MODULO DE GESTION DE LA CALIDAD

1
TEXTO BÁSICO
GESTIÒN DE CALIDAD
ING. MARÍA BELÉN BRAVO AVALOS.
ROFESORA

2
PRESENTACIÓN
El ejercicio docente requiere el contar con un apoyo o guía didáctica para el
mejor desarrollo de la cátedra GESTIÒN DE CALIDAD, más aun considerando
que sobre el tema exista muy poca literatura. Más sin embargo existe hoy por
hoy un inusitado interés por el campo de calidad.
Es por ello que esta recopilación pretende dar la pauta sobre la importancia que
reviste analizar y tratar temas como: qué mismo es la calidad, cuáles sus pioneros
o gurús, el concepto cultural de cliente, con un cliente interno empoderarlo para
posibilitar su participación real en la mejora continua y control de la calidad del
proceso, producto y servicio, un cambio en la forma de trabajar de individual a
equipo, produciéndose en cambio paradigmático.
Se inserta temas como el uso de las herramientas estadísticas requeridas tanto
para la mejora, cuanto para el control estadístico del proceso, como el formular la
metodología que permita el llevar a cabo un proyecto de mejoramiento continuo
en la empresa de producción como en la de servicio, manteniendo una
preocupación e interés en ofrecer y satisfacer las expectativas del cliente.
También dentro de su temática se incluye a un requerimiento empresarial del
mundo de hoy como de Ecuador y de sus organizaciones la NORMA ISO
9000,9001: 2008; 14001: 2004; 18001; 2007, con las cuales se diseña e implementa
en la empresa pequeña y grande de productos o servicios el denominado sistema
de gestión de calidad, ambiental de seguridad y salud ocupacional o el SGI.
Por tanto es un documento para el estudio y la puesta en práctica de la calidad
total o el aseguramiento de la calidad organizacional

3
TEMAS
PRESENTACIÓN
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
2.1 DEFINICIÓN:
2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)
2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ.
2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)
2.5.1. El problema del Liderazgo.
2.5.2. El problema de actitudes.
2.5.3. El problema de los sistemas.
2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones
2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa
2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACT
CAPÍTULO III: ESTANDARES DE CALIDAD; NORMA ISO 9001:2008 Y EL
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.1. ESTÁNDARES DE CALIDAD
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD (SC)
3.3. NORMA ISO 9000: 2008. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.4. MODELO DE DISEÑO DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.5. MANUAL DE LA CALIDAD MACA.
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
4.1. DEFINICIÓN

4
4.2. MEDICIÓN DE LA CALIDAD
4.3. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESO SENCILLO O USO DE LOS
MÉTODOS ESTADÍSTICOS.
A. LAS SIETE HERRAMIENTAS BÁSICAS; 7 HJPS
B. TÉCNICAS DE MEJORAMIENTO DE PROCESOS COMPLEJOS: SIETE
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS; 7HN
4.4. ¿QUÉ ES EL CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO
5.1. DEFINICIONES:
5.2. BREVE HISTORIA DE LA MEJORA CONTINUA.
5.3. PARTICULARIDADES DEL KAIZEN
5.4. EL KAIZEN EN EL GEMBA
5.5. LAS 5 S
5.6. PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO Y SU METODOLOGÍA.
5.6.1. Ciclos de la Mejora Continua
5.6.2. Metodología para Proyectos de Mejoramiento Continuo
CAPÍTULO VI : POKA YOKE
6.1. DEFINICIONES Y GENERALIDADES
6.2. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA YOKE
6.3. TIPOS DE SISTEMAS DE POKA YOKE
6.4. CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA YOKE
6.5. MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA YOKE.
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS
7.1. DEFINICIÓN
7.2. FUNDAMENTO DE LA REINGENIERÍA.
7.3. ANÁLISIS DE LA BRECHA
7.4. PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA:
7.5. METODOLOGÍA
7.6. REINGENIERÍA DE ADMINISTRACIÓN (GERENCIAL):

5
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING
8.1. CONCEPTO.
8.2. TIPOS
8.3. ¿QUÉ SOMETER AL PROCESO DE BENCHMARKING?
8.4. ETAPAS DEL PROCESO DE BENCHMARKING
CAP. IX : JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE GENERA MAYOR
VENTAJA COMPETITIVA
9.1. UN POCO DE HISTORIA.
9.2. ¿QUÉ SIGNIFICA JUSTO A TIEMPO?
9.3. BENEFICIOS DEL JAT.
9.4. DESPERDICIO: IMPORTANCIA DEL FLUJO Y DE LA CALIDAD.
9.5. EQUILIBRIO EN EL PROCESO: IMPORTANCIA DE UNA CARGA FABRIL
UNIFORME.
9.6. REQUISITO BÁSICO: IMPORTANCIA DE UN TIEMPO MINIMO DE
ALISTAMIENTO.
9.7. TECNOLOGÍA DE GRUPOS: IMPORTANCIA DE LAS OPERACIONES
COINCIDENTES.
9.8. ADELANTAR DANDO MARCHA ATRÁS: IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS
DE HALAR.
9.9. COMPRAR CALIDAD: IMPORTANCIA DE LAS COMPRAS JAT
9.10. COMO SE HACE POSIBLE EL JAT: CALIDAD EN LA FUENTE.
9.11. UNA NUEVA ASOCIACIÓN: JAT Y PRM.
9.12. IMPLANTACIÓN DEL JAT: PAPEL CRUCIAL DE LA ADMINISTRACIÓN.
9.13. EL PORQUE: VISIONES Y ESTRATEGIAS.
9.14. ORGANIZACIÓN DE LA EMPRESA PARA EL JAT.
9.15. PUESTA EN MARCHA DEL PLAN.
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO
10.1 DEFINICIONES:
10.2. PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS DE LOS SERVICIOS:
10.3. CLASIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS:
10.4. FUNDAMENTOS DEL SERVICIO

6
10.5. EL ROL PERSONAL.
10.6. LA RELACIÓN CON EL CLIENTE: UNA TAREA EMOCIONAL.
10.7. MEJORAMIENTO CONTINUO Y CICLOS DEL SERVICIO
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
ANEXO No. 1: REDUCCIÓN DE LA VARIACIÓN
ANEXO No. 2: NIVELES DE EVOLUCIÓN EN LA ELIMINACIÓN DE DEFECTOS
ANEXO No. 3 : ¿QUE ES EL CONTROL TOTAL DE CALIDAD? LA MODALIDAD
JAPONESA
ANEXO No. 4 : FORMULARIO DEL PROCESO DE MEJORA CONTINUA

7
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
1.1. LA IMPORTANCIA DE ADMINISTRAR CON CALIDAD.
La calidad es un concepto muy de vigencia y aplicación en nuestros tiempos, se
incursiona más y más en otros sectores de la actividad humana, implantándose
empresas de servicios, públicas, incluso en instituciones educativas u oficinas de
gobierno.
Sus orígenes fabriles han contribuido a que se forme un paradigma, a que se
desarrolle la creencia que sólo es aplicable a procesos repetitivos que hay que
estandarizar.
La calidad es un conjunto de conceptos asociados con la actividad humana, del
que podríamos reconocer orígenes muy simples desde el hombre de las
cavernas; en donde el hombre era un recolector, no transformaba la naturaleza,
sólo tomaba lo que ella producía y sus inquietudes sobre ésta se limitaban a la
inspección, valoración y selección de los productos naturales.
La calidad es una serie de conceptos que ayudan a facilitar las relaciones
interpersonales en cualquier tipo de organización, y a entender los procesos que
transforman el medio ambiente del ser Humano.
El hombre desde sus inicios se ha preocupado por asegurar su existencia lo que
lo ha llevado a luchar contra los obstáculos que la naturaleza la presenta, por
tanto la historia del hombre es la lucha para ser mejor.
La evolución del conocimiento del ser humano y la naturaleza, es la lucha
incesante del hombre para superarse lo ha llevado a sistemas más complejos
generando nuevos retos ya no contra la naturaleza sino ahora nacidos de su
mismo sistema.

8
Mantener el balance de los sistemas de convivencia humana y cuidar el medio
ambiente son las principales preocupaciones.
La sociedad ha creado un sistema productor de satisfactores que luce bastante
complejo de administrar y, aun cuando la tecnología nos ha traído grandes
beneficios y peligros.
Las instalaciones y los equipos más modernos se construyen utilizando muchos
componentes, varias personas y compañías que fabrican e instalan, estos sistemas
han ocasionado grandes tragedias, fallas en alguna parte de la Cadena Productiva.
LA TECNOLOGÍA HA TRAÍDO ESTAS AMENAZAS
Estamos en el camino en el que no hay retorno
Debemos aprender a dominar los sistemas y asegurar la integridad social y del
planeta.
El verdadero éxito radica en la satisfacción de la comunidad, de sus necesidades,
y en la contribución al desarrollo sostenible.
Las instalaciones y los equipos más modernos han ocasionado grandes tragedias,
o fallas en alguna cadena productiva
Manifiesta Andrés Marcelo Sada, que encuentren la verdadera orientación de las
empresas, no el dinero “Las utilidades de los negocios son como el oxígeno al
hombre, indispensable para sobrevivir, pero no la razón de su existencia”

9
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
La preocupación será orientarse al mejoramiento de la calidad de vida en todo el
planeta por tanto se debe hacer notar las diferencias entre hablar de la calidad y
de un producto y realizar las actividades necesarias para asegurarla y mejorarla,
actividades que reciben el nombre de Administración de la Calidad.
El ser humano en el transcurso de la historia asume un papel protagónico en el
resultado y control de la calidad, constituye toda una ciencia e incluso se ha
convertido en el arma estratégica en el mercado globalizado de dominación
comercial.
HISTORIA Y DEFINICIONES DE LA CALIDAD
Se manifiesta con una c las definiciones del concepto de calidad que se han
realizado a lo largo de la historia.
LA MANIFESTACIÓN DE LA CALIDAD EN LA NATURALEZA Y EN LA VIDA
DEL SER HUMANO.
La Variabilidad es una Ley Natural.
Las cosas, los seres vivos y sucesos, tienen características diferentes unos de
otros. Por ejemplo existe una gacela más rápida que otra, ésta diferencia
mencionada afecta a los seres vivos, a favor o en contra, haciendo su vida más
cómoda o difícil, más segura o arriesgada.
El ser humano a lo largo de su existencia ha aprendido a valorarlas, asignándoles
mayor o menor importancia. Luego de observar si le afectan, selecciona los
ejemplares que mejor satisfacen sus necesidades: Los de Mejor Calidad.

10
La Calidad forma parte intrínseca de la Naturaleza.
No sólo el ser humano hace juicios de calidad sobre las cosas, la naturaleza la
realiza también y a partir de ellos toma decisiones.
La sabia naturaleza perfecciona a los seres vivos a través de mecanismos de
evolución, buscando siempre mejorar la calidad de todos ellos y de todo
ecosistema.
El Concepto de Calidad siempre ha existido, está implícito en las leyes de la
naturaleza.
LA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO Y LA CALIDAD.
 En la era de la Recolección, las actividades de calidad consistían en la
Inspección, valoraciòn y la Selección.
Su actividad fundamental era abastecerse de comida, vivía de la recolección de
los productos que la naturaleza producía. Se reunían en pequeñas tribus nómadas
con una muy básica organización interna semejante a la que se encuentra en
cualquier especie de animales. Señalaban un líder, tenían varias reglas y
desempeñaban todos los mismos trabajos como la caza, pesca, cosecha de frutos
y vegetales, se guardaba cierto respeto y consideración para las hembras.
LA USUFACTURA
“Usufactura”: Elaboración de un Producto para usarlo uno mismo.
El ser humano desarrolló conocimientos simples como la elaboración de las
primeras herramientas para su uso personal: Arcos, flechas, cuchillos, vasijas y
vestimentas.

