESO PRODUCTIVO.
Figura 5-2.A. Flujograma de proceso del SPS.
Figura 5-2.B. Tiempos de actividad y tiempos de etapa del SPS.
Gráfico 5-2.B. Representación gráfica de tiempos por etapa
Gráfico 5-2.C. Porcentajes de participación por etapa en el TCP.
Figura 5-2.D. Flujograma para la simulación del proceso del SPS.
Figura 5-2.E. Resultados de la simulación de rendimiento de proceso.
Gráfico 5-2.F. Diferencias entre el sistema tradicional de producción de
cueros y el sistema de producción simplificado.
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xiii
5.3. ENFOQUE PROSPECTIVO DEL SPS.
Figura 5-3.A. Estudio comparativo de costos.
Proceso de pelambre (destructor de pelos vs ecológico no
destructor de pelos)
5.4. PLAN DE IMPLEMENTACION.
5.4.1. ANALISIS DE COSTOS DE IMPLEMENTACION.
Figura 5-4.A. Valor de las inversiones por adquisición de tecnología.
Figura 5-4.B. Costo de administración y de mano de obra.
5.4.2. PLAN DE ORGANIZACIÓN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS.
Figura 5-4.C. Plan de pagos de la C.E.I.
Figura 5-4.D. Plan de pagos de la Banca local.
5.4.3. PLAN DE EJECUCION DEL PROYECTO.
Figura 5-4.E. Plan de ejecución del proyecto.
5.4.4. PLAN DE OPERACIÓN: MEJORAMIENTO CONTINUO.
Figura 5-4.F. Plan de operación del flujo de producción.
Volumen = 150 pieles bovinas
5.5. EVALUACION FINANCIERA.
5.5.1. EVALUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA SIN PROYECTO.
5.5.2. EVALUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA CON PROYECTO.
Figura 5-5.A. Resultados de la simulación del rendimiento de producción
anual.
Figura 5-5.B. Flujo de Fondos: Situación con Proyecto
Análisis de financiamiento al costo de oportunidad de 8.75%
anual con Tecnología Nueva
Figura 5-5.C. Flujo de Fondos: Situación con Proyecto
Análisis de financiamiento al costo de oportunidad de 15%
anual con Tecnología Nueva
5.5.3. EVALUACION FINANCIERA DEL PROYECTO.
Figura 5-5.D. Evaluación financiera del proyecto con implementación de
tecnología nueva.
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MODULO 6. GESTION
6.
6.1. SISTEMA MATRIZ DE GESTION EN LA EMPRESA.
Figura 6-1. Modelo de gestión empresaria.
6.2. MODELO DE GESTION EMPRESARIAL PARA
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xiv
“CURTIEMBRE COCHABAMBA”.
Figura 6-2.1. Niveles de gestión en la empresa.
Figura 6-2.2. Modelo de Gestión para Curtiembre Cochabamba
6.3. EL SISTEMA DE GESTION:
ANALISIS DE LA GESTION EMPRESARIA
6.3.1. Análisis Económico Financiero de los Estados Contables.
Indicadores De Operación.
Balance General
Estado de Resultados
Estado de Evolución del Patrimonio Neto
Estado de Origen y Aplicación de Fondos
6.3.1.1. Análisis Estructural.
Figura 6-3.1.1.1. Estructura Patrimonial
Figura 6-3.1.1.2. Estructura de Resultados.
Figura 6-3.1.1.3. Los Indicadores Económico Financieros.
6.3.1.2. Análisis Situacional.
Los Indicadores Económico Financiero.
a. Análisis de la Rentabilidad.
a.1. Rentabilidad del Patrimonio Neto (RPN).
a.2. Indice de Dupont
a.3. Rentabilidad Bruta (RB).
a.4. Rentabilidad Operativa (RO).
a.5. Rentabilidad Neta (RN).
b. Análisis de la Liquidez.
b.1. Liquidez Corriente (LC).
b.2. Liquidez Inmediata (LI).
b.3. Rotación de Créditos (RC).
b.4. Ciclo de Cobranzas (CC).
b.5. Rotación de Bienes de Cambio (RBC).
b.6. Ciclo de Bienes de Cambio (CBC).
b.7. Rotación de Deudas Comerciales (RDC).
b.8. Ciclo de Deudas Comerciales (CDC).
c. Análisis de la autonomía financiera.
d. Protección frente a la inflación.
6.3.1.2.1. Los Indicadores Operativos.
a. Indicadores de Producción
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xv
a.1. Productividad Horas Hombre (PHH).
a.2. Rendimiento Horas Máquina (RHM).
a.3. Rendimiento de los Materiales (RM).
a.4. Consumos Específicos Unitarios.
a.5. Factores Productivos Indirectos (FPI).
a.6. Capacidad de Producción (CP).
a.7. Valor Agregado (VA).
a.8. Relación entre personal de producción y de servicios
a.9. Rechazos Internos (RI).
a.10. Rechazos Externos (RE).
a.11. Inactividad de Máquinas (MI).
a.12. Desperdicios de Fabricación (DF).
a.13. Roturas o Defectos.
a.14. Capacidad Ociosa de Planta.
b. Indicadores de Personal.
b.1. Ausentismo (A).
b.2. Ausentismo por Enfermedad (AE).
b.3. Accidentes.
b.4. Horas Extras (HE).
b.5. Personal Temporario (PT).
b.6. Rotación de Personal (RP).
b.7. Sugerencias.
b.8. Quejas.
c. Indicadores Comerciales.
c.1. Cumplimiento de Objetivos de Venta.
c.2. Evolución de Ventas.
c.3. Promedio Real de Precios de Venta.
c.4. Mezcla.
c.5. Comercialización del Potencial de Producción (CPP).
c.6. Capacidad Ociosa de Comercialización (COC).
c.7. Participación de Mercado.
c.8. Cumplimiento de Pedidos.
c.9. Cobertura de Mercado.
c.10. Rotación de Productos Terminados (RPT).
c.11. Bonificaciones Comerciales.
c.12. Devoluciones Comerciales.
6-23
6-23
6-23
6-23
6-24
6-24
6-24
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6-29
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6-30
6-30
6-30
6-30
6-31
6-31
6-31
6-31

xvi
c.13. Quejas.
c.14. Gastos Comerciales Fijos en Relación a Ventas Netas.
c.15. Gastos Comerciales Variables en Relación a Ventas
Netas.
c.16. Ventas por Cliente.
c.17. Ventas por Vendedor.
c.18. Incremento de Clientela.
6.3.1.3. Análisis Evolutivos.
Objetivo
Método
6.3.1.4. Análisis de Equilibrio.
Desarrollo Algebraico
Indicadores Clave
a. Punto de Equilibrio (PE)
b. Punto de Cierre (PC)
c. Margen de Seguridad (MS)
d. Porcentaje de Capacidad (%CAP)
e. Coeficiente de Variabilidad (Coef.Var)
Alcance de los Indicadores
6.4. EL SISTEMA DE PLANIFICACION.
Figura 6-4.A. La Planificación como respuesta al impacto del
cambio.
Figura 6-4.B. Diferencias entre planificación estratégica y táctica.
6.4.1. Planificación Estratégica Integrada.
Figura 6-4.1. Plan Estratégico Integrado
6.4.2. Los Estándares de Gestión.
Características del estándar de gestión
a) Valor medio
b) Punto fijo y zona
c) Estabilidad y Variabilidad
d) Competencia y jerarquización
Metodología del establecimiento de estándares
6.4.3. La Planificación de los Elementos de la Empresa.
Planificación de Recursos Humanos
Planificación de los Recursos Financieros
Planificación de Recursos Materiales
6-31
6-32
6-32
6-32
6-32
6-33
6-33
6-33
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6-43
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6-44
6-45
6-45
6-46
6-46
6-46

xvii
Planificación de Recursos Tecnológicos
6.5. EL SISTEMA DE CONTROL.
Procedimientos Convencionales de Control
6.5.1. El Control Integrado de Gestión.
Figura 6-5.1. Factores críticos de la empresa.
6.5.2. El Cuadro de Mando.
Cuadro 1. Area crítica 1 : Situación Económico - Financiero
Cuadro 2. Area crítica 2 : Situación Comercial
Cuadro 3. Area crítica 3 : Producción
Cuadro 4. Area crítica 4 : Productividad
Cuadro 5. Area crítica 5 : Personal
Cuadro 6. Area crítica 6 : Servicio a Clientes
Cuadro 7. Area crítica 7 : Relaciones con la Comunidad
6.6. EL SISTEMA DE COORDINACION (INFORMACION).
Figura 6-6. Matriz de Información del Sistema de Coordinación
presentado por niveles diseñados para la empresa.
6.7. ORGANIZACIÓN DE LA PLANIFICACION Y EL CONTROL.
6.8. IMPLEMENTACION DEL CONTROL DE GESTION.
Figura 6-8. Plan estratégico integrado
6-47
6-47
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6-68
ANEXO-A
DESCRIPCION DE LAS ACTIVIDADES
DE DESARROLLO PRODUCTIVO
A.
A.1. SECCION PELAMBRE.
A.1.1. Recepción.
A.1.2. Selección.
A.1.3. Conservación.
A.1.4. Remojo.
A.1.5. Machucado.
A.1.6. Pelambre.
A.1.7. Descarnado.
A.1.8. Dividido.
A.2. SECCION DE CURTIDO.
A.2.1. Curtido.
A-0
A-1
A-2
A-2
A-3
A-5
A-6
A-6
A-8
A-8
A-9
A-9

xviii
A.2.1.1. Desencalado.
A.2.1.2. Purgado.
A.2.1.3. Piquelado.
A.2.1.4. Curtido.
 Curtición Con Productos Orgánicos.
 Curtición Con Productos Inorgánicos.
A.2.2. Apilado.
A.2.3. El Escurrido.
A.2.4. Rebajado.
A.2.5. Teñido Y Engrase.
A.2.5.1. Lavado.
A.2.5.2. Recurtido.
A.2.5.3. Neutralizado.
A.2.5.4. Teñido.
A.2.5.5. Engrase.
A.3. SECCION ACABADO.
A.3.1. Apilado.
A.3.2. Colgado.
A.3.3. Batanado 1.
A.3.4. Palizonado.
A.3.5. Estirado y Secado.
A.3.6. Acondicionado.
A.3.7. Pintado.
A.3.8. Batanado 2.
A.3.9. Grabado.
A.3.10. Barnizado.
A.3.11. Medido.
A-10
A-10
A-12
A-13
A-13
A-14
A-15
A-16
A-16
A-16
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A-21
A-22
A-22
A-22
A-22
A-23
A-23
A-23
A-24
A-24
A-24
ANEXO-B
TRAZO DE MAPAS
DE LAS LINEAS DE PRODUCCION
B.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: NAPA DE CONFECCION (BOVINA).
FLUJOGRAMA DE PROCESO: NAPA DE CONFECCION (OVINA).
FLUJOGRAMA DE PROCESO: OSCARIA.
FLUJOGRAMA DE PROCESO: COSTRA PINTADA.
B-0
B-1
B-4
B-6
B-9

