curso de planeación estratégica

1. SEMINARIO-TALLER
PLANIFICACIÓN
ESTRATEGICA
BIENVENIDOS

2. MODULO Nº 1
GENERALIDADES DE LA
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

3. 1.1 ¿Qué es Planificación?

“La planificación está definida como una herramienta administrativa que permite
determinar y establecer actividades necesarias para alcanzar un objetivo
planteado.”
Antes de inicar una planificación debo responder a las
siguientes preguntas:
•¿Qué se va hacer?
•¿Por qué se va hacer?
•¿Cómo se va hacer?
•¿Cuándo se va hacer?
•¿Quién lo va hacer?
•¿Con qué recursos cuento?
•Dónde se va hacer?

4. Preguntas Básicas para la Elaboración de un Plan
QUÉ
Se quiere hacer
Descripción de la naturaleza del plan
POR QUÉ
Se quiere hacer
Antecedentes, fundamentación o justificación, razón de ser y
origen del plan.
PARA QUÉ
Se quiere hacer
Objetivos, propósitos.
CUÁNTO
Se quiere hacer
Metas, indicadores, productos esperados
DÓNDE
Se quiere hacer
Localización física, ubicación geográfica
CÓMO
Se va a hacer
Actividades y tareas.
Métodos, técnicas y estrategias.
CUÁNDO
Se va a hacer
Cronograma, tiempos, actividades.
A QUIÉNES
Va dirigido
Destinatarios o beneficiarios. (Clientes o usuarios)
QUIÉNES
Lo van a hacer
Recursos humanos, ejecutores, beneficiarios, interesados
(involucrados).
CON QUÉ
Se va a hacer
Recursos materiales, recursos financieros, presupuesto, etc.
DE QUÉ
MANERA
Se va a hacer
Modo de ejecución.

5. PLANIFICACIÓN
Es el proceso que
Permite construir un puente entre:
El Futuro Deseado
Plan Estratégico
La Situación Actual
Diagnóstico de la Situación Actual
¿Dónde estamos?
¿Cómo estamos?
¿Qué hacer?
¿Cómo hacerlo?
Hacia dónde vamos?

6. 1.3 CARACTERÍSTICAS DE LA
PLANIFICACIÓN





Deben ser flexibles.
Indica un enfoque de
sistema abierto.
Se concreta en planes.
Fija estándares para
facilitar el control.
Desarrolla respuestas
apropiadas.




Optimiza los recursos
organizacionales.
Busca eficiencia (logro de
los objetivos).
Da la Dirección.
Establece un esfuerzo
coordinado.

7. “Los ejércitos victoriosos vencen
primero y luego van a la batalla. Los
ejércitos derrotados van primero a la batalla
y luego intentan vencer”
Sun-Tzú.
“El arte de la guerra”.

8. 1.4 ¿Qué es un Plan Estratégico?
Es definir líneas de acción para un periodo de
5 años, en donde tomando en cuenta la
misión y la situación actual permita
desarrollar objetivos y estrategias que pueda
cumplir el sueño a futuro de una
organización.

9. … Entonces se puede concluir que la
planificación estratégica es definir pasos
determinando primero ¿dónde estamos? a
través de un diagnóstico, contando con
quienes estamos, para luego definir con
estrategias hacia donde queremos llegar.

10. 1.5 Por qué es importante la Planificación
Estratégica?






Afecta muchas de las acciones que los
gerentes toman.
Da metas específicas y proporciona a
su personal una visión unificada.
Observa la situación real de la empresa
y traza un camino a futuro.

Reduce la incertidumbre,
desperdicio y el riesgo.
Mantiene a la vez el enfoque en
el futuro y en el presente.
Refuerza los principios
adquiridos en la misión, visión y
estrategia.






Fomenta la comunicación
interdisciplinarias.
Maximiza y asigna prioridades en el
destino de los recursos.
Constituye el puente con el proceso de
planeación táctica a corto plazo.
Propicia el crecimiento de la empresa
Da estabilidad a la organización
Desarrollar los tres tipos de control.
Reduce el impacto del cambio.

11. 1.6 Elementos del Enfoque Estratégico
Para iniciar una planificación estratégica adecuada se
debe considerar los siguientes elementos:
FUTURO
ENTORNO
PARTICIPACIÓN
GESTIÓN
ESTRATEGIA

12.  ENTORNO.- Es el punto de partida pues al iniciar la planificación
se debe enfatizar como importancia los factores externos que existen
en la organización, mirar como están las necesidades dentro del
mercado, identificando quienes contribuyen a los procesos que
generan valor en la empresa. La toma de decisión va depender
mucho en como cambia el entorno.
PARTICIPACIÓN.- Debe
haber la participación de
todos los grupos que
intervienen en la empresa
(Compromiso). Se establece
una cultura de participación
en la organización. Crea
desafíos y premia la
innovación colectiva.
ESTRATEGIA.- La estrategia
debe ser enfocada de acuerdo a
la situación actual de la
organización (mejoramiento y
crecimiento). Es donde se
administra adecuadamente los
recursos de una organización.

13. FUTURO.- Permite determinar hacia dónde queremos llegar.
Con el futuro se construye escenarios, tendencias y desafíos.
Se asume compromisos mirando hacia el futuro en un largo
plazo. Se identifica problemas actuales para desarrollar la
solución en el futuro.

GESTIÓN.- La gestión es la manera como se toma las decisiones
en la organización. La persona que dirige la organización este de
acuerdo con el plan estratégico que se está elaborando. Establece la
cultura de la secuencia de los planes y de empujar a la organización
al crecimiento y al desarrollo.

14. 1.7 Competitividad y Cambio
La competitividad y el cambio se relaciona al tema de cómo la empresa o
institución puede desarrollar estrategias que permitan la toma de decisiones
correctas, haciendo estudios relacionados a:
Globalización: La tendencia actual en el mundo es compartir los mercados a
nivel global. Este panorama ha cambiado y las empresas dependen mucho de lo
que pasa a nivel internacional. La información y la cultura se internacionalizan.
Se deben tomar en cuenta los cambios que ocurren a nivel mundial.
Descentralización: Es dejar de centralizar (mantener en una sola persona
o área) la toma de decisiones en las organizaciones. Muchas instituciones
actualmente delegan la toma de decisiones en un área determinada y permite
mayor flexibilidad, agilidad, y participación a nivel grupal.

15. 1.8 Pensamiento Estratégico
La estrategia es el plan básico que se traza para alcanzar y ejecutar los resultados
de una organización. Ésta crea una dirección unificada que establece diversos
objetivos y guía el empleo de los recursos que se utilizan para alcanzarlos.
DIAGNÓSTICO (SITUACIÓN ACTUAL)
ESTRATEGIA
INFRAESTRUCTURA
MEJORAMIENTO O CRECIMIENTO
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Y OFENSIVAS
MERCADO


16. Ahora, con todo lo antes mencionado se desarrollará la siguiente
definición:
“Estrategia es el patrón de respuesta de
la organización a su ambiente. La
estrategia pone los recursos
(humanos, financieros,
materiales y tecnológicos) en
juego frente a los problemas y riesgos
que plantea el medio ambiente
externo”.

17. ¿Por qué es importante el diseñar una estrategia?






Se logran los objetivos, a largo, mediano y corto plazo.
Permiten guiar las acciones de la empresa.
Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar la decisi ón.
Facilita la toma de decisiones al evaluar alternativas, eligiendo la mejor.
Permite medir la participación del mercado en relación con su
competencia.
Desarrollan la creatividad en la solución de problemas.
Debe existir una persona con liderazgo que permita guiar
al personal de la organización y los dirija hacia su
bienestar.

18. El pensamient o est r at égico r equier e de
cr eat ividad, innovación, imaginación, r ef lexión
or iginal y, además de t odo ello hacer lo de una
maner a cont inua, pr oduciendo apr endizaj e de los
r esult ados alcanzados y capit alizando exper iencia
de sit uaciones y escenar ios análogos.
Si el pensamiento tradicional procura forzar las situaciones de la
realidad para adecuarlas a los esquemas rígidos preelaborados,
El pensamiento estratégico opera a la inversa:
-entiende e interpreta el entorno y el escenario, el espacio donde
debe desarrollar su actividad y están instaladas las necesidades.
-búsqueda persistente para adaptar y aprovechar la mejor
combinación de los recursos existentes.

19. Desafíos prioritarios para el estratega:
El conocimiento de las capacidades y de los recursos de la
organización tanto actuales como potenciales para
reflexionar acerca de las direcciones estratégicas correctas y
viables.
“Los dirigentes son artesanos y la estrategia su arcilla”
Por eso la estrategia se define: como alguna forma de plan de
orientación explícita para la conducta futura de la organización.
Combina intencionalidad con deliberación. Modela el pensamiento
con acción y actitud de cambio. De ello se deriva una expresión más
comprometida que se identifica como cambio estratégico.

20. El estratega debe:
 manejarse dentro de una orientación estratégica
detectar el perfil de necesidades.
planificar estratégicamente.
Gestionar de acuerdo a capacidades y recursos de la organización.
Como las flores que aparecen inesperadamente en un
jardín, algunas estrategias emergen y deben ser
cosechadas inmediatamente, pues resulta una forma
positiva de capitalizar pensamiento espontáneo,
creativo, innovador, es decir, estratégico. Lo que
realmente se llama: esa es una buena idea.

21. 1.9 Proceso de la Planificación Estratégica
La planificación estratégica se desarrolla en los siguientes
pasos:
Preparación de la Planificación Estratégica.
Diagnóstico Estratégico.
Direccionamiento Estratégico.
Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores Gestión.
Evaluación del Plan Estratégico.

