Toma de decisiones

Toma de decisiones
E.U Edith Morales Herrera

Bibliografía
Gestión y Dirección de Enfermería Marriner,8°edición.
Administración Robbins / Coulter.
Balderas M, 4°edición Administración de los servicios de
Enfermería.

Objetivos
Identificar los cinco pasos en el proceso de toma de
decisiones.
Conocer los modelos organizativos para tomar decisiones.
Aprender a identificar la decisión más acertada.

Toma de decisiones
Decisión: Elección entre dos o más alternativas

Toma de decisiones
El proceso de seleccionar una decisión es compleja, esto
es parte de las actividades diarias de la enfermera(o).

Toma de decisiones
¿Qué haremos en situaciones excepcionales?
La resolución de problemas es una capacidad que puede
aprenderse.
Las enfermeras/os aprendemos mirando a nuestros
lideres, por lo que a futuro todos deberíamos aprender
esta habilidad.

Toma de decisiones
El administrador pasa la mayor parte de su tiempo resolviendo
problemas y tomando decisiones.
Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:
Conocimientos ,
Experiencia y
Saber manejar algún método para la toma de decisiones.

Decisiones programadas y no
programadas
Decisiones programadas:
Como el tiempo es escaso, deben tener identificadas
situaciones que, por su recurrencia o importancia, puedan
ser tipificadas de modo que al ocurrir, ya se tenga decidido
lo que se debe hacer.
Los reglamentos y las políticas contienen decisiones
programadas que surgen a partir de este tipo de
situaciones.

 Problemas estructurados:
 Metas claras
 Son conocidos
 Decisiones programadas:
 Decisión repetitiva que puede ser manejada de manera
programada.

Tipos de decisiones programadas
1. Política: Norma general para tomar una decisión sobre un
problema estructurado.
2. Procedimiento: Conjunto de pasos sucesivos que da el jefe
para responder a un problema estructurado.
3. Regla: Declaración explicita de lo que puede o no puede hacer
un jefe o un sub alterno al seguir los pasos de un procedimiento.

Decisiones programadas
Ejemplo:
Políticas de reclutamiento y selección de personal, que implica de
una serie de exámenes psicológicos y entrevistas.

Problemas y decisiones
 Problemas sin estructurar:
 Problemas que son nuevos y para los cuales la información es
ambigua o incompleta.
 Problemas que requerirán soluciones hechas por costumbre.
 Decisiones sin programar:
 Decisiones que son únicas y no se repiten.
 Decisiones que generan respuestas únicas.

Decisiones no programadas
Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren
una solución específica y particular por parte de los implicados.

Decisiones no programadas
Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos;
se toman cuando el acontecimiento no estaba planeado o no se
esperaba que ocurriera.
Las decisiones no programadas (según su envergadura), se reservan
a personal de un nivel superior debido al impacto de sus
consecuencias en la organización.

Proceso de toma de decisiones
Proceso para seleccionar un curso de acción entre varias alternativas
posibles, lo que constituye una responsabilidad continua de los
lideres y gestores de enfermería que se enfrentan a variadas
situaciones.

Proceso de toma de decisiones
1. Identificación de un problema y análisis de la situación.
2. Explore las alternativas.
3. Elija la alternativa más deseable.
4. Aplique la decisión.
5. Evalúe los resultados.

I Identificación del problema y análisis
de la situación.
Problema: Discrepancia entre la situación actual y la situación
deseada.
Tenemos que identificar qué es lo que está equivocado.
Características de los problemas:
Toma de conciencia del problema.
Existe presión para solucionar el problema.
El jefe debe tener autoridad, información y recursos.

I Identificación del problema y análisis
de la situación.
 Con frecuencia las decisiones se toman y se aplican antes de
conocer todos los hechos.
 Para evitar esto la enfermera/o jefe debe saber responder las
siguientes preguntas.
 ¿Cuál es la situación deseable?
 ¿Cuáles son los síntomas presentes?
 ¿Quién está involucrado?
 ¿Cuándo? ¿ Cómo? ¿ Dónde?

II Explorar las alternativas
Habitualmente existen varias formas de solucionar problemas.
Algunas pueden ser rápidas y económicas , pero menos eficaces o al
revés.
Primero determinar si el problema está cubierto por la ley, políticas y /
o normas de la institución.
De lo contrario se aconseja recurrir a sus conocimientos y a su
experiencia.

III Elija la alternativa más deseable
El número y la calidad de las alternativas dependen en gran parte de la
creatividad y la productividad del jefe y su personal.
El jefe debe evitar la aceptación inmediata de una solución
aparentemente obvia y facilitar la exploración en grupo de las
oportunidades de tomar decisiones, con lo que suele aumentar el
Nº de alternativas y la calidad de la solución del problema.

