Tema 1 planificación estratégica de políticas de recursos humanos

Tema 1

Planificación estratégica de
políticas de recursos humanos

1 21218 - Gestión de Recursos Humanos, 2011-2012

Estructura del tema 1
1.1. Introducción.
1.1.1. ¿Qué es la gestión estratégica de RH?
1.1.2. ¿Por qué es importante?
1.1.3. Ventajas de la planificación estratégica de RH.
1.2. Exigencias de la planificación estratégica de RH.
1.3. Opciones estratégicas en cada área de GRH.
1.4.Estrategias de RH y rendimiento empresarial.
1.5. El papel del departamento de RH en la formulación y
aplicación de la estrategia de RH.
1.6. Resumen y referencias.


1.1. Introducción
1.1. Introducción.
1.1.1. ¿Qué es la gestión estratégica de RH?
1.1.2. ¿Por qué es importante?
1.1.3. Ventajas de la planificación estratégica de RH.


1.1.1. La gestión estratégica de recursos humanos
(i)
¿Qué es la planificación estratégica de GRH?
Dimensión 1ª: Definir estrategias de RH (Tema1)
Dimensión 2ª: Cómo aplicar programas y tácticas para su
implementación (Tema 2).
La estrategia de GRH hace referencia a lo siguiente:
Uso deliberado que una empresa hace de sus recursos humanos
para obtener y mantener una ventaja en el mercado con
respecto a sus competidores.
Se trata de un plan maestro o enfoque global que adopta una
empresa para garantizar la utilización eficaz del personal con el
fin de cumplir sus objetivos.


1.1.1. La gestión estratégica de recursos humanos
(ii)
No confundir estrategia con táctica:
Táctica de recursos humanos: política o programa
específico que ayuda a la empresa en la consecución de sus fines
estratégicos.
¿Algún ejemplo de estrategia de GRH y de táctica de GRH?


1.1.2. ¿Por qué es importante la gestión estratégica de
recursos humanos? (i)
Objetivo fundamental de la estrategia empresarial:
Definir posicionamiento estratégico creando ventajas
competitivas sostenibles.
El sistema de GRH como fuente de ventaja competitiva
(Teoría de los recursos y capacidades):
Recurso será fuente de ventaja competitiva si es valioso, escaso
y difícil de imitar/sustituir, entre otras características:
↓
Personas
Las capacidades organizativas son base para la construcción de
una ventaja competitiva:
↓
Sistemas de GRH


1.1.2. ¿Por qué es importante la gestión estratégica de
recursos humanos? (ii)

RH, ventaja competitiva y éxito empresarial

Recursos y
capacidades Inversión Capital Ventaja
(sistema de humano competitiva
GRH)

Resultados de la
empresa


1.1.3. Ventajas de la planificación estratégica de
GRH (i)
Realizada correctamente proporciona muchas ventajas
directas e indirectas:
Fomento de la conducta proactiva versus reactiva:
Mirar al futuro, proyectar objetivo de empresa futuro y determinar cómo
utilizar los RH para alcanzarlo versus responder a los problemas según
aparecen.
Comunicar explícitamente los objetivos de la empresa:
La planificación estratégica de RH ayuda a que una empresa desarrolle
objetivos estratégicos dirigidos a sacar mayor partido a sus habilidades
especiales y su Know-how (“saber hacer”).


GRH (ii)
Estimular el pensamiento crítico y examinar continuamente los
supuestos:
Así se evita la toma de decisiones basada en puntos de vista y experiencias
obsoletas ante un nuevo entorno.
Identificar las brechas entre la situación actual y la proyectada:
La planificación estratégica cataliza el cambio y moviliza recursos de la
empresa con objeto de alcanzar o reforzar una posición competitiva en el
futuro.
Fomentar la participación de los directivos intermedios y de
línea:
La planificación estratégica no debe ser dominio de la alta gerencia, ni el
papel de los directivos intermedios se ha de limitar a su mera aplicación.
Éstos últimos han de participar en su definición e involucrarse en ella.