22. 
Diagnóstico Estratégico: Es una herramienta que se utiliza para analizar la
situación interna y externa de una organización. En este paso se puede
desarrollar mediante varios enfoques, entre los cuales:




Análisis FODA
Marco Lógico
Análisis de las 5 Fuerzas de Michael Porter
Direccionamiento Estratégico: Es definir hacia donde queremos ir
tomando como punto de partida la misión por la cual fue creada la
organización y donde estamos ahora. Este paso se divide en los siguientes
elementos:








Matriz Axiológica (Principios y Valores)
Misión
Visión
Objetivo General
Objetivos Específicos
Estrategias
Políticas
Mapa Estratégico

23. Plan Táctico, Planes Operativos e Indicadores de
Gestión: Para mencionar a los tres elementos, se va dar
una definición por cada uno de ellos:
La Planeación Táctica: Es desarrollar estrategias a mediano plazo que al
enfrascarlos en un plan permitirá la consecución de los objetivos. Este plan
define líneas de acción en áreas específicas de la organización, ejemplos,
(planes de marketing, plan de ventas, plan de producción, plan financiero)
Planes Operativos o Planes de Acción: Son planes a corto plazo, que
desglosa el desarrollo de las estrategias y actividades de una organización.
Indicadores de Gestión: Son unidades de medidas en donde se busca
detectar el rendimiento de una organización frente a sus metas, objetivos y
resultados. Existen tres tipos de indicadores que son: Indicadores de Gestión
Corporativos, Indicadores de Gestión por unidades estratégicas de negocio y
los Indicadores de Gestión por unidad operativa.

24. GERENCIA ESTRATÉGICA
Identificar la
Identificar la
misión , ,
misión
objetivos yy
objetivos
estrategias
estrategias
actuales
actuales
Análisis
Análisis
externo
externo
Identificar
Identificar
oportunidades
oportunidades
Identificar
Identificar
amenazas
amenazas
Fijar
Fijar
objetivos
objetivos
Asignar
Asignar
recursos
recursos
Fijar la
Fijar la
misión de la
misión de la
corporación
corporación
Fijar
Fijar
estrategias
estrategias
Análisis
Análisis
interno
interno
Definir metas
Definir metas
1. Gerencia
1. Gerencia
2. Mercadeo
2. Mercadeo
3. Finanzas
3. Finanzas
4. Producción
4. Producción
5. Investigación yy
5. Investigación
desarrollo
desarrollo
Identificar
Identificar
fortalezas
fortalezas
Evaluar los
Evaluar los
resultados
resultados
Definir Políticas
Definir Políticas
1. Gerencia
1. Gerencia
2. Mercadeo
2. Mercadeo
3. Finanzas
3. Finanzas
4. Producción
4. Producción
5. Investigación
5. Investigación
yydesarrollo
desarrollo
Identificar
Identificar
debilidades
debilidades
Formulación
Ejecución
Evaluación

25. RECUERDE:

Si la persona que está al mando de la organización
no está de acuerdo con la realización de este proceso,
no se puede aplicar la planificación estratégica, y
quedaría como un documento más del archivo de la
organización.

26. MODULO Nº 2
EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

27. EL DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
2.1 ¿Qué es el Diagnóstico Estratégico?
“Implica analizar concienzudamente la información y
los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a
la estructura y a otros elementos esenciales del
organismo”.
“Su objetivo es descubrir sectores susceptibles de perfeccionarse. Su meta final
es poder pronosticar el impacto de eventos particulares en la productividad del
organismo y en el bienestar de sus miembros”.

28. El diagnóstico estratégico: desarrolla un análisis de
los ambientes (interno y externo) en forma directa
sobre la acción de los grupos que tienen relación
con la empresa y que puedan estar generando
problemas para la toma de decisiones.

29. Con el diagnóstico resolveremos las preguntas:
¿Dónde estamos?
¿Cómo estamos?
Y da una línea de acción para contestar las preguntas:
¿Dónde queremos ir?,
¿A dónde debemos ir?,
¿A dónde podemos ir?,
¿Hacia dónde vamos?.

30. 2.2 La empresa como un sistema
Sistema es un conjunto de elementos
interrelacionados (áreas) y que buscan un
objetivo en común (sacar un producto o
servicio para satisfacer al cliente y ganar una
utilidad / reconocimiento).
RECUERDE :
La empresa es un sistema abierto, en
donde reconoce que los sistemas sociales
se encuentran en relación dinámica con su
ambiente y reciben diferentes entradas,
que al transformarse, sale en forma de
productos y servicios.

31. ORGANISMOS DE CONTROL
AMBIENTE INTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
PRO
VEE
DOR
ES
Área
de
Adquis
iciones
PRODUCTO
PRODUCTO
Área de Servicios
INFORMACIÓN
INFORMACIÓN
Área de
Comerci
alización
ÁREA ADMINISTRATIVA / FINANCIERA / RRHH
CLIENTES
COMPETENCIA
ASESORIAS LEGAL/ ADMINISTRATIVA/ TÉCNICA
AMBIENTE EXTERNO DE LA
ORGANIZACIÓN
FACTORES SOCIALES / POLÍTICOS / LEGALES / ECONÓMICOS / AMBIENTALES /
DEMOGRÁFICO

32. 2.3 El ambiente interno y externo
La empresa se considera como un sistema abierto y al
desarrollar un diagnóstico se tomará como referencia dos
grandes ambientes que son: el ambiente interno y el
ambiente externo de una organización.
Ambiente Interno: Es el medio o estructura organizacional que
integradas a través de los recursos se va a desarrollar las
actividades cotidianas de una empresa. En el ambiente interno
están todas las áreas que tiene una organización (estructura del
organigrama de la empresa).
Ambiente Externo: Es el entorno que tiene una organización al
cual se integran todos los grupos (directos e indirectos) que
ayudan a cumplir la misión por la cual fue creada la organización.
Para el ambiente externo o entorno van a existir dos tipos de
ambientes un microambiente y un macroambiente.

33. FUENTES DE INFORMACION
INFORMACION
PRIMARIA
INFORMACION
SECUNDARIA

34. Análisis Situacional de la Organización
Realiza el reconocimiento de su realidad tanto en el
ambiente interno como en el externo, y servirá para
valorar, evaluar y analizar variables y factores tanto
pasados, presentes, así como tendencia del futuro.

35. 2.4 Herramientas del Diagnóstico
Análisis FODA
Es una herramienta que facilita el análisis del ambiente de la
organización, describiendo al interior las falencias o Debilidades
de la empresa (aquellas funciones, actividades y procesos que
están mal diseñados o mal ejecutados) y las habilidades o
Fortalezas (funciones, actividades y procesos que están bien
diseñados y bien ejecutados).
Además, aclara la situación externa por medio del estudio de las
condiciones positivas o negativas (circunstancias o hechos) que
podrían afectar a la empresa conocidas como Amenazas o, que
podrían beneficiarla conocida como Oportunidades.

36. Es importante estructurar este análisis
mediante dos tipos de análisis
situacionales:

Análisis Interno: se refiere al estudio de la estructura interna de
la empresa, como se encuentra la organización en capacidades
como son: administrativa, financiera, tecnológica, recursos
humanos, directiva, de logística.

37. Análisis Externo: es el estudio del entorno
de la organización. Para analizarlo se debe
considerar dos grandes clasificaciones, que
son:

El macroambiente
factores más lejanos
a la organización
pero que afectan al
funcionamiento de
la misma),
•El microambiente
(competencia,
proveedores, clientes,
organismos de control)

38. 
•CAPACIDAD
•CAPACIDAD
•CAPACIDAD
•CAPACIDAD
•CAPACIDAD
•CAPACIDAD
ADMINISTRATIVA
DIRECTIVA
TECNOLÓGICA
FINANCIERA
DE LOGÍSTICA
DE RRHH

39. A continuación se verán en detalle los dos tipos
de análisis:
Análisis Interno
Se trata de analizar cuáles son sus recursos
y capacidades, identificando las fortalezas y
limitaciones (debilidades) de la organización
para afrontar estratégicamente el medio
ambiente.

40. El estudio de los recursos y capacidades de la
empresa debe responder a los siguientes
interrogantes:
1. Qué es lo que está bien en la empresa?
(fortalezas)
2. En qué está fallando la empresa? Cuáles son
sus carencias y limitaciones? (debilidades)
3. Cuáles son los valores básicos de la empresa?
4. Qué distingue a esta empresa de las que
constituyen su competencia?
El análisis se hará en tres dimensiones del comportamiento
administrativo de la empresa:

41. a.
Capacidad Administrativa: Es revisar como esta el Proceso
Administrativo (Planificación, Organización, Dirección y Control) a
nivel global de la empresa.
b.
Análisis de la cultura organizacional: La relación que existe entre cada
uno de los trabajadores y los directivos. las costumbres, valores y principios
que tiene la organización.

c. Análisis de la gestión de la empresa:
Considera las gestiones que se desarrollan en las
áreas y departamentos.

42. CAPACIDAD FINANCIERA

¿La Gerencia se interesa suficientemente por la gestión
financiera de la empresa?

¿Se hace planeación y control financiero en la empresa?

¿Existen planes de inversión? ¿Cómo se controla su
cumplimiento?

¿Existen planes de financiamiento? ¿Cómo se controlan?

¿Existen presupuestos de ingresos? ¿Cómo se controlan?

¿Se hacen flujos de fondos? ¿Cómo se controlan?

¿Se hacen previsiones de tesorería?

¿La empresa practica regularmente un análisis financiero
dirigido a conocer su situación financiera?

43. CAPACIDAD DE SERVICIO

¿En qué consiste el trabajo? ¿Cuáles son
las operaciones específicas y sus
secuencias?

¿Qué papel juegan en el ciclo operativo los
recursos humanos y los físicos?

¿Se hace control sobre sobrantes y
desechos en los procesos de trabajo?

44. CAPACIDAD DE COMPRAS

¿La función de compras está centralizada?

¿Cómo se realiza el proceso de compras? ¿Es
ágil y oportuno?

¿Quién o quiénes al interior de la organización
influyen, dan conceptos y deciden sobre las
compras?

¿Existe información por proveedor
(debidamente archivada y actualizada) donde
conste precios, tiempo de entrega, calidad y
otras condiciones de venta importantes?