xix
ANEXO-C MANUAL BASICO DE OPERACION
C.
FORMATO DE CONTROL DE PROCESO
FORMATO DE CONTROL DE PROCESO DE ACABADO EN
HUMEDO
FORMATO DE CONTROL DE PROCESO DE ACABADO EN SECO
RECEPCION DE LA PIEL
CONTROL DE INSUMOS QUIMICOS
C-0
C-1
C-5
C-7
C-8
C-9
ANEXO-D
PROGRAMA EN Q-BASIC. CODIFICACION PARA EL FLUJOGRAMA DE
SIMULACION DE PRODUCCION DE 100 PIELES BOVINAS
D-0
BIBLIOGRAFIA

xx
RESUMEN EJECUTIVO DEL PROYECTO
El proyecto ha sido diseñado con el objetivo de aplicar conceptos de nuevas
formas de gestión empresarial (Reingeniería, Gestión de Calidad Total y Control
Integrado de Gestión) al desarrollo integral de Curtiembre Cochabamba. Para
cumplir con este objetivo el proyecto presenta el siguiente contenido.
Capitulo I Justificación y objetivos del proyecto
Se presentan los motivos y razones por las cuales se lleva a cabo
el proyecto
Capitulo II Descripción de la metodología y del contenido del proyecto
Se realiza una descripción escueta de la metodología del proyecto
con los principales tópicos a ser analizados.
Módulo 1 Preparación
El módulo de preparación tiene el propósito de: movilizar,
organizar y estimular a las personas que serán sujetos participes
del presente proyecto. Además se produce un imperativo de
cambio, una estructura organizacional, la constitución de un
equipo de Reingeniería y un plan de acción.
Módulo 2 Identificación
El módulo de identificación desarrolla un modelo de la empresa
en su estado actual; identifica las estructuras, funciones, y
procesos de orden administrativo y productivo, también determina
los recursos disponibles e identifica la tecnología empleada para
todo el proceso de transformación.
Módulo 3 Visión
El módulo de visión busca oportunidades de avance decisivo en
el rendimiento y la productividad de la empresa; analiza y
estructura las visiones como acciones del cambio radical. El
objetivo primordial es el impulso de los procesos, capaces de
lograr mejoras en el rendimiento de los mismos.

xxi
Módulo 4ª Solución - Diseño Técnico
El propósito de la solución técnica es la especificación de la
dimensión del nuevo proceso productivo; el cual producirá
descripciones de tecnología, normas, procedimientos, sistemas y
controles a ser empleados como resultados de las acciones
tomadas para alcanzar avances decisivos.
Módulo 4b
Solución - Diseño Social
El propósito de la solución social es la especificación de las
dimensiones sociales del nuevo proceso, la cual producirá
descripciones de la organización, análisis de cargos, facultades en
la toma de decisiones de los empleados, planes
y programas de motivación, diseños para la interacción de los
elementos técnicos y sociales, capacitación, reorganización y
otras tareas.
Módulo 5 Transformación
El propósito del módulo de transformación es la descripción del
proceso de cambio e innovación de las viejas funciones por los
nuevos procesos de administración y producción; su objetivo es
realizar la visión del proceso en planes y programas de cambio de
orden productivo y administrativo, implementando en el proyecto
el diseño producido de los procesos rediseñados.
Modulo 6 Gestión
El módulo de gestión busca plantear las directrices de la
dirección de la empresa y desarrolla el diseño de un modelo de
gestión para Curtiembre Cochabamba. Dentro de este modelo se
plantean los principales elementos para conseguir las metas
planteadas en el proyecto.

I—0
I. CAPITULO I
CAPITULO I.
JUSTIFICACION Y OBJETIVOS
DEL PROYECTO
I.
I.1. INTRODUCCION.
I.1.1. Antecedentes de la Empresa: Curtiembre Cochabamba.
I.1.2. Antecedentes de la Reingeniería.
I.1.3. Identificación de la Necesidad del Proyecto.
I.3.1. Objetivos del Proyecto.
I.3.2. Metas del Proyecto.
EMPRESARIAL.
I.4.1. La Reingeniería.
I.4.2. El Control Integrado de Gestión.
I.4.3. La Gestión de Calidad Total.
I.5. METODOLOGIA.
I-1
I-1
I-2
I-4
I-6
I-8
I-8
I-8
I-9
I-10
I-14
I-16
I-21
I-24
I-25

I—1
I.1. INTRODUCCION.
I.1.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA:
“CURTIEMBRE COCHABAMBA”.
Curtiembre y Manufactura “Cochabamba”, es una empresa que se dedica al
curtido y acabado de pieles vacunas, ovinas y caprinas. Esta empresa tiene tres
años de funcionamiento con la razón social de “Curtiembre Cochabamba”,
anteriormente funcionaba con el nombre de “Curtiembre Gamboa”; desde hace
treinta años atrás. Por ende, tiene una trayectoria larga y rica en experiencia en el
arte de la curtición de pieles puesto que las fórmulas empleadas para producir
cuero se han mejorado con el tiempo y el descubrimiento de nuevos compuestos
químicos para el proceso de producción de cueros han ayudado a obtener un
cuero de mejor calidad.
Para la industrialización de sus productos la empresa adquiere materia
prima (pieles) principalmente de personas que traen las pieles criollas de las
provincias de Cliza, Punata a los almacenes de la curtiembre y de proveedores
mayoristas dedicados al rubro de la carnicería (en muchas circunstancias son
esporádicos), también se provee de piel de oveja, cabra y res provenientes del
altiplano (La Paz y Oruro). Los productos químicos usados en el proceso
productivo son adquiridos de agencias locales como ser: Comsa, ProQuim, Kolla
Química, Nico y otros; la mayoría de estos productos químicos provienen de
Inglaterra, Alemania, Estados Unidos, Chile, Brasil, Argentina, Uruguay.
La tecnología (maquinaria) empleada para la transformación de piel en
cuero es de industria alemana (Maschinenfabrik Moenus), a excepción de los
fulones que son de industria nacional que están provistos de accesorios y motores
de industria italiana y alemana. Se utiliza mano de obra calificada para ciertos
procesos estratégicos en la producción de un determinado tipo de cuero y lo

I—2
restante es mano de obra no calificada con un mínimo de experiencia en el oficio
de curtición.
Los productos elaborados en la curtiembre son los siguientes: napa, oscaria,
nobuck, imitación oscaria, costra pintada, gamuza y napa corrugada. Estos tienen
aceptación en la mayoría de sus clientes del interior del país y en el mercado local.
El producto con mayor cantidad de pedido es la napa natural por su buena calidad
y su precio competitivo (reconocida por la mayor parte de los clientes).
I.1.2. ANTECEDENTES DE LA REINGENIERIA.
“En el ambiente de hoy nada es constante y previsible, ni el
crecimiento del mercado, ni la demanda de los clientes, ni el ciclo de
vida de un producto, ni la tasa de cambio tecnológico, ni la naturaleza
de la competencia. El mundo de Adam Smith y sus maneras de hacer
negocio son el paradigma de ayer.
Tres fuerzas por separado y en combinación; están impulsando a
las compañías a penetrar cada vez mas profundamente en un territorio
que para la mayoría de los ejecutivos y administradores es
aterradoramente ignoto. Estas fuerzas son: clientes, competencia y
cambio; éstos nombres no son nuevos pero sus características son
notablemente distintas en el mundo de hoy.
Los clientes asumen el mando: hoy los clientes le dicen a los
proveedores y empresarios qué es lo que quieren, cuando lo quieren y
cuanto pagarán; exigen productos y servicios diseñados para sus

I—3
necesidades particulares y específicas; ésta nueva situación está
descontrolando a compañías y empresas.
La competencia se intensifica, se venden artículos similares en
distintos mercados sobre bases competitivas totalmente diferentes: en un
mercado a base de precio, en otro a base de selección, aquí a base de
calidad, y más allá a base de servicio. La tecnología cambia la
naturaleza de la competencia en forma que las compañías y empresas
no esperaban.
El cambio se vuelve constante y en ocasiones acelerado con la
globalización de la economía, las empresas se ven ante un número
mayor de competidores, cada uno de los cuales puede introducir en el
mercado innovaciones de producto y servicio, los ciclos de vida de los
productos han pasado de años a meses, este hecho ha ocasionado que
empresas y compañías tengan que mirar en muchas direcciones al
mismo tiempo”.1
Es posible mostrar en la actualidad que las empresas pueden reinventarse a
sí mismas, la técnica que deben emplear para ello se denomina Reingeniería.
Ésta nueva técnica es una nueva herramienta de gestión empresarial. Las
empresas actuales, aún las más prósperas y aquellas que están cerca del
precipicio de la quiebra, deben adoptar y aplicar los principios de la Reingeniería, o
de lo contrario se verán eclipsadas por el éxito de aquellas empresas que si lo
apliquen.
1
Extractado del libro de Michael Hammer y James Champy: “Reingeniería”

I—4
La Reingeniería implica dejar de lado gran parte de lo que se ha tenido por
sabido durante doscientos años de administración industrial. Significa olvidarse de
la forma en que se realizaba el trabajo en la época del mercado masivo y decidir
cómo se puede hacerlo mejor hoy. Lo importante es la organización del trabajo
dadas las exigencias de los mercados actuales y el potencial de las tecnologías
actuales. En la esencia de la Reingeniería está la idea del pensamiento
discontinuo, la identificación y el abandono de reglas anticuadas y de supuestos
que regían las operaciones comerciales e industriales corrientes.
La Reingeniería propone un cambio radical en la forma de gestión de la alta
dirección, mandos superiores, intermedios y los ejecutantes cuando estos no
encuentran respuestas rápidas a sus necesidades y sus objetivos dentro la
estrategia empresarial.
I.1.3. IDENTIFICACION DE LA NECESIDAD DEL PROYECTO.
Según Michael Hammer, las fuerzas que conducen a la Reingeniería son
básicamente tres:
 La empresa ya ha chocado contra la pared y debe aplicar Reingeniería
o morir. Las organizaciones y empresas que se encuentran en ésta
situación, generalmente, tienen la motivación de cambiar en forma
dramática y algunas empresas, sencillamente, no tienen el tiempo para
hacerlo.
 La empresa se da cuenta de que pronto chocará contra la pared y se
ve obligada a iniciar un proceso de Reingeniería para evitar un choque
de frente. Las empresas en ésta modalidad probablemente tienen muchas
personas a ambos lados de un muro: aquellos que ven la oportunidad
adelante y aquellos a los que les agradan las cosas tal como están.

