Desarrollo Organizacional

1. Clase 4
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

2. PRESUPUESTOS BÁSICOS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
El proceso de cambio organizacional comienza cuando surgen fuerzas
que crean la necesidad de establecer transformaciones en una o varias
secciones de la organización.
•
• provienen del ambiente: nuevas
tecnologías, cambios en los valores de la
sociedad, o nuevas oportunidades o
limitaciones del ambiente.
• Estas fuerzas generan la necesidad de
introducir cambios en el interior de la
empresa.
Fuerzas
Exógenas
•Necesidad de cambiar las estructuras y el
comportamiento, provienen del interior de
la organización y son producto de la
interacción de sus participantes y de las
tensiones provocadas por la diferencia de
objetivos e intereses.
Fuerzas
Endógenas
Cambio
organizacional

3. PRESUPUESTOS BÁSICOS DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Concepto de organización
• Bennis procura hacer énfasis en las diferencias fundamentales que existen
entre los sistemas mecánicos (características del concepto tradicional de
organización) y los sistemas orgánicos (característicos del enfoque del DO).
• Los sistemas orgánicos permiten que los participantes tomen conciencia
social, lo cual posibilita que las organizaciones sean conscientes
colectivamente de sus destinos y de la orientación necesaria para dirigirlas
mejor.
Concepto de cultura organizacional
• La cultura expresa un modo de vida, un sistema de creencias, expectativas y
valores.
• Una forma particular de interacción y de relación de determinada
organización. T
• Todo este conjunto de variables debe observarse, analizarse e interpretarse
continuamente. La cultura organizacional influye en el clima existente en la
organización.

4. Concepto de cambio organizacional:
Comienza con el surgimiento de fuerzas que crean la necesidad de cambio
en alguna parte, o en algunas partes de la organización.
Necesidades de continua adaptación y cambio
El individuo, el grupo, la organización y la comunidad son sistemas
dinámicos y vivos de adaptación, ajuste y organización, como condición
básica a su supervivencia en un ambiente de cambio.

5. • La interacción organización por ambiente:
organización y ambiente están en continua e íntima interacción.
• La interacción individuo por organización:
Toda organización es un sistema social, el ser humano tiene aptitudes para
la productividad, las que pueden permanecer inactivas si el ambiente en
que vive y trabaja le es restrictivo y hostil, e impide el crecimiento y la
expansión de sus potencialidades.
• Los objetivos individuales y los objetivos
organizacionales: el Desarrollo Organizacional asume que es
posible lograr que las metas de los individuos se integren con los objetivos
de la organización, donde el trabajo sea estimulado y conlleve posibilidades
de desarrollo personal.

6. Los objetivos de cambio:
– Objetivos estratégicos: preocupados en alterar la relación entre la
organización como un todo y su ambiente.
– Objetivos tecnológicos: relacionados con el cambio en la tecnología de
las partes físicas de la organización.
– Objetivos estructurales: preocupados de las alteraciones en las
relaciones de subordinación. . Shirley clasifica en: (a) distribución de las
funciones por medio de la organización, (b) relaciones horizontales y
verticales de autoridad, (c) relaciones de subordinación, (d) proceso de
comunicación/decisión, (e) directrices o reglas de decisión y (f) sistemas
de incentivo formal.
– Objetivos comportamentales: enfocados al cambio de fenómenos
humanos. Están subdivididos en los siguientes elementos. (a) el
individuo, (b) las relaciones interpersonales, (c) el comportamiento
grupal y (d) el comportamiento intergrupal

7. Etapas básicas del DO
Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una
etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.
Recolección
de datos
• Disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su
recolección dentro de la organización.
• *Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las
relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos
más importantes.
Diagnóstico
organizacional
• Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata
de identificar preocupaciones problemas, sus consecuencias, establecer
prioridades y objetivos.
Acción de
intervención
• Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema
particular organizacional.