¿Existe un proceso de control sobre las órdenes
de compra?

45. 
¿Cuál es el número de cotizaciones que se
solicitan por una compra?

¿Se negocia con los proveedores el precio y el
tiempo de entrega?

¿Existen otras fuentes de aprovisionamiento?

¿Existen listas de precios por referencia?

¿Existen catálogos de especificaciones?

46. 
¿Existen políticas y normas de aprovisionamiento,
niveles mínimos de inventarios? ¿Características de
la demanda?

¿Se conocen los costos que representan la
existencia de inventarios? Los costos de
almacenamiento?

¿Existen inventarios de materiales, materias primas
y repuestos sin movimientos? ¿Cuál es su costo?

¿Existe un control cualitativo y cuantitativo de los
inventarios?

¿Se hace control sobre la facturación de los
proveedores?

47. CAPACIDAD DE RECURSOS HUMANOS

¿La calidad de los recursos humanos corresponde a
las necesidades y exigencias de los planes y
desarrollos actuales de la organización? Y más
particularmente, a sus funciones y tareas claves?

¿Se ha dado un desarrollo de las capacidades del
personal, al mismo ritmo en que ha evolucionado la
organización?

¿Cómo se distribuye el personal en la organización? Es
suficiente la cantidad?; o más bien es excesiva?

48. 
¿El clima de trabajo es bueno?

¿Se considera al personal como recurso, un
problema, un costo?

¿Las relaciones humanas son fundadas en el
respeto por el otro?

¿Las políticas de gestión de los recursos
humanos están de acuerdo con la ley?

¿Cuáles son las reivindicaciones actuales del
personal?

49. 
¿Son satisfactorias las condiciones físicas de
trabajo: ruido, iluminación, ventilación,
temperatura, estado de los locales?

¿Las condiciones de trabajo propician los
accidentes y/o enfermedades profesionales?

50. 
¿Se hace selección de personal?

¿Son satisfactorios los sistemas de selección
y reclutamiento de personal?

¿Se utilizan métodos adecuados para conocer
las aptitudes y capacidades de los aspirantes?

¿Son los exámenes que se realizan
suficientemente equilibrados para sus fines?

¿Se hace inducción en el puesto de trabajo y
en la organización? ¿Se tiene un período de
prueba?

¿Al terminar éste se evalúa cuidadosamente
el desempeño del nuevo personal?

51. 
¿Existe igual salario para igual trabajo?

¿Existe escala de salarios?

¿El nivel salarial y de prestaciones es similar
al de las empresas del sector?

¿Se hacen promociones? ¿Con qué criterios?

¿Se le da importancia a la capacitación del
personal?

¿Existen programas de capacitación?
¿Se apoya en tiempo y/o financieramente al
personal para capacitarse en programas
externos de formación profesional o de
educación secundaria y superior?


52. Áreas funcionales y aspectos claves
- Finanzas
•
Estructura financiera.
•
Rentabilidad de las
inversiones y nivel d
Beneficios
•
Estruct. Finan. y Nivel
general d Endeudamiento.
•
Análisis del riesgo de los
créditos concedidos a
clientes.
Talento humano
•
Sistemas de promoción,
incentivos y recompensas.
•
Eficiencia de los recursos
humanos.
•
Grado de participación e
integración en trabajo
en equipo.
Sistema de reclutamiento.
Costes financieros
•
-
•
•
Grado de calificación,
formación y desarrollo de
competencias.

53. Áreas funcionales y aspectos claves
-
Management
•
Sistema de planificación y
control.
•
Dirección
•
Estructura organizativa
•
Sistema de motivación
•
Sistemas de información

54. 1.2 Análisis Externo
El análisis externo, del entorno o medio ambiente es parte
fundamental en el desarrollo de la Planeación Estratégica, pues
este permite analizar posibles problemas o amenazas que haya
en el entorno y que puedan afectar a la organización, por lo cual
ayuda a contemplar la respuesta de la empresa a su medio
ambiente presente y futuro.
Se considera el análisis ambiental de esta manera en el espacio
y simultáneamente en el tiempo. Se trata de enfocar cuál es la
situación actual del medio ambiente y como podría llegar a
presentarse en el futuro, identificando las implicaciones que en
el comportamiento de la empresa se pueden deducir de dicha
evaluación.
El análisis externo o del entorno se los divide en general o
Macroambiente y el operativo o Microambiente.

55. MACROAMBIENTE es el conjunto de fuerzas de
carácter económico, político, social, cultural,
demográfico, jurídico, ecológico y tecnológico, pero
sin perder de vista que existe interdependencia entre
ellas, lo económico está totalmente interconectado
con lo social, lo político con lo económico y lo social,
etc.
Las diversas categorías que constituyen la visión del
macroambiente (lo político, económico, social,.....) se
descomponen en variables, situaciones y condiciones
para su estudio.

56. Microambiente u Operativo:
El ámbito cercano a la
empresa del que obtiene sus insumos, coloca sus
productos o servicios y ejecuta sus operaciones.
Este sector se constituye en el ambiente más
cercano a la empresa cuando nos referimos al
entorno.

57. Áreas que pueden constituir "Fortalezas o Debilidades" de una
empresa
1.
Gerencia: Experiencia en el área de negocios, nivel de
conocimiento y habilidades de los niveles de dirección, sistema de
planificación, espíritu emprendedor, sistemas operacionales, lealtad
y experiencia del personal, orientación al mercado de la empresa,
claridad de sus objetivos y otros similares.
2.
Innovación: Capacidad para generar nuevos productos o servicios,
creatividad, calidad de los diseños, fiabilidad, acceso a fuentes
externas de desarrollos tecnológicos y otros similares.
3.
Marketing: Imagen de calidad, diferenciación de la empresa y sus
productos o servicios, imagen de marca, amplitud y coherencia de
la línea de productos, orientación al consumidor, conocimientos y
habilidades en la gestión del marketing, niveles de distribución,
relaciones con la clientela, estructura y dinámica de la red de
ventas, conocimiento del mercado, experiencia en el lanzamiento
de nuevos productos, número de clientes, lealtad, crecimiento de
los mercados, segmentos no explorados y otros similares.

58. 4.
Finanzas: Márgenes de beneficios, capacidad de generación de
recursos internos, capacidad de capacitación de recursos
externos, estabilidad financiera, capital de trabajo, habilidad
administrativo- financiera, estructura de los costos generales y
otros similares.
5.
Personal: Capacidad del personal, personal calificado y no calificado,
acceso a la especialización, experiencia y otros.

59. Ejemplos de posibles áreas de
"oportunidades"
Nueva

forma de explotar más eficazmente una fortaleza de la empresa.
Tendencia de crecimiento de las ventas.
Ampliación
de la base de clientes.
Aceptación
de los productos o servicios de la empresa.
Aumento
sostenido en la participación de mercado.
Nuevos
acuerdos con los proveedores que podrían reducir los costos de
las materias primas y materiales.
Ventajas
del producto o servicio, respecto a los competidores.
Cambios
en los estilos de vida de los clientes.
Introducción
Posibilidad
de nuevas tecnologías.
de segmentar más eficazmente los mercados.

60. 
Posibilidad de segmentar más eficazmente los mercados.

Posibilidad de vender los productos o servicios en segmentos
más convenientes para la empresa.

Ampliación de la cobertura de los mercados.

Nueva organización o ampliación de la red de ventas.

Nuevos usos o aplicaciones del producto o servicio.

Posibilidad de lanzamiento de nuevos productos.

Mejoras en la capacidad de servicio al cliente.

Nuevas posibilidades para su uso de la publicidad, promoción,
etc.

Apertura de nuevos mercados.

Cambios en la composición de la clientela.

61. Ejemplos de posibles "amenazas"

Cambios en los estilos de vida de Descenso en las
tendencias de crecimiento de las ventas.

Una base de clientes muy reducida.

Mercado de los productos o servicios en declive.

Deficiente distribución de los productos o servicios.

Mensajes publicitarios poco eficaces.

Pérdida de imagen de la empresa.

Pérdida de clientes importantes.

Rentabilidad muy baja.

62. 
Escasez en el suministro

Limitaciones severas en la capacidad de producción o de
atención a la clientela.

Imposibilidad de penetrar en un mercado denominado por la
competencia.

Aguerrida competencia de precios en el mercado.

Insatisfacción notoria de los clientes.

Cambios en las necesidades, deseos y expectativas de los
clientes que la empresa no puede satisfacer.

Incapacidad de la empresa para incorporar nuevas tecnologías
los clientes.
Para iniciar el estudio de esta herramienta se lo hará mediante el
análisis situacional de la organización recogido de las fuentes de
información.

63. 2. Matriz de Impacto
Para desarrollar el siguiente paso del FODA se debe
tener dos matrices que son: Matriz de Impacto
Interna y Matriz de Impacto Externa.
De acuerdo a la Matriz de Impacto Interna, se
debe tener presente los elementos del análisis interno
antes clasificados, en este caso, encontraremos en la
matriz la información de las fortalezas y debilidades
de acuerdo al grado de beneficio (fortaleza) o de
afectación (debilidad) que este puede tener en la
organización, como se puede ver en el siguiente
cuadro.