GRH (iii)
Identificar las limitaciones y oportunidades de RH:
Cuando el conjunto del plan estratégico empresarial está hecho junto con
la planificación estratégica de RH, las empresas pueden identificar los
problemas y oportunidades potenciales relativos a las personas que se
suponen aplicarán la estrategia de la empresa.

Reforzar la cultura organizativa:
El plan estratégico de RH bien desarrollado ayuda a que la empresa cree
una escala de valores y unas expectativas compartidas (i.e., una cultura
organizativa).


1.2. Exigencias de la planificación
estratégica


1.2. Exigencias de la planificación estratégica de RH (i)
Para desarrollar una estrategia de RH eficaz hay que tener en
cuenta diversas exigencias:
Mantener una ventaja competitiva.
Fortalecer la estrategia empresarial de conjunto.
Evitar la concentración excesiva en los problemas cotidianos.
Desarrollar estrategias de RH adecuadas a las características
peculiares de la empresa.
Adaptarse al entorno concreto de cada empresa (intensidad del
cambio del mercado, estabilidad de demanda, segmento del
mercado al que se atiende).


1.2. Exigencias de la planificación estratégica de RH (ii)
Asegurar el compromiso e implicación de toda la alta gerencia y
los directores intermedios y de línea.
Traducir el plan estratégico en acciones concretas.
Combinar estrategias deliberadas con las emergentes:
Estrategia deliberada: planes proactivos, racionales y premeditados para
lograr objetivos determinados.
Estrategia emergente: patrones generales difusos creados colectivamente
como resultado de la interacción de poder, la política, la improvisación, la
negociación y las personalidades de los trabajadores de la empresa.
Flexibilidad para acomodar cambios que afectan al negocio.


1.3. Opciones estratégicas en cada
área de GRH


1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (i)
Flujos de trabajo:
Formas de organizar las tareas para alcanzar los objetivos.
Opciones estratégicas:
Eficiencia versus innovación .
Control versus flexibilidad.
Descripción estrecha de puestos versus clasificación amplia del puesto de
trabajo.
Planificación detallada del trabajo versus planificación amplia del trabajo.


1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (ii)
Contratación:
Actividades de RH diseñadas para asegurar que el empleado
idóneo esté en el lugar adecuado y en el momento oportuno.
Reclutamiento interno versus reclutamiento externo.
Toma de decisión de contratación descentralizada versus centralizada.
Enfatizar la adecuación del aspirante con cultura de la empresa versus
énfasis en cualificación técnica y conocimientos.
Contratación y socialización no formalizada de nuevos empleados versus
sistema más formal y sistemático de contratar y socializar.


1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (iii)
Cese de empleados:
Gestión del abandono de la empresa por parte de un empleado.
Incentivos voluntarios para prejubilar versus despidos.
Congelación de la contratación versus contratación según necesidades
aunque implique despidos de personas ya contratadas.
Apoyo continuado de empleados cesados versus los empleados despedidos
se las arreglan por sí solos.
Políticas de recontratación preferecial para exempleados versus ausencia
de trato preferencial a exempleados.


1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (iv)
Evaluación del rendimiento:
Se valora lo bien que los empleados están llevando a cabo sus
tareas asignadas mediante evaluaciones de desempeño.
Evaluaciones personalizadas versus procedimientos uniformes.
Evaluación como herramienta de desarrollo versus herramienta de
control.
Evaluación para múltiples propósitos (formación, ascensos, etc.) o
sistema para un único objetivo (ej. decisiónes salariales).
Diferentes fuentes para realizar la evaluación versus evaluación basada en
el supervisor.


1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (v)
Formación y desarrollo de la carrera:
Actividades diseñadas para ayudar a que la empresa satisfaga sus
necesidades en cuanto a conocimientos y habilidades, así como
para ayudar a que los empleados sean conscientes de su máximo
potencial.
Formación individualizada versus formación en grupos.
Formación en el puesto de trabajo versus externa.
Formación específica para el puesto versus gerenal centrada en la
flexibilidad.
Compra de talentos versus creación de talentos vía formación.