8. DO Hoy
El Desarrollo Organizacional (DO), busca instrumentar un cambio individual y organizacional, para que una
empresa pueda adaptarse a las fuerzas de cambio.
Una de las más amplias definiciones de DO es la de Richard Beckhard. "Un esfuerzo:
planeado, que cubre la organización, administrado desde la alta dirección que incrementa
la efectividad y la salud de la organización, mediante la intervención deliberada en los
procesos de la organización utilizando el conocimiento de las ciencias de la conducta."
El término clave es cambio
Las intervenciones pueden comprender desde la instrumentación de cambios en el diseño de plantas,
hasta proveer al personal de las experiencias para que crezca su puesto, o una efectiva comunicación
para seleccionar miembros de una organización.
El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad.
La organización debe propender por una condición en la cual
llegue a ser creíble en sus procesos, en sus productos y servicios.

9. Realidad Actual
En la actualidad el DO no se utiliza comúnmente, debido a que para este
proceso se necesita mucho tiempo y esto redunda en altos costos
Además se necesitan estrategias de cambio dinámicas que proporcionen a
la empresa una visión de la misma y las posibles soluciones para enfrentar
las dificultades.
 No se puede negar que el DO ha sido una de las tantas técnicas
precursoras de las actuales estrategias, el DO se adentra en las
organizaciones, interviene en todas sus estructuras, diagnóstica y
confronta las debilidades contra las fortalezas con el fin de obtener la
razón por la cual se esta fallando.
 En algunos casos y cuando la empresa así lo requiera, se debe realizar un
estudio de Desarrollo Organizacional, sobre todo cuando las empresas han
distorsionado su visión inicial y los objetivos primordiales.

10. Principales Barreras
Las barreras u obstáculos cambian según la empresa, cada organización tiene sus propias
limitaciones por si misma y a veces estas entran en clara confrontación con las premisas
del DO.
Ejemplos:
En empresas publicas: existe poca colaboración por parte de los miembros de la
institución y esto hace más difícil el proceso de diagnostico.
En empresas privada, nos encontramos con personas que no les gusta ventilar sus
problemas por miedo a perder sus empleos, al igual que la gerencia se siente amenazada
cuando se le diagnostica alguna fallas.
La lucha es en contra de los altos costos que genera este estudio, del tiempo invertido, de
la desconfianza que genera en los empleados derivado del temor a perder sus empleos y
de la intimidación que experimenta la gerencia porque sienten que se están
inmiscuyendo en sus estrategias administrativas y que estas podían ser criticadas por un
agente exterior (consultor de DO) que no tiene conocimientos profundos sobre la
empresa.

11. Claves del DO
 El Do actúa como un agente clave dentro de la organización : que se de
cuenta de que algo no esta funcionando correctamente y sienta
la necesidad de mejorarlo.
 Tomar conciencia sobre la realidad de la empresa y a donde nos están
llevando las fallas.
 Cuando se establece el diagnóstico pueden surgir los logros, pues aquí se
detectan las fallas y las áreas fuertes de la empresa que posteriormente
servirán de elementos de la acción y de la retroalimentación.
 El éxito de un DO no sólo radica en el consultor que se contrate sino en la
capacidad que tenga la empresa en colaborar con él y luego de realizado el
proceso.
 La buena voluntad que tenga la organización para cambiar los esquemas y
acondicionarse a los nuevos lineamientos que persiguen el eficiente
desenvolvimiento de la empresa .

12. CONCEPTO DE
DESARROLLO
ORGANIZACIONAL

13. El Desarrollo Organizacional (D. O.) es la disciplina
de las ciencias de la conducta aplicadas dedicada a
mejorar a las organizaciones y a las personas que
trabajan en ellas mediante el uso de la teoría y la
práctica de un cambio planificado. (French y Bell)
El D. O. es un proceso para enseñar a las
personas la forma de resolver los problemas,
aprovechar las oportunidades y aprender a
hacer todo eso cada vez mejor. (French y Bell)

14. El D. O. es un conjunto
de intervenciones del
cambio planeado
sustentado en valores
humanistas democráticos
que buscan mejorar la
efectividad
organizacional y el
bienestar del empleado
(Robbins, 1998)

15. La mayoría de las definiciones abarcan varios temas:
 Propósito: mejora de la efectividad de la organización, de su
capacidad de adaptación, desarrollo de soluciones
organizacionales novedosas y creativas.
 Importancia: cambio global de la organización o del sistema.
 Soporte conceptual: teoría, investigación y tecnología científicas
sobre la conducta
 Proceso: es planificado, evaluado, asistido y dirigido o apoyado
por la alta dirección.
 Objetivos: cultura, estructura, estrategias y procesos de la
organización.