I—5
 La empresa desea construir un motor más grande, lo cual hace más
difícil escalar a los competidores. Es raro y poco frecuente que empresas
bien establecidas tengan el valor de realizar cambios fundamentales y
dramáticos cuando todo funciona bien. Las empresas que si lo hacen
invariablemente tienen líderes fuertes y visionarios.
En el mundo actual, se ha aplicado con mucho éxito la Reingeniería. La
evolución que se advierte a nivel de la realidad contextual, con las turbulencias que
le son propias, van creando condiciones nuevas y necesidades, en consecuencia
se transforman en obsoletos muchos conceptos tradicionales y es necesario utilizar
nuevas técnicas de manejo empresarial. En este sentido la Reingeniería, como
una nueva herramienta de gestión empresarial y un arma poderosa, es la
respuesta ante ésta realidad.
El ritmo del cambio en la vida de las empresas se ha acelerado a tal punto
que ya no se pueden ir al paso de las iniciativas capaces de alcanzar mejoras
incrementales en rendimiento. La única manera de igualar o superar la rapidez del
cambio es lograr avances decisivos, discontinuos. El Proyecto de Reingeniería,
rediseño rápido y radical de los procesos para lograr el mejoramiento decisivo del
rendimiento, en su forma más sencilla cambiará la administración funcionalizada
por la administración de procesos; para corregir y ajustar el trabajo, el trabajador,
la organización y la cultura para maximizar la rentabilidad de la empresa.
El Proyecto de Reingeniería pretende encarar, afrontar la realidad que se
vive y se proyecta en el medio empresarial de la industria curtidora; además es la
primera acción que toma en este caso la empresa “Curtiembre Cochabamba”
para subsistir en un mundo industrial de fuerte competencia. También buscará la
optimización del flujo de trabajo y el flujo de producción; ésta optimización se mide
en función de los resultados: incremento de rentabilidad, participación en el
mercado y el rendimiento sobre las futuras inversiones.

I—6
“Curtiembre Cochabamba”, como empresa, ya ha chocado contra la pared
y por tanto debe considerar la aplicación de la Reingeniería y otras modalidades y
herramientas de gestión (Gestión de Calidad Total, Justo a Tiempo, Control
Integrado, etc.); puesto que tiene la predisposición para hacerlo, de manera
urgente por la presión de la competencia. Actualmente, la empresa vista como
sistema, no tiene un funcionamiento integral entre sus componentes; ha reducido
su personal y disminuido su producción; por ende su capacidad instalada ociosa es
elevada; además de otras limitantes y dificultades que hacen ver a sus ejecutivos
la necesidad de adoptar medidas radicales para mejorar la competitividad y
productividad de la empresa.
Un análisis retrospectivo de la empresa, permite detectar un uso irracional
de sus recursos humanos y tecnológicos, razón por la cual presenta un
decrecimiento en los volúmenes de producción afectando de forma directa los
niveles de beneficio y utilidad. Curtiembre Cochabamba es una empresa que se
proyecta a salir del mercado en caso de no reaccionar a tiempo.
A lo largo de su trayectoria, especialmente en la última década, la empresa
ha tropezado con dificultades en su administración, lo cual ha ocasionado que no
logre recuperar el nivel que alcanzó unos veinticinco años atrás, cuando era una
de las principales curtiembres y manufacturas de calzados de Cochabamba.
La organización de la empresa presenta deficiencias de orden administrativo
y productivo: planificación y control de la producción, tareas administrativas y otros.
En la actualidad atraviesa por una crisis de liquidez financiera y económica.
La alta dirección de la administración, advierte la amenaza de fuertes
competidores y personas que de manera artesanal y rústica están quitando
pequeños segmentos de mercado antes ocupados por la empresa. Dicha

I—7
administración reconoce el problema y pretende tomar acciones de cambio para
lograr ventajas competitivas y rediseñar el aparato administrativo y productivo para
conseguir una empresa única, vista como sistema y con un funcionamiento
integral.
En nuestro medio, se está utilizando cada vez más principios de
Reingeniería, gestión de calidad total, fabricación justo a tiempo y control integrado
de gestión. Este es un parámetro de referencia que indica que el cambio, la
competencia y los clientes están interactuando de manera continua con las
empresas incitando a aumentar la productividad, la satisfacción del cliente y por
ende la capacidad competitiva. Se advierte que aquellas empresas que no tomen
acción de cambio a tiempo simplemente morirán.
Los resultados del presente proyecto podrán verificar en pequeña escala si
la Reingeniería es eficaz y eficiente en las empresas cochabambinas y bolivianas;
aunque no se cuente con tecnología de punta y sofisticada para los procesos
productivos. El pilar fundamental de la Reingeniería es el cambio; el rediseño de
los procesos (cambio de administrar funciones por administrar procesos), la
administración de los recursos de una empresa y un trabajo en equipo basado en
la motivación al elemento más valioso de toda empresa, el recurso humano, el
personal.

I—8
I.3.1. OBJETIVOS DEL PROYECTO.
i. Rediseñar la empresa empleando Reingeniería de Procesos y
Reingeniería Gerencial para lograr un avance decisivo y radical en
el rendimiento de los procesos de la organización.
ii. Desarrollar un modelo de gestión para contribuir al mejoramiento y
superación global de la empresa (sistema total) y fortalecer
sólidamente las relaciones internas y externas de todas las
estructuras del sistema, empleando conceptos y técnicas de nuevas
formas de gestión empresarial como son la Reingeniería, el Control
Integrado de Gestión y la Gestión de Calidad Total.
I.3.2. METAS DEL PROYECTO.
 Formular la misión de la empresa.
 Plantear un conjunto de directrices para el mejoramiento de la calidad
del producto (cuero) y el incremento de la productividad.
 Plantear nuevas tecnologías y alternativas de producción de cueros con
procesos menos contaminantes.
 Desarrollar un sistema de producción simplificado de cuero.
 Aplicar un diseño de control integrado de gestión que sea dinámico,
adaptativo y extensivo a los procesos de administración, producción y
los componentes de la empresa.
 Plantear directrices en los subsistemas de planificación, coordinación y
control.

I—9
EMPRESARIAL.
En los últimos años, ha surgido la necesidad del desarrollo y el uso de
nuevas maneras de pensar en el mejoramiento de la cadena de valor en la
operación de las empresas industriales con el ímpetu de lograr avances rápidos y
radicales en la conquista de mercados poco estables. El objetivo principal de las
empresas y organizaciones es buscar la fuerza de los conceptos de producción
orientados hacia los procesos para alcanzar niveles de productividad, calidad y
competitividad cada vez mayores en estos mercados.
Las filosofías de orientación hacia los procesos más difundidas en el mundo
de negocios de hoy son:
I. Fabricación Justo a Tiempo.
II. Gestión de Calidad Total.
III. Reingeniería o Ingeniería inversa.
La fabricación justo a tiempo es una filosofía unificada de la organización
y los procesos con el objeto de reducir al mínimo las actividades inútiles, que no
agregan valor, alinearlas y equilibrarlas con la demanda potencial. Utiliza los
activadores técnicos de sistemas de extracción que hacen que una operación
extraiga trabajo de la operación corriente arriba en lugar de que éstas operaciones
empujen el trabajo corriente abajo (inventario). Se enfoca, principalmente, en la
reducción del tiempo total de fabricación en funciones individualizadas cuyo lema
es la mejora contínua.
La gestión de calidad total busca la creación de un ambiente de trabajo en
el cual se debe hacer las cosas y el trabajo de modo óptimo desde la primera vez
utilizando los cambios de cultura organizacional para impulsar el esfuerzo de todo
el recurso humano. La calidad es diseñada e integrada en cada actividad en lugar

I—10
de inspeccionar y evaluar los resultados de un proceso. La Figura I-4 muestra el
comportamiento de una compañía hacia el mejoramiento de los procesos.
Figura I-4. Viaje de una empresa hacia la mejora orientada a los procesos.
I.4.1. LA REINGENIERIA.
La Reingeniería es una nueva herramienta de gestión empresarial
desarrollada en la última década, a continuación se mencionan las definiciones
vertidas por prestigiosos consultores del mundo actual:
“Reingeniería es el rediseño rápido y radical de los procesos estratégicos
de valor agregado - y de los sistemas, las políticas y las estructuras
organizacionales que la sustentan - para optimizar los flujos del trabajo y la
productividad de una organización.” 2
M
E
J
O
R
A
Reingeniería
Cambio radical
de los procesos
Tácticos (JAT, GCT)
TIEMPO

I—11
“Reingeniería de procesos es el método mediante el cual una organización
puede lograr un cambio radical de rendimiento medido por el costo, tiempo de
ciclo, servicio y calidad, mediante la aplicación de varias herramientas y técnicas
enfocadas en el negocio como una serie de procesos del producto principal,
orientados hacia el cliente en lugar de una serie de funciones organizacionales”3
“Reingeniería es la reconcepción fundamental y el rediseño radical de
los procesos de negocios para alcanzar mejoras dramáticas en medidas críticas
y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.4
Considerando las cuatro palabras claves de la última definición:
 Fundamental : La Reingeniería de Procesos requiere de introspección.
Un negocio o empresa debe responder la más fundamental de las
interrogantes:
¿ Por qué hacemos lo que hacemos?
¿ Por qué lo hacemos como lo hacemos?
La Reingeniería determina primero qué debe hacer una empresa u
organización; luego, cómo debe hacerlo.
 Radical : La Reingeniería de Procesos busca reinventar los negocios,
requiere llegar a la raíz de las cosas y rediseñarlos a ese nivel.
Rediseñar radicalmente significa descartar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e innovar nuevas formas de realizar los flujos
de trabajo y optimizar el flujo de producción.
2
Raymond L. Manganelli y Mark Klein.
3
Johanson, McHuugh, Pendlebury, Wheeler.
4
Michael Hammer y James Champy.