1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (vi)
Retribución:
Es el pago que recibe el empleado a cambio de su trabajo.
Sueldo fijo versus sueldo variable
Sueldos basados en el puesto versus sueldos basados en la persona.
Sueldos basados en la antigüedad versus sueldos basados en el
rendimiento.
Toma de decisiones salariales centralizada versus descentralizada.


1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (vii)
Relaciones internas y relaciones laborales:
Interacción entre trabajadores (tanto empleados individuales
como empleados representados por sindicatos) y la empresa.
Sistemas de comunicación descendentes versus ascendentes y de
retroalimentación.
Tratar de evitar o suprimir activamente la actividad sindical versus
aceptación de la actividad sindical.
Postura de enfrentamiento en el trato con los empleados versus postura
comprensiva de sus necesidades.


1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (viii)
Derechos de los empleados:
Aluden a la relación existente entre la empresa y los empleados
individuales.
Énfasis en la disciplina para reducir errores versus énfasis en acciones
preventivas para reducir errores.
Énfasis en la protección del empresario versus énfasis en la protección
del trabajador (responsabilidad social corporativa)
Código ético informal versus códigos éticos explícitos y procedimientos
de orientación de las conductas que refuercen normas éticas.


1.3. Áreas de GRH y opciones estratégicas (ix)

Gestión internacional:
Las empresas internacionalizadas se ven obligadas a tomar decisiones
sobre gestión de recursos humanos desde un punto de vista global.
Creación de cultura de empresa global versus adaptación a la cultura local.
Utilización de expatriados (empleados del país de origen de la empresa) versus
utilización de personal del país de localización.
Acuerdos de repatriación versus evitar compromisos con los expatriados.
Política global de empresa (centralizada) versus políticas para cada país
(descentralizada).


1.4. Estrategias de RH y rendimiento
empresarial


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (i)
Predicción para las estratégicas de RH:
Su adecuación (coherencia) a otros factores importantes de la
empresa lleva a mejores resultados, la falta de esa adecuación
crea inconsistencias que reducen el rendimiento.

¿Cuál estrategia de RRHH tendrá un efecto mayor en el
rendimiento de la empresa?:
La que mejor se ajuste a los siguientes factores claves:
Estrategias organizativas: corporativa y empresarial.
Características organizativas: proceso producción, posición relativa en el mercado, filosofía
gerencial global de la empresa, estructura organizativa, la cultura de la empresa.
Capacidades organizativas: características o actividades que dan a la empresa una ventaja
competitiva – capacidades técnicas, sistemas de gestión, reputación.
Entorno: grado de incertidumbre, nivel de estabilidad, magnitud de los cambios, grado de
complejidad.


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (ii)

Estrategias Coherencia
Entorno
organizativas

i ón
Ad

c
ec

ua
ua
ua

ec
có
ci ó

Ad
Coherencia

Coherencia
Coherencia
n
Estrategias

Ad
i ón
de RRHH

c

ec
ec
ec
ec
ua

ua
ec
Ad

c
c
có
ci ó
n
Características Capacidades
Coherencia organizativas
organizativas

Mejora de los
resultados de
la empresa

Fuente: Gómez-Mejía et al. (1997), p. 59


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (iii)
La figura sugiere que la contribución relativa de una
estrategia de RH al rendimiento empresarial será tanto más
eficaz:
Cuanto más se adapte la estrategia de RH a las características
peculiares de la empresa.
Cuanto más permita la estrategia de RH a la empresa
aprovechar sus capacidades competitivas diferenciales.
Cuanto más se ajuste la estrategia de RH al conjunto total de
estrategias organizativas.
Cuanto más se armonice la estrategia de RH al entorno en el
que se desenvuelve la empresa.
Cuanto más consistentes sean o más se refuercen las estrategias
de RH entre sí.


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (iv)
Adecuación a características organizativas, por ejemplo:
Procesos de producción:
Rutinarios: suelen beneficiarse de estrategias de RH que se centren en control,
descripción estrecha de puestos de trabajo, formación específica.
No rutinarios: suelen sacar mejor partido de estrategias de RH flexibles que
apoyan adaptabilidad organizativa, reacción rápida ante el cambio y creatividad en
la toma de decisiones.