11
Mediante la elaboración de las primeras herramientas se desarrollan actividades
como la agricultura, ganadería, construcción, esto causó que grupos de nómadas
se establecieran por periodos más prolongados.
El ser humano modifica la naturaleza en busca de la satisfacción de sus
necesidades, aunque la solución no estuviera disponible. Surgió la
experimentación como actividad para el mejoramiento de la calidad.
 Para el Primer Hombre inventor, la calidad pasó a se algo más que un
juicio, era la completa satisfacción de sus necesidades.
FIG. 1: CICLO DE MEJORA DE LA CALIDAD
El Ciclo de Producción y experimentación del producto permite mantener bajo
control de un mismo individuo. El productor tiene la información del desempeño
del 100 por ciento de sus productores, durante el 100 por ciento de sus
productos, durante el 100 por ciento de los usos, lo que beneficia la posibilidad
de mejorar la calidad. Mientras elabora y usa el producto el hombre.
Administración de la Calidad.- Es en donde el ser humano desarrolla
conocimientos y acciones para cambiar su posición competitiva con la naturaleza,
MATERIAS PRIMAS
DESARROLLO
NECESIDADES
USO
VENTAS DISEÑO
PRODUCCIÓN

12
inventando las armas y los utensilios que requería o mejorando el desempeño de
los mismos.
 La Administración de la Calidad surge como un Proceso de Mejora del
Conocimiento y la Posición Competitiva del Hombre.
El Conocimiento Tecnología se ha incrementado, el desarrollo de los productos
satisface rían sus necesidades, aplicando principios físicos y químicos que
aprendía de la naturaleza. Al conocer nuevos materiales mejoró la eficiencia de
sus armas y herramientas.
Las tribus al principio como eran pequeñas realizaban sus actividades totalmente,
pero al crecer empezaron a dividirse áreas lo que dio paso a las primeras formas
de organización de trabajo.
La distribución de trabajos se daba en un ambiente de mutua colaboración, para
posteriormente resolver en equipo los problemas de sobrevivencia de la tribu.
Luego de haber encargado a cada grupo de la tribu su actividad a realizar; la
organización se mantenía simple pero empezaban a surgir asignaciones
específicas.
LA MANUFACTURA ARTESANAL Y LAS COMUNIDADES
El artesano era un individuo que destacaba en la elaboración de determinado
producto.
 Dentro de las Actividades de Control de Calidad, surge la capacitación
como una actividad en la que un aprendiz tiene que dedicar cierto tiempo
a trabajar con un Maestro Artesano o Especialista para Aprender un
oficio.
El maestro tenía que dedicarle un tiempo para enseñarle hacer el oficio.

13
Los requerimientos de productividad llevaron a los artesanos a organizarse en
talleres, creciendo así la división y especialización de trabajo.
© La administración de la calidad incorporó el uso de diseños con
especificaciones de calidad y el control de fabricación conforme a su diseño,
llamado calidad de conformancia
 La calidad de conformancia es el cumplimiento de las especificaciones
del diseño del producto
ORGANIZACIÓN DE TRABAJO
En la antigua China del año 1600 antes de Cristo, bajo el poder de las dinastías
Shang y Zhou, los talleres de artesanos eran propiedad del gobierno, que formó
tres grandes organizaciones:
1. Recolección y Preparación de Materias Primas.
2. Fabricación de Productos.
3. Almacenamiento y Distribución.
El Sistema de Producción centralizado se llevaba a cabo gracias a otras dos
organizaciones:
1. Normalización y Establecimiento de Estándares de Calidad y
Productividad.
2. Inspección de los Talleres y de sus Productos.

14
ESTANDARES DE CALIDAD
RECOLECCION Y
PREPARACON DE
MATERIAS PRIMAS
FABRICACION DE PRODUCTOS
INSPECCION DE PRODUCTOS
ALMACENAMIENTOY
DISTRIBUCION
FIG. 2: ESTA ORGANIZACIÓN ES DE
CARÁCTER TÉCNICO.
REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (1750)
Los talleres fueron presionados para subir volúmenes de producción tuvieron
el impulso con la introducción de las máquinas a vapor.
La producción se vuelve ya mecánico y lo que se pretende es una producción
en masa de ciertos productos para los clientes.
Con la existencia de la máquina surge una revolución cómo debe
administrar una empresa necesitando de recursos humanos.
La Complejidad en el manejo de los negocios hizo que se deleguen funciones
por departamentos en la empresa.
Además podemos mencionar que se empieza hablar de la especialización de
las tareas administrativas para la elaboración de productos; responsabilizando
una área específica a sus colaboradores.
Con el tiempo, éstas se fueron transformando en las especializaciones
profesionales que demandaban el conocimiento, o relacionado con el

15
producto, pero sí especializado en tareas necesarias para que la producción o
el servicio al cliente n se interrumpa. Esto se denomina Organización
Funcional.
LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR.
La búsqueda de un mejor desempeño de las fábricas hace que a fines del siglo
XIX, aquí se revolucionan lo métodos de producción en las fábricas, logrando
multiplicar varias veces los niveles de productividad sobre todo en las líneas de
ensamblaje de productos con multicomponentes, esto impactó el nivel de vida de
los pueblos se le llamó la Segunda Revolución Industrial.
Esto crea una enorme expansión de la manufactura y el consumismo y la empresa
de automóviles Ford, ésta se dedica a elevar los niveles de productividad y a la
solución de problemas de calidad; permite la reducción de costos de producción
y masifica la producción por tanto obtenemos productos más sofisticados.
 La Administración de la Calidad creció hacia la Estandarización de los
Trabajos, la Organización por Funciones y el Desarrollo de Métodos.
Aquí se realiza estudios de tiempos y movimientos de las Personas.
EL CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
En 1926 se originan las primeras aplicaciones del Control Estadístico del Proceso,
Teoría de la Probabilidad Inspección por Muestreo, estudio de causas de la
variabilidad en los procesos.
Las estrategias de calidad dejaron de ser correctivas y empezaron a predecir los
defectos y a tomar acción antes de su aparición.

16
Se determina las características del Producto a nivel técnico y del cliente AT&T
eliminaron los niveles de desperdicio y fallas en los productos.
Se manifiesta además como la inspección por muestreo, es el estudio de las causas
de la variabilidad de las 6 M en los procesos.
1. Máquina
2. Método
3. Medio Ambiente
4. Materia Prima
5. Mente de Obra
6. Materiales
 Durante la Segunda Guerra Mundial, la Administración de la Calidad
incorporó la Inspección por Muestreo y la Prevención de Defectos a
través del Control Estadístico del Proceso ( CEP ).
FIG. 3.
Límite del Control Superior
Promedio
Límite Inferior
x
y

17
LA REVOLUCIÓN DE LA CALIDAD EN JAPÓN
La unión de científicos e ingenieros japoneses (JUSE) aprenden y multiplican este
conocimiento en el Japón por medio de Seminarios de Control de Calidad.
En 1950, Edwards Deming (norteamericano), 1954 J: M: Juran (Rumania) junto con
Kaoru Ishikawa, impulsó la participación de los colaboradores éstos son
considerados los Padres de la Revolución de la Calidad Japonesa.
Luego Shigeo Shingo desarrolla contribuciones a la ciencia de la administración
de calidad:
Sistemas de Producción Justo a Tiempo.
La Organización del Trabajo en Celdas de Manufactura.
Los Cambios Rápidos de Proceso.
Posteriormente Genichi Taguchi revolucionó el uso de la estadística avanzada, al
simplificar el diseño de experimentos, desarrollar el concepto del diseño robusto
y la función de pérdida está orientada a calcular los costos sociales causados por
problemas de calidad de los productos.
Se preocupa después que sale el producto y las reacciones que tiene el cliente
ante ello.
Enfoque al Cliente.- La calidad es un juicio de valor relativo que un cliente le
da un producto o un servicio.
Es de gran interés porque le permite reducir los desperdicios, las fallas y
entregar un producto con cero defectos.
 La calidad es la Satisfacción de las Expectativas del Cliente.

18
Ishikawa: Hace que todos sus colaboradores participen en el mejoramiento de
los procesos y productos incluyendo servicios y productos; él bautizó a este
proceso como Control Total de Calidad.
El Control Total de Calidad ( CTC )
“Es la participación de todos los colaboradores en la mejora continua de la
calidad de todas las actividades que se realizan en la empresa.
Los japoneses entraron en una verdadera revolución de calidad, que se ha
llegado a considerar la Tercera Revolución Industrial.
Los nipones bajaron rápidamente los costos y elevaron la calidad de sus
productos logrando la satisfacción de sus clientes por tanto se empezó a tener
predilección por las marcas japonesas.
 La Administración de la Calidad
“Es el conjunto de acciones que una organización realiza para mejorar y asegurar
de manera consistente, la calidad que brinda a sus clientes ”.
1.2 CONCEPTOS DE LOS GRANDES MAESTROS DE LA CALIDAD
FILOSOFÍAS DE CALIDAD
 Conocer las filosofías que se presentan como alternativa
 Establecer la filosofía compatible y que se adapte a la organización (c/u
de las formas de pensar son compatibles, ya que todas buscan la mejora
continua y la excelencia en la calidad)
 Adoptar dicha filosofía y definirla claramente
 Hacer uso en el proceso u actividad
 a partir de esa base filosófica, establecer las estrategias que guiaran la
actividad empresarial

19
 Establecer y dar conocer los procedimientos, planes de control de los
procesos y cualquier otra herramienta (spc, pareto, ishikawa,.. Solución
de problemas en equipo)
 Integrar disciplinas de operación sencilla y cotidiana
 Medir los resultados con indicadores reales e internacionales para su
retroalimentación.
 Hacerlo “acción” ya !
W. EDWARDS DEMING
Su prestigio esta muy relacionado con las conferencias que dio en 1950 a los
japoneses, y con las que Japón logró el éxito económico, gracias a que Deming
logró cambiar sus mentalidades y los convenció de que la calidad era un arma
estratégica.
Demostraba los altos costos en que una empresa incurre cuando no tiene un
proceso planeado para administrar su calidad, el desperdicio de materiales y
productos rechazados, el costo del re trabajo dos o más veces los productos para
eliminarles defectos, o las reposiciones y compensaciones pagadas a los clientes
por las fallas en los mismos.
Deming hizo una comparación entre los costos de los esfuerzos que representaba
el aplicar los principios de control de calidad y demostró que cualquier empresa
podía obtener el doble de utilidades, si administraba correctamente y
reduciendo las perdidas denominadas “costos de calidad “
En 1951 la industria japonesa instituyo el premio Deming a la Calidad, que se
entrega a las industrias que destaquen por la mejora en la calidad de sus
productos, y a las personas que contribuyan al conocimiento de la calidad y a la
confiabilidad de los productos.
APORTACIONES DE DEMING.

20
Deming destacó por su impulso al uso del control estadístico de procesos para la
administración de calidad; y motivo a que los administradores se basaran mas en
los controles estadísticos para tomar decisiones y no tener tanto control en los
procesos; promovió el cambio planeado y sistemático a través del circulo de
Shewhart, que la gente acabó por llamar círculo de Deming. También rediseño
los trabajos y los métodos de supervisión para devolver al colaborador la
dignidad en su trabajo, al ser tomado en cuenta y valorar su capacidad para
participar en el cambio.
CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO.
El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual podemos
entender los procesos, distinguir las diferencias que experimentan en el tiempo y
cuáles son las causas de su variación.
RETRASO EN LA LLEGADA.
El control estadístico de procesos es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender “lo que las maquinas dicen “.
Cuando es posible predecir estadísticamente en que rango se presentará la
variación de un proceso, los operadores pueden planificar su trabajo para poder
cumplir con la calidad que demandan los clientes.
EL CÍRCULO DE DEMING O CÍRCULO DE CALIDAD DE SHEWHART
Él círculo de calidad consiste en 4 etapas:
1.- PLANEAR. En esta etapa primero se definen los planes, y la visión de la meta
que tiene la empresa, en donde quiere estar en un tiempo determinado.