I—12
 Dramático : La Reingeniería de Procesos se refiere a la consolidación
de mejoras de avance decisivo en el rendimiento de una empresa y no
de mejoras incrementales y graduales.
 Procesos : Un proceso de negocios consiste en un conjunto de
actividades que toma una entrada de recursos y crea una salida de valor
para el cliente. Un proceso del producto principal del negocio, es una
serie de actividades enlazadas y/o integradas que satisfacen las
necesidades y expectativas del mercado e impulsa la capacidad total de
la organización.
La Reingeniería examina los procesos estratégicos, los sistemas, las
políticas y las estructuras de las organizaciones:
 Los sistemas que sostienen actividades de procesos que van desde
sistemas de producción, procesamiento y administración hasta sistemas
sociales y culturales.
 Las políticas que sostienen actividades de procesos que incorporan
normalmente las reglas escritas y los reglamentos que rigen la conducta
y el comportamiento relacionados al trabajo.
 Las estructuras organizacionales que sostienen actividades de
procesos que son los grupos de trabajo, los departamentos, las áreas
funcionales, las divisiones, las unidades y otras formas en que se dividen
los trabajadores para llevar a cabo sus labores.
Las características fundamentales de un Proyecto de Reingeniería son:
1. Los Programas de Reingeniería tienen que hacerse rápidamente
porque los altos ejecutivos necesitan resultados en un lapso de
tiempo mucho más corto que nunca antes: los programas de

I—13
Reingeniería fracasan inevitablemente si tardan demasiado en
producir resultados.
2. Los Programas de Reingeniería tienen que ser radicales, es decir,
los resultados deben ser notables y hasta sorprendentes.
3. La Reingeniería exige un rediseño del proceso enfocado a identificar
y realzar en él las actividades de valor agregado y tratar de eliminar
todo lo demás. En empresas con administración funcionalizada, exige
la identificación de procesos, el flujo de producción y el flujo de
trabajo.
Los elementos que requieren ser identificados en el Programa de
Reingeniería son:
 Objetivos: resultados decisivos a ser alcanzados por la empresa.
 Procesos, flujo de producción y flujo de trabajo.
 Procesos estratégicos de valor agregado.
 Sistemas, políticas y estructuras.
Reingeniería significa cambio radical, en contraparte, la mejora
incremental contínua está ligada a las organizaciones que buscan un cambio
lento porque tienen tiempo para hacerlo y no sienten presión de la competencia,
haciendo hincapié en cambios pequeños e incrementales; su objetivo es mejorar lo
que una organización ya está haciendo para mejorar el rendimiento de los
negocios.

I—14
I.4.2. EL CONTROL INTEGRADO DE GESTION.
La gestión de la empresa consiste en realizar actividades con el objetivo de
obtener resultados de la manera más eficiente y económica posible.
Una gestión racional implica:
a. La identificación y previsión de las necesidades a satisfacer.
La determinación de los objetivos para satisfacer las necesidades.
La búsqueda de acciones mas eficaces y eficientes para alcanzar los
objetivos.
b. La decisión, es decir, la elección entre las acciones posibles, teniendo en
cuenta los recursos disponibles hoy y los previsibles en el futuro.
c. Ejecución de la decisión.
d. Control de la ejecución que tiene por objeto asegurar que los objetivos
sean alcanzados con los medios previstos y la toma de acciones
correctivas.
La gestión, concebida con estas cuatro operaciones tan ligadas entre sí,
queda encuadrada dentro de las nuevas tendencias de la Dirección por Sistemas.
El objetivo del Sistema de Control de Gestión es apoyar a los directivos en
el proceso de toma de decisiones con visión empresarial, para que se obtengan los
resultados deseados. Los objetivos específicos son los siguientes:
 Un control de gestión extensivo a todas las funciones y/o procesos de
administración y a todos los sectores de la empresa.
 Un control de gestión ejercido sobre un planeamiento concebido en base
a la amplitud y la flexibilidad.

I—15
 Un control de gestión desarrollado sobre sistemas de gestión que operen
dinámica y adaptativamente.
Se puede definir el Sistema de Control de Gestión como:5
 total, en el sentido de que cubre todos los aspectos de todas las
actividades de la empresa.
 periódico, ya que sigue un esquema y una secuencia
predeterminada.
 cuantitativo, utilizando como unidad de medida principal la
monetaria, pero apoyándose en otras medidas de la actividad que le
permiten sentar criterio sobre su evolución a través de los índices y
ratios.
 integrado o coordinado, es decir, compuesto de un grupo de
subsistemas de control articulados.
El punto de partida en el planteamiento de un sistema de control
integrado de gestión es el sistema de planificación cuyo soporte es el sistema
de información; ambos sistemas condicionan el montaje del sistema de control,
adecuado y útil a las necesidades de los directivos. Estos tres sistemas
constituyen la urdimbre del sistema de gestión matriz.
En el desarrollo de la función completa de control están implicadas tres
etapas:
1. Establecimientos de estándares en puntos estratégicos.
2. Comprobación e informe de la ejecución.
3. Aplicación de acciones correctivas.

I—16
I.4.3. LA GESTION DE CALIDAD TOTAL.
Se entiende por Gestión de la Calidad al conjunto de acciones encaminadas
a planificar, organizar y controlar la función calidad en una empresa. Las acciones
constan principalmente de los siguientes aspectos:
 Definir las políticas de calidad en la empresa, en relación con los
principios empresariales y en función de la naturaleza del negocio.
 Establecer objetivos claramente definidos, acordes con la política dentro
la empresa.
 Realizar la planificación en base a los objetivos anteriores, estableciendo
las estrategias y los recursos necesarios.
 Definir la organización, con las funciones y responsabilidades, para que
se lleve a cabo la planificación.
 Seleccionar y formar al personal para cada puesto de trabajo.
 Motivar a la gente para el logro de los objetivos.
 Controlar el desarrollo del programa estableciendo las medidas
correctivas necesarias.
Calidad Total es un nuevo modelo de gestión de empresas, un enfoque
sistemático que moviliza todos los recursos humanos de la empresa hacia un
objetivo único: “Realizar adecuadamente, en la primera oportunidad, todas
aquellas tareas que culminen en bienes y/o servicios de calidad que satisfagan o
superen las expectativas y necesidades del cliente al menor costo posible”6
.
Gestión de Calidad Total, es una estrategia que permite sobrevivir pero a la
vez progresar en mercados cada vez más competitivos , vinculando una filosofía
de trabajo con técnicas que posibiliten su aplicación en situaciones concretas. Su
forma de trabajo se basa en la elevación del nivel de participación del personal. Su
5
“El Control Integrado de Gestión” de Blanco Illescas.
6
Edward Deming

I—17
tecnología es sencilla y radica en el hecho de dejar pensar a aquellos que están
más cerca del problema.
La calidad la establece el cliente en base al grado de satisfacción y esto se
logra a través de :
1. Calidad de diseño y rediseño.
2. Calidad de la conformidad.
3. Calidad del desempeño.
“El control total de calidad es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos
en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de calidad y mejoramiento de
calidad realizados por los diversos grupos de una organización, de manera que sea
posible producir bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean
compatibles con plena satisfacción de los clientes”7
.
El control total de calidad implica clarificar problemas, diagnosticar y analizar
causas, e implementar una acción para rectificarlos; además implica; la
participación activa a todo nivel dentro la empresa y con el cliente.
El fenómeno de la calidad total a provocado en el mundo occidental un
impacto de acción y cambio a partir del llamado milagro japonés; ya que mejorar la
calidad, incrementar la productividad y fortalecer la posición competitiva son los
propósitos de plena vigencia de cualquier empresa en la actualidad;
constituyéndose en un palpable cambio cultural; el cambio que muchos
especialistas admiten como inteligente y necesario. Este cambio está fundado en la
calidad total e involucra a clientes, proveedores, accionistas, ejecutivos,
trabajadores, inversionistas, etcétera.
7
Definición del Dr. Armand Feigembaum

I—18
Figura I-4.A. Evolución generacional de la Calidad
PRIMERA GENERACION:
CONTROL DE CALIDAD POR INSPECCION
SEGUNDA GENERACION:
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
TERCERA GENERACION:
EL PROCESO DE LA CALIDAD TOTAL
CUARTA GENERACION:
EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
QUINTA GENERACION:
LA REINGENIERIA
SEXTA GENERACION:
REARQUITECTURA DE LA EMPRESA Y
REINGENIERIA DE LAS ESTRUCTURAS DE
MERCADO
SEPTIMA GENERACION:
¿.............?

I—19
GENERACION CONCEPTO ENFOQUE RESPONSABLE BONDADES COSTOS DE LA MALA
CALIDAD Y DESVENTAJAS
PRIMERA
CONTROL DE
CALIDAD POR
INSPECCION
PRODUCTO
DEPARTAMENTO DE
CONTROL DE CALIDAD
Se trata de asegurar que el
cliente no reciba productos
defectuosos.
En promedio se aumenta en un 20% el
precio del producto final por concepto de
gastos de inspección, reproceso y
desperdicio.
SEGUNDA ASEGURAMIENTO DE
LA CALIDAD
PROCESO
PRODUCTIVO
EL PERSONAL DE
PRODUCCION DENTRO
DE SU TRAMO DE
CONTROL EN LA
PARTE DEL PROCESO
QUE LE CORRESPONDE
Es preventivo y se tiene un
ahorro sustantivo al evitar la
inspección final y reducir el
desperdicio y el reproceso
La calidad la generan expertos y se basa
en controlar el proceso.
TERCERA EL PROCESO DE LA
CALIDAD TOTAL
SATISFACCION
DEL CLIENTE
EL DIRECTOR
GENERAL SE
CONVIERTE EN EL
LIDER DEL PROCESO
La calidad pasa a ser un
estrategia de negocios y se
detectan las necesidades, deseos
y requisitos del cliente, teniendo
el personal un enfoque hacia la
calidad.
Se aumentan los costos al tratar de reducir
la brecha entre las especificaciones del
cliente y de la empresa.
CUARTA MEJORA CONTINUA
DEL PROCESO DE
CALIDAD TOTAL
MEJORA
CONTINUA EN
TODAS LAS
AREAS DE LA
EMPRESA
TODO EL PERSONAL
DE LA EMPRESA
Se reducen contínuamenente los
costos al optimizar los procesos
productivos.
Los sistemas de contabilidad tradicionales
no reflejan la generación de riqueza real
del producto.
QUINTA
GESTION DE
CALIDAD TOTAL Y
REINGENIERIA
CAMBIOS DE
ESTRUCTURACION,
BASE EN PROCESOS
COMPLETOS
TODOS LOS
COLABORADORES DE
LA EMPRESA Y LOS
PROVEEDORES
Se eliminan o reducen las áreas
que no agregan valor y la
empresa se estructura por
unidades estratégicas de
negocios reduciendo costos del
proceso al eliminar burocracia y
controles.
Solo se distingue al cliente como una
demanda agregada y no se modifican las
estructuras del mercado.
SEXTA
REESTRUCTURACION
DE LA EMPRESA Y
REINGENIERIA DEL
MERCADO
(REARQUITECTURA)
DESARROLLO DE
NECESIDADES NO
PERCIBIDAS POR EL
CLIENTE Y
PREPARACION PARA
LAS NECESIDADES
FUTURAS DE DISEÑO
EQUIPOS DE ALTO
RENDIMIENTO Y
MADUREZ
(GRUPOS DE TRABAJO)
Proporciona mayor valor
agregado y crea sistemas de
operación estratégica.
Transferencia de costos al mercado y los
proveedores.