64. MATRIZ DE IMPACTO INTERNA
FORTALEZAS DEBILIDADES
EJES
A
EJE ACADÉMICO
Admisiones
Aceptación de la sociedad por bajos costos (5)
Excesivo número de estudiantes por aula (5)
Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5)
Proceso de Enseñanza- Aprendizaje
Profesores experimentados en la docencia universitaria (3)
Deficiente aplicación metodología enseñanzaaprendizaje (5)
Lento sistema de actualización en la red curricular (3)
Sistema no adecuado de evaluación docente (5)
Docentes dictan materias que no son de su
especialización (3)
Ausencia de un programa de capacitación en las diversas
áreas de la facultad (5)
Investigación
La facultad está en capacidad de transferencia científica
y tecnológica en consultoría (1)
Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y
publicaciones (3)
D: Debilidad F: Fortaleza
5 – Alta
M
B
X
A
M
B
IMPACTO
A
M
5F
5D
5D
X
X
X
3F
X
X
5D
X
5D
X
3D
3D
5D
X
X
1F
X
3 – Media
1- Baja
B
5D: Debilidad Alta
3D

65. MATRIZ DE IMPACTO EXTERNA
FACTORES
MICROAMBIENTE
OPORTUNIDADES
A
M
B
AMENAZAS
A
M
B
IMPACTO
A
M
B
Universidad Central
Gestiones Administrativas y de Recursos Humanos (5)
X
5A
X
Falta de actualización e implantación de la normativa adecuada (Reglamentos
e Instructivos) (3)
3A
Carencia de políticas al nivel universitario (5)
X
5A
Demasiada Centralización (5)
X
5A
Presupuesto Insuficiente (5)
X
5A
Los Organismo de Control no están cumpliendo sus funciones (1)
X
Excesiva presión de los movimientos políticos en la toma de decisiones de la
Universidad (5)
X
1A
5A
X
No se encuentran aprobados por CONESUP reglamentos, instructivos y
normas extensión universitaria (3)
3A
X
Inadecuada relación organizacional entre la Facultad y la Universidad (3)
3A
Clientes
Existe gran demanda estudiantes para el ingreso a facultad (Clientes
Internos) (5)
Pérdida constante participación profesional insuficiente demanda de las
empresas (5)
X
5O
X
5A

66. 3. Matriz de Vulnerabilidad
En esta matriz se interrelacionan los factores que
impactan negativamente al funcionamiento de la
empresa a nivel interno versus externo, esto es,
debilidades y amenazas, respectivamente.
Por cada uno de los elementos se hace la
confrontación de los términos, y se toma en cuenta la
calificación que fue tomada en la matriz de impacto.
Se compara como el elemento que se encuentra
internamente que es una debilidad puede ser afectado
por una amenaza que se encuentra externamente.
Para entender esta matriz se puede ver el ejemplo
siguiente:

67. AMENAZAS
DEBILIDADES
1.
Gestiones
Administrativas
y de Recursos
Humanos UCE
(5)
2.
Falta de actualización e
implantación de la
normativa
adecuada
(Reglamentos e
Instructivos) UCE
(3)
3.
Carencia
de
Políticas
al nivel
universit
ario UCE
(5)
TOTAL
1. Excesivo número de estudiantes por aula (5)
5
5
5
15
(1)
2. Inadecuado sistema de ingreso de aspirantes (5)
5
5
5
15
(2)
3.Falta de difusión Reforma Curricular en forma continua y
sistemática(1)
3
3
5
11 (12)
4. Incumplimiento de la aplicación de programas por parte
de docentes (5)
5
5
5
15 (3)
5. Deficiente aplicación metodología enseñanzaaprendizaje (5)
5
5
5
15
(4)
6. Lento sistema de actualización en la red curricular (3)
5
3
5
13
(9)
7. Sistema no adecuado de evaluación docente (5)
5
5
5
15
(5)
8. Docentes dictan materias que no son de su
especialización (3)
5
3
3
11 (13)
9. Ausencia de un programa de capacitación en las
diversas áreas de la Facultad (5)
5
5
5
15
(6)
10. No se determinan las necesidades reales de
capacitación de los docentes (5)
5
5
5
15
(7)
15
(8)
11
(14)
11. Planes de capacitación no permanente para docentes
(5)
5
5
5
12. Falta de involucramiento docente (1)
3
3
5
13. Poco compromiso institucional de ciertos grupos de
docentes, empleados, estudiantes (3)
5
3
5
13
(10)
14. Bajo estímulo y apoyo para la investigación docentes y
publicaciones (3)
5
3
5
13
(11)
15. Insuficiente sistema de práctica pre-profesional (3)
3
3
3
9
(15)
TOTAL
69
(2)
61
( 3)
71
(1)

68. 4. Matriz de Aprovechabilidad
Se trata de efectuar una confrontación de los
impactos positivos externos (oportunidades) e
internos (fortalezas) para identificar
cuantitativamente las de mayor atención para la
definición de las estrategias, de manera que no se
desperdicien recursos tratando de aprovechar
oportunidades que dependen de ciertas condiciones
internas con las que no cuenta la institución o bien al
contrario, tratando de conservar fortalezas que poco
apoyan a la consecución de oportunidades
importantes.
Se hace la confrontación tomando como parte
principal lo interno (fortalezas), pues se está hablando
como organización y las variables internas son las que
se puede tomar decisiones y cambiar, más aquellas
situaciones externas hay que considerarlas que están
allí y hay que aprovecharlas para desarrollar
estrategias que le permitan crecer como empresa.

69. OPORTUNIDADES
FORTALEZAS
1. Existe gran demanda
estudiantes para
el ingreso a
facultad
(Clientes
Internos) (5)
2. Amplio campo de acción
de las carreras
para ocupar
puestos de trabajo
(5)
3. Bajos costos de
matriculación,
derechos e
inscripción en
relación a
competencia
(3)
TOTAL
1. Aceptación de la sociedad por bajos costos (5)
5
5
5
15 (1)
2. Profesores experimentados en la docencia universitaria (3)
5
3
3
11 (3)
3. Estabilidad del Profesor (3)
3
5
3
11 (10)
4. Malla curricular actualizada y siendo un referente para otras universidades (5)
5
5
3
13 (5)
5. Alto espíritu institucional, de mística
y de servicio (5)
5
5
5
15 (2)
6. Aplicación de la Reforma (habiéndose
empezado en el primer año (3)
3
3
3
9 (15)
7. Liderazgo facultad área académica de acuerdo a facultades Latinoamérica (1)
5
5
3
13 (6)
8. Apoyo autoridades actuales financiera proceso de reforma académica, admitiva
financiera (5)
5
5
5
15 (3)
9. La facultad está en capacidad de transferencia científica y tecnológica en
consultoría (1)
3
5
3
11 (3)
10. Trabajo proactivo y planificado (1)
5
5
3
13 (7)
11. Buen horario de trabajo en la Facultad
(área administrativa) (1)
3
3
1
7 (16)
12. Supervisión adecuada por cada uno
de los directores en el área administrativa (1)
5
3
3
11 (12)
13. Trabajo en equipo al nivel administrativo (3)
5
3
3
14. Personal con experiencia y con valores (honestidad) (3)
5
5
3
13 (8)
15. Estabilidad del personal en los puestos (5)
5
5
5
15 (4)
16. Facilidad para adaptarse al cambio (1)
3
3
3
9 (14)
70
68
54
(2)
(3)
TOTAL
Ubicación
(1)
11 (13)

70. Para escoger cual de las variables va a ir
primero en la hoja de trabajo FODA y
matriz de estrategias, se enumera de
mayor a menor. Y se determina un orden
específico. Esto en pocas palabras me va
decir que se está buscando el problema
raíz.

71. 5. Hoja de Trabajo FODA
1. Inequitativa distribución de los
recursos por parte del CONESUP
1. Amplio campo de
acción de las carreras
para ocupar puestos de
trabajo
2. Existe gran demanda estudiantes para
el ingreso a la facultad
3. Bajos costo de matriculación, derechos en
inscripción en relación a competencia
4. Aprovechamiento de convenios con ONG´S y
Universidades del Exterior
5. Aprovechamiento del desarrollo tecnológico avanzado
6. Existencia de Organismo de Control (CONESUP,
Contraloría)
7. Leyes actualizadas que rigen a las
universidades
1. Apoyo autoridades actuales proceso de
reforma académica, administrativa
financiera
4. Malla curricular actualizada
siendo un referente en otras
Universidades
2. Costos Bajos -Extensión
Universitaria
3. Costos bajos de investigación para
los clientes
5. Estabilidad del personal en los puestos
7. Universidad Reconocida en la
Sociedad
6. Experiencia Institucional
8. Aceptación de la
sociedad por bajos costos
9. La facultad está en capacidad de transferencia tecnológica
10. Manejo honesto de los recursos
11. Adecuado control del uso de los fondos
12. Sistema de red en operación
13. Infraestructura física disponible para
la investigación
2. Presupuesto Insuficiente
3. Incumplimiento de las asignaciones
que le corresponden a la Universidad
5. Carencia de Políticas en la toma de
decisiones de la Universidad
6. Demasiada Centralización
UCE
4. Gestiones
Administrativas y
de RRHH UCE
7. Excesiva presión de los movimientos
políticos en la toma de decisiones de la
Universidad
8. Ingerencia política no dan
9. Incumplimiento de las leyes de
recursos a la Universidad en la
acuerdo a lo establecido
toma de decisiones
11. Falta de Actualización e
10. Pérdida constante de participación
implantación de la normativa
profesional mercado de trabajo
adecuada (Reglamentos e
(empresas)
Instructivos) UCE
12. No se ha diseñado un sistema de
13. Inexistencia de las políticas del
admisiones en las Universidades por el
Estado para la educación
CONESUP
14. Colegios no preparan adecuadamente al
15. Sistema de educación
estudiante (bases para universidades)
desactualizado y subdesarrollado
2. Excesivo número de estudiantes por aula
3. Centralismo de las funciones administrativas
1. No existen indicadores de gestión para
la evaluación administrativa
4. Falta de Capacitación Sistemática
5. No hay una cultura de 6. Inadecuado sistema de
investigación
ingreso de aspirantes
7. Ausencia de un programa de
capacitación en las diversas áreas
de FCA 10. No hay planes y programas
8. Disminución de la
9. Escasa existencia de
calidad de la educación
para el desarrollo tecnológico
convenios entre las instituciones
25. No hay infraestructura
11. Escasa cobertura de
públicas- privadas
física, tecnológica y de RRHH
capacitación para los usuarios
13. No hay un plan
– Ext. Universitaria
de la red
para la cobertura en
12. Falta de control de ingresos
otras provincias del país 16. Sistema no adecuado de
de personas a la Facultad
evaluación docente
15. Incumplimiento
14. No hay planes de
aplicación programa por 17. Planes de capacitación no
investigación
permanentes para docentes
parte de docentes
18. El IEA no cumple con la 19. Presupuesto no
20. Restricciones por
función de investigación e
cubre la necesidad
normatividad
impulso
de investigación
estatutaria inadecuada
IEA
21. Ausencia de gestión técnica de RRHH 22. Reglamentos Internos
en la facultad y en la Universidad
desactualizados
24. Trámites complicados que
23. Falta de manuales
impiden la toma de decisiones en
administrativos
forma ágil y oportuna
25. No hay infraestructura física,
tecnológica y RRHH para la
Extensión Universitaria

72. De acuerdo al cuadro anterior, la hoja de trabajo FODA es
un resumen de lo que ha salido de resultados en las
matrices de aprovechabilidad y de vulnerabilidad.
6. Matriz de Estrategias
Este es el último paso para realizar el análisis FODA. En
esta matriz se plasmarán las estrategias, las cuales se
obtienen relacionando todos los elementos del FODA entre
sí; de cada relación se origina un tipo o grupo especial de
estrategias para cada elemento del FODA en forma
individual, y al final se juntan todas para formular el plan
conjunto de estrategias que se utilizarán como cursos de
acción para el Plan Estratégico.
La matriz propone maniobras a realizarse durante el
proceso, como resultado de la confrontación de los factores
positivos y negativos encontrados en la organización.