21
Una vez establecido el objetivo, se realiza un diagnostico, para saber la situación
actual en que nos encontramos y las áreas que son necesario mejorarlas
definiendo su problemática y el impacto que puedan tener en su vida.
Después se desarrolla una teoría de posible solución, para mejorar un punto.
Y por ultimo se establece un plan de trabajo en el que probaremos la teoría de
solución.
2.- HACER. En esta etapa se lleva a cabo el plan de trabajo establecido
anteriormente, junto con algún control para vigilar que el plan se este llevando a
cabo según lo planeado. Para poder llevar a cabo el control, existen varios
métodos como la gráfica de Gantt en la que podemos medir las tareas y el
tiempo.
3.- VERIFICAR. En esta verificación, se comparan los resultados planeados con
los que obtuvimos realmente. Antes de esto, se establece un indicador de
medición, por que lo que no se puede medir, no se puede mejorar en una forma
sistemática. El mejor de los ejemplos puede ser un deportista que entrena para
calificar a las olimpiadas, a él se le pone a competir semanalmente con rivales de
su mismo nivel, y aquí es cuando puede verificar si en verdad esta logrando
aumentar su rendimiento.
4.- ACTUAR. Con esta etapa se concluye el ciclo de la calidad. Por que si al
verificar los resultados, se logro lo que teníamos planeado entonces se
sistematizan y documentan los cambios que hubo, pero si al hacer una
verificación nos damos cuenta que no hemos logrado lo deseado, entonces hay
que actuar rápidamente y corregir la teoría de solución y establecer nuevo plan
de trabajo.
El Circulo de Calidad se transforma en un proceso continuo de mejora, una vez
que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y
no dejar de planear, hacer, verificar y actuar hasta resolver la problemática.

22
FIG. 4. Círculo de calidad
LOS 14 PUNTOS DE DEMING
Los 14 puntos pueden ser utilizados en cualquier tipo de industria o empresa, ya
sea chica, mediana o grande, en la escuela, en la casa o simplemente en la vida
diaria.
Los catorce puntos de la filosofía de Deming son:
1.- Crear constancia de propósito. Esto es para mejorar productos o servicios.
Esto significa crear un plan para permanecer dentro del negocio ya sea a corto,
mediano o largo plazo, esto lo haremos mediante:
a. La innovación
Crear nuevos productos y/o servicios.
Crear nuevas tecnologías.
Desarrollar nuevos procesos materiales.
b. La investigación y educación.
c. La mejora del diseño de los productos y servicios pero con un enfoque
dirigido al cliente.
d. Mantener las instalaciones y el equipo en buen estado.
A P
HV
OBJETIVO DE LA MEJORA.
DIAGNOSTICO DE LA
PROBLEMÁTICA
DEFINIR UNA TEORIA DE LA
SOLUCIÓN
PLAN DE TRABAJO PARA
PROBAR LA TEORÍA.
APLICAR LAS ACCIONES DEL
PLAN.

23
2.- Adoptar la nueva filosofía. Para poder entrar a la nueva era económica,
estableciendo un liderazgo dirigido al cambio. Esto hace que las empresas que
vivan con la cultura del error, no le pueden asegurar a la compañía su
permanencia en el mercado.
Los artículos con defectos no son gratis, y puede ser más costoso corregir un
error, que producir un artículo nuevo.
Sabemos que el cambio de cultura no es fácil, y se lleva tiempo, pero solo la alta
gerencia puede lograrlo.
3.- Terminar con la dependencia de la inspección. Con una cultura de
inspeccionar el 100 % de la producción, reconoce que en el proceso no se
pueden hacer todas las cosas correctamente.
La inspección siempre es tardía, ineficaz y costosa. El nuevo objetivo de la
inspección es la auditoria para poder detectar cambios en el proceso y
comprobar medidas preventivas.
4.- Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios. No
se puede permitir que la competitividad de un producto este basada únicamente
en su precio, menos ahora que las necesidades del cliente se basan en la
confiabilidad de los productos.
No vale la pena el precio de un producto, si no cumple con la calidad por la que
se esta comprando. Pero si continuamos con la costumbre de comprar productos
por su precio, muchas veces nos encontraremos con muy baja calidad, y alto
costo, como dicen, lo barato sale caro. Por esta misma razón se deben de
minimizar los costos totales y desarrollar proveedores para cada artículo.
5.- Mejorar el sistema de producción y de servicios. Esto debe hacerse de una
forma constante y permanente para poder mejorar la calidad y productividad, y
así mismo reducir los costos y de la misma manera reducir los errores y
desperdicios en los productos.
Esta mejora esta en manos de la alta administración y aunque los colaboradores
también tienen una aportación con su trabajo, por lo general es muy limitada. Por

24
esto la administración debe de buscar a expertos en la materia para imponer la
mejora continua como una cultura de trabajo.
6.- Entrenamiento del trabajo. Actualmente es muy común encontrarse con
colaboradores entrenados de una manera empobrecida, o en el pero de los casos
sin entrenamiento alguno. Antes se pensaba que el entrenamiento solo dependía
de los conocimientos que los maestros transmitían a sus aprendices. Así que para
adoptar la nueva filosofía se deben hacer cambios muy amplios, para empezar
apoyando el entrenamiento en métodos estadísticos que permitan decidir cuando
es completo y cuándo no.
Uno de los principales problemas en entrenamiento, y la supervisión es que no se
han fijado estándares para poder medir cual es un trabajo aceptable y cual no lo
es. Por que este estándar solo se ligaba con la necesidad del facilitador de
obtener determinada cantidad de producción sin importar la calidad de estos
7.- Adoptar e instituir el liderazgo. Una de las funciones que se confundían en la
administración era la de supervisión, que por lo general se tomaba como una
excesiva vigilancia que no aportaba nada positivo al colaborador sino no todo lo
contrario. La supervisión es responsabilidad de la administración y debe de
eliminar las barreras que le impidan al colaborador desarrollar sus actividades
con orgullo.
El facilitador debe ser un una persona que guíe a los colaboradores en sus tareas
diarias, e informar a la alta administración de las condiciones de trabajo que se
deban de mejorar, los equipos que necesiten de mantenimiento, las herramientas
faltantes, etc.
8.- Eliminar temores. Este punto es muy importante por que es uno de los
principales que obstaculizan la mejora de la calidad. Debido a que muchos de los
ocupantes de puestos administrativos no tienen muy claro su trabajo, y no saben
que es lo que van a hacer, hacen mal su trabajo por el miedo a preguntar, o a
consultar a alguien que tal vez los pueda orientar, para saber que es lo que se

25
puede hacer y que no, debemos de informarlos acerca de las condiciones que
dañan la calidad y la productividad.
Algunas veces los inspectores llegan a registrar mal sus inspecciones por miedo
a poner en realidad cuantos defectos tuvo la producción.
El miedo ira desapareciendo en la medida en que la administración, incluso los
gerentes se vuelva un apoyo para sus colaboradores e inspiren confianza en
ellos.
9. Romper las barreras entre los departamentos. Este nos dice que entre
departamentos deben de conocerse muy ampliamente y saber que es lo que
afecta a un departamento, por ejemplo el departamento de ventas, de producción
de recursos humanos, el de producción debe saber que es lo que baja las ventas
y de que manera interfiere con los demás departamentos, hay que cambiar la
mentalidad de que solo hacen las cosas beneficiando a su propio departamento
sin pensar que tal vez dejaran complicaciones para los demás departamentos, sin
pensar que todos forman parte de la empresa u organización de que se este
hablando.
Existe tal desconocimiento entre departamentos como enseguida se muestra:
Cada departamento hace las cosas muy bien para si mismo.
La prioridad por producir mas nos hace omitir detalles que otros deberán
resolver.
La administración complica las cosas cuando hace cambios de último
momento.
Todo lo anterior tiene como factor común una excesiva falta de comunicación y de
trabajo en equipo, lo cual repercute de manera importante en la producción, en
los costos, y en la calidad.
10.- Eliminar slogans. Es muy importante eliminar todo tipo de slogans que
impliquen la perfección, o un nuevo nivel de producción sin proponer como
lograrlo, por que esto solo presiona a los colaboradores a lograrlo y los mantiene

26
en un estrés continuo por que realmente no podrán nunca cumplirlos. No se
necesita exhortar a los colaboradores a mejorar el trabajo, lo que se requiere es
una guía que sirva para llevar esto a cabo.
Recomienda que la administración asuma su responsabilidad, tal vez publicando
carteles en donde diga que con enormes esfuerzos están tratando de mejorar los
sistemas y así aumentar la calidad, y los colaboradores se sentirán apoyados de
cierta forma para alcanzar las metas propuestas.
El proponer metas, sin un método para llegar a ellas, va a producir más efectos
negativos que positivos.
11.- Eliminar estándares. Normalmente estos estándares y metas numéricas
vienen a sustituir al liderazgo. Este tipo de metas, vienen a pedir solo una cierta
cantidad de productos sin importar la calidad de ellos. Los estándares sólo
aseguraran que la compañía obtendrá su numero ya especificado de artículos
defectuosos y desperdicios pero esto de nada nos servirá, por que reflejara la
incapacidad de entender y proporcionar una supervisión apropiada.
12.- Eliminar barreras que impidan alcanzar el orgullo al colaborador. Un
colaborador no podrá sentirse orgulloso de su trabajo, sino esta enterado cuando
esta bien y cuando no.
Las causas de esto pueden ser:
Los inspectores que no saben cuando el trabajo hizo bien sus actividades y
cuando no.
Tal vez los instrumentos y la calibración no sirvan.
Que los facilitadores lo presionen por la cantidad y no temen en cuenta la
calidad de su trabajo.
El material defectuoso.
Corregir errores de pasos anteriores.
Se cumple con las cuotas establecidas.
Y por ùltimo, las maquinas descompuestas o con algún desajuste.

27
Estas pueden ser las barreras más importantes que impiden a la empresa reducir
costos, y evitan que el colaborador sienta orgullo por su trabajo. Y esta solo en
manos de la administración corregirlas.
13.- Instituir un activo programa de educación. Es necesario capacitar al
talento humano en cuanto al uso de las herramientas estadísticas, para poder
incorporar algunos sencillos métodos para que los empleados puedan llevar el
control diario. El proceso de capacitación es sencillo, y puede hacerse en todos
los niveles.
14.- Implicar a todo el TH en la transformación. La administración necesitará la
orientación de algún experto, pero este no asumirá la responsabilidad que le
compete a la administración.
Este experto deberá encargarse de preparar a maestros e instructores en las
estadísticas, pero más importante será que junto con algún estadístico de la
misma compañía desarrollen una estructura de calidad, que no necesite de su
presencia para poder funcionar
JOSEPH M. JURAN
Nacido en Rumania, publicó su primer libro en 1951, el manual de Control de
Calidad. Tal como Deming fue invitado a Japón para dar seminarios y
conferencias a altos ejecutivos.
Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo, y se enfocan a la
planeación, organización y responsabilidades de la administración en la calidad,
y en la necesidad que tienen de establecer metas y objetivos para la mejora.
Enfatizó que el control de la calidad debe realizarse como una parte integral del
control administrativo.
APORTACIONES DE JURAN

28
Algunos de sus principios son su definición de la calidad de un producto como
“adecuación al uso”; su “trilogía de la calidad”, consistente en planeación de la
calidad, control de calidad y mejora de la calidad; el concepto de “autocontrol ” y
la “ secuencia universal de mejoramiento”.
Todas las instituciones humanas han tenido la presentación de productos o
servicios para seres humanos. La relación que se da es constructiva solo cuando
se respeta a las necesidades de precio, de fecha de entrega y adecuación al uso.
Solo cuando se han cumplido las necesidades del cliente se dice que el producto
o servicio es vendible.
La adecuación al uso implica todas las características de un producto que el
usuario reconoce que lo van a beneficiar. Esta adecuación siempre será
determinada por el usuario o comprador, y nunca por el vendedor, o el
fabricante.
La calidad de diseño nos asegura que el producto va a satisfacer las necesidades
del usuario y que su diseño contemple el uso que le va a dar. Para poder hacer
esto, primero se tiene que llevar a cabo una completa investigación del mercado,
para definir las características del producto y las necesidades del cliente.
La calidad de conformancia esta tiene que ver con el grado en que el producto
o servicio se apegue a las características planeadas y que se cumplan las
especificaciones de proceso y de diseño. Para poder lograr esto, debe contarse
con la tecnología, administración y mano de obra adecuada.
La disponibilidad es otro factor de la adecuación de la calidad al uso, este se
define durante el uso del producto, y tiene que ver con el desempeño que tenga y
su vida útil. Si usamos un artículo y falla a la semana entonces este no será
disponible aunque hubiera sido la mejor opción en el momento de la compra. El
artículo debe de servir de manera continua al usuario.