I—20
Figura I-4.B. La diferencia entre Calidad Total y Reingeniería
comparándolas con 16 puntos de referencia.
Parámetros CALIDAD TOTAL REINGENIERÍA
Conceptualización Estrategia de negocios Herramienta de negocios
Estructura
empresarial
Pirámide con pocos niveles
e invertida
Procesos completos
Burocracia “Pegamento” necesario
entre departamentos para
que la operación fluya
Disminuye y tiende a
desaparecer
Estructura de cambio Paulatino y constante
(Cambios graduales)
Rápido, radical, discontinuo
Participación de la
alta dirección
Liderazgo, responsabilidad
y participación directa en el
proceso
Solo autoriza el proyecto y
espera resultados parciales
y finales
Tipo de
administración
Vertical y procesos
horizontales
Horizontal y procesos
horizontales
Tipo de control Resultado de actividades,
operaciones y tareas
Resultados finales de
proceso
Participación en la
planeación
estratégica
La estrategia de calidad es
la estrategia de la empresa
La Reingeniería es una
herramienta que apoya a la
estrategia de la empresa
Enfoque Creación contínua de valor
para el cliente.
Optimización de procesos.
Desarrollo del potencial
humano de la empresa
Rediseño de procesos.
Creación de sistemas
simplificados.
Cliente y desarrollo humano
(indirecto)
Proceso Proceso bajo control y en
mejora contínua
Proceso rediseñado
Participación del
personal
Total y activa Equipos de Reingeniería
Retador, innovador e intenso
Efecto en los
sistemas de trabajo
Se mantienen los sistemas
de trabajo y se mejoran
continuamente. Estructuras
constantes
Cambio completo en los
sistemas de trabajo y del
ordenamiento de tareas
hacia procesos completos
Flujo de información Importante Fundamental
Costos Se mejoran paulatinamente Se mejoran dramáticamente
Enfoque al cliente
externo
Creación contínua de valor
y manejo de necesidades
no percibidas
Cumplir con expectativas e
innovar nuevas cualidades,
características
Resultados
esperados
Largo plazo Corto plazo

I—21
I.5. METODOLOGIA DEL PROYECTO DE REINGENIERIA.
Se ha observado que la alta dirección de la empresa no tolera los proyectos
muy largos, por importantes que sean los beneficios que se esperan de ellos, están
presionados por la fuerte competencia y las exigencias de la demanda.
Al mismo tiempo, se ha notado que los proyectos de Reingeniería
aumentan la tensión en la empresa, puesto que se esperan resultados tempranos;
la metodología está basada en ésta realidad y está diseñada para alcanzar los
beneficios que se pueden obtener en ese espacio de tiempo, dejando el terreno
preparado para mejoras posteriores.
La metodología del Proyecto de Reingeniería esta formada por seis
módulos:
Módulo 1: Preparación
Módulo 2: Identificación
Módulo 3: Visión
Módulo 4: Solución
Módulo 5: Transformación
Módulo 6: Gestión
El estudio, análisis y formulación del presente proyecto, a través de la
metodología, utilizará conceptos básicos de nuevas formas de gestión empresarial
(en especial de Gestión de Calidad Total, Fabricación Justo a Tiempo, Control
Integrado y Reingeniería). Se aplicaran técnicas administrativas en cada módulo
con el objetivo de analizar y desarrollar los parámetros básicos de formulación y
realización del proyecto. Muchas de éstas técnicas son de dominio del área de la
Ingeniería Industrial.

I—22
Figura I-5. Metodología del Proyecto de Reingeniería.
PREPARACION
IDENTIFICACION
VISION
SOLUCION
DISEÑO
TECNICO
DISEÑO
SOCIAL
TRANSFORMACION
GESTIÓN

I—23
En los módulos de preparación e identificación se emplean técnicas
conciliadoras propias de la Reingeniería y la Gestión de Calidad Total para el
consenso de la alta dirección, formación del equipo de Reingeniería y el alcance de
la estructura administrativa y productiva de la empresa.
En el módulo de visión se emplean conceptos de Gestión de Calidad Total y
Control Integrado de Gestión para el planteamiento de las directrices del modelo de
gestión. Se introducen conceptos de calidad y productividad en los procesos, se
dan criterios básicos para lograr mejoras en el proceso principal y en la
satisfacción del cliente con la meta de consolidar una posición competitiva
estratégica.
El módulo de solución (técnica y social) y transformación emplea conceptos
de Reingeniería de Procesos y Reingeniería Gerencial aplicados al campo de la
curtiduría. La Reingeniería se concibe en cambios tecnológicos, sociales y
culturales dentro el contexto del mundo empresarial.
El modelo de gestión es la esencia de la administración de la empresa, vista
como un sistema eficiente y con un funcionamiento integral entre sus
componentes.
La metodología y el contenido del presente proyecto proporcionarán a los
ejecutivos de la empresa la siguiente información:
 Estrategia y misión de la empresa Curtiembre Cochabamba.
 Estrategia en los procesos de valor agregado para el cliente.
 Expectativas y percepciones de los clientes.
 Administración de procesos.
 Potencial del cambio radical dentro la empresa.
 Deficiencias de los procesos actuales de producción y administración.
 Oportunidades de combinación e integración en los procesos.

I—24
 Utilización de nuevas tecnologías para el cambio radical.
 Visión del mercado consumidor y la competencia.
 Integración en la fuerza productiva y los procesos de dirección.
 Reestructuración organizacional.
Los beneficios que aporta la metodología para la viabilización del proyecto
son los siguientes:
 Reduce al mínimo el riesgo de fracaso del proyecto.
 Minimiza los costos de desarrollo del proyecto.
 Minimiza el tiempo en los programas de cambio y rediseño.
 Brinda un eficiente método de cambio dentro la empresa.
 Proporciona beneficios a corto plazo.
 Prepara terreno para futuras mejoras.
Los criterios de formulación, desarrollo y evaluación de la metodología son:
1. La metodología se fundamenta en conceptos de Reingeniería, Control
Integrado de Gestión y Gestión de calidad total.
2. La metodología se adapta a una amplia variedad de situaciones, es
dinámica y flexible.
3. La metodología busca el camino mas corto para cumplir con la misión de
la empresa.
El campo de la curtiduría es altamente contaminante debido al sistema
tradicional de transformación de piel en cuero, por ende, en el proyecto se realizan
las siguientes restricciones:

I—25
i. La gestión ambiental y el gerenciamiento de residuos industriales
proporcionan información y documentación suficiente para la elaboración
de un nuevo proyecto o tema de tesis.
ii. El diseño de una planta depuradora y tratamiento de efluentes líquidos
está fuera del alcance del proyecto por contener información suficiente
para un tema de tesis.
iii. Curtiembre Cochabamba es una pequeña empresa en el rubro de la
industria del cuero. La gestión en la empresa se limita a un modelo de
planificación, coordinación y control.
Las restricciones se constituyen en el pilar de nuevos proyectos a ser
realizados en la curtiembre. En el presente estudio, se tomará como base las
restricciones para plantear alternativas posibles para la reducción drástica de los
aportes contaminantes en la estructura productiva.
La formulación del presente Proyecto de Reingeniería tiene una duración de
seis meses. La acción de gestación de las seis etapas propuestas en la
metodología se desarrollarán en 180 días, en las cuales se propondrá a la alta
dirección de la empresa mejoras contínuas necesarias para implementar el
proyecto.
La Figura I-7 muestra por medio de un diagrama de Gantt la línea de acción
en el tiempo del desarrollo del presente proyecto:

I—26
Figura I-7. Tiempo dedesarrollo paralagestación del proyecto
MES MES MES MES MES MES
MODULO 1 2 3 4 5 6
PREPARACION
IDENTIFICACION
VISION
SOLUCION
TRANSFORMACION
GESTION

II-0
II. CAPITULO II
CAPITULO II.
DESCRIPCION DE LA METODOLOGIA
Y DEL
CONTENIDO DEL PROYECTO
II.
II.1. MODULO DE PREPARACION.
II.2. MODULO DE IDENTIFICACION.
II.3. MODULO DE VISION.
II.4. MODULO DE SOLUCION.
II.4.A. MODULO DE SOLUCION TECNICA.
II.5. MODULO DE TRANSFORMACION.
II-2
II-4
II-7
II-10
II-10
II-12
II-14
II-16

II-1
Una metodología, de manera sencilla, es una manera sistemática y
claramente definida de alcanzar los objetivos identificados, analizados y
establecidos; entendiendo por objetivos a los resultados a ser alcanzados por el
programa o proyecto y entendiendo por meta a los objetivos analizados y
determinados enmarcados dentro de un tiempo definido.
Cuando se considera una metodología para ser aplicada en el desarrollo del
proyecto; se espera encontrar facultades en los recursos humanos, disposición de
los ejecutivos de la empresa al cambio y la utilización de la informática
(computadores y comunicaciones) como factores primarios del cambio radical. La
metodología debe servir de guía al pensamiento analítico y no provocar
contradicciones por las siguientes razones:
 La premisa de inicio de la Reingeniería es el cambio drástico de hacer
lo que se está haciendo. Cambiar radicalmente el trabajo, que se ha
implantado desde los tiempos de la Revolución Industrial, cuando la
eficiencia y la productividad se lograban por el principio de la división del
trabajo, fraccionar el trabajo en pequeñas tareas individuales para
ejecutarlos de forma repetida por cualquier obrero sea calificado o no
calificado.
 La jerarquía piramidal de administración necesaria para la supervisión y
el control de los trabajadores, que no sabían otra cosa que su tarea o
labor sencilla asignada, resulta en la actualidad un método ineficaz e
ineficiente. Este tipo de organización administrativa derrocha energía y
tiempo en controles complicados y comunicaciones con demoras y
retrasos inevitables.
 Dado que el modo de trabajar ya ha cambiado, lo diametralmente
opuesto al anterior punto, es la autonomía de los empleados para la
toma de decisiones en su propio trabajo (tareas múltiples contenidas en
un cargo individual).