16. Década de los 50: las teorías sobre organizaciones y
gestión eran frías, estériles y cuantitativas.
EL D. O. nació como un intento para comprender mejor los
procesos de tipo grupal.
Se crearon los “grupos T”. En estos grupos la lógica es que si
los miembros se logran entender mejor entre sí, así como el
proceso de grupo, esto lo aplicarán a la organización y
producirán un mejoramiento.

17. Sin embargo se hizo evidente que la capacidad de
grupos pequeños de mejorar el autoaprendizaje y
efectuar cambios no podía necesariamente
generalizarse a sistemas sociales más grandes y
complejos.

18. Fueron los grandes cambios sociales y económicos de la
década de los 80 que prepararon el escenario para el D.O.
• reducciones de personal
• despidos masivos
• imposibilidad de las empresa USA para competir
• competencia extranjera

19. Ninguna organización puede prosperar a
largo plazo sin personal comprometido. Se
hizo necesario también el liderazgo
transformacional.
El mecanismo impulsor de la D. O. fue la
excelencia organizacional en sus muchas
formas: productos, servicios, satisfacción del
cliente, satisfacción laboral.

20. El paradigma del D. O.
valora el crecimiento
humano y organizacional,
el proceso participativo y
de colaboración y el
espíritu de búsqueda.
Conceptos como poder, autoridad, control,
conflicto y coerción son en general poco
considerados por los agentes de cambio.

21. VALORES DEL D. O.
 Respeto por la gente: los individuos son responsables, conscientes e
interesados. Deben ser tratados con dignidad y respeto
 Confianza y apoyo: la organización efectiva y saludable se caracteriza
por la confianza, la autenticidad, la apertura y el clima de apoyo
 Igualdad de poder: las organizaciones efectivas dejan de enfatizar la
autoridad y el control jerárquico
 Confrontación: los problemas no deben esconderse debajo de la
alfombra. Deben se confrontados abiertamente
 Participación: mientras más personas afectadas por un cambio
participen en las decisiones, más comprometidas estarán en poner el
práctica estas decisiones

22. CAMBIO PLANEADO
CASO A
Un grupo de empleados que trabaja en una pequeña
tienda de venta de ropa de mujeres al menudeo se
enfrentó con el dueño: “Es terrible la contaminación del
aire causada por el humo de los cigarrillos en esta
tienda”, dijo la vocera.
“No podemos continuar trabajando si usted permite que
se siga fumando aquí. Queremos que coloque cartelones
de no fumar en las puertas de entrada y no permita que
ningún empleado fume en el piso. Si la gente tiene que
fumar, puede salirse al centro de ventas.”
El dueño escuchó cuidadosamente el ultimátum del
grupo y le concedió la petición. Al siguiente día el dueño
colocó los anuncios de no fumar e informó a todos sus
empleados de la nueva regla.

23. CAMBIO PLANEADO
CASO B
Un gran fabricante de automóviles gastó varios miles de millones de
dólares para instalar robots que incorporaban la tecnología más
actualizada. Un área que recibiría el nuevo equipo era la de control de
calidad.
Se instalaría un avanzado equipo controlado por computadora para
mejorar considerablemente la capacidad de la empresa para encontrar y
corregir defectos. Puesto que el nuevo equipo cambiaría de manera
radical los puestos de la gente que trabajaba en el área de control de
calidad, y toda vez que la administración había anticipado bastante
resistencia entre los empleados, los ejecutivos estaban desarrollando un
programa para que las personas se familiarizaran con el equipo y
trataran cualquier ansiedad que pudieran sufrir.

24. CAMBIO PLANEADO
Cambio
Hacer cosas diferentes.
Cambio planeado
Actividades de cambio que son
intencionales y orientadas a metas.
¿Cuál de las dos situaciones,
es un CAMBIO PLANEADO?