29
El servicio técnico por ultimo este define la parte de la calidad que tiene que ver
con el factor humano de la compañía. El servicio de soporte técnico, debe estar
latamente capacitado y actuar de manera inmediata para poder causar al cliente
la sensación de que esta en buenas manos.
LA TRILOGÍA DE LA CALIDAD
El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones, según
Juran:
Control de calidad.
Mejora de nivel o cambio significativo.
Planeación de la calidad.
Cuando ya existe un proceso se empieza con acciones de control y cuando el
proceso es nuevo, con las de planeación.
Acciones de control: Para poder mejorar un proceso necesitamos primero
tenerlo bajo control.
Los procesos que no están bajo control pueden presentar influencias de causas
especiales de variación, y sus efectos son tan grandes que no nos permiten ver
las partes del proceso que se deben cambiar.
Acciones de mejora de nivel: Estas van encaminadas a cambiar el proceso para
que nos permita alcanzar mejores niveles promedio de calidad, y para esto se
deben de atacar las causas comunes más importantes.
Acciones de planeación de calidad: aquí se trabaja para integrar todos los
cambios y nuevos diseños de forma permanente a la operación que normalmente
llevamos del proceso, pero siempre buscando asegurar no perder lo ganado.
Estos cambios pueden ser para satisfacer los nuevos requerimientos que haga el
mercado.
Para poder lograr un cambio verdaderamente significativo y de un control a otro
desde el fondo hay que resolver problemas crónicos.

30
PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
El mapa de la planeación de la calidad consiste en los siguientes pasos:
1. Hay que identificar quien es el cliente.
2. Determinar sus necesidades ( de los clientes).
3. Traducir las necesidades al lenguaje de la empresa.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar el producto, de manera que cumpla con la empresa y con el
cliente.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar dicho proceso.
8. Probar que ese proceso pueda producir el producto en condiciones
normales de operación.
9. Transferir el proceso a operación.
El control debe llevarse a cabo asi:
1. Selecciòn de los objetivos de control
2. Establecer metas de calidad
3. Elaborar herramientas para la medición de la calidad
4. Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad
5. Planear procesos capaces de alcanzar las metas de calidad en condiciones
de operación normales
6. Mejorar continua en los resultados, incrementando el valor de la compañía;
precios especiales y reducción del rango de error, tanto de procesos de
fabricación como en la administración
7. Interpretaciòn de diferencias ( realidad contra el estándar )
8. Establecimiento de estándares de desmepeño
AUTOCONTROL

31
Deming y Juran sostiene que el 85 % de los problemas de una empresa son culpa
y responsabilidad de la administración y no del 15% de sus colaboradores, por
que son lo administradores quienes no han podido organizar el trabajo para que
los empleados tengan un sistema de autocontrol.
SECUENCIA UNIVERSAL DE MEJORAMIENTO.
Para realizar un cambio se debe de seguir esta secuencia:
1. Primero es necesario probar que el cambio significativo es necesario.
2. Identificar los proyectos que van a justificar los esfuerzos para alcanzar una
mejora.
3. Organizarse para asegurar que tenemos los nuevos conocimientos
requeridos, para tener una acción eficaz.
4. Analizar el comportamiento actual.
5. Si existiera alguna resistencia al cambio, debemos negociarla.
6. Tomar las acciones correspondientes para implementar la mejora.
7. Por ultimo, instituir los controles necesarios para asegurar los nuevos
niveles de desempeño.
ARMAND V. FEIGENBAUM
El doctor V. Feigenbaum es el creador del concepto control total de calidad, en
el que sostiene que la calidad no solo es responsable del departamento de
producción, sino que se requiere de toda la empresa y todos los empleados para
poder lograrla. Para así construir la calidad desde las etapas iniciales y no
cuando ya esta todo hecho.
APORTACIONES DE FEIGENBAUM.

32
Control total de calidad. Sostiene que los métodos individuales son parte de un
exhaustivo programa de control. Feigenbaum, afirma que el decir “calidad” no
significa “mejor” sino el mejor servicio y precio para el cliente, al igual que la
palabra “control” que representa una herramienta de la administración y tiene 4
pasos:
a. Definir las características de calidad que son importantes.
b. Establecer estándares.
c. Actuar cuando los estándares se exceden.
d. Mejorar los estándares de calidad.
Es necesario establecer controles muy eficaces para enfrentar los factores que
afectan la calidad de los productos. Estos controles se clasifican como:
a. Control de nuevos diseños.
b. Control de recepción de materiales.
c. Control del producto.
d. Estudios especiales de proceso.
Es así como se considera al control total de calidad como un proveedor de
estructuras y de planes que nos ayudan a administrar la calidad. Por esta razón las
empresas u organizaciones impulsan mucho el liderazgo, y proponen un
compromiso con la calidad y la productividad desde los niveles más latos hasta
los más bajos, por que están convencidos que solo con la ayuda de todos, se
puede lograr esto.
COSTOS DE CALIDAD
Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesita invertir de
cierta forma para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdo con su
origen se dividen en:
Costos de prevención.

33
Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas, y los costos que estas puedan
originar, prevenir más costos. Y se manejan conceptos como: costos de
planeación, entrenamiento, revisión de nuevos productos, reportes de calidad,
inversiones en proyectos de mejora, entre otros.
Costos de evaluación.
Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todas sus etapas
de producción. Se consideran algunos conceptos como: inspección de materias
primas, inspección y pruebas del proceso y producto, mantenimiento de la
precisión de los equipos de medición, evaluación de inventarios.
Costos de fallas internas.
Son los generados durante la operación hasta antes de que el producto sea
embarcado, por ejemplo: desperdicios, reprocesos, pruebas, fallas de equipo, y
pérdidas por rendimientos.
Costos de fallas externas.
Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado, por
ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno de productos, descuentos y
cargos por garantía.
PHILIP B. CROSBY
El desarrollo de una cultura de calidad en la organización.
Este autor estadounidense se ha distinguido por su carisma, y por sus
afirmaciones de que “la calidad no cuesta es gratis” y “cero defectos”.

34
Él, implementa la palabra de la PREVENCIÓN como una palabra clave en la
definición de la calidad total. Ya que él paradigma que Crosby quiere eliminar es
el de que la calidad se da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones.
Esto nos originaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con la
mentalidad de inspección se esta preparando al personal a fallar, así que “hay
que prevenir y no corregir”.
Crosby propone 4 fundamentos de la calidad, los cuales son:
1. La calidad se define como el cumplimiento con los requisitos, no como la
excelencia.
2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.
3. El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos, no el “así está
bien”.
4. La calidad se mide por los costos del incumpliendo, no los índices.
LOS 14 PASOS DE LA ADMINISTRACIÓN POR CALIDAD
Aquí tienen cabida los 14 pasos de Crosby, también conocidos como los 14 pasos
de la administración de la calidad.
1. Establecer el compromiso de la dirección con la calidad.
2. Formar el equipo para la mejora de la calidad (EMC).
3. Capacitar al personal en el tema de la calidad.
4. Establecer mediciones de calidad.
5. Evaluar los costos de calidad.
6. Crear conciencia sobre la calidad.
7. Tomar acciones correctivas.
8. Planificar el “día cero defectos”.
9. Festejar el día de los cero defectos.
10.Establecer metas.
11.Eliminar las causas del error.

35
12.Dar reconocimiento.
13.Formar consejos de calidad.
14.Repetir todo el proceso.
Toda organización que aplica la administración por calidad atraviesa por seis
etapas de cambio llamadas las 6 C´s.
1. Comprensión.
2. Compromiso.
3. Competencia.
4. Comunicación.
5. Corrección.
6. Continuidad.
1. La comprensión comienza en el nivel directivo, con la identificación y
comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la administración
por calidad, y termina con la comprensión de todo el personal.
2. En el compromiso liderada por la administración, estable un compromiso
con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Para lograr la competencia se define un método o plan en la organización,
que garantice que todos entienden y tienen oportunidad de participar en el
mejoramiento de la calidad.
4. La organización debe contar con un plan de comunicación que ayude a
documentar y difundir las historias de éxito.
5. La corrección implica contar con un sistema formal que incluya a todos los
departamentos y empleados, para que ataquen los problemas de
incumplimiento.
6. Para garantizar la continuidad se debe dar a la calidad la prioridad número
uno entre los aspectos importantes del negocio.
Otra responsabilidad de la administración es aportar las tres T´s: Tiempo, Talento
y Tesoro.
1. El directivo debe invertir su tiempo en las actividades del programa de
calidad.

36
2. Debe aportar su capacidad y conocimiento participando en actividades de
calidad.
3. Debe aprobar los recursos para la implantación de soluciones propuestas por
los equipos de acción en calidad.
KAORU ISHIKAWA
Hay algunas indicaciones que nos hacen pensar que los círculos de calidad
pudieron haberse utilizado en los Estados Unidos en los años 50, pero a pesar de
esto se atribuye al profesor Ishikawa ser pionero del movimiento de los círculos.
APORTACIONES DE ISHIKAWA
Al igual que otros, Ishikawa puso especial atención a los métodos estadísticos y
prácticos para la industria. Prácticamente su trabajo se basa en la recopilación de
datos.
Una valiosa aportación de Ishikawa es el diagrama causa- efecto que lleva
también su nombre (o de pescado).
El diagrama causa-efecto es utilizado como una herramienta que sirve para
encontrar, seleccionar y documentarse sobre las causas de variación de calidad
en la producción.
CONTROL DE CALIDAD EN TODA LA EMPRESA.
De acuerdo con Ishikawa el control de calidad en Japón, tiene una característica
muy peculiar, que es la participación de todos, desde los más altos directivos
hasta los empleados de más bajo nivel jerárquico.
El doctor Ishikawa expuso que el movimiento de calidad debía de imponerse y
mostrarse ante toda la empresa, a la calidad del servicio, a la venta, a lo
administrativo, etc. Y los efectos que causa son:

37
1. El producto empieza a subir de calidad, y cada vez tiene menos defectos.
2. Los productos son más confiables.
3. Los costos bajan.
4. Aumentan los niveles de producción, de forma que se puedan elaborar
programas más racionales.
5. Hay menos desperdicios y se reprocesa en menor cantidad.
6. Se establece una técnica mejorada.
7. Se disminuyen las inspecciones y pruebas.
8. Los contratos entre vendedor y comprador se hacen más racionales.
9. Crecen las ventas.
10.Los departamentos mejoran su relación entre ellos.
11.Se disminuye la cantidad de reportes falsos.
12.Se discute en un ambiente de madurez y democracia.
13.Las juntas son más tranquilas y clamadas.
14.Se vuelven más racionales las reparaciones y las instalaciones.
15.Las relaciones humanas mejoran.
CÍRCULOS DE CONTROL DE CALIDAD.
En un principio el Movimiento de los Círculos de Calidad se dirigió al sector
industrial de Japón, extendiéndose ahora al sector bancario y de
comercialización.
La naturaleza de estos Círculos de Calidad, varía junto con sus objetivos según la
empresa de que se trate.
Las metas de los Círculos C. de Calidad son:
1. Que la empresa se desarrolle y mejore.
2. Contribuir a que los colaboradores se sientan satisfechos mediante
talleres, y respetar las relaciones humanas.
3. Descubrir en cada empleado sus capacidades, para mejorar su potencial.

38
4. Los que pertenecían a los círculos estaban al tanto del control de calidad
estadístico, aprendían a estandarizar la operación y lograr resultados. Se
les enseñaban 7 herramientas a todos:
1) La Gráfica de Pareto.
2) El diagrama de causa-efecto.
3) La estratificación.
4) La hoja de verificación.
5) El histograma.
6) El diagrama de dispersión.
7) La Gráfica de Control de Shewhart.
Todos los que pertenezcan a un círculo, reciben la capacitación adecuada en las
áreas de control y mejora. En ciertas ocasiones el mismo círculo piensa en las
soluciones y puede presionar a la alta gerencia a llevarlo a cabo, aunque esta
siempre esta dispuesta a escuchar y dialogar.
Estos círculos son muy recomendados en Japón, debido al éxito que han tenido
en la mayoría de las empresas donde se han aplicado, pero se debe de tener
cuidado al adaptarlos, debido a que cada organización es distinta y tiene
necesidades muy variadas, una mala adaptación puede hacer que fracase el
círculo.
En el mundo empresarial los círculos de calidad se los conoce como círculos de
control de calidad.
GENICHI TAGUCHI
EL CONTROL DE CALIDAD DESDE LA ETAPA DEL DISEÑO DEL
PRODUCTO.
Desarrollo sus propios métodos estadísticos al trabajar en una compañía de
teléfonos, lo aplicó al incremento de la productividad y calidad en la industria.