Una alternativa no siempre es claramente superior a todas las demás.
El jefe debe equilibrar factores como:
• Seguridad para el paciente.
• Aceptación del personal.
• Moral.
• Aceptación pública.
• Costo.
• Riesgo de fracaso.

Se pueden plantear las siguientes preguntas:
¿Conseguirá esta decisión los objetivos establecidos?
¿Aumentará al máximo la efectividad y eficiencia?
¿ Se puede aplicar la decisión?

IV Implementar la decisión
Después de tomar una decisión, esta debe ponerse en práctica.
Se debe comunicar la decisión al personal con la finalidad que no
provoque oposición.
Se debe seleccionar al personal que pondrá en práctica la decisión y
suministrar una guía para iniciar la acción.
Una vez aplicada la decisión , debe ser monitorizada y evaluada.

V Evaluar los resultados
Evaluar los resultados es el paso final de la toma de decisiones.
Se sugiere desarrollar criterios de evaluación.
Auditorias.
Listas de cotejo.
Calificaciones, etc

Errores y prejuicios en la toma de decisiones
1. Heurístico:
Uso de “reglas prácticas” para simplificar la toma de decisiones.
2. Exceso de confianza:
Tener una visión exageradamente positiva de uno mismo y de su
desempeño.
3. Error de la satisfacción inmediata
Elegir alternativas que ofrecen beneficios instantáneos y evitan los
costos inmediatos.

Errores y prejuicios en la toma de decisiones.
4. Efecto del ancla
Asegurar la información inicial e ignorar la información subsecuente.
5. Percepción selectiva
Organización selectiva e interpretación de los acontecimientos de acuerdo con
las impresiones de quien toma las decisiones.
6. Prejuicio de confirmación
Buscar información que reafirma sus elecciones anteriores e ignorar la que
contradice sus juicios.

7. Error de la contextualización
Seleccionar y destacar ciertos aspectos de una situación mientras se
ignoran otros aspectos.
8. Prejuicio de la disponibilidad
Pérdida de objetividad en la toma de decisiones por enfocarse en los
eventos más recientes.

9. Error de la representación
Identificar situaciones idénticas cuando no existen.
10. Error de la casualidad
Crear un significado infundado de eventos aleatorios.
11. Error de los costos incurridos
Olvidar que las acciones actuales no pueden corregir los eventos pasados y
relacionar solamente las consecuencias futuras.

12. Prejuicio egoísta
Asignarse el crédito por el éxito y culpar por las fallas a factores externos.
13. Error de la percepción retrospectiva
Creencia errónea después de conocer un resultado, que se había
pronosticado correctamente (después del hecho).

Tipos de tomadores de decisiones.
1. Directivo
Usa al mínimo la información y considera pocas alternativas.
1. Analítico
Toma decisiones cuidadosas en situaciones únicas.

Estilos de toma de decisiones
3. Conceptual
Mantiene una amplia perspectiva y considera numerosas
alternativas en la toma de decisiones a largo plazo.
4. Conductual
Evita conflictos trabajando bien con otros y siendo receptivo a las
sugerencias.

 Se enfoca en lo que es importante.
 Es lógico y consistente.
 Reconoce los pensamientos subjetivos y objetivos, mezcla
los pensamientos analítico e intuitivo.
 Requiere sólo la información y el análisis necesarios para
resolver un dilema particular.

Características de un proceso de toma de decisiones
eficaz
 Fomenta y orienta el acopio de información relevante y la
opinión informada.
 Es directo, confiable, fácil de usar y flexible.

Dentro de una organización es inusual que un individuo complete solo
el proceso de toma de decisiones.
• Ventajas
• Desventajas

Ventajas
• Experiencia más amplia.
• Rango más amplio de conocimientos.
• Posibilidad de recogida de datos más completos.
• Aumenta la expresión de las opiniones propias.
• Permite el intento de persuadir a otros.
• Aumenta la autoexpresión.

Ventajas
• Puede aumentar la innovación.
• Practica el desarrollo del pensamiento critico.
• La discusión ayuda a diferenciar entre lo ideal y lo real.
• Hace posible el consenso.
• Aumenta el compromiso con la aplicación.
• Oportunidad de resultados de alta calidad.

Desventajas
• Consume tiempo.
• Presiones sociales.
• Deseo de aceptación por el grupo.
• Intentos de parecer superior.
• Presiones jerárquicas para aceptar los deseos del jefe.
• La situación formal puede inhibir la interacción.

Desventajas
• Empareja las capacidades con el grado de participación.
• Niveles variables de competencia.
• Niveles variables de experiencia.
• Puede descartar la minoría.
• Interés por ganar.
• La solución aceptable puede mantener la situación actual.