25. ¿Cuáles son las metas del cambio
planeado?
• Busca mejorar la capacidad de la organización por
adaptarse a los cambios en su ambiente.
• Procura cambiar el comportamiento de los
empleados.
Dado que el éxito o fracaso de una organización
en el fondo está causado por las cosas que los
empleados hacen o dejan de hacer, el cambio
planeado también se ocupa del comportamiento
de los individuos y grupos dentro de la
organización.

26. Niveles del Cambio
El cambio planeado en función lo podemos analizar en función de la magnitud.
Cambio de primer nivel
Cambio que es lineal y continuo.
Implica que no hay cambios fundamentales en los supuestos
que tienen los miembros de la organización acerca del mundo
o de la manera como la organización puede mejorar su
funcionamiento.
Cambio de segundo nivel
Cambio que es multidimensional, de multinivel, discontinuo y
radical , que implica el replanteamiento de supuestos acerca
de la organización y del mundo en el que opera.

27. AGENTES DE CAMBIO
 Es el responsable del manejo de las actividades de cambio en las
organizaciones.
 Éstos pueden ser administradores o no administradores, empleados de la
empresa o consultores externos.
 Los administradores superiores están acudiendo cada vez más a consultores
externos temporales con conocimientos especializados en la teoría y
métodos del cambio.
 El empleo de consultores como agentes de cambio puede ofrecer un punto
de vista más objetivo que el de los que están dentro de la compañía.
 Consultor externo: desventaja en el sentido de que frecuentemente tienen
un conocimiento inadecuado de la historia, cultura, procedimientos de
operación y personal de la organización; también están más dispuestos a
iniciar cambios de segundo nivel que pueden ser un beneficio o una
desventaja— porque no tienen que vivir con sus consecuencias.
 Consultores internos en el personal o en los administradores, en especial
aquellos que han pasado muchos años con la organización, a menudo son
más cautelosos porque temen ofender a amigos y socios de largo tiempo.

28. ¿Qué pueden cambiar los agentes de
cambio?
• El cambio de estructura implica
modificar las relaciones de
autoridad, los mecanismos de
coordinación, el rediseño de
puestos, o variables estructurales
similares.
•El cambio de tecnología abarca
modificaciones en la forma como
se procesa el trabajo y en los
métodos y el equipo que se
utiliza.
•El cambio del ambiente físico
cubre la modificación del espacio
y la distribución física en el sitio
de trabajo.
•El cambio de personas se refiere
a cambios en las actitudes,
habilidades, expectativas,
percepciones y/o
comportamiento de los
empleados.

29. RESISTENCIA AL CAMBIO
• Por que Proporciona estabilidad y predictibilidad en el comportamiento. Si no hubiera
algo de resistencia, el comportamiento organizacional tendría la característica de ser
aleatoriamente caótico.
• Fuente de conflicto funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de puede estimular un
debate saludable sobre los méritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.
• Desventaja de la resistencia al cambio: Obstaculiza la adaptación y el progreso.
• Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e inmediata.
El mayor desafío lo representa la administración de la resistencia implícita o diferida.
• Los esfuerzos de la resistencia implícita son más sutiles —pérdida de lealtad para la
organización, pérdida de motivación para trabajar, mayor numero de errores o
equivocaciones, mayor ausentismo por “enfermedades”— y, por tanto, más difíciles de
reconocer.
• Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción mínima en el momento en
que se inicia, pero luego la resistencia sale a la luz semanas, meses o hasta años después.
La reacción al cambio puede acumularse y luego explotar en alguna respuesta que parece
totalmente fuera de proporción a la acción de cambio que sigue.

30. FUENTE DE LA RESISTENCIA
AMBITO INDIVIDUAL
 HÁBITO nuestras formas acostumbradas se convierte en una fuente de
resistencia.
 SEGURIDAD se resista al cambio porque amenaza su sensación de seguridad.
 FACTORES ECONÓMICOS preocupación de que los cambios disminuyan sus
propios ingresos.
 TEMOR A LO DESCONOCIDO ambigüedad e incertidumbre
 PROCESAMIENTO SELECTIVO DE INFORMACIÓN De manera que los individuos
son culpables de procesar la información selectivamente a fin de mantener
intactas sus percepciones. Oyen lo que desean escuchar. Se desentienden de la
información que desafía al mundo que han creado.