39
APORTACIÓN DE TAGUCHI.
Creó el concepto de “diseño robusto”, este excedía sus expectativas de calidad,
para así lograr la satisfacción del cliente.
DISEÑO ROBUSTO
Cada vez que se diseña un producto, se hace pensando en que va a cumplir con
las necesidades de los clientes, pero siempre dentro de un cierto estándar, a esto
se le llama “calidad aceptable”, y así cuando el cliente no tiene otra opción mas
que comprar, pues a la empresa le sale mas barato reponer algunos artículos
defectuosos, que no producirlos. Pero no siempre será así, por que en un tiempo
la gente desconfiara de la empresa y se irán alejando los clientes.
El tipo de diseño que Taguchi propone es que se haga mayor énfasis en las
necesidades que le interesan al consumidor y que a su vez, se ahorre dinero en
las que no le interesen, así rebasara las expectativas que el cliente tiene del
producto. Asegura que es más económico hacer un diseño robusto que pagar los
controles de calidad y reponer las fallas.
Al hacer un diseño robusto de determinado producto maximizamos la posibilidad
de éxito en el mercado. Y aunque esta estrategia parece costosa, en realidad no
lo es, por que a la vez que gastamos en excedernos en las características que de
verdad le interesan al consumidor, ahorramos en las que no les dan importancia.
FUNCIÓN DE PÉRDIDA DE TAGUCHI.
Con esto, Taguchi trató de orientar a los productores a que redujeran las
variaciones en la calidad.

40
Para poder evaluar esta perdida, se utiliza una ecuación cuadrática que se ajusta
a los datos de costos y desempeño del producto. Conforme el desempeño del
producto se vaya alejando la ecuación va aumentando de valor y se incrementa el
costo de calidad para la sociedad.
SHIGEO SHINGO
Es tal vez uno de los menos conocidos, pero su impacto en la industria japonesa,
incluso en la estadounidense ha sido muy grande. Junto con Taichi Ohno,
desarrollo un conjunto de innovaciones llamadas “el sistema de producción de
Toyota”.
En cierta compañía, Shingo fue responsable de reducir el tiempo de ensamble de
cascos de cuatro meses a dos meses.
Sus contribuciones son caracterizadas por que dio un giro enorme a la
administración, haciendo varios cambios en ella, ya que sus técnicas eran todo lo
contrario a las tradicionales. Los que estudian sus métodos de una forma
superficial, piensan que sus teorías no son muy correctas, pero la mejor prueba
de que si lo son, es el nombre “TOYOTA” que respalda a una de las más grandes
empresas automotrices a cargo de Shingo.
APORTACIONES DE SHINGO.
“El sistema de producción de Toyota y el justo a tiempo”.
Éstos sistema tienen una filosofía de “cero inventarios en proceso”. Este no solo
es un sistema, sino que es un conjunto de sistemas que nos permiten llegar a un
determinado nivel de producción que nos permita cumplir el “justo a tiempo”.
Hay varias ventajas que nos proporciona el sistema de “cero inventarios”:
Los defectos de la producción se reducen al 0 % por que al momento en que
se presenta uno, la producción se detiene, hasta eliminar sus causas.

41
Al hacer esta reducción de cero defectos, se reducen también los
desperdicios y otros materiales consumibles quedan también en ceros.
El espacio de las fábricas también se ve beneficiado, ya que no tiene
necesidad de almacenar productos defectuosos ni materiales desviados.
Este sistema es confiable en cuanto a la entrega justo a tiempo, ya que se
obliga a trabajar sin errores.
EL SISTEMA DE “JALAR” VERSUS “EMPUJAR”.
Este concepto, nos dice que se va a producir una pieza únicamente si la línea
siguiente lo necesita, para eso tenemos unas tarjetas que nos indican cuando se
necesita y cuanto.
El sistema de justo a tiempo, es muy difícil y constituye un reto que solo puede
ser aplicable en las empresas que han resuelto todos sus problemas y pueden
dominar los imprevistos que se les presenten.
POKA – YOKE
Este también conocido como a prueba de errores , o como “cero defectos”.
Consiste en que al momento de que se detecta algún defecto en el proceso, este
se detiene y se investigan todas las causas y las posibles causas futuras, no se
utilizan las estadísticas ya que es 100% inspección, donde pieza por pieza se
verifica que no tenga ningún defecto.
Hay dos características muy importantes para el proceso Toyota, que son el orden
y la limpieza, por que es más difícil trabajas bien, cuando el lugar de trabajo esta
desordenado y sucio, así que debemos de ver que es necesario y que no, poner
un lugar para cada cosa, y siempre mantener ordenado, y hacer de esto un habito
para que siempre este limpio y ordenado.

42
Existen varios niveles de prevención Poka – Yoke , estos se pueden poner en
práctica en diferentes niveles.
Nivel cero. Este es un nivel en donde los colaboradores nunca saben cuando han
contribuido al éxito de la empresa, pero por lo general siempre se les informa
cuando su trabajo esta mal, casi no recibe información, y solo se establecen
estándares que ellos deben de seguir.
Nivel 1. Aquí por el contrario se informa a los colaboradores cada vez que su
trabajo ayuda a lograr las actividades de control, para que cada uno vea que su
desempeño es necesario.
Nivel 2. En este nivel se informa al colaborador de los estándares y métodos para
que cada uno pueda identificarlos en el momento en que ocurren, así como una
lista de defectos que pudieran surgir.
Nivel 3. Hacemos estándares dentro de su propio ambiente de trabajo, con sus
propias herramientas y materiales, se les explica cual es la mejor manera de
hacer las cosas, de una forma fácil de comprender.
Nivel 4. Instalar alarmas es muy buena idea, para hacer más rápido el tiempo
que tarda un colaborador en darse cuenta que algo anda fuera de control, así
como encenderse una luz cuando los insumos no sean suficientes o cuando
alguien necesite ayuda.
Nivel 5. Un sistema de control visual nos ayuda a eliminar cualquier tipo de
anomalía que se pudiera presentar, y así se descubren las causas y se busca la
manera de impedir que se repitan.
Nivel 6. Este nivel es a prueba de errores, se verifican los productos al 100% los
productos y se garantiza que la anomalía no se vuelva a repetir.

43
1.3. CALIDAD EN EL SERVICIO
JAN CARLZON
Es conocido como uno de los especialistas en calidad más importantes en el área
de servicios.
APORTACIONES DE CARLZON.
MOMENTOS DE LA VERDAD.
Carlzon es el creador de momentos de la verdad, a partir de este desarrollo un
programa de administración de la calidad, para empresas especialmente de
servicios.
Este sistema se trata de momentos en que los empleados de una organización
tienen con sus clientes que duran aproximadamente 15 segundos, y son utilizados
para entregar un servicio. La empresa confía en que el empleado logrará causarle
una buena impresión al cliente, y toda la empresa se pone en riesgo, y depende
de las habilidades que tenga el empleado, para con el cliente.
La estrategia de la calidad de Carlzon, se trata de documentar de todos los pasos
que el cliente debe seguir para recibir el servicio, se le llama “ el ciclo del
servicio”.
Una persona sin información no es capaz de asumir responsabilidades, una
persona con información tal vez no sea de gran ayuda, pero sirve para asumir
responsabilidades.
No importa que tan grande o importante sea la empresa, todo dependerá de la
forma en que el empleado que se encuentra frente al cliente actúe, ya sea libre, o
con carisma, o todo lo contrario.

44
MOMENTO DE LA VERDAD es todo episodio en el que un cliente hace contacto
con cualquier aspecto de la empresa, por insignificante que parezca, y, por ello,
tiene la oportunidad de formarse una impresión (imagen).
CICLO DE SERVICIO es la secuencia repetible de eventos, en la que varias
personas intentan satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, en
cada punto.
Se inicia con el primer contacto (anuncio, vendedor, telefonazo); termina,
temporalmente, cuando el cliente considera que se ha completado el servicio; se
reinicia cuando el cliente decide volver.
Diagramas detalladamente el Ciclo de Servicio ayuda a detectar los
momentos de la verdad críticos.
Inventariar los MOMENTOS DE LA VERDAD, es la forma obvia de iniciar un
procesos de calidad en el servicio.

45
EMPODERAMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN:
LA PIRÁMIDE INVERTIDA
Según Carlzon, es necesario que todos los empleados sientan que son muy
importantes dentro de la empresa, así que se considera a la motivación una pieza
fundamental para lograr la calidad a través de la gente.
Si damos libertades a otras personas para tomar decisiones, saldrán a flote el
talento de las personas que nunca hubiéramos conocido, y siempre estarían
ocultos.
A los clientes debemos de tratarlos de una forma distinta, por que a nadie le gusta
ser tratado como uno mas, sino como alguien distinto, un cliente único diferente s
todos los demás, por ese el empleado que se encuentre en algún mostrador,
deberá de olvidarse de las políticas de que todos los clientes son iguales, por que
el mejor que nadie sabrá que cada uno es distinto y tienen distintas necesidades.
1.4. DIMENSIONES Y PROCESOS DE LA CALIDAD
En las que se basan los clientes para determinar sus estándares.
Determinantes Intrínsecos.- Aquellas partes internas que tiene el producto.
Determinantes Extrínsecos.- Determinantes externos, medio ambiente,
psicología de los deseos humanos.
Información sobre productos y servicios, publicidad, variedad y garantía.
Determinantes Combinados.- Precio, Seguridad, Mantenimiento, Servicio y
Aspectos Estéticos.

46
DIMENSIONES, DETERMINANTES, NIVEL DE CALIDAD.
Desempeño.- Características operativas primarias de un producto.
Cualidades.- Características secundarias necesarias, “ llamativo de los
productos”
Confiabilidad.- La probabilidad de que un producto se desempeñe por un
cierto período.
Conformancia.- Nivel de cumplimiento del diseño y las características de un
grupo con respecto a los estándares preestablecidas.
Durabilidad.-Medida de la vida de un producto, que tiene dimensiones tanto
económicas como técnicas.
Servicio.- Rapidez, cortesía y confiabilidad de las reparaciones.
Estética.- (Dimensión Subjetiva) las cualidades de un producto en cuanto a
cómo se aprecia, se siente, suma, sabe o huele.
Percepción de la Calidad.- ( Dimensión Subjetiva ) evaluación de estándares
basados en medidas indirectas al comparar con productos de otras marcas.
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
Grado: Indicador del nivel o categoría de los procesos, productos, servicios
para un mismo uso funcional, pero con conjuntos diferentes de necesidades ( a
través de herramientas estadísticas ).
Imperfección: Desviación de una característica de la calidad con respecto al
nivel deseado.
Inconformidad: Desviación de una característica de la calidad con respecto
al nivel deseado de suficiente severidad para causar que un producto o
servicio no satisfaga los requerimientos normales deseados de uso.
Defecto: Desviación de una característica con respecto al nivel debido, de
suficiente severidad para causar que un producto o servicio no satisfaga los
requisitos normales deseados de uso.
PROCESOS DE CALIDAD

47
a) CALIDAD DE ORGANIZACIÓN, PROCESOS E INDIVIDUAL.
Calidad de Organización.- Evaluación de la estrategia de la
organización (definición vertical) y de si se está haciendo las cosas
bien; y evaluación de los sistemas operativos (definición horizontal) y
de si están haciendo las cosas bien.
Calidad del Proceso.- Conjunto de insumos y salidas y de actividades
interfuncionales centradas en la generación de los productos y servicios
que el cliente desea. O mejor la gestión por procesos
 Calidad Individual.- Sistema de desempeño humano.
b) CALIDAD DE DISEÑO, CONFORMIDAD Y DESEMPEÑO.
Este proceso considera a la calidad como una mejora sin fin de las
actividades amplias de una empresa.
Comunicación de las necesidades del cliente.
Proceso continuo para transformar las necesidades en productos /
servicios.
Determinación del desempeño de los productos/ servicios
Definición de cuáles son las nuevas características que puedan
aumentar la satisfacción del cliente.
Calidad de Diseño.- Es el grado de cumplimiento del propósito por medio del
diseño, inicia: Investigación de mercado, análisis de datos comerciales,
desarrollo de un concepto Producto / servicio que debe satisfacer al cliente.
Calidad de Conformidad.- Toma como base los estándares acordados para la
medición y el control. Garantiza los insumos, conversiones y salidas de cada
etapa del desarrollo de los productos / servicios, guardan conformidad con la
especificación del cliente.