73. OPORTUNIDADES
ANÁLISIS INTERNO
1) Desarrollo de las infraestructuras
en las poblaciones
AMENAZAS
1) Corrupción.
2) No hay incentivo de crecimiento por parte del Gobierno
2) Aplicación del Caolín
3) Generación de Empleo
6) Pocas Inversiones por las leyes que existen.
5) Convenio Comunidades - Empresas
7) Importación del Mineral.
6) Creación de Microempresas
8) Contaminación Ambiental.
5) Fuentes de Financiamiento escaso.
4) La dolarización
ANÁLISIS INTERNO
4) No hay incentivos para el desarrollo de los Minerales no Metálicos
3) Trabajo Infantil.
9) Productos Sustitutos.
FORTALEZAS
ESTRATEGIAS F.O.
1) Usos del Caolín a nivel general y en el Ecuador
1) Crear planes de desarrollo e infraestructuras que
2) Ocurrencias de Caolín en el Ecuador
apoyen al sector minero.
1) Realizar el estudio de mercado.
2) Apoyar el programa de erradicación del trabajo
2) Generar empleo a través del uso del Caolín en las
3) Reservas de Caolín en el Ecuador
4) Industrias que utilizan el Caolín
diferentes industrias que la utilizan.
a la distribución del Mineral a las empresas que necesitan
Gobiernos Seccionales a través de nuevas inversiones y
que no permitan la utilización de los productos sustitutos.
ESTRATEGIAS D.O.
1) Establecer la estructura Organizativa-Administrativa
2) Organización
3) Desarrollar el incentivo del uso del Caolín para los
4) Conservar el medio ambiente alrededor de las minas
DEBILIDADES
1) Planificación
infantil para el desarrollar más educación.
3) Incentivar la creación de Microempresas que ayude
5) Producción de Caolín
ESTRATEGIAS D.A.
1) Definir perfiles para el trabajador minero
de la empresa.
3) Dirección
2) Formación de una empresa que se dedica a la
4) Control
5) Manuales
ESTRATEGIAS F.A.
explotación, producción y comercialización de Caolín.
6) Procesos
7) Mano de Obra No Calificada
que empiece en la empresa.
2) Plan de Financiamiento de la actividad de la empresa
3) Realización del estudio económico-financiero del proyecto
3) Elaboración del Direccionamiento estratégico empresarial
4) Desarrollo de los procesos productivos, de comercialización
4) Realización de la estructura funcional de la empresa.

74. Enfoque del Marco Lógico
El marco lógico es una herramienta que resume las
características principales de un proceso planificado de acción
(proyecto), desde el diseño e identificación (¿cuál es el
problema?), la definición (¿qué debemos hacer?), la valoración
(¿cómo debemos hacerlo?), la ejecución y supervisión (¿lo
estamos haciendo bien?), hasta la evaluación (¿lo hemos
logrado?).
Su poder reside en que puede incorporar todas las necesidades
y puntos de vista de los actores involucrados. Esta herramienta
fue creada por el BID (Banco Interamericano de Desarrollo).
El enfoque del Marco Lógico fue creado con el propósito de ayudar a:





Clarificar el propósito y la justificación de un proyecto
Identifica necesidades y recursos.
Identifica adecuadamente los involucrados de la organización
y sus intereses.
Analiza el entorno desde el inicio.
Determina indicadores que permiten el control al
cumplimiento de lo planeado.

75. Problemas
Objetivos
Herramientas
Involucrados
Alternativas
Opción 1
Marco Lógico
Opción 2
Fin
Propósito
Componentes
Actividades
NOTA: El Enfoque del Marco Lógico puede funcionar correctamente solo en
los casos que la persona o personas encargas de elaborar el diagnóstico,
sean imparciales al definir un interés,
un problema o una situación.

76. 1. Matriz de Involucrados
A ésta matriz se la conoce también como Matriz de
las Partes Interesadas o de los Participantes en el
desarrollo de un proyecto.
La matriz de involucrados viene a ser un cuadro en
donde se colocan a todos los participantes o quienes
tienen que ver en la problemática analizada y la
solución que se esté buscando, detallando sus
intereses, problemas, recursos, etc.
Está matriz responde a la pregunta: ¿A quiénes
interesa el problema- plan – proyecto?, para
desarrollar está matriz se puede aconsejar
desarrollar algún tipo entrevista o reunión de trabajo
con las personas involucradas. O también puede
hacer algún tipo de encuestas a los grupos que van a
intervenir en el plan o proyecto.

77. GRUPOS DE
INVOLUCRADO
S
En esta columna se
colocan las personas,
organismos o
sectores que de una
u otra forma tienen
que ver con el
proyecto. Se los
separa en una fila
para cada actor
INTERESES
Esta columna
contiene las
expectativas que
cada involucrado de
la columna grupo
desea lograr con el
proyecto.
PROBLEMAS
PERCIBIDOS
Aquí se describen
todos los problemas
que los Involucrados
tienen, sienten o
manifiestan
RECURSOS/
MANDATOS
Esta columna de
detalla la capacidad
de los involucrados
para detener o
impulsar el proyecto,
sus recursos
financieros,
económicos políticos
o sociales.
COLUMNA
OPCIONAL
Esta es una columna
opcional que según la
necesidad del estudio
o análisis se crea
conveniente adjuntar
otro ITEM como
por ejemplo:
Conflictos Posibles;
Estrategias;
Proyectos Planeados,
Etc.
En resumen, la “matriz de involucrados se puede usar para
sintetizar los resultados de una investigación inicial con las partes
interesadas”.

78. GRUPO DE
INVOLUCRADO
S
DECANATO
RECURSOS Y
MANDATOS
INTERESES
ACADÉMICO:
Numero antipedagógico de estudiantes
en los primeros años.
1. Direccionar la gestión de la Facultad
por medio de los esfuerzos coordinados
de los directivos, mandos medios,
trabajadores, docentes y estudiantes.
2. Proponer ejes de acción para la
Facultad.
Lento proceso de aprobación e implantación de
las mallas curriculares.
R1 Autoridad
R2 Experiencia
R3 Económicos
R4 Legales
R4 Humanos
3. Determinar políticas para la Facultad.
4. Establecer un sistema de admisión que
permita
seleccionar
estudiantes
adecuados, de acuerdo a la capacidad
instalada y recursos disponibles de la
Facultad.
M1 Planificar, organizar, dirigir y
controlar la marcha académica y
administrativa de la Facultad.
M2 Integrar el Honorable Consejo
Universitario y las comisiones para las
cuales sea designado.
5. Desarrollar mallas curriculares para
nuevas carreras, de acuerdo a las
necesidades de las organizaciones.
M3 Informar semestralmente y por
escrito al Consejo Directivo sobre sus
actividades.
6.Actualizar permanente y
sistemáticamente las mallas curriculares
existentes de acuerdo a las necesidades
del mercado.
M4 Presentar anualmente a la Junta de
Facultad el informe escrito de labores.
7. Presentar propuestas técnicas que
busquen solucionar problemas de las
organizaciones a nivel nacional.
8. Incrementar significativamente el
porcentaje de egresados de pre y
postgrado con título terminal.
M5 Autorizar pasantías a los
estudiantes.
Desactualización de los métodos de
enseñanza-aprendizaje en el docente.
Excesivo número de estudiantes por cursos en
los primeros años.
Sistema evaluatorio muy subjetivo, no pone
correctivos ni hace un seguimiento.
Masificación de estudiantes en la facultad.
No hay plan de admisiones de requerimientos
de estudiantes.
Escasa
existencia de convenios interinstitucionales con empresas públicas y
privadas.
9. Mejorar redes tecnológicas que
permitan ampliar cobertura.
PROBLEMAS
ADMINISTRATIVO:
Bajo compromiso institucional.

79. 2. Árbol de Problemas o Árbol de la Realidad Actual
Técnica para identificar los problemas principales en una
situación existente y las relaciones de causa-efecto entre ellos.
Con está técnica se utiliza para definir los problemas raíces de
una organización o de la aplicación de un proyecto.
Este “árbol de problemas” es un diseño en forma de
organigrama que indica a través de cuadros ubicados en modo
ascendente o descendente los problemas con sus causas y
efectos; en este diagrama los problemas de abajo son los que
crean o generan los problemas de arriba de modo que la
relación causa/efecto se da de abajo hacia arriba.