31. FUENTE DE RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
INERCIA ESTRUCTURAL Por ejemplo, el proceso de selección escoge sistemáticamente
a determinadas personas para que entren y a determinadas personas para que salgan.
Las técnicas de capacitación y socialización refuerzan los requisitos y habilidades para
papeles específicos.
ENFOQUE LIMITADO DEL CAMBIO Las organizaciones están constituidas por varios
subsistemas interdependientes. No se puede cambiar uno sin afectar a los demás.
INERCIA DEL GRUPO Aunque los individuos desearan cambiar su comportamiento, las
normas del grupo pueden limitarías. Por ejemplo, un miembro del sindicato puede
estar dispuesto a aceptar cambios en su puesto sugeridos por la administración. Pero si
las normas sindicales establecen la resistencia a cualquier cambio unilateral que desee
efectuar la administración, es posible que él se oponga.
AMENAZA A LA HABILIDAD El cambio en los patrones organizacionales puede
amenazar la pericia de los grupos especializados. La introducción de computadoras
personales
AMENAZA A LAS RELACIONES YA ESTABLECIDAS DE PODER Cualquier redistribución de
autoridad para la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder
largamente establecidas dentro de la organización.
AMENAZA A LAS ASIGNACIONES DE RECURSOS YA ESTABLECIDAS Aquellos grupos de
la organización que controlan bastantes recursos, con frecuencia ven el cambio como
una amenaza.

32. Cómo vencer la resistencia al cambio
• EDUCACIÓN Y COMUNICACIÓN reducir la resistencia por medio de la
comunicación con los empleados, para ayudarles a ver la lógica del
cambio. Esta táctica supone que la fuente de la resistencia radica en la
desinformación o mala comunicación. Es difícil que los individuos se
resistan a una decisión de cambio en que participaron.
• PARTICIPACIÓN Antes de efectuar un cambio, se debe hacer que
participen las personas opuestas en el proceso de decisión. Las
desventajas: potencial para una mala solución y un gran consumo de
tiempo.
• FACILITACIÓN Y APOYO Los agentes de cambio pueden ofrecer una
gama de esfuerzos de apoyo para reducir la resistencia. En situaciones
en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la asesoría
y terapia a los empleados, capacitación en nuevas habilidades, o una
autorización con goce de sueldo puede facilitar el ajuste. La
desventaja es que lleva tiempo, es cara, y su implantación no ofrece
una seguridad de éxito.

33. Cómo vencer la resistencia al cambio
• NEGOCIACIÓN intercambiar algo de valor por una reducción de la resistencia. Por
ejemplo, si la resistencia se centra en unos cuantos individuos con poder, se puede
negociar un paquete de recompensas específicas que satisfará sus necesidades
individuales. Puede ser necesario aplicar negociación cuando la resistencia surge de
una fuente poderosa.
• MANIPULACIÓN Y COOPTACIÓN intentos disimulados de ejercer influencia. Ejemplos
son la alteración y falseamiento de datos para hacerlos aparecer más atractivos, la
retención de información indeseable y la creación de falsos rumores para hacer que
los empleados acepten un cambio. Si la administración corporativa amenaza con
cerrar una planta industrial específica si los empleados de la misma no aceptan una
reducción en sueldos en todos los niveles de la nómina, y si la amenaza en realidad es
mentira, la administración está utilizando la manipulación.
Ambas son formas relativamente económicas y fáciles para conseguir el apoyo de los
adversarios, pero las tácticas pueden ser contraproducentes si las personas que son
blanco de estas maniobras se dan cuenta de que las están utilizando o las han engañado.
Ojo con la credibilidad del agente de cambio.
• COERCIÓN aplicación de amenazas o fuerza directa sobre los que se resisten al
cambio. ejemplos son las amenazas de transferencia, pérdidas de ascensos,
evaluaciones negativas de desempeño y una muy pobre carta de recomendación.