Estructura organizativa:
Formalizada y centralizada: las estrategias de RH más adecuadas hacen hincapié en
el control, centralización de política salarial, descripción explícita de puestos de
trabajo, sueldos por niveles jerárquicos.
No formalizadas y descentralizadas: más adecuación de estrategias de salarios
descentralizadas, contratación y socialización no formalizada, definición amplia de
puestos de trabajo y salarios en base a las características de los individuos.


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (v)
Adecuación a capacidades organizativas, por ejemplo:
Empresas orientadas hacia la excelencia del servicio al cliente
suelen pagar a sus vendedores sólo parcialmente a comisión para
reducir el comportamiento agresivo y la presión ante el cliente.
Las empresas con capacidades infrautilizadas pueden sacar
partido de ello aprovechando su política de retribución para
retener al mejor talento. Por ejemplo, universidades privadas de
altísimo prestigio que ofrecen matrícula gratuita a familiares de
docentes o administrativos.


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (vi)
Adecuación a las estrategias organizativas:
Ver figuras 2-4 y 2-6.
Adecuación al entorno:
Ver figura 2-8.


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (vii)


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (viii)


1.4. Estrategias de RH y rendimiento empresarial (ix)


1.5. El rol del departamento de RH en la
formulación y aplicación de la estrategia de RH


1.5. El papel del departamento de GRH en la formulación y
aplicación de la estrategia de RH
Debido a presiones competitivas en los últimos 20 años
Los departamentos de RH se han implicado más íntimamente
en el desarrollo de programas y estrategias de RH que se
ajusten a las características peculiares y a las capacidades
distintivas de la empresa, a la estrategia empresarial y al
entorno.
La evolución del rol del departamento de GRH presenta
varios estadios:

Estadio 1 Estadio 2 Estadio 3 Estadio 4
Evitar problemas de Especialización Consideración Socio estratégico de
empleados funcional estratégica limitada pleno derecho


Resumen tema 1 y referencias


Resumen (i)
La planificación estratégica es el proceso de formular
estrategias de RH y de establecer programas y tácticas para
su aplicación.
Ventajas:
Estimula la proactividad; Clarifica objetivos empresariales; Fomenta el análisis
crítico; Ayuda a evaluar brechas entre situación actual de RH y la deseada;
Fortalece la participación de los directores de todos los niveles; Identifica
debilidades y fortalezas de la RH; Refuerza la cultura organizativa.
Exigencias:
Favorecer la sostenibilidad de una ventaja competitiva; Fortalecer estrategia
empresarial de conjunto; Visión de mediano/largo plazo; Ajustarse a
características organizativas; Afrontar el entorno; Asegurar el compromiso de los
directores de todos los niveles; Materializar el plan estratégico en acciones;
Combinar estrategias deliberadas y emergentes; Flexibilidad.


Resumen (ii)
Las opciones estratégicas de RH son las alternativas que
tiene la empresa a la hora de diseñar su sistema de GRH.
Se ha de decidir en todas las áreas de actuación de la GRH: flujos de
trabajo, contratación evaluación de rendimiento, evaluación del
rendimiento, formación y acumulación de capital humano, desarrollo de
carreras y retribución e incentivos, entre otras.
Para lograr estratégias de RH eficaces, éstas se deben
adecuar a las:
Características propias de la empresa.
1.
Capacidades organizativas.
2.
Estrategias de la empresa.
3.
Condiciones del entorno de la empresa.
4.
Además, las estrategias de RH en cada una de sus áreas de actuación deben ser
coherentes y reforzarse entre sí.


Resumen (iii)
Debido a las presiones competitivas, el papel del
departamento de GRH ha evolucionado en los últimos 20
años desde una función administrativa y operacional a otra
gerencial y estratégica.


Referencias
Gómez-Mejía et al. (1997). “Capítulo 2. Planificación y
aplicación de políticas estratégicas de recursos humanos”.
Gestión de Recursos Humanos. Madrid: Prentice Hall.


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