48
Elementos de un sistema:
Fig. 5 Elementos de un sistema
Calidad de desempeño.- Necesitamos recurrir al mercado para obtener
información del cliente; debemos conocer su opinión respecto al funcionamiento
del producto. La calidad del desempeño se mide a través de la opinión del
cliente, del buzón de quejas, de los canales de comercialización, de los agentes
de venta; así se puede introducir las mejoras respectivas al producto o servicio,
consiguiendo la mejora de la empresa.
1.5. CADENA CLIENTE – PROVEEDOR: JAT, KAN – BAN
Al definir quién es cliente y proveedor de quién, se entiende mejor cada función,
incorporado a ello, cada persona debe ser evaluada por su cliente, el cual debe
informarle periódicamente sobre el número de incumplimientos con respecto a
los requisitos previamente acordados, para en conjunto definir proyectos de
mejora que reduzcan fallas, de manera que se puedan determinar los indicadores
de cada área y posteriormente los de la empresa. Además de esta forma se
reducen las barreras entre departamentos.
En la vida empresarial TRADICIONALMENTE ha existido un esquema de trabajo
de forma aislada, según el siguiente cuadro:
ENTRADAS
RETROALIMENTACION
TRANSFORMACION SALIDAS
PROVEEDOR
Materia prima-
insumos
EMPRESA
Transformación.
CLIENTE
Producto
final.

49
INSUMOS QUE
AÑADEN VALOR
RESULTADOS
CONVERSIONES
INSUMOS QUE
AÑADEN VALOR
RESULTADOS
CONVERSIONES
CONSUMO
PROCESOS QUE
AÑADEN VALOR
PROCESOS
PROVEEDORES
EXTERNOS
PROCESOS
DE
FABRICACIÓN
PROCESOS
CLIENTES
EXTERNOS
DISEÑO PRODUCTO FINAL CLIENTE
Fig. 6
A diferencia de que en la ACTUALIDAD existe una relación o acuerdo mutuo
entre productor, empresa y cliente externo, según el siguiente esquema.
Fig. 7

50
CADENA CLIENTE PROVEEDOR INTERNO.
Fig. 8: Cadena Cliente Proveedor interno
CADENA CLIENTE PROVEEDOR
a. Identificación del Cliente:
Nueva Visión
“Satisfacción superior de cliente. No sólo implica satisfacción en el producto
servicio sino que incluye también el valor adicional que el cliente percibe”
Las organizaciones deben tener continuamente información sobre sus clientes y
mercado.
b. Efectividad Eficacia
Basarme en la Ayuda
Necesitan los demás de mi ayuda
PROVEEDOR YO CLIENTE
EXPRESO
NECESIDADES YO CLIENTE
SATISFACCIÓN SATISFACCIÓN
INVESTIGACIÓN Y
DESARROLLO

51
Así se propaga el esfuerzo de valor por toda la organización.
Todo colaborador de cualquier empresa debe desarrollar una función dual de
proveedor de bienes y servicios y de clientes. Es el primer reto para firmar la
cadena, para lo cual consideramos lo siguiente:
Redefinir las Relaciones.- Cliente- Proveedor cambiando las actitudes
personales de competidores a colaboradores.
ASPECTOS DE INTERÉS PARA LA ALTA GERENCIA
1. Lograr que los objetivos y metas sean comunes para los miembros, por medio
de una buena comunicación.
Para que se produzca un trabajo en equipo, el enunciado de la misión debe
comunicarse y explicarse con claridad a todos los involucrados.
2. Las Metas y los Objetivos se fijan mediante participación e involucración
estrechas.
3. La Alta Gerencia debe ser la campeona en los esfuerzos para establecer las
cadenas cliente- proveedor y el trabajo en equipo.
4. Contar con un esfuerzo concertado para modificar la cultura de la
organización de tal manera que se fomente la comunicación y la participación
de los colaboradores y de un trabajo sinèrgico

52
ENFOQUE HACIA LOS CLIENTES EXTERNOS E INTERNOS
CADENA CLIENTE PROVEEDOR: Proceso de formación de los eslabones
necesarios; es decir que el Ciclo de Negocios se extiende más allá de las
barreras organizacionales.
Se constituye en un aspecto importante sino forjamos bien todos los esfuerzos
serán nulos: Cero Defectos, Hágalo Bien.
Cadenas de suministros han evolucionado desde la era en que las empresas
manufactureras se preocupaban de controlar el flujo de materiales, componentes
de sus proveedores hasta la época que en la Administración se intereso:
La Administración de Suministros
Administración de Materiales
Flujo de Información
Servicio al Cliente
Relaciones a Largo Plazo al adoptarse el Principio de Justo a Tiempo ( JAT ) Just
in Time.
La Meta es el sostenimiento de un gran desempeño de excelencia; por
consiguiente se centra en LOS NIVELES ESTRATÉGICOS, TÁCTICO Y
OPERATIVO.
La Cadena Cliente Proveedor trabaja bajo el paradigma ganar, gana el
proveedor cuando rebase las expectativas de los clientes, para lo cual se debe
cumplir con la confiabilidad y atención.

53
USO DEL JAT EN LAS CADENAS CLIENTE- PROVEEDOR
QUÉ ES EL KAN- BAN?
Una señal para poder mover los materiales por medio de:
Una tarjeta
Una Luz
Una señal numérica
Un espacio vacío
¿POR QUÉ ES IMPORTANTE RESPETAR EL KAN - BAN?
1. Genera Orden.- Porque se indica el lugar y cantidad exacta para el
manejo de materiales.
2. Ayuda a la Calidad.- Porque se visualizan fácilmente los problemas y su
seguimiento también reduce y controla el inventario en proceso.
COMPONENTES DEL JAT BENEFICIO POTENCIAL
Kan - ban, nombre japonés
para un proceso de inventario
Justo a Tiempo.
Mejor Calidad
Menor Desperdicios
Reducción del Tiempo de
Preparación
Menos Materiales
Producción Uniforme Menos Inventarios en Proceso
Producción Uniforme
Estandarización
Menos Productos Finales
Colaboradores Mayor Trabajo en Equipo
Multifuncionales Mayor Multifunción
Diseño de Proceso Simple Mayor Eficiencia de los
Colaboradores y el Equipo
Flexibilidad y Versatilidad Menor espacio requerido
Aumento de la Productividad

54
3. Disciplinas.-(1) Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.(2) Lotes
de producción en cantidades pequeñas
RESPONSABILIDADES
RESPONSABLE DE LA IMPLEMENTACIÓN
Ingeniero de Manufactura
RESPONSABLE DE SEGUIMIENTO
En la operación : El Operador
En la línea: El Auxiliar
En el departamento: Facilitador de Producción
En el módulo: Gerente de Módulo.
KAN - BAN
NO ES ES
1. Acumulamiento 1. Flujo Continuo
2. Irresponsabilidad 2. Responsabilidad y cooperación al
cuidar lo que hacemos
3. Pérdida de Tiempo 3. Aprovechar el tiempo
4. Terminar antes con problemas de
calidad
4. Terminar a tiempo sin problemas
de calidad
5. Menos producción 5. Es cumplir con los requerimientos
de producción trabajando siempre
al mismo tiempo.
6. Desorden 6.Orden: Cumplimiento de la
primera disciplina “ Un lugar para
cada cosa y cada cosa en su lugar

55
7. No es empujar 7. Es Jalar
RELACIONES ENTRE KAN – BAN Y LA CALIDAD
Al momento de trabajar con cantidades grandes de piezas, la atención se dirige a
terminar el trabajo.
Cuando se utilizan lotes pequeños es más fácil detectar y evitar problemas.
¿DÓNDE SE ENCUENTRA DOCUMENTADO EL KAN – BAN DE LÍNEAS?
Sección de manejo de materiales de cada departamento.
Aparece en un documento de plan de calidad o Manual de Calidad.
REGLAS DEL KAN – BAN
1. Fabricar las piezas a tiempo y colocarlos solo en el lugar indicado
2. Retirar de los lugares indicados a tiempo
3. Las piezas defectuosas nunca deben pasar al proceso siguiente.
4. El Kan – Ban debe reducirse a la cantidad mínima que asegure el flujo
continuo del material.
5. El Kan – Ban debe utilizarse para mejorar la adaptación a pequeñas
variaciones de la demanda.

56
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
2.1 DEFINICIÓN:
Es un proceso que esfuerza e inspira a la gente de todos los niveles de una
organización a lograr permanentemente lo mejor de su desempeño, para luego
integrarlo y conseguir el resultado final, satisfacción superior de sus clientes.
DESEMPEÑO: EXPECTATIVAS, CONDICIONES, CONOCIMIENTOS Y
HABILIDADES.
 Persona le corresponde desarrollar
 Organización de calidad total
LOS GURÚS
 Juran: Es la adecuación al uso
 P. Crosby: Es la conformación de los requerimientos o “defectos”
 G. Taguchi: La Q de un producto es la mínima pérdida causada a la sociedad
desde que el P/ se embarca
 Pinedo Rivera: La calidad filosóficamente hace referencia a la cualidad del ser.
Esta cualidad puede ser buena o mala.
 Suzaki.- La Q se asemeja a una planta de bambú la cual requiere 4 años de
cuidado antes de germinar, pero una vez logrado esto crece medio metro
diario.

57
2.2. CAMBIO DE SUPOSICIONES (PARADIGMAS)
DE A
Reactiva Proactiva
Inspección Prevención
Nivel de Calidad Aceptable 0 defectos
Defectos deben esconderse Defectos deben de sacarse a la luz
La calidad cuesta más La calidad cuesta menos
La calidad es técnica La calidad es gerencial
El programa es primero Primero es la calidad
Los clientes son elementos
externos que nos compran
los productos
Los clientes son componentes
vitales de la organización
La calidad viene con la inspección La calidad está hecha desde su
inicio
Únicamente la gerencia conduce
al personal hacia los resultados.
La participación de los
colaboradores
permite alcanzar los resultados.
Los departamentos o funciones
son autónomos e independientes
Los departamentos o funciones están
fuertemente interrelacionados
Los proveedores son nuestros
adversarios
Los proveedores son nuestros
aliados
Si no está roto no lo arregles Mejoramiento continuo
2.3. PRESIONES EXTERNAS PARA IMPLANTAR LA TQ.
1).- Competencia Desenfrenada.- Porque cada vez el mundo está
interconectado y además es independiente.