34. ELAGENTE DE CAMBIO: es la persona que
inicia el cambio.
Está implicado en el diagnóstico y
clasificación de los problemas, la
identificación de los cursos de acción, y
recomendaciones de procedimientos de
cambio. Debe establecer confianza.
Debe intervenir sólo en la medida
necesaria para establecer cambios
durables

35. Perfil ideal del Agente de Cambio:
• capacidad de diagnóstico
• conocimientos de la ciencia conductual
• empatía
• conocimientos y métodos de las propias disciplinas
• capacidad para establecer metas
• capacidad para solucionar problemas
• ser sincero y preocupado de mejorar el bienestar

36. LA INTERVENCION: es lo que hace el agente de
cambio en representación del cliente. Puede cumplir
una gran variedad de actividades, como (Muchinsky):
1. Actividades de diagnóstico
2. Actividades intergrupales
3. Actividades de educación y capacitación
4. Actividades de entrenamiento (coaching) y asesoría
5. Actividades de planificación de vida y carrera

37. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL
D. O. PARA HACER EL CAMBIO (Robbins)
1. ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION
2. RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS
3. CONSULTORIA DEL PROCESO
4. INTEGRACION DE EQUIPOS
5. DESARROLLO INTERGRUPAL

38. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O.
PARA HACER EL CAMBIO
1.- ENTRENAMIENTO EN SENSIBILIZACION (laboratorio de
entrenamiento, grupos de encuentro o grupos T)
Se refiere a un grupo de entrenamiento que busca cambiar el
comportamiento a través de una interacción no estructurada.
Los miembros se reúnen en un ambiente libre y abierto en donde discuten
sobre ellos mismos y sus procesos interactivos, guiados por un profesional.
El grupo se orienta hacia los procesos, por lo cual aprenden a través de la
observación y la participación.
Se alienta hablar sobre las creencias, ideas y actitudes, y se rechaza el
liderazgo

39. Objetivos del grupo T: proporcionar a los sujetos
un mayor conocimiento sobre su propio
comportamiento y cómo los perciben los demás, así
como una mayor comprensión de los procesos de
grupo.
Se busca desarrollar empatía,
mejorar habilidad para escuchar,
mayor apertura y tolerancia, y
mejorar capacidad de resolver
conflictos. Secundariamente mejora
la integración entre el individuo y la
organización

40. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA
HACER EL CAMBIO
2.- RETROALIMENTACION DE ENCUESTAS: el uso de
cuestionarios para identificar discrepancias entre las
percepciones de los miembros.
Se utiliza un cuestionario estándar para toda la organización, e incluso se
les puede pedir a los empleados que sugieran preguntas.
Trata de descubrir percepciones y actitudes sobre un amplio rango de
temas, como la toma de decisiones, efectividad de la comunicación,
coordinación entre unidades, satisfacción con la organización y compañeros
de trabajo, supervisor inmediato, etc.
Los resultados de la encuesta deben darse
al grupo como retroalimentación

41. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER
EL CAMBIO
3.- CONSULTORIA DEL PROCESO: el consultor entrega al
cliente el conocimiento sobre lo que está pasando; identifica
los procesos que necesitan mejorarse.
A menudo los gerentes sienten que el desempeño de su área puede
mejorarse, pero son incapaces de identificar qué puede mejorarse y cómo
deben hacerlo.
El consultor externo ayuda en este sentido, a que el gerente “perciba,
entienda y actúe de acuerdo con el proceso de los eventos”, lo cual puede
incluir el flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de
una unidad, los canales de información, etc.

42. El consultor trabaja en conjunto
con el cliente diagnosticando qué
procesos deben mejorarse
El consultor no necesariamente tiene que ser un experto en la
solución de problemas de procesos que se han identificado.
El aporte del consultor radica en el diagnóstico y en
desarrollar una relación de ayuda.

43. TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO
4.- INTEGRACION DE EQUIPOS:
La alta interacción entre los miembros de un equipo para
incrementar la confianza y la apertura.
Esta actividad se aplica tanto dentro de equipos como en
equipos interdependientes
La integración del equipo incluye en general el establecimiento de las
metas, el desarrollo de relaciones interpersonales, el análisis del papel de
cada cual para aclarar responsabilidades, y el análisis del proceso del
equipo. Se promueve la interacción.

44. 5.- DESARROLLO INTERGRUPAL:
Los esfuerzos del D. O. para cambiar las actitudes,
los estereotipos y las percepciones que los grupos
tienen entre sí, factores todos que pueden tener un
fuerte impacto negativo en los esfuerzos de
coordinación entre los departamentos.
Ej.: finanzas v/s ventas.
TECNICAS E INTERVENCIONES DEL D. O. PARA HACER EL CAMBIO

45. Hay diversos enfoque para el desarrollo intergrupal. Uno de
los métodos enfatiza la solución de problemas.
Cada grupo hace listas de problemas, y luego se analizan las
similitudes y diferencias.
¿Hay conflicto entre las metas de ambos grupos? ¿Hay una
percepción distorsionada entre ambos, o algún estereotipo
muy fuerte?
La segunda etapa busca encontrar las soluciones que
mejoren las relaciones entre ambos grupos.

46. Modelo conceptual de las dinámicas de cambio organizacional planificado
(Robertson, Roberts y Porras, 1993)
ACTIVIDAD DE INTERVENCION
Conducta
individual
ESCENARIO ORGANIZACIONAL
Factores sociales
Escenario
físico
tecnología
Medidas
organizativas
Resultados organizacionales
Desempeño
organizacional
Desarrollo
individual

47. Escenario
organizacional
Conducta
individual
Desempeño
organizacional
Desarrollo
individual
Modelo conceptual de las
dinámicas de cambio
organizacional planificado
(Robertson, Roberts y Porras, 1993)
El escenario del
trabajo consta de
cuatro grupos de
características:

48. El escenario organizacional posee 4 tipos de
características:
1. medidas organizacionales, estructura, estrategias,
sistemas administrativos, sistemas de recompensas
2. factores sociales, cultura, estilo de gestión
3. escenario físico, configuración del espacio, diseño
interior y atmósfera física
4. Tecnología, maquinaria, diseño del flujo de trabajo
1. ESCENARIO INTERNO DE LA ORGANIZACION

49. la meta clave de cualquier proceso de cambio debe ser la creación de
escenarios laborales que promuevan y faciliten ciertas conductas:
 que los miembros tomen responsabilidades
 que trabajen con intensidad
 tomen iniciativas
 aprendan y dominen bien su trabajo
 se comprometan
2. En el desempeño organizacional

50. 3. Desarrollo individual:
un resultado de gran importancia en el D. O. es la
mejora del desarrollo individual.

51. Desarrollando a las personas podremos
crear organizaciones más sanas y más
eficiente.
¿¿O será al revés??
Desarrollar organizaciones más sanas para
crear personas más sanas y más efectivas.

52. CASO DISNEY
Walt Disney Company es presentada como la empresa
del campo del entretenimiento más grande del mundo.
Ha logrado esta asombrosa fama por medio de un
control estricto de todas sus operaciones: control de la
lluvia de ideas, abierta, que tiene lugar las 24 horas del
día; control de los ingenieros que construyen los
fabulosos paseos de sus parques; control de los
animadores que crean y diseñan los queridos
personajes y aventurosos escenarios, y control de los
talentos que dan vida a muchos de los conceptos y los
personajes.
Aunque el control permea a la empresa, no es una garra
que apriete demasiado.

53. CASO DISNEY
Los empleados de cada departamento están
concientes de sus objetivos y de los parámetros
establecidos para alcanzar dichos objetivos.
Además, de las responsabilidades determinadas
con anterioridad, los administradores de Disney
fomentan las ideas independientes e innovadoras.

54. CASO DISNEY
El personal de la empresa ha adoptado la frase
"Soñar en equipo" para que les recuerde que las
ideas fantasiosas, las ideas aventuradas y los
sueños desbocados son la médula de la filosofía
de empresa. El control general de cada
departamento es templado gracias a este
concepto. Los directivos de Disney luchan por
delegar facultades en sus empleados, dándoles
espacio para que fluyan sus jugos creativos. De
hecho, los directivos de Disney hacen mucho más
que fomentar las innovaciones. Las exigen.