80. Tal y como se puede ver en el siguiente gráfico:
El “árbol de problemas” puede ser una secuencia de la matriz de involucrados, en donde hay la
columna de “Problemas Percibidos” que son las condiciones negativas apreciadas por los
involucrados en la relación con el problema en cuestión.
Todos los problemas percibidos por los involucrados son validos, es más son los únicos que se
consideran validos, no es conveniente enriquecer los problemas denunciados por los involucrados
puesto que se puede desdibujar la realidad, se debe respetar sus opiniones y trabajar sobre ellas,
considerando que los involucrados tendrán que vivir con el problema y su solución.

81. Hay que recalcar que un problema no es la
ausencia de una solución, es un estado en donde
existe algo negativo o que no está funcionando ni
permitiendo que el sistema funcione, es decir
detiene el correcto desempeño de la organización.

82. Hay que tener presente que los problemas pueden
escogerse del análisis situacional (explicado al inicio
del análisis FODA), o también puede escogerse de la
matriz de vulnerabilidad determinado por el FODA
para que pueda haber un diagnóstico completo. Y
pueda facilitar la creación de este tipo de árboles.
Ahora si se realiza solo el marco lógico como
herramienta entonces se debe tener presente los
siguientes pasos:

83. 

Primero, seleccionar de ocho a diez problemas de la
matriz de involucrados
Los problemas se deben redactar como una condición
negativa. Ejemplo:
“La cosecha es destruida por plagas.”

Puede escribirlo en hojas pequeñas, para luego hacerlo
como si armará rompecabezas.

Clasificar los problemas de acuerdo a cada área de la
empresa, identificando cuál es la cadena de valor que
tiene la empresa, como por ejemplo, (AdquisiciónServicio- Comercialización) y cuáles son las áreas de
apoyo (Administrativa- RRHH- Financiera).

Hacer una revisión general de todos los problemas para
identificar las relaciones de causa y efecto.

84. 
Colocar cada problema de acuerdo a la relación de causaefecto.

Identificando los problemas principales, sus relaciones de
causa-efecto e interrelaciones.

La relación tiene que ir de abajo hacia arriba, los problemas
raíces o principales deben estar abajo.

Continuar incorporando algunos problemas importantes de la
matriz de involucrados, hasta completar el análisis.

Puede haber algunos efectos que no puedan estar detectados
en la matriz de involucrados y por el análisis de causa y efecto
vaya encontrando.

Visualizar dichas relaciones en un diagrama de problemas.

Preparar el diagrama trazando las rayas para mostrar las
relaciones e interrelaciones entre los problemas.

Revisar el diagrama completo y verificar su validez e
integridad.

85. ÁRBOL DE PROBLEMAS
PERDIDAS EN
LA EMPRESA
MALA TOMA
DE
DECISIONES
INCERTIDUM
BRE
ECONÓMICA
EFECTO
EFECTO-CAUSA
CAUSA
MAL MANEJO
DE
DOCUMENTOS
FALTA DE
DOCUMENTOS
FUENTE
FALTA DE
CAPACIDAD
DEL AUXILIAR
MAL
CONTROL
FINANCIERO
Problema
Raíz

86. 3. Árbol de Objetivos o Árbol de la Realidad Futura
Técnica que identifica las relaciones medios-fines entre los objetivos,
describe una situación que podría existir después de solucionar un
problema. Este se debe tomar de referencia la identificación de las
causas y efectos del problema raíz, para luego irle dando soluciones a
esos problemas atacando el problema raíz o principal e irlas
relacionando con los involucrados que se identificaron en la matriz.
Con esta técnica, como su palabra los dice, se establecen objetivos
para solucionar problemas específicos encontrados en ese árbol de
problemas.
FINES
MEDIOS

87. Para elaborar el “árbol de objetivos” se sugiere:

Formular todas las condiciones del árbol de
problemas en forma de condiciones positivas que
son: deseadas y realizables en la práctica.

Examinar las relaciones medio-fines establecidas y
asegurar la validez e integridad del esquema.

Si es necesario, según el análisis realizado se puede
modificar las formulaciones y agregar nuevos
objetivos si son relevantes y necesarios para
alcanzar el objetivo propuesto en el nivel inmediato
superior.

Finalmente, eliminar objetivos que no sean efectivos
o necesarios.

88. FIN
CUMPLIMIENTO
DEL
PRESUPUESTO
PROPÓSITO
COMPONENTE
TOMAR
BUENAS
DECISIONES
TENER
SEGURIDAD
FINANCIERA
MANEJAR
CORRECTAMENT
E LOS
RECURSOS
EXIGIR
DOCUMENTOS
FUENTE
ACTIVIDADES
ELEVAR EL
SISTEMA DE
CONTROL
FINANCIERO
FINES
MEDIOS

89. 4. Matriz del Marco Lógico
Es una herramienta que facilita el proceso de
conceptualización, diseño, ejecución y evaluación de
proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso
de planificación y comunicar información esencial
relativa al proyecto.
El marco lógico es una metodología que tiene el poder
de comunicar los objetivos de un proyecto clara y
comprensiblemente en un sólo marco o matriz. Su poder
reside en que puede incorporar todas las necesidades y
puntos de vista de los actores involucrados en el
proyecto y su entorno.

90. ESQUEMA DE LA ESTRUCTURA DEL MARCO LÓGICO
Resumen Narrativo de Objetivos
Indicadores Verificables Objetivamente
Medios de Verificación
Supuestos
FIN
El Fin es una definición de cómo el
proyecto o programa
contribuirá a la solución del
problema (o problemas) del
sector.
Los indicadores a nivel de Fin miden
el impacto general que tendrá
el proyecto. Son específicas en
términos de cantidad, calidad y
tiempo. (grupo social y lugar,
si es relevante).
Los medios de verificación son las
fuentes de información que
se pueden utilizar para
verificar que los objetivos se
lograron. Pueden incluir
lograron.
material publicado,
inspección visual, encuestas
por muestreo, etc.
Los supuestos indican los
acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones importantes
necesarias para la
"sustentabilidad"
sustentabilidad"
(continuidad en el tiempo)
de los beneficios generados
por el proyecto.
PROPÓSITO
El Propósito es el impacto directo a
ser logrado como resultado de
la utilización de los
Componentes producidos por el
proyecto. Es una hipótesis
sobre el impacto o beneficio
que se desea lograr.
Los indicadores a nivel de Propósito
describen el impacto logrado al
final del proyecto. Deben incluir
metas que reflejen la situación
al finalizar el proyecto. Cada
indicador especifica cantidad,
calidad y tiempo de los
resultados por alcanzar.
Los medios de verificación son las
fuentes que el ejecutor y el
evaluador pueden consultar
para ver si los objetivos se
están logrando. Pueden
logrando.
indicar que existe un
problema y sugieren la
necesidad de cambios en los
componentes del proyecto.
Pueden incluir material
publicado, inspección visual,
encuestas por muestreo,
etc.
Los supuestos indican los
acontecimientos, las
condiciones o las
decisiones que tienen que
ocurrir para que el
proyecto contribuya
significativamente al logro
del Fin.
COMPONENTES
Los Componentes son las obras,
servicios, y capacitación que se
requiere que complete el
ejecutor del proyecto de
acuerdo con el contrato. Estos
deben expresarse en trabajo
terminado (sistemas
instalados, gente capacitada,
etc.)
Los indicadores de los Componentes
son descripciones breves, pero
claras de cada uno de los
Componentes que tiene que
terminarse durante la
ejecución. Cada uno debe
ejecución.
especificar cantidad, calidad y
oportunidad de las obras,
servicios, etc, que deberán
entregarse.
Este casillero indica dónde el
evaluador puede encontrar
las fuentes de información
para verificar que los
resultados que han sido
contratados han sido
producidos. Las fuentes
pueden incluir inspección del
sitio, informes del auditor,
etc.
Se describen los supuestos que
no permitirán seguir al
próximo nivel de esta
matriz, por ejemplo no
conseguir infraestructura o
materiales para el
proyecto.
ACTIVIDADES
Se detallan todas las actividades que
se va a realizar.
Los indicadores de las actividades es
la asignación del presupuesto
para cada actividad, es decir
los valores que se van a gastar
en cada actividad.
Los medios de verificación son los
documentos fiduciarios
como cheques, recibos,
facturas, partidas
presupuestarias, etc.
Toda la cadena de los supuestos
inician aquí, se debe
considerar todas las
posibles trabas o
situaciones negativas que
se puedan dar en cada una
de las actividades.
Si se superan estos supuestos se
avanza al siguiente nivel,
es decir de aquí se va para
arriba en cada columna.

91. FUENTES DE
VERIFICACION
INDICADORES
RESUMEN NARRATIVO
FIN
Presencia representativa de la Facultad, en la presentación de
presentació
propuestas que busquen solucionar problemas de las
organizaciones del país
paí
OBJETIVO GENERAL
Participar en el análisis y recomendaciones de solución con
un 100% de efectividad, en los problemas del área
administrativa de las diferentes organizaciones del
país, en cada año.
Número de propuestas
negociadas
y
contratadas.
Documentos con
los
convenios
firmados.
Al menos el 30% anual de docentes capacitados a un cuarto
nivel, en el área pedagógica y de su especialización
hasta
el
2005.
Base de datos de los
docentes
capacitados
Proporcionar 100% de profesionales con valores y
conocimientos actualizados, con tecnología de
punta, a partir del quinto año de ejecución del Plan.
Estadísticas de la
Facultad
Mejorar la calidad de la educación
1. Cumplimiento en la aplicación de programas y contenidos por parte de los
docentes.
1.1 Verificación trimestral del cumplimiento de los
programas, mediante un examen unificado,
seguimiento continuo y aplicación de medidas
correctivas.
1.2 Evaluaciones por los alumnos a los docentes
mediante encuestas, a finales de cada uno de los
trimestres para verificar el cumplimiento de los
contenidos
1.3 Informe trimestral de la revisión de los
leccionarios por materia, para verificar el
seguimiento de los contenidos
Cuadernos
de
los
estudiantes
y
material
didáctico.
Análisis de los
resultados de las
encuestas.
Los leccionarios
de cada docente
2. Dominio y aplicación de métodos y técnicas pedagógicas modernas de
enseñanza-aprendizaje
por
parte
de
los
docentes.
Absorción de las empresas del
Estado Ecuatoriano y del
sector privado a los
profesionales de la Facultad
PRODUCTOS
Un 20% anual de docentes capacitados a nivel de diplomado,
en el área pedagógica y de su especialización.
Evaluaciones por los alumnos a los docentes
mediante encuestas, a finales de cada uno de los
trimestres para verificar el cumplimiento de los
métodos
y
técnicas.
Cuatro convenios firmados con Universidades del
exterior para pasantías de profesores destacados;
durante el tiempo de ejecución del plan estratégico.
SUPUESTOS
Base de datos de los docentes
capacitados
Análisis de los
Aná
resultados de las
encuestas.
Convenios
firmados.
Informe
de
Recursos Humanos
sobre el número de
nú
licencias otorgadas
Decisión y compromiso de todos los
estamentos de la Facultad
(autoridades, empleados y
trabajadores, docentes y
estudiantes)
El docente se actualiza y capacita en
las áreas de su competencia.
El docente se actualiza y capacita en
las áreas de su competencia.