58
El cliente dirige la empresa
El cliente exige ser escuchado
2).- La velocidad tecnológica.- Revolución Informática
Difusión de la Información
Creciente capacidad de acceso
3).- Cambio de Mentalidad (TH).- Reconocimiento
Satisfacción
Autorrealización
2.4. RAZONES PARA ADOPTAR LA CALIDAD TOTAL:
1).- Globalización de la Economía.- Competencia desenfrenada
Nuevos Proveedores
2).- Los clientes se eligen.- Los clientes exigen mayor Q(calidad) de una
empresa y menores precios.
3).- Procesos de producción deben ser menos costosos.-
Eliminación de los desperdicios.
Reducir el tiempo del ciclo de producción
Aumentar la productividad
Trabajo con grupos autodirigidos
Eliminar las funciones que no dan un valor agregado
4).- Cambio Cultural.-
Escasez en el empleo
Crear al interior de las organizaciones verdaderas carreras
Las empresas deben interesarse por sus clientes

59
5).- Exterminación de la Empresa Fantasma.-
Hacer más en lugar de hacer mejor
Controlar y corregir en lugar de prevenir
Vender caro en lugar de vender barato
6).- El desperdicio de la inteligencia.-
Permitir la participación de todos los colaboradores (Utilizar la inteligencia
de todos los niveles)
Conformar grupos multifuncionales
La gerencia incentiva la generación de propuesta de mejorar
7).- Enfocarse en la Calidad Total.-
Satisfacer mejor al cliente
No cuesta la Q
Mejor relación entre el cliente-proveedor
Hacerlo bien desde la primera vez
Crear la empresa multicelular
Establecer relaciones contractuales con los proveedores
Preferir la prevención al control
Promover los cero defectos
CALIDAD TOTAL, cambio paradigmático
Existía Paradigmas (NO participación, involucramiento, generación de ideas), o
usted no tiene derecho a opinar en el proceso, al producto ni a nada de la
organización.
 Con la TQ, lo que se quiere es que la gente participe y por qué no, “tome
decisiones”.
“Si reduzco costos desperdicios”

60
“Productividad hacerlo bien desde la primera vez”
Propósitos de la calidad total en vez de otros conceptos de:
2.5. ADMINISTRACIÓN DE LA CALIDAD TOTAL (ACT O TQM)
¿Qué significa la Administración de la Calidad Total?
Es el proceso de liderazgo que conduce a una organización hacia la calidad total,
con una visión clara de lo propuesto, a través de una serie de principios que son
buscados permanente y comprometida.
La administración de la calidad total es la administración de la calidad en forma
integral. Por tanto, ¿qué es la administración de la calidad?
Puesto que se ha establecido que la administración de la calidad es una
responsabilidad gerencial, es obvio que está relacionada con el destino de la
empresa. Por tanto, no se trata de una simple cuestión de lograr los estándares,
sino de sobrevivir y fortalecerse de manera continua. Además, las
responsabilidades gerenciales no se centran solamente en un aspecto particular
de la empresa, sino en estar plenamente consciente y en control de todas las
actividades por pequeñas que sean.
Esto conduce a la conclusión de que la ACT es un punto vital de toda la
organización y no el dominio de especialistas o funciones especificas.

61
2.5.1. El problema del Liderazgo.
FUNCION DE LIDER EN LA ACT: EL DIRECTOR DE LA ORQUESTA: conseguir
integrar su visión, creencias y valores para lograr la meta final ahora y en el futuro
El liderazgo es quizá el ingrediente más importante en la filosofía de ACT, ha sido
estudiado por pioneros como Deming, Juran y Crosby.
El líder frecuentemente se compara con el capitán de un barco, que tiene que
mantenerlo a flote, en curso y garantizar el bienestar y la seguridad de su
tripulación hasta llegar al destino planeado.
El liderazgo suele ir seguido de una serie de acciones e iniciativas que conducen
a resultados positivos, que reflejan las ambiciones de las organizaciones y sus
deseos de triunfar. Las siguientes frases destacan el papel de un líder en el
contexto de la ACT.
PRINCIPIOS BASICOS

62
 A . MEJORAMIENTO
Eliminación del desperdicio Reducción de la variación
Continuo Participación del personal
Satisfacción superior del cliente
Reducción de inventarios Trabajo en equipo
 B. DISCIPLINAS DE OPERACION
 C. FILOSOFIA APLI CADA A TODA SITUACION
Principios: Conjunto de bases que sostiene a la organización para obtener
los resultados tangibles de manera consistente y permanente:
Cambio Prioridad Integridad Responsabilidad Desarrollo
Comunicación Calidad Servicio Mutualidad Sinergia
El liderazgo tiene que estar estrechamente relacionado con una estrategia y
objetivos a largo plazo. Un líder debe tener las siguientes cualidades:
• Habilidad para discernir las consecuencias a largo plazo de las acciones
actuales;
• Disposición a sacrificar, si es necesario, las ganancias a corto plazo en favor de
los beneficios a largo plazo;
• Sensibilidad para predecir y adaptarse a los cambios, por ejemplo, en los estilos
de vida del consumidor, en los gustos del cliente y en las necesidades del
usuario;
• Comprometerse a administrar la organización de manera que el líder sea
siempre considerado como una parte importante y deseada de la comunidad
empresarial;
• Contar con la capacidad para controlar lo controlable y la inteligencia para no
perder el tiempo con lo que no lo es.

63
Un líder es más un “pensador” que un “ejecutor”. La credibilidad de los líderes
en el contexto de la ACT debe basarse en una planeación acorde con las
fortalezas de la empresa y del futuro que desean labrarse. Existen analogías muy
ilustrativas entre la función de un líder empresarial con mentalidad de ACT y un
general que se prepara para una batalla ardua.
TQM
Sistema administrativo basado en el enfoque total de sistemas, que permite a una
organización el desarrollo de una cultura de mejoramiento continuo para el
cumplimiento de su misión.

64
2.5.2. El problema de actitudes.
Hoy en día se acepta sin reservas que la calidad es una cuestión de
comportamiento y que la principal tarea de la alta gerencia es la modificación de
las actitudes de las personas y la comprensión del significado y la importancia de
la calidad. La mayor parte de los artículos que se han publicado al respecto están
relacionados con temas amplios como la implantación de la ACT, la utilización de
técnicas estadísticas útiles como el CEP y los beneficios de motivar los enfoques
de resolución de problemas en la conducción de los negocios. Sin embargo, las
investigaciones señalan de manera alarmante que existe una total ignorancia de
lo que realmente es la ACT en casi todos los niveles de las organizaciones
empresariales. Esto quiere decir que no se trata simplemente del logro de ciertos
estándares o competitividad ni de la introducción de nuevas técnicas, conceptos,
metodologías o tecnologías. Se trata de un cambio de actitudes y de
comportamiento en la conducción de los negocios, de manera que los parámetros

65
de competitividad y los requerimientos sean fijados por el cliente o se negocien
con él.
2.5.3. El problema de los sistemas.
Otra forma de definir la ACT consiste en describirla como la integración de los
diversos aspectos de las actividades de una organización, para producir una masa
total impulsada por los mismos compromisos, creencias y objetivos. Este enfoque
de la ACT puede definirse como sigue:

66
Sistema organizacional integrado.
Fig. 9: Sistema Organizacional Integrado
ALGUNOS EJEMPLOS DE MODELOS DE ACT
La ACT se ha representado con varios modelos como una filosofía que refleja la
competitividad moderna. Algunos de los siguientes modelos son una ilustración
evidente de la ACT como un sistema dinámico basado en lo siguiente:
1. Una misión de triunfar, trabajando muy cerca de los clientes y cumpliendo sus
requerimientos con el compromiso expreso de mejorar los estándares y
niveles de servicio(s);
2. La ACT tiene que ser manejada por campeones del más alto nivel posible. El
principal requisito para el éxito es que la alta gerencia esté comprometida o
lograrlo;

67
3. Las organizaciones no deben estar sobradas y tienen que estar en buena
forma para librar las batallas externas de cambios en el mercado. Esto se
logra con sistemas de calidad que introduzcan disciplina y evalúen el
desempeño;
4. Debe existir una dependencia en la máquina humana y en la creatividad del
personal para poder triunfar.
Modelo Oakland de la ACT
El modelo define la ACT como una pirámide que representa cinco componentes
diferentes.
Fig. 10: Modelo Oakland de la ACT
• Compromiso gerencial: Identifica la función de conducir e introducirlos cambios
que deben originarse en la alta gerencia. Su compromiso debe reflejarse en los

68
niveles de inversión en las áreas que lo requieran y en el grado de riesgos que se
corren para alcanzar el éxito;
• Cadenas cliente-proveedor: Este componente está en el centro de la pirámide
de Oakland. Refleja la propiedad, la administración y las mejoras del proceso que
se propagan a través de la cadena.
• Sistemas: La acción de contar con procedimientos y estándares documentados
para hacer las cosas bien desde la primera y todas las veces.
• Herramientas de CEP: Uno de los aspectos más importantes de la ACT es la
necesidad de medir y controlar permanentemente la conformidad con los
requerimientos del cliente y los estándares fijados, y corregir con rapidez las
medidas deficientes, para que se cuente con el desempeño deseado.
• Trabajo en equipo: Este componente implica que es necesario instigar, alentar y
aplicar en toda la organización una cultura basada en mejoras.
2.5.4. Modelo integrado basado en un enfoque de acciones
El modelo integrado propone que las mejoras continuas de calidad tienen que
provenir de un enfoque integrado de control de calidad, por medio de planes de
acción en diferentes operaciones del ciclo empresarial. El modelo describe la
calidad en términos de CCT en vez de ACT, y el control significa en este caso la
administración de la calidad en diversas etapas del proceso. Como lo muestra la
Fig. 3.5, existen cinco elementos importantes en este modelo.

69
Fig. 11: Modelo Integrado
• Enfoque en el cliente: El cliente puede ser el consumidor final externo o no
usuario que recibe un servicio interno. Por consiguiente, el enfoque en el cliente
significa que todos los individuos de la organización deben concentrarse en la
calidad del proceso que suministra servicios al cliente (interno y externo);
• Compromiso gerencial: El compromiso puede tomar la forma de cambios de
actitudes y expectativas, y del establecimiento de sistemas para medir y controlar
la calidad. El compromiso también puede tomar la forma de fijar metas
alcanzables y que impliquen un reto para el futuro de la organización, creando los
recursos, habilidades y otras herramientas necesarias;
• Participación total: El personal operativo produce los bienes y servicios que
benefician al cliente. Por consiguiente, son estos colaboradores los que

70
comprenden mejor los problemas asociados con el ciclo de suministro del
producto/servicio y deben ser a los que hay que motivar para mejorar el proceso.
La participación es también un medio para mejorar aspectos intangibles como la
motivación, el sentido de responsabilidad, etc.;
• Control estadístico de calidad: El uso de diversas técnicas estadísticas para
analizar la información obtenida y resolver los problemas que se presentan;
• Proceso sistemático de resolución de problemas: Se basa en el elemento de
enfoque en el cliente y depende del ciclo planear-ejecutar-comprobar-actuar
(PECA), para mejorar la totalidad de los procesos de la empresa. También se
obtiene información de la retroalimentación de clientes, investigaciones y otros
datos.
2.5.5. Modelo de ocho componentes de una ACT triunfadora
Este modelo penetra más en los factores de organización y recursos humanos que
en las técnicas, sistemas y estándares.
Modificación de la cultura empresarial: Se insiste aquí en que el poder de las
organizaciones debe distribuirse para instigar sentimientos de autorrespeto y
lealtad, así como un compromiso total. Se sugiere que la modificación de la
cultura empresarial está basada en cinco puntos:
1. Logrando que el compromiso gerencial sea genuino y evidente;
2. El proceso debe ser serio, pero el personal debe gozarlo;
3. Todos los aspectos del proceso deben ser positivos. Si son punitivos, el
proceso será desechado;
4. Todos los niveles gerenciales y de supervisión deben estar versados en
los conceptos de cómo lograr la calidad;
5. Los requerimientos tienen que ser explícitos para que todos los
comprendan fácilmente.

71
Involucración de los empleados: La involucramiento de los colaboradores
depende en alto grado de la modificación de la cultura empresarial. La función
de los empleados puede considerarse como el aglutinante que mantiene unida
a la organización. Deben tener un papel en la toma de decisiones, buscarse
sus consejos, motivarlos a que expresen sus opiniones, y debe propugnarse
que existan foros y reuniones entre la gerencia y los colaboradores, etc.;
Inclusión de incentivos: Para reforzar la productividad general de la
organización y su calidad, deben instaurarse diversos programas de
incentivos a los empleados. Otros incentivos pueden estar basados en
sistemas de sugerencias de modificaciones/mejoras, programas de
participación en las utilidades, grupos autónomos de trabajo, etc.;
Satisfacción del cliente: Desarrollo de una cultura basada en el trabajo
eficiente, para mejorar la calidad de las operaciones a través de mejoras del
sistema, en vez de culpar a los individuos;
Eliminación de barreras: Se tiene que eliminar la burocracia, centrarse en los
procesos, controlar los mecanismos y asegurarse de que las líneas de
autoridad y responsabilidad sirven para facilitar la implantación de la ACT y
no para obstaculizarla;
Uso de tecnologías e innovaciones: La tecnología suele ser la vanguardia de
las mejoras de calidad. El producto/servicio debe ofrecerse con el estándar
ola forma que el cliente requiere. La tecnología puede permitir que las
empresas tengan suficiente flexibilidad para reaccionar a los cambios y
asegurar un flujo continuo de información, con lo cual se mejoran los procesos
de información, que son vitales para la actividad de cualquier empresa;
Trabajar con los proveedores y contratistas: Las buenas relaciones entre los
proveedores y los clientes, facilitan el proceso de discusión de los diferentes
aspectos del servicio a los clientes y los problemas de éstos. La evaluación de

72
las causas de errores conduce a la eliminación de los problemas sistemáticos.
Estos enlaces deben resultar en el desarrollo de un producto (servicio) de
efectos positivos;
Medición del progreso: La medición de la ACT sólo puede estar relacionada
con la eficiencia del control y la conducción de las organizaciones. Para luchar
por las mejoras de calidad y productividad, es necesario contar con
parámetros en las siguientes áreas:
1. Una buena comprensión de la organización como sistema y sus
diferentes procesos/actividades;
2. Los diferentes objetivos y metas para la mejora del desempeño deben
definirse e identificarse con gran claridad;
3. El progreso debe registrarse, analizarse y medirse en todos los
aspectos de la organización.
Fig. 12: Modelo de ocho componentes de una ACT exitosa
2.5.6. Partes fundamentales o la Casa de la ACT
El modelo propuesto por el autor, considera la ACT en tres niveles.