II-2
 El proceso de Reingeniería, busca el camino del cambio radical para
producir transformaciones y producir cambios significativos en tiempo y
costo para responder a las necesidades de los clientes y los ejecutivos
de la empresa.
La metodología y el contenido del proyecto pretenden:
 Desarrollar una explicación clara de los objetivos, metas y la estrategia
de la empresa.
 Considerar como fuerza impulsora de la estrategia y los objetivos a la
satisfacción al cliente.
 Relacionar procesos y funciones con los objetivos y la estrategia.
 Desarrollar visiones, en los procesos productivos y administrativos, para
el avance decisivo del cambio radical.
 Analizar, seleccionar y definir procesos de valor agregado y procesos de
apoyo que contribuyen a dicho valor.
 Hacer un uso adecuado de herramientas y técnicas administrativas que
permitan el desarrollo del Modelo de Gestión.
Los seis módulos que se incluyen dentro de la metodología del proyecto
para Curtiembre Cochabamba (Ver Figura I-5) se describen juntamente con el
contenido del proyecto a continuación de manera escueta:
II.1. MODULO 1: PREPARACIÓN.
El módulo de preparación comienza con el desarrollo de un consenso por
parte de los ejecutivos de la empresa de aceptar el impulso del presente proyecto,
basado en el esclarecimiento los objetivos y las metas que busca la empresa para
obtener competitividad, productividad y calidad en los productos y servicios. Y por
ende de incrementar la rentabilidad de los activos y el patrimonio de la empresa
que vienen a ser la justificación del presente proyecto.

II-3
El propósito es: movilizar, organizar y estimular a las personas que serán
sujetos participes del presente proyecto. Además se produce un imperativo de
cambio, una estructura organizacional, la constitución de un equipo de
Reingeniería y un plan de acción.
La Figura II-1 muestra los elementos a ser analizados y las técnicas
administrativas a utilizarse:
Figura II-1. Módulo 1: Preparación - elementos de análisis
Elemento de análisis Técnica administrativa
 Necesidad del cambio
 El consenso ejecutivo  Facilitación
 Búsqueda de metas
 El equipo de Reingeniería  Facilitación
 Capacitación del equipo de
Reingeniería
 Formación del equipo
 Motivación
 Planificación del cambio  Gestión del cambio
 Administración del proyecto
 La búsqueda de metas es el esclarecimiento de los objetivos
empresariales definidos en la alta dirección y están basadas en la
satisfacción del cliente, los resultados esperados se correlacionan con
los diversos procesos realizados en la empresa.
 La facilitación consiste en reuniones y sesiones de análisis de
situaciones concernientes a la empresa; se emplea continuamente
durante el tiempo de vida del Proyecto de Reingeniería; se la utiliza para
ayudar a la administración a realizar formulaciones claras de metas
empresariales (en particular las relacionadas con la satisfacción del
cliente) y con la viabilización de objetivos cuantificables, medibles, no
utópicos.

II-4
 La formación del equipo se encamina a organizar a los miembros de la
empresa como un grupo de trabajo dinámico, asignando papeles y
responsabilidades a todas las personas que forman parte del proyecto.
 La motivación juega un papel muy importante en el desarrollo de interés
y entusiasmo entre los patrocinadores y los miembros del equipo de
Reingeniería para la búsqueda de oportunidades de cambios decisivos
dentro la empresa.
 La gestión del cambio se inicia con el desarrollo de un plan del cambio,
el cual evolucionará a medida que avance el proyecto.
 La administración del proyecto se basa en la planificación, la
coordinación, la dirección y la evaluación de las actividades necesarias
para desarrollar el proyecto. Comienza en éste módulo y continúa
durante todo el proyecto; requiere de liderazgo, informes, guías, y
soluciones para los problemas.
II.2. MODULO 2: IDENTIFICACIÓN.
El módulo de identificación desarrolla un modelo de la empresa en su
estado actual; identifica las estructuras, funciones, procesos de orden
administrativo y productivo, también determina los recursos disponibles e identifica
la tecnología empleada para todo el proceso de transformación.
Se determinan indicadores de rendimiento y se realizan medidas de las
eficiencias de las funciones por medio del diagnóstico de productividad. Las
herramientas típicas de trabajo son los diagramas organizacionales, flujogramas de
procesos, lista de recursos, encuestas, entrevistas y otros.

II-5
La Figura II-2 muestra los elementos de análisis y las técnicas
Figura II-2. Módulo 2: Identificación - elementos de análisis
 Organización de la empresa  Diagrama de organizaciones
 Actividades administrativas  Encuestas y entrevistas
 La producción, los procesos y los
procedimientos
 Modelación de procesos
 Flujograma
 Tecnología de producción de
cueros.
 Diagnóstico técnico.
 Actividades de desarrollo
productivo
 Diagramas de flujo de
procesos
 Actividades críticas de desarrollo  Brainstorming
 Prioridades en los procesos  Análisis del valor del proceso
 Eficiencia y deficiencia de las
funciones de la empresa
 Diagnóstico de productividad
 Rendimiento de la empresa  Medida del rendimiento
 Análisis del tiempo de ciclo
 Fortalezas y debilidades de la
empresa
 Autoevaluación
 Encuestas y entrevistas
 Modelación de clientes  Modelación de clientes
 Entidades externas  Modelación de entidades
 Medición, cuantificación y
cualificación de los recursos
 Análisis, diagnóstico y
decisión
 El diagrama de organizaciones es la representación gráfica de la
estructura orgánica de la empresa, generalmente se denomina
organigrama. Se describen los cargos de cada departamento y de la alta
dirección.
 Las encuestas y entrevistas son herramientas escritas y orales que
ayudan a identificar con claridad las actividades realizadas por la
administración de la empresa, la información obtenida es confiable, real.
 La modelación de procesos realiza representaciones gráficas y
diagramas de flujo de los procesos y subprocesos, mostrando el orden

II-6
secuencial de las operaciones y las actividades; identifica insumos,
materiales y productos utilizados por el aparato de producción de la
empresa.
 El diagnóstico técnico se basa en la observación y en la comprensión
de la tecnología empleada en el proceso productivo; detectando
problemas y fallas que puedan ocasionar una carga a toda la función de
producción.
 Los diagramas de flujo de proceso identifican las actividades,
materiales, insumos, productos, tecnología empleada para obtener un
determinado producto intermedio, terminado y/o acabado.
 El Brainstorming es una técnica de grupo que estimula a los
participantes a la identificación de problemas, causas, efectos y
soluciones y al desarrollo de la creatividad y la innovación para lograr los
avances decisivos que busca la Reingeniería.
 El análisis de valor del proceso es empleado para la fijación de
prioridades en los procesos sobre la base del potencial de cada proceso
analizado y su relación con las metas y objetivos corporativos. Este
análisis toma en cuenta la magnitud de la oportunidad de mejora y los
factores de tiempo, costo y riesgos relacionados con el cambio radical.
 El diagnóstico de productividad mide la eficiencia y deficiencia de las
funciones de la empresa, así mismo, por medio de la matriz de
limitaciones de causas es posible rediseñar la cadena de funciones con
más carga en la influencia dinámica.
 La medida del rendimiento y el análisis de tiempo de ciclo son
utilizados de dos maneras :
i. Definir las expectativas de rendimiento de los clientes.
ii. Cuantificar las medidas de rendimiento del trabajo
realizado actualmente, por ejemplo: volúmenes de
producción, tiempos de proceso, frecuencia de
producción, costos, etc.

II-7
 La autoevaluación analiza los puntos fuertes y débiles de la empresa.
También, por medio de encuestas y entrevistas a todo el personal de la
empresa, es posible detectar fortalezas y debilidades de la empresa.
Entre los temas que deben ser examinados se incluyen el ciclo de vida
de la empresa, la estructura organizacional, cargos y tareas de trabajo,
personas y cultura de la organización.
 La modelación de clientes es una técnica vital de acercamiento al
cliente con el objetivo primordial de descubrir sus necesidades y sus
expectativas y su relación con la empresa. Esta tarea ayuda a identificar
los aspectos de valor agregado de los procesos y el grado en que deben
ser rediseñados.
 La evaluación de entorno se encamina a identificar las fuerzas
externas con las cuales está relacionada la empresa. Estas fuerzas y/o
entidades pueden representar amenaza u oportunidades; entre ellas se
incluyen las fuerzas económicas, políticas, legales, sociales, éticas y
tecnológicas de nivel organizacional, nacional y global.
 Los programas de integración de proveedores se emplean para
extender la modelación de procesos con la finalidad de incluir la relación
existente entre los procesos y los proveedores.
 El análisis de flujo del trabajo complementa a la modelación de
procesos, identificando actividades críticas y aquellas que agreganvalor.
 La gestión del cambio, la administración del proyecto y la
facilitación son técnicas de aplicación durante el desarrollo de esta
etapa.
II.3. MODULO 3: VISIÓN.
El módulo de visión busca oportunidades de avance decisivo en el
rendimiento y la productividad de la empresa; analiza y estructura las visiones
como acciones del cambio radical. El objetivo primordial es el impulso de los