55. CASO DISNEY
Proyectos asignados al equipo de "imaginadores"
parecen imposibles a primera vista. En Disney, hacer lo
que parece imposible es parte de lo que significa la
innovación. Los equipos de imaginadores se reúnen en
sesiones de lluvias de ideas conocidas como la fase del
"cielo azul". Bajo el "cielo azul" un intercambio
desinhibido de ideas alocadas, lúdicas, descabelladas,
"buenas" y "malas", tiene lugar hasta que se
encuentran soluciones y se logra lo imposible. Al
demandar tanto de sus empleados, los directivos de
Disney impulsan, de hecho, a sus empleados para que
sean creativos.

56. CASO DISNEY
Michael Eisner, el actual líder de Disney, ha
establecido el concepto de "soñar en
equipo". Eisner se dio cuenta de que los
administradores de Disney tenían que dejar
que sus empleados tuvieran lluvias de ideas
y crearan con apoyo. Como dice Fran Kells,
presidente de Disney:
– Si una idea buena está ahí, uno la reconoce, la
siente, la lleva a cabo, sin importar de dónde
procede.

57. CASO DISNEY
PREGUNTAS DEL CASO
1. ¿Qué tipo de ambiente influye en el estilo
administrativo de Disney?
2. ¿Qué tipo o tipos de estructura organizacional
parecerían congruentes con "soñar en equipo"?
3. ¿Crees que se podría implementar el esquema de
Disney en cualquier organización?.
4. ¿Crees que se podría implementar el esquema de
Disney en una organización cuyo giro es el de
tecnología?.

58. Clase
Cambio y Desarrollo
Desarrollo organizacional
Ps. Mónica Villegas
Bibliografía: C 18 Robbins

59. Capital humano
• El capital humano de las organizaciones
constituye su elemento diferenciador.
• La Gestión de Personas debe proporcionar los
programas, prácticas e iniciativas tendientes a
generar un nivel de compromiso basado en
relaciones respetuosas, sanas y transparentes
(Clima laboral).
• Mantener constantemente actualizados los
conocimientos técnicos y adaptativos, generando
y potenciando el desarrollo del talento interno.

60. Diagnóstico organizacional para la
gestión estratégica
• El Diagnóstico constituye una explicación,
empíricamente validada, del operar de la
organización.
• Permite alinear la estructura y el
comportamiento organizacionales a la
estrategia.

61. Diagnóstico organizacional para la
gestión estratégica
Requiere:
Herramientas conceptuales para determinar con precisión los
distintos procesos y comportamientos organizacionales a ser
medidos.
Técnicas y procesos de medición para recolección de datos que
den cuenta del funcionamiento organizacional.
Tecnologías de cambio, métodos específicos que permitan
cambiar pautas de comportamiento mejorando la eficiencia y
efectividad organizacional.

62. Lo que no se mide no existe….
• Antes de iniciar un proceso de cambio, es
necesario conocer la situación inicial, vale decir,
las percepciones, actitudes, conocimientos,
expectativas, temores, etc. de los trabajadores.
• A partir de una medición rigurosa del estado
actual de la organización, saltan a la vista los
cambios que se requiere introducir.

63. • Es absolutamente inconveniente introducir un
cambio que no se base en el conocimiento
efectivo de la situación actual de la empresa.
• No existen “mejores prácticas” universales,
sino que es preciso saber si son aplicables y en
qué medida es conveniente utilizarlas.
• Desconocer la situación actual de la
organización arriesga eliminar parte
importante del know how de la empresa.

64. ¿Cómo planear una estrategia que
sea comprendida y bien ejecutada por
todas las personas?

65. Alineamiento de la Fuerza de Trabajo
PERSONAS
1. Clara comprensión de la estrategia de la
organización.
2. Cómo los objetivos personales están
vinculados con el éxito organizacional.
3. Recompensas mutuas: para la organización y
también para las personas.