92. 3. Agilidad en el proceso para la aprobación e
implantación de las mallas curriculares.
4. Vinculación de la teoría con la práctica
5. Direccionar estratégicamente el cumplimiento
de los objetivos del IEA
6. Incremento en el índice de graduados de pre y
postgrado de la Facultad
Desarrollo y aprobación de la red
curricular actualizada de las tres
escuelas y del ISED, en el primer
semestre del 2004 .
El 100% de los
estudiantes, serán
pasantes en instituciones públicas o
privadas,
de
los
cursos
determinados por cada Escuela,
supervisadas
frecuentemente.
Desarrollar al menos una casa
abierta (exposiciones) al año con
los estudiantes de todos los cursos.
Realizar convenios con todas las Facultades de
la Universidad Central del Ecuador
(convenios inter-facultades),
para el
desarrollo
de
propuestas con
soluciones técnicas y de mejora
continua que permitan resolver los
problemas de cada una de las
Facultades.
Realizar convenios con hasta el 100%
de instituciones del Sector Público y/o
Privado; para el desarrollo de planes
anuales de propuestas con soluciones
técnicas y de mejora continua que
permitan resolver los problemas de
cada una de las entidades de los
sectores mencionados.
Aumento del 100% de los egresados de
pre y postgrado de la Facultad.
Actas de reuniones
de las áreas
académicas.
Documento
final para ser
aprobado
y
ejecutado.
Convenios firmados de la
relación institucional.
Nómina de
asistencia de los
pasantes en las
Docentes comprometidos
diferentes
con el cambio.
entidades, .Las casas
abiertas realizadas
Convenios
firmados.
Informes
de
avances
y
resultados de los
proyectos
ejecutados.
Incremento de
los ingresos a
través
de
la
autogestión.
Estados
Financieros de la
Facultad y la
Universidad.
Estadísticas
de
la
Facultad.
Base de datos
sobre
profesionales
titulados.
Plan
1.1.1 Número de estudiantes por aulas que permita
un
mejor
desempeño
de
enseñanzaaprendizaje
Plan
de admisiones en base a la
capacidad instalada, anualmente en
la Facultad.
Establecer una malla curricular sólida
y competitiva que sea
referente
para
la
aplicabilidad de la misma en
otras
Universidades
nacionales e internacionales.
de admisiones.
Los informes de
observación de
las
aulas.
Las listas de
asignación
de
estudiantes por
aulas.
Registros de
matrículas.
Asignación del personal
idóneo
con
los
perfiles adecuados.
Las instituciones públicas
y
privadas
demanden
profesionales
graduados de la
Facultad.
El
ISED
absorbe
y
descongestiona el
excedente
de
estudiantes de la
modalidad
presencial.

93. 1.1.2
Mejorar el
disponibles.
disponibles.
aprovechamiento
de
los
recursos
1.1.3 Elaboración de un plan de racionalización de ingreso
a la Facultad.
El 100% de los recursos optimizados.
Plan de admisión, elaborado en los primeros
dos meses de ejecutada la Planeación
Estratégica.
Los informes de
asignación y
utilización de
recursos.
Plan de admisión
elaborado.
1. Exista el compromiso de
optimizar los recursos
disponibles por parte
de autoridades,
empleados y
trabajadores,
docentes y
estudiantes.
Se norme adecuadamente el
proceso de admisión
por
parte
de
la
Universidad Central.

94. MODULO Nº 3
EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO

95. EL DIRECCIONAMIENTO
ESTRATEGICO
3.1 Qué es el Direccionamiento Estratégico?
Es el punto estratégico el cual define lineamientos tomando como
partida ¿Dónde Estamos? y ¿Cómo estamos?, y desde allí desarrollar
actividades que se van a emprender en un periodo de 5 o más años,
en donde se da solución a preguntas: Qué se debe hacer? Hacia donde
vamos? y Cómo se debe llegar hasta allá?

96. Una vez que se ha definido la realidad interna de la
organización y la relación con su entorno, la planificación
precisa una fase de programación (se definen planes y
programas), orientada al trazado de la misión, visión y
objetivos estratégicos.
El direccionamiento estratégico constituye el
planteamiento de un rumbo, un horizonte que se fija
para la organización.
Este direccionamiento lo integran varios elementos que
son:







Matriz Axiológica (Principios y Valores)
Misión
Visión
Objetivos (Objetivo General, Objetivos Específicos)
Estrategias
Políticas
Mapa Estratégico

97. 3.2 Importancia del Direccionamiento Estratégico
¿Por qué es importante el direccionamiento estratégico?








Determina lineamientos específicos de a donde quiero
llegar.
Identifica la misión o la razón por la cual fue creada la
organización.
Toma de referencia el diagnóstico para crear estrategias
que aprovechen lo positivo que tiene la empresa y hago
límites para evitar que las debilidades no me dañen el
desarrollo de las actividades.
Da las pautas para que la visión que se establezca en un
periodo determinado sea cumplida a cabalidad.
Permite dar la estabilidad que requiere una institución al
momento de planificar.
Se establece la organización como un sistema, y se
definen las estrategias dirigiéndolas en ese esquema.
Permite la integración de cada trabajador con la
institución.
Administra los recursos adecuadamente.

98. 3.3 Elementos del Direccionamiento
Estratégico
1. Matriz Axiológica (Principios y
Valores)
Los principios son el conjunto de valores,
creencias, normas que regulan la vida de
una organización y que constituyen la
norma de vida de la empresa y el
soporte de la cultura organizacional.
Existen siete creencias administrativas
dominantes que reflejan los valores de
los ejecutivos en las compañías exitosas,
según como dice el libro: “Planeación y
Gestión Estratégica” de Humberto
Serna Gómez:

99. 1.
Creencias en ser el mejor.
2.
Creencias en la importancia de los detalles de la
ejecución, en los frutos y rápidos progresos que
produce el trabajo bien hecho.
3.
Creencias en la importancia de las personas como
individuos.
4.
Creencias en la calidad y el servicio superior al cliente.
5.
Creencias que la mayoría de los miembros de la
organización deben ser innovadores; y como corolario,
predisposición a apoyarlos en el fracaso.
6.
Creencias en la importancia de la informalidad para
mejorar la comunicación.
7.
Creencia explícita y reconocimiento de la importancia
del crecimiento económico y de las utilidades.

100. Las creencias antes mencionadas, son determinadas por los directivos de
la organización para tomar decisiones adecuadas contando con la
participación de cada uno de los integrantes.
Los valores son la expresión de la filosofía empresarial convirtiéndose en
el eslabón más alto de una cadena que desciende a través de los propósitos
y las metas, para alcanzar finalmente a los objetivos. Los valores son ideas
abstractas que guían el pensamiento y la acción.
La cultura corporativa y sus creencias vienen a ser el método por el cual se
comunican y se hacen realidad los valores, los propósitos, las metas y los
objetivos. Al tomar de referencia estos puntos, se construye un camino
entre la misión y la visión que fue creada.
En consecuencia los principios y valores soportan la misión, visión y
objetivos corporativos que se lleven a cabo en una organización.
Es por eso que la matriz axiológica fue creada para ayudar y servir de guía
para la formulación de la escala de valores que debe cumplir toda
institución.

101. GRUPO
PRINCIPIOS/
VALORES
AUTORIDADES
DOCENTES
TRABAJADORES
ESTUDIANTES
Responsabilidad
X
X
X
X
Puntualidad
X
X
X
X
Calidad
X
X
X
X
X
Trabajo en equipo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Productividad
EMPRESAS
X
PROVEEDORES
X
ESTADO
X
SOCIEDAD
X
X
Unidad de Dirección
X
X
X
X
Objetividad
X
X
X
X
X
Efectividad
X
X
X
X
X
X
X

102. VALORES
Matriz Axiológica de la Facultad de Ciencias Administrativas.
GRUPO
PRINCIPIOS/
VALORES
AUTORIDADES
DOCENTES
TRABAJADORES
ESTUDIANTES
EMPRESAS
PROVEEDORES
ESTADO
SOCIEDAD
Respeto
X
X
X
X
X
X
X
X
Transparencia
X
X
X
X
X
X
X
X
Ética
X
X
X
X
X
X
X
X
Justicia
X
X
X
X
X
X
Honestidad
X
X
X
X
X
X
X
X

103. Con los Directivos
Principios:







Responsabilidad.- Exigencia del cumplimiento de los deberes y
atribuciones asignados.
Puntualidad.- En el cumplimiento de obligaciones.
Calidad.- Patrocinar que todo se desarrolle en las condiciones
más óptimas.
Trabajo en equipo.- Propiciar la integración de esfuerzos para
la consecución de objetivos.
Unidad de Dirección.- En la difusión y liderazgo de la visión y
misión de la institución.
Objetividad.- Decisiones tomadas en función de las metas y
objetivos organizacionales
Efectividad.- En el cumplimiento de las metas
Valores:





Respeto.- Consideración a los derechos personales.
Transparencia.- En el manejo de toda la gestión.
Ética.- En aplicar un código de ética.
Justicia.- En otorgar a cada quien lo que le corresponde.
Honestidad.- En el ejercicio de sus competencias.