II-8
procesos, capaces de lograr mejoras en el rendimiento de los mismos. También se
realiza una visión de la empresa como sistema y se plantean las directrices del
cambio dentro la organización.
La Figura II-3 muestra los elementos de análisis y las técnicas
Figura II-3. Módulo 3: Visión - elementos de análisis
 La empresa como sistema  Ingeniería de sistemas
 La productividad en la empresa  Producción
 Flujo de proceso
 Referencias de rendimiento  Benchmarking
 Impulsores del Rendimiento  Análisis del Tiempo del Ciclo
 Análisis del Flujo del Trabajo
 Visualización de oportunidades  Visualización
 La calidad en la empresa  Gestión de calidad total
 Misión de la empresa  Filosofía Deming
 La Ingeniería de Sistemas identifica a la empresa como sistema, formado
por estructuras y que tienen el objetivo de realizar procesos debido al flujo
de trabajo y el flujo de producción. Esta rama presenta doble campo de
acción en la empresa: primero, su apoyo en las decisiones complejas de las
actividades de desarrollo; segundo, su papel transformador de la empresa
en un sistema de gestión.
 El Management es utilizado, generalmente, como calificativo de un estilo de
dirección específico o administración de gerencia, dado que su significado
trasciende fronteras.
 El flujo de producción es un nuevo enfoque de la producción en relación a
la productividad de procesos; está basado en la real utilización de los
recursos de transformación. El flujo de producción y el flujo de proceso

II-9
tienen como su principal elemento o componente a aquel que representa un
elevado porcentaje del costo de producción y tienen un mayor valor
agregado para el cliente.
 El análisis de flujo de trabajo se utiliza para analizar el proceso y las
personas encargadas de su desarrollo y la ejecución de las actividades con
el empleo de tecnología. El flujo de trabajo se diagrama en detalle para
identificar insumos, productos, maquinaria por actividades investigando y
determinando la dimensión de tiempo del proceso.
 El Benchmarking es el proceso sistemático y contínuo de evaluación de los
productos, servicios y procesos de trabajo en las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas; con el propósito
de realizar mejoras empresariales y organizacionales.1
El Benchmarking se utiliza para cuantificar factores de rendimiento
existentes en la empresa y compararlos con la práctica de la competencia.
Su papel consiste en producir nuevas ideas, creativas e innovadoras, para
mejorar los procesos.
 La visualización es la actividad global que describe la naturaleza de un
proceso radicalmente cambiado, compuesto exclusivamente de aquellas de
las tareas y actividades de valor agregado en los procesos. La visión es
para el cambio global de los procesos.
 La Gestión de Calidad Total es un nuevo modelo de gestión de empresas,
moviliza todos los recursos humanos de la empresa hacia un objetivo único:
“Realizar adecuadamente, en la primera oportunidad, todas aquellas tareas
que culminen en bienes y/o servicios de calidad que satisfagan o superen
las expectativas y necesidades del cliente al menor costo posible”.
 La Filosofía Deming propone a las empresas: mejorar la calidad,
incrementar la productividad y fortalecer la posición competitiva en el
ambiente empresarial de nuestros días. La Filosofía de Deming es un
compromiso con el mejoramiento incesante de la calidad, la productividad,
asignando recursos para la innovación, capacitación, y el diseño de
1
Tomado del libro “Benchmarking” de Michael Spendolini (1995).

II-10
productos y servicios. Los temas para la formulación de la misión incluyen :
proveedores, clientes, inversionistas, personal, comunidad, filosofía de
calidad, planes y programas, estrategias, relaciones empresariales,
objetivos y evaluación de impactos.
II.4. MODULO DE SOLUCIÓN.
El módulo de solución se divide en dos submódulos que se desarrollan
simultáneamente. El primer submódulo impulsa el diseño “técnico” necesario para
implementar las visiones. El segundo submódulo impulsa el diseño “social” que
organiza y estructura los recursos humanos que tendrán a su cargo el proceso
rediseñado. El propósito de éste módulo es el desarrollo de un diseño del proceso
capaz de realizar la visión.
II.4.A. MODULO DE SOLUCION TÉCNICA.
El propósito de la solución técnica es la especificación de la dimensión del
nuevo proceso productivo; el cual producirá descripciones de tecnología, normas,
procedimientos, sistemas y controles a ser empleados como resultados de las
acciones tomadas para alcanzar avances decisivos.
La Figura II-4.A muestra los elementos de solución y las técnicas a utilizarse
en éste submódulo :
 Los programas de automatización representan el desempeño de la
tecnología de punta en el desarrollo de los procesos efectuados por la
empresa, generalmente, están referidos al área productiva.

II-11
 La tecnología estratégica o automatización estratégica considera la
viabilidad de la solución técnica con aplicación de tecnología y los
sistemas existentes en los procesos y sus opciones de implementación.
 La tecnología de procesos analiza los nuevos sistemas productivos de
procesos para el avance radical de los mismos en medidas de
rendimiento contemporáneo como lo son: tiempo de ciclo, calidad,
servicio y costo.
Figura II-4.A. Módulo 4.A: Solución - Diseño Técnico
Elemento de solución Técnica
 Nuevas tecnologías de
producción
 Programas de automatización
 Tecnología estratégica
 Modernos sistemas de
producción no contaminantes
 Tecnología ecológica del cuero
 Diseño técnico del proceso
productivo.
 Tecnología de procesos
 Relayout
 Alternativas de producción  Análisis de valor de proceso
 Flujos de producción
 Interfaces de información y
control
 Ingeniería de Sistemas
 Ingeniería Informática
 El relayout es la nueva distribución de planta, representa la optimización
de la disposición de máquinas antiguas y de nuevas máquinas que
forman parte de la tecnología estratégica de producción.
 El análisis de valor de proceso determina las actividades de los
nuevos procesos con el objetivo de cuantificar su impacto en la
productividad del proceso mismo en términos de tiempo de ciclo y costo.
 Los flujos de producción determinan la productividad y flexibilidad de
los nuevos sistemas productivos en medidas de rendimiento del ciclo de
producción y su costo asociado.

II-12
 La medida del rendimiento ayuda a identificar los puntos apropiados
para controles de proceso y captación de datos de rendimiento.
 La gestión del cambio, la administración de proyecto y la
facilitación son técnicas continuas de aplicación en esta etapa. La
gestión del cambio, en particular, desarrollará el plan de implementación
para la solución y factibilidad del diseño técnico previniendo cualquier
contingencia que afectará dicho diseño.
El propósito de la solución social es la especificación de las dimensiones
sociales del nuevo proceso, la cual producirá descripciones de la organización,
análisis de cargos, facultades en la toma de decisiones de los empleados, planes
y programas de motivación, diseños para la interacción de los elementos técnicos y
sociales, capacitación, reorganización y otras tareas.
La Figura II-4.B. muestra los elementos de solución y las técnicas a
utilizarse en el diseño social:
Figura II-4.B. Módulo 4.B: Solución - Diseño Social
Elementos de solución Técnica
 Nueva estructura organizacional  Management
 Diagramación organizacional
 Grupos de características de
cargos
 Matrices de destrezas
 Asignación de responsabilidades  Formación de equipos
 Equipos de trabajo autodirigidos
 La gerencia contemporánea  Reestructuración organizacional
 Programa de gestión del cambio  Gestión del cambio
 Programas de motivación  Sistema de compensación por
homologación

II-13
 El Management se constituye en el estilo de dirección de la empresa, en
base a principios de dirección y administración de procesos (por medio
de un sistema de gestión eficiente) se busca el desarrollo de las
actividades de valor agregado.
 Las matrices de destrezas ayudan a diagramar las habilidades que
requiere cada nueva posición y a definir el conjunto de características de
cada cargo que darán forma a los equipos de proceso.
 La formación de equipos define y estructura el personal necesario para
el equipo de proceso, en cuanto a recursos, responsabilidades y
actividades dentro el flujo de producción y el flujo de trabajo.
 Los equipos de trabajo autodirigidos determinan la forma en que cada
equipo de proceso administra (planifica, organiza, dirige, controla y
decide) el flujo de trabajo y el flujo de producción. Esta técnica también
se emplea para explorar la viabilidad de este método.
 Facultar a los empleados implica asignación de responsabilidades,
particularmente de toma de decisiones que se pueden trasladar a la
gestión operativa con el fin de efectuar acciones concretas y correctas
dentro el proceso de desarrollo de valor agregado.
 La reestructuración organizacional se emplea para volver a diseñar la
estructura social y la organización de la empresa para la administración y
la operación del nuevo proceso.
 La especificación de cargos se emplea para determinar las destrezas
que se necesitan y los conocimientos necesarios para cada una de las
posiciones definidas.
 El sistema de compensación por homologación es utilizado como
técnica para diseñar sistemas de remuneración basados monetariamente
similar por trabajo y responsabilidades comparables; en lugar de títulos
jerárquicos de los cargos.

II-14
 Las recompensas y los incentivos a empleados se utilizan para
romper obstáculos al cambio y retener cierta pericia operativa actual
durante la etapa de transformación.
 La gestión del cambio, la administración del proyecto y la facilitación son
técnicas continuas de aplicación en ésta etapa. La gestión del cambio,
en particular, desarrollará el plan de implementación para la solución del
diseño social e identificará los obstáculos al cambio con las posibles
intervenciones para remover dichos obstáculos.
II.5. MODULO DE TRANSFORMACIÓN.
El propósito del módulo de transformación es la descripción del proceso
de cambio e innovación de las viejas funciones por los nuevos procesos de
administración y producción, su objetivo es realizar la visión del proceso en planes
y programas de cambio de orden productivo y administrativo, implementando en el
proyecto el diseño producido de los procesos rediseñados.
La Figura II-5 muestra las tareas a realizarse y las técnicas administrativas
a utilizarse:
 La investigación de operaciones es una herramienta valiosa para el
mejor curso de acción (óptimo) de un problema de decisión con la
restricción de recursos limitados. Los problemas de decisión pueden
incluir factores intangibles que no pueden ser traducidos a un modelo
matemático, especialmente la presencia del factor humano.
 Los modelos de simulación busca imitar y reproducir el
comportamiento del sistema que se investiga estudiando las
interacciones entre sus componentes. La salida de un modelo de
simulación se presenta normalmente en términos de medidas
seleccionadas que reflejan el desempeño y funcionamiento del sistema.