73
Este modelo implica que la ACT depende de varias partes constitutivas que
determinan en conjunto la fortaleza y seguridad de la organización. Implica
también que una debilidad en un área tendrá un efecto desastroso sobre la
totalidad del programa de ACT y, por consiguiente, propone que las
organizaciones deben centrar la estrategia de implantación de la ACT en todos
los aspectos del negocio.
1. Calidad total - Los cimientos: Puede decirse que las características
esenciales de la ACT son las mejoras externas, la introducción de cambios,
la flexibilidad y la adaptabilidad. El corazón de cualquier buen programa
de ACT está constituido por las personas que la organización emplea, esto
es, la “máquina de la creatividad humana”. Las personas, cuando están
adecuadamente motivadas, cuentan con las herramientas adecuadas,
operan en un ambiente propicio y pueden actuar con la flexibilidad
requerida para contribuir en forma positiva, pueden agregar valor
incansablemente a sus propias tareas y a los objetivos de las
organizaciones, siendo capaces de resolver muchos problemas con un
enfoque de mejoras continuas.
2. Calidad total - Las columnas: Las columnas de cualquier programa de ACT
son los medios con los que se pueden canalizar las contribuciones de la
creatividad humana, para convertirlas en resultados positivos para el
cliente final. Las columnas están representadas por los diversos sistemas
de calidad basados en procedimientos, registros, documentación,
mecanismos de análisis, técnicas estadísticas, diseños, biotecnología,
innovaciones tecnológicas, sistemas administrativos computarizados de
control y la fuerza de la cadena proveedor-cliente (tanto interna como
externa). La fuerza de cada columna aumenta la fortaleza de toda la
organización, por lo que la gerencia debe estar interesada en fortalecer las
columnas y agregar otras.
3. Calidad total - La cúspide: De manera similar al techo de un edificio, ésta
es quizá la parte más importante, pues protege a la organización de los

74
factores externos adversos. Por consiguiente, esta parte debe estar
impermeabilizada (no ser afectada por los cambios adversos del mercado)
y no debe deteriorarse (las empresas son dinámicas y tienen que
adaptarse a las nuevas tendencias de los mercados). La dirección con
estabilidad o inercia, como resultado de éxitos anteriores, puede conducir
a una erosión y deterioro de las organizaciones. Por consiguiente, las
actividades de la alta gerencia son cruciales para planear la calidad, contar
con una visión futura de su empresa y aspirar a una competitividad de
clase mundial. La cúspide de la ACT tiene que estar soportada por sistemas
de calidad que, a su vez, dependen de la profundidad de las raíces de la
filosofía en la organización. La planeación de calidad visión gerencial sólo
puede convertirse en realidad con un enfoque de abajo hacia arriba y una
interrelación entre las diversas partes constitutivas.
Fig. 13: Administración de calidad total: partes fundamentales.

75
Tarea foro síntesis Capìtulos 1, 2,4 y 5 del libro CAMISON, C.
CRUZ,S Y GONZALEZ, T. Gestiòn de la calidad: conceptos,
enfoques, modelos y sistemas. Madrid, Edit. Pearson, 2007.

76
CAPÍTULO III: ESTÁNDARES DE CALIDAD; NORMA ISO
9000:2008 Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
3.1. ESTÁNDARES DE CALIDAD
La normalización internacional se realiza en base a un amplio criterio, no sòlo
se refiere a la legislación comunitaria en materia de productos y servicios,
pretende ser un método para asegurar la economía, ahorrar gastos, evitar el
desempleo y garantizar el funcionamiento rentable de las empresas. Muchas
de las normas se refieren a sistemas de gestión para que las empresas sean
estables, rentables, competitivas y seguras como forma de mantener el
equilibrio económico y social.
Las normas se han convertido hoy por hoy en algo demasiado importante
como para dejarlas exclusivamente en manos de técnicos. Está en juego
mucho más que fabricar unos productos o dar un servicio de una forma
armonizada; se trata de coordinación de esfuerzos para que un grupo de
países evolucionen juntos, de forma tal que se cree un sistema económico y
social fuerte, solvente, firme, capaz de asegurar el futuro de todos.
Asì, la normalización tiene que ver con las organizaciones, los políticos, los
gremios, los talentos humanos, los usuarios y los consumidores. Si hablamos
de sectores tiene que ver con la industria, con el comercio, los transportes, los
servicios de salud y con todos los demás servicios(alimentación, seguridad,
materiales de construcción, supermercados de diversos productos y centros
comerciales)
Los estándares de calidad no son requerimientos obligatorios, sino que se miden
como lineamientos que deben ser aplicados en la Empresa. Por consiguiente
constituyen modelos genéricos que deben ser usados por empresas muy
pequeñas u compañías multinacionales. Muchos estándares son procesos de
multietapas y siguen el procedimiento. SELECCIÓN-VERIFICACIÓN-REACCIÓN-

77
PREVENCIÓN. El modelo más difundido para la implantación de sistemas de
aseguramiento de calidad, es la serie ISO 9000, desarrollado por la Organización
Internacional de Estándares (ISO)
NORMAS ISO 9001.
No es una norma de producto sino una norma de sistema de Calidad de una
empresa, es decir un modelo para asegurar la manera en que las organizaciones
diseñan, fabrican, instalan y entregan los productos y servicios que suministran.
REQUERIMIENTOS ISO 9001.
INSUMOS TÉCNICOS.- aplicar control estadístico del proceso, dentro del
principio del JAT, además cumplir con actividades y mediciones de resolución
de problemas.
POLÍTICAS DE CALIDAD.- deben ser difundidas o comunicadas a todos los
colaboradores para conseguir un compromiso hacia la calidad.
COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÒN.- la gerencia tiene que constituirse en
la vanguardia de la aplicación de los estándares, debe predicar con el
ejemplo y promover un cambio de apertura, confianza de sus colaboradores
para que los mismos perciban a la calidad no como un esfuerzo aislado sino
como una forma de vida.
AUDITORIAS PERIÓDICAS: Para que se verifique si está trabajando de
acuerdo a estándares o NORMA ISO y procedimientos que el mismo sistema
de calidad exige y por otra parte que se convierta en un instrumento
estratégico de planeación en la organización.
CADENA CLIENTE - PROVEEDOR: Justifica la necesidad de que se trabaje con
una relación contractual con el proveedor y de esta forma tenga un enlace
duradero y enfoque en cliente
3.2. SISTEMAS DE CALIDAD (SC)
El diagnóstico inicial implica un análisis de:

78
Cultura organizacional.
Compromiso de la gerencia y de la dirección estratègica.
Comunicación
Motivación
Participación e involucramiento de las personas o talentos humanos
Modelo administrativo
Diseño organizacional
Planeaciòn especialmente la planeación estratégica
Còmo lleva a cabo la producción y/o prestación del servicio( existencia de
manuales, métodos de trabajo, flugramas)
CONCEPTOS.
Es la estructura organizacional y la consecuente asignación de autoridad, para
el desarrollo práctico de la gestión o administración de la calidad. Así como
los procedimientos, procesos físicos, administrativos, recursos.
Conjunto de la estructura de la organización de la responsabilidad de
procesos y procedimientos y recursos que se establecen para llevar a cabo la
gestión de calidad.
Para implantar un sistema de gestión de calidad ISO y luego mantenerlo, hay
que contar desde un principio con la participación y el compromiso de todos
quienes forman parte de la empresa.
VENTAJAS DE SC
Mayor disciplina y organización de las operaciones.
Normalización de los procesos.
Conocimiento de la organización
Conducción a un proceso de mejora continua
Reducción de costos de mala calidad.
Mayor productividad.
Mayor previsión de los resultados.
Aumento de la confianza interna y externa.

79
¿QUÉ ES UN SISTEMA DE CALIDAD?
Estos sistemas son de diseños únicos para cada empresa, es decir, deben estar
de acuerdo con las características de esta y muy especialmente con los objetivos
de calidad y con lo que quiere el cliente.
DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LA ISO:
Es un conjunto de rutinas y reglas adoptadas para asegurar la calidad de los
resultados de un proceso planificado.
Para implantar un Sistema de Calidad ISO (Organización Internacional de
Estandarización) y luego mantenerlo, hay que contar desde un principio con la
participación y el compromiso de todos quienes forman parte de la empresa.
El SGC es una norma para el proceso, mas no para el producto, que se formula
para satisfacer las necesidades del cliente.
3.3. NORMA ISO 9001: 2008. SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
No es una norma de producto, sino una norma de sistema de calidad de una
empresa, es decir, un modelo para asegurar la manera en que las organizaciones
diseñan, fabrican, instalan y entregan los productos y servicios que suministran.
La normalización es una actividad muy necesaria, ya que presenta una gran
conveniencia, pues está pensada para poner un orden y para asegurar el
cumplimiento de ciertos requisitos, lo que a las empresas le otorga imagen y al
consumidor le sirve para sentirse seguro de su compra.
PASOS PARA LA IMPLANTACIÓN ISO 9000

80
Diagnóstico de la Situación Actual, en función de los requisitos de la norma
ISO, de la gestión, los procesos, documentos, relación con el cliente y el
tratamiento de la dispersión, errores y defectos uso del CEP, elaborar un Plan
de Acción.
Entrenamiento en ISO 9001
Formación de Equipos de Trabajo Interfuncionales
Elaboración de un Manual de Calidad
Elaboración de los procedimientos e instrucciones de trabajo
LA EMPRESA TRADICIONAL
Tiene un ambiente económico y comercial estable, todo es predecible, las reglas
del juego son claras y su crecimiento es cuestión de tiempo con una competencia
regional.
Estas empresas tienen características como una operación costosa, problemas de
calidad, despachos atrasados generando roces internos y defensas de cada uno
lo suyo.
Las soluciones típicas pueden ser aplicar procedimientos actuales, se debe
contratar personal o adquirir maquinaria etc.
COMPETENCIA MUNDIAL
En la antigüedad tener un producto era suficiente, pero ahora es únicamente un
pre requisito, antes las empresas grandes se comían a las pequeñas hoy las
rápidas dominan a las lentas, jugando como un nintendo mas no como un ajedrez.
Existen algunos cambios en el entorno de la empresa como son la forma de
vender por medio de estrategias, la dirección debe ser comunicativa y
participativa con los demás; la gestión y el producto den una calidad e innovación
constante satisfaciendo las expectativas del cliente.
CAMBIOS EN EL ENTORNO DE LA EMPRESA

MODULO DE GESTION DE LA CALIDAD

MODULO DE GESTION DE LA CALIDAD

Recomendados

Recomendados

Más contenido relacionado

La actualidad más candente

La actualidad más candente (20)

Destacado

Destacado (20)

Similar a MODULO DE GESTION DE LA CALIDAD

Similar a MODULO DE GESTION DE LA CALIDAD (20)

Más de WILSON VELASTEGUI

Más de WILSON VELASTEGUI (20)

Último

Último (20)

MODULO DE GESTION DE LA CALIDAD