Los pasos del proceso creativo son similares a los del proceso de
resolución de problemas, pero el énfasis es diferente.
La toma de decisiones resalta la elección de una solución.
El proceso creativo destaca la novedad y el carácter único de la
solución.
Cuando hablamos de creatividad, tenemos que tener en cuenta dos tipos de
pensamiento. Esta clasificación del pensamiento fue llevada a cabo por
Guilford. El pensamiento creativo se puede dividir en:
convergente y divergente.

• Meditación: Método de reducción del estrés, es un ritual.
• Lluvia de ideas o brainstorming, crea una lista de ideas de forma
desestructurada.
• Lluvia de ideas inversa o negativa.
• Lluvia de ideas por escrito.
• Técnica del libro de notas colectivo.
• Técnica de la escalera( participación secuencial)

• Escalera de abstracción(explora tareas en forma amplia, va de lo
abstracto a lo concreto)
• Asociación forzada o adaptación / se identifica la situación que
requiere mejoría.
• Recorrido visual/confirmación visual, es bueno para relajarse y
generar opciones originales e inusuales.
• Laboratorio de ideas / reunión entre 5-8 personas en un lugar
exótico o diferente para estimular la innovación.

• Laboratorio de ideas Técnica Delphi, permite a miembros dispersos
en un área geográfica. Se utilizan cuestionarios.

El pensamiento convergente se mueve en una única dirección buscando una
respuesta determinada o convencional. Por tanto, encuentra una única
solución a los problemas que, por lo general suelen ser conocidos. También
se puede llamar pensamiento lógico, convencional, racional o vertical.
• Listas; Dibujo; Secuenciación , ordenamiento, escala continua, serie
de cadena de eventos; Resumen del problema ; Comparación /
contraste, etc

Estos instrumentos ayudan a visualizar las opciones con el fin de
facilitar su evaluación.
a) Simulación, modelos y juegos.
b) Gráfica de Gantt.
c) Árbol de decisión.
d) Técnica de revisión y evaluación de programas.
e) Método de la vía crítica

La simulación es una forma de utilizar modelos y juegos para
simplificar los problemas mediante la identificación de los
componentes básicos y el empleo del ensayo y el error para
conseguir una solución.

Son programas altamente desarrollados que permiten visualizar
múltiples tareas pendientes de realización.

Es un método gráfico que ayuda a los directivos a visualizar:
• Las alternativas disponibles
• Los resultados
• Los riesgos
• La información
Necesaria para un problema específico durante un tiempo determinado

Es un modelo de sistema de red para la planificación y el control bajo
ciertas condiciones. Conlleva:
• La identificación de todas las actividades claves en un proyecto.
• La secuencia de las actividades en un organigrama.
• Asignación de la duración de cada fase de trabajo.

Calcula una sola estimación de tiempo para cada actividad, el tiempo
más largo posible.
Se estima un costo para condiciones de operación normales y de
crisis.

Existen varios modelos organizativos para tomar decisiones:
1.Modelo racional.
2.Modelo político.
3. Modelo colegial.
4. Modelo burocrático.
5. Modelo cubo de basura.

Usa acciones deliberadas para seleccionar las mejores soluciones.
Este modelo se basa en las premisas de:
 Objetivos comunes,
 Competencias técnicas y
 Procesos secuenciales,
para conseguir objetivos cuando los valores individuales
son consistentes con los valores de la organización.

Los inconvenientes:
• Expectativas no realistas de la forma como funcionan las
personas.
•Ocupan gran cantidad de tiempo en los diferentes procesos.

Se basa en la premisa de GANAR a toda costa.
Diversidad de intereses.
Dispersión uniforme del poder.
Disponibilidad de foros para personas con múltiples valores
conflictivos que están proyectando sus intereses.
Este modelo puede proporcionar soluciones creativas con apoyo
mayoritario, que puede aplicarse aunque existan diferentes puntos de
vista.

Conlleva la participación plena de una comunidad de colegas para
la toma de decisiones.
Se basa en las premisas de consenso del grupo, respeto mutuo.
Se usa con frecuencia en una comunidad académica.
Existen responsabilidades compartidas para los objetivos de la
organización, basadas en la formación de los profesionales y sus
intereses.

La retroalimentación usualmente es informal y depende de las
observaciones y las prioridades de los participantes.
Esta estrategia es compartida entre profesionales que tienen
información diversa y especializada por lo que consume un tiempo
considerable, debido a las numerosas reuniones de grupos.

• Es habitual en el área de salud.
• Se basa en las premisas de normas y rutinas.
• Se valora por su historia y tradición.
• No reconoce canales informales de información.
• Las soluciones alternativas generadas pueden ser limitadas y
dependen del éxito histórico de la institución y de la memoria
corporativa.

• Se basa en la premisa del puro accidente.
• Las decisiones no se planean.
• Su implementación es incidental y sin planificación.
• Los resultados se producen por azar y se pueden repetir los
errores.

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