II-15
Figura II-5. Módulo 5: Transformación - elementos de desarrollo
Tarea Técnica administrativa
 Desarrollar planes de prueba:
Programa de producción
 Investigación Operativa
 Análisis de flujos de trabajo
 Simulación del rendimiento de
proceso productivo
 Investigación Operativa
 Modelos de simulación
 Enfoque prospectivo del SPS  Dirección por sistemas
 Desarrollar plan de
implementación
 Planificación de recursos
 Análisis de costos
 Evaluación financiera  Ingeniería Financiera
 La dirección por sistemas concibe a la empresa como un sistema
integrado y/o formado por subsistemas, estructuras y procesos, los
cuales dan lugar al desarrollo de las actividades de valor y el flujo de
trabajo y producción.
 La planificación de recursos es empleada para realizar el estudio
técnico de implementación de los cambios en los procesos de la
empresa, su organización, operación y el calendario de ejecución de
actividades.
 El análisis de costos busca determinar el valor monetario de los nuevos
activos que se incorporarán a la empresa y la reconstrucción de la mayor
parte de la tecnología utilizada, así, también, de establecer el valor de
inversiones a realizarse para viabilizar las soluciones que darán como
resultado avances decisivos.
 La ingeniería financiera tiene por objetivo realizar una evaluación de
las inversiones a realizarse, la proyección de los ingresos y gastos y las
formas de financiamiento que se prevén para el periodo de ejecución y
operación del proyecto.

II-16
 La filosofía Deming coopera en el desarrollo global de la empresa por
obtener una posición competitiva de alto nivel en el mercado, el aumento
de la productividad en los procesos y el rendimiento de las inversiones a
realizarse en la fase de operación del proyecto. La mejora contínua se
inicia con un programa para identificar y capitalizar oportunidades de
mejora incremental, posterior a la implementación de los procesos
rediseñados.
 La medida del rendimiento evalúa las mejoras cuantificables reales
que se han realizado de manera contínua puesto que algunos beneficios
claves dependerán de la reacción de los clientes a los cambios
efectuados en los procesos de la organización.
 La gestión del cambio, la administración del proyecto y la
facilitación son técnicas contínuas en ésta etapa. La gestión del cambio
traza el camino de la transición de los viejas funciones de desarrollo a los
nuevos procesos rediseñados.
El módulo de gestión busca plantear las directrices de la dirección de la
empresa y desarrolla el diseño de un modelo de gestión para Curtiembre
Cochabamba. Dentro de este modelo se plantean los principales elementos para
conseguir las metas planteadas en el proyecto.
La gestión en una empresa comprende a la planificación, la organización, la
dirección, la coordinación, el control y el seguimiento (monitoreo) de todos los
procesos, actividades que implican manejo y utilización de recursos, información y
tecnología con la finalidad de consolidar un crecimiento económico financiero a
través del mejoramiento de la calidad de los productos, el incremento de la
productividad y el posicionamiento en el mercado a base de competitividad.

II-17
El modelo de gestión está basado en el diseño de la empresa como un
sistema formado por los subsistemas de planificación, coordinación, control,
operaciones y recursos. La Figura II-6 muestra el modelo de gestión a
desarrollar para la empresa y consolidar de ésta manera el objetivo del proyecto de
Reingeniería.
Figura II-6. Modelo de Gestión para Curtiembre Cochabamba.
SISTEMA DE GESTION
SISTEMA DE
RECURSOS
SISTEMA DE
OPERACIONES
RECURSOS
MATERIALES
RECURSOS HUMANOS
RECURSOS
TECNOLOGICOS
SUBSISTEMA DE
PROCESOS
(LOGISTICO)
SISTEMA DE
PLANIFICACION
SISTEMA DE
COORDINACION
SISTEMA DE
CONTROL

1-0
1. MODULO 1
MODULO 1
PREPARACION
1.
1.1. NECESIDAD DEL CAMBIO: PREMISAS DE INICIO DEL PROYECTO.
A. Tiempo.
B. Costo.
C. Riesgo.
D. Impacto del Cambio.
Figura 1-3.1. El Equipo de Reingeniería propuesto para
“Curtiembre Cochabamba”
Figura 1-3.2. Orientación del equipo de Reingeniería.
1.4. CAPACITACION DEL EQUIPO DE REINGENIERIA.
Figura 1-4. Agenda básica para la capacitación del equipo.
1.5. LA PLANIFICACION DEL CAMBIO.
Figura 1-5. Plan de Cambio
1-1
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1-1
El objetivo del módulo de preparación es: movilizar, organizar, motivar y
estimular la participación de las personas que serán sujetos partícipes del
proyecto. Además de producir un imperativo de cambio, un consenso ejecutivo,
una visión de estructura organizacional integrada, la constitución de un equipo de
Reingeniería y un plan de acción camino hacia el avance decisivo de los procesos
de la empresa.
1.1. NECESIDAD DEL CAMBIO: PREMISAS DE INICIO DEL PROYECTO.
La necesidad de formular y elaborar un Proyecto de Reingeniería está
basada en la realidad que vive la empresa “Curtiembre Cochabamba”; porque
presenta los síntomas de una empresa a punto de chocar de frente contra la pared
del olvido empresarial.
Los principales síntomas detectados por los ejecutivos de la empresa son
los siguientes:
 Los niveles de utilidad ha ido bajando en los últimos meses.
 No existe un sistema de planificación de la producción.
 No existe un sistema de control por procesos.
 No existe un sistema de coordinación e información que facilite las
actividades de producción.
 La participación en el mercado de cueros de napa, oscaria y de otros
productos ha ido decreciendo por la disminución en la calidad del cuero
terminado debido a la necesidad de reducir precios y también por la
ausencia de tecnología avanzada que permita cubrir las exigencias y
expectativas del cliente.
 El mantenimiento de la maquinaría utilizada en el proceso de
transformación no tiene asignado un presupuesto por parte de la
dirección administrativa.

1-2
 El número de obreros en planta ha ido disminuyendo considerablemente
por la reducción de los volúmenes de producción.
 No se tiene inventarios de los productos químicos y de los productos en
general (utilizados para el proceso productivo) en sus almacenes.
 La cantidad de desperdicios (residuos sólidos de materia prima y
residuos líquidos) y productos en proceso intermedios son elevados
debido a la constante renovación de personal y la falta de capacitación
en las actividades de desarrollo productivo.
 No se realizan controles de calidad en el proceso productivo y en el
servicio de atención a todos los clientes.
La alta dirección de la empresa está convencida de que el rápido y radical
rediseño de los procesos estratégicos de producción y administración, y en
especial los que agregan más valor al producto, puede revertir los síntomas
anteriormente expuestos.
La alta dirección de la empresa, motivada por las razones anteriormente
expuestas ha decidido patrocinar el Proyecto de Reingeniería para solucionar los
problemas más críticos de la empresa y colaborar con la elaboración de un Modelo
de Gestión que permita el desarrollo y el mejoramiento de los recursos y procesos
con los que cuenta la empresa, para así mejorar la calidad de sus productos,
incrementar la productividad y fortalecer la posición competitiva en el mercado de
cueros, en especial el mercado de la napa natural, la oscaria y la costra pintada.
También, se espera incursionar en el desarrollo de nuevos tipos de cuero en
función a las exigencias del cliente y sus necesidades.
En este sentido, la administración de Curtiembre Cochabamba ha trazado
las siguientes metas:

1-3
a) Recuperar la participación del mercado de cueros e incrementar
continuamente los niveles de venta en el transcurso del año.
b) Aumentar el nivel de la capacidad de operación en un 50% en el término
de seis meses, es decir, llegar a más del 75% de la capacidad instalada
real.
c) Aumentar la productividad en un 25%.
d) Producir un rendimiento sobre la inversión del 20%.
En los lineamientos básicos para el inicio del proyecto se ha identificado
cuatro variables en la gestión del proyecto con el fin de proporcionar al equipo de
Reingeniería una guía apropiada. Las variables son :
 Tiempo
 Costo
 Riesgo
 Impacto del cambio
A. Tiempo.
En el capítulo uno se detalla claramente un cronograma de las actividades,
línea de acción en el tiempo, que emprenderá el proyecto de Reingeniería,
más propiamente dicho, el diagrama de Gantt mostrado en la Figura I-7
especifica que el proyecto consta de seis módulos y tiene una duración
aproximada de unos seis meses en su fase de diseño y formulación,
dejando un lapso de seis a doce meses para la fase de implementación,
inversión y operación del proyecto.

1-4
B. Costo.
Curtiembre Cochabamba no ha incluido en su presupuesto a los programas
de Reingeniería, por lo tanto, este programa y/o proyecto tiene que ser
financiado por los ejecutivos de la empresa realizando inversiones
moderadas para el diseño y formulación del proyecto, en lo relacionado a
material de escritorio, gastos representativos y otros.
En el módulo de solución y transformación se brinda información sobre las
inversiones a realizarse en la adquisición de tecnología, la capacitación de
operarios o su contratación, y algunos costos adicionales que puedan
presentarse para la viabilización de los procesos rediseñados.
Además, la alta dirección ha manifestado su intención de adquirir maquinaria
y personal calificado para convertirse en una empresa mediana en el rubro
de los cueros, produciendo variedades de cuero con la mejor calidad y
tecnología disponible en el mercado.
C. Riesgo.
El proyecto despejará cualquier duda de riesgo en lo que se refiere a la fase
de inversión e implementación del mismo. Durante el desarrollo de la
primeras cuatro etapas del proyecto, la empresa tendrá oportunidades
adecuadas de cambiar de dirección o de suspender el proyecto sin mayores
consecuencias.
En el módulo de transformación se presentan los medios necesarios para la
implementación del cambio asociados a sus respectivos costos. En este
módulo se detallan las acciones de transformación de la vieja empresa
funcionalizada en la nueva empresa con una organización integral.

1-5
D. Impacto del cambio.
Reingeniería está asociada básicamente a tres tipos de cambios:
 Cambios tecnológicos.
 Cambios sociales.
 Cambios culturales (valores empresariales)
La valoración del impacto del cambio considera aspectos como resultados
de la acción del cambio:
a) Empleados innecesarios, o en su defecto, mano de obra calificada
b) Capacitación de los empleados actuales.
c) Inversiones necesarias para la implementación del proyecto.
d) Cambio de paradigmas empresariales.
El mejoramiento de la productividad de la empresa es vital en el impacto del
cambio, su esencia enseña que los procesos rediseñados necesitan de menor
número de operarios y requieren de mayor responsabilidad y destreza para
ejecutarlas.
El equipo de Reingeniería tiene el objetivo de desarrollar los módulos del
proyecto y la misión de ejecutar e implementar los modelos propuestos a nivel
técnico, social y cultural para consolidar la fase de inversión y operación del
presente proyecto.
La composición del equipo de Reingeniería, encargada de la formulación,
realización y gestación del proyecto, está mostrada en la Figura 1-3.1.

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