104. 2. Misión
La misión se define como la declaración más amplia de
la visión, es ir convirtiendo el sueño en la razón de ser
de la organización. Es la identidad de la empresa; es
decir, contiene el encargo o responsabilidad macro por el
que todos los clientes internos lucharán para hacerla
realidad.
La misión de la organización es una declaración amplia
de la dirección de la misma y se basa en un análisis
exhaustivo de la información generada por el análisis del
entorno.
Responde a preguntas: ¿Qué tengo que hacer todos los
días para concretar la perspectiva de futuro? ¿Para qué y
por qué existimos como organización?

105. La determinación de la misión, debe reflejar las
expectativas y los intereses de la gente a la que la
organización sirve y por la cual existe como tal. Por lo
tanto, para elaborar la misión se debe tener la
participación de todos los miembros de la empresa para
que se crea el compromiso con lo creado.
¿Cómo elaborar la misión?
Debe
reflejar lo que va hacer la organización (su acción).
Debe expresar los comportamientos institucionales de la
organización (su ética)
Debe ser capaz de generar motivación (comunicación y
adhesión de la gente).
Debe ser coherente con la visión (que no exista contradicción).
Debe expresar la importancia de servir y trabajar con y para la
gente (su razón de ser).

106. Como ejemplo se pueden ver los siguientes:
CAPEIPI
“La CAPEIPI es una organización gremial que busca el desarrollo integral
de las pequeñas y medianas industrias de Pichincha, a partir del
crecimiento personal de sus socios y del fortalecimiento de los sectores
que los aglutinan; mediante la entrega de servicios oportunos, eficientes
y eficaces que les permitan insertarse en los procesos impulsados por
los nuevos paradigmas del desarrollo para dar respuesta a las
demandas de la sociedad civil que mira a la CAPEIPI, como uno de sus
actores que por su posicionamiento gremial, ejerce un liderazgo
particularmente, en el fortalecimiento del aparato productivo, como
medio posibilita la generación de empleo y el mejoramiento de la
calidad de vida de los ecuatorianos”.

107. Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad Central del Ecuador
“La Facultad de Ciencias Administrativas se convertirá en
una institución de educación superior más efectiva y
moderna, en la formación de profesionales para los
niveles gerenciales y de apoyo técnico administrativo en
organizaciones tanto públicas como privadas, con la más
moderna tecnología educativa y de comunicación,
personal docente de cuarto nivel en las diferentes
modalidades presencial, semi-presencial y a distancia”.
IESS
“El IESS tiene la misión de proteger a la población urbana
y rural, con relación de dependencia laboral o sin ella,
contra las contingencias de enfermedad, maternidad,
riesgos del trabajo, discapacidad, cesantía, invalidez,
vejez y muerte, en los términos que establece el Art. 17
de la Ley de Seguridad Social vigente.”

108. 3. Visión
“Es plasmar en un documento el sueño o el ideal
respecto de dónde la persona o empresa aspira
llegar en un periodo de tiempo determinado”.
Es decir, “¿A dónde queremos llegar? ó ¿Dónde
queremos estar? partiendo siempre de la pregunta:
¿Dónde Estamos?”. ¿Hacia dónde quiero ir? ¿Qué
quiero ser?, señala el rumbo, la dirección, entrelaza
el presente y el futuro de la organización.
Pues se define el lugar de la empresa en el mercado
a futuro, los usuarios que se van a llegar y la
finalidad de la gestión. La visión es el elemento que
mayor motivación e inspiración genera en el ser
humano.

109. ¿Cómo redactar la visión?
Compartida
y consensuada
Espejo de los valores y principios
Relevante a las necesidades de los clientes
Difícil de alcanzar, más no imposible
Capaz de inspirar a los actores
Una guía para la toma de decisiones
Debe lograr la sinergia, la gente la creó y es su dueña
Corta y clara
Expresa resultados positivos (un futuro mejor)

110. Como ejemplos de Visión se pueden ver lo
siguiente:
Facultad de Ciencias Administrativas
Universidad Central del Ecuador
“Formar profesionales para el área de la
Administración y ramas conexas, en los niveles
tecnológico, pre-grado y post-grado, con una sólida
base de conocimientos científicos y tecnológicos,
con principios y valores, iniciativa empresarial,
responsabilidad y compromiso con las instituciones
públicas y privadas del país, en base a programas y
prácticas ajustadas a la demanda social.”

111. IESS
“El Instituto Ecuatoriano de Seguridad Social se encuentra en
una etapa de transformación, el plan estratégico que se está
aplicando, sustentando en la Ley de Seguridad Social vigente,
convertirá a esta institución en una aseguradora moderna,
técnica, con personal capacitado que atenderá con eficiencia,
oportunidad y amabilidad a toda persona que solicite los
servicios y prestaciones que ofrece.”
CAPEIPI
“Al 2012 la CAPEIPI es una organización gremial de pequeños
y medianos industriales, poseedores de una identidad propia
ampliamente reconocida en el contexto nacional y que los
destaca como empresarios fuertes, integrados, altamente
capacitados, creativos y nacional e internacionalmente
competitivos; con un modelo de gestión moderno, innovativo,
eficiente, autogestionario y transparente para la entrega de
servicios a sus afiliados, con un fuerte liderazgo en el contexto
interno del país, capaz de representar y defender los intereses
del sector, de captar espacios de poder y de formular
propuestas nacionales que impulsen cambios profundos.”

112. 4. Objetivos
Son los resultados que se esperan o programan
alcanzar en un tiempo determinado (puede ser en
corto, mediano o largo plazo). Los objetivos tienen
que ser medibles en tiempo, en unidades
monetarias, en porcentajes o en cantidades.
Los objetivos constituyen la aproximación real o
esperada de los contenidos de la visión y la misión
institucional. Representan el horizonte temporal de
los resultados establecidos en todas las áreas
internas: producción, tecnología, innovación,
clientes, responsabilidad social, finanzas,
inversiones, ganancias, recursos humanos, etc.

113. Objetivos.- Son los fines para alcanzar las metas en un
tiempo determinado y en forma cuantitativa. Es el punto final
al cual se orienta todas nuestras acciones. Un objetivo debe
ser expresado en términos de tiempo y calidad.

114. Lineamientos para la formulación de objetivos






Alcanzable y compatible.- Es decir estar dentro de la
empresa.
Potencial empresarial.- Es la cantidad que tiene la
empresa para enfrentar su entorno. Ejemplo, (recursos
económicos, humano, materiales, tecnología,
conocimientos, etc.).
Tiempo.- Siempre se debe establecer el tiempo en que
los objetivos deben culminarse (un parámetro
adecuado de acuerdo a la realidad).
Un objetivo debe ser desafiante y muy importante,
relevante y recto (desafío) neto).
Un objetivo debe ser claro y preciso, exacto y concreto .
El objetivo debe cumplir siempre con las respuestas:
Qué?, Cuando?, Por qué? Y Dónde?.
El objetivo tiene que ser verificable siempre debe tener
seguimiento y control.

115. 






Se le debe permitir a todos los miembros de la
empresa, participar en la formulación de los
objetivos.
Los objetivos se deben plantear en forma sencilla,
precisa y concreta.
Los objetivos deben estar relacionados con
acciones específicas.
Deben ser difíciles de alcanzar, pero no
imposibles de lograr.
Se deben especificar cuando se espera que se
logren los objetivos.
Se deben enunciar formalmente.
No se deben confundir con los propósitos.
Las organizaciones tienen diversos propósitos por lo tanto tienen
multiplicidad de objetivos, si se cumplen con los objetivos
simultáneamente se está logrando el propósito y con ello se
justifica la existencia de la organización.

116. Los objetivos que se pueden desarrollar en una organización
son: Objetivo General y Específicos
objetivos institucionales son aquellos que guían al
funcionamiento de la empresa.
objetivos específicos estratégicos dan las pautas para cada una
de las áreas de la organización y que determinan el enfoque
que la empresa tiene que hacer para sus actividades.


Objetivos Institucionales
Objetivo de Cobertura

117. 
Objetivo de Calidad
Garantizar la calidad del SERVICIO mediante el
control de calidad en el proceso, certificando a
través de las normas ecuatorianas de calidad
(INEN) y las normas ISO 9000-2001.

Objetivo de Rentabilidad
Alcanzar un crecimiento del resultado operativo en
el corto plazo en un 10 % que permita la
rentabilidad para todos los grupos de acción de la
empresa mediante la optimización de los recursos,
la productividad en la empresa y abarcar el
mercado ecuatoriano.

Objetivo de Responsabilidad y Respeto
Dar la responsabilidad y el respeto que se merecen
a través del cumplimiento de las obligaciones,
deberes y haberes a cada uno de los grupos de
acción de la empresa.

118. Objetivos Estratégicos Específicos
Los objetivos estratégicos específicos se
pueden agrupar de la siguiente manera:

Objetivos Administrativos.

Objetivos de Crecimiento.

Objetivos de Mantenimiento.

Objetivos de Disminución

119. 1. Objetivos Administrativos
a)
b)
c)
Propender a desarrollar las tareas diarias de
adquisición, servicios y comercialización con
eficacia, eficiencia y economía.
Desarrollar un mejoramiento continuo en los
procesos de la empresa en cada una de las
áreas.
Comenzar un desarrollo del talento humano a
través de la capacitación permanente y del
trato no como una organización sino como
una familia.

120. 2. Objetivos de Crecimiento
a)
b)
c)
d)
e)
Crecimiento en el Mercado
Captar el mercado del producto en las principales ciudades
del país, utilizando propagandas por los medios de
comunicación y visitas a las empresas que utilizan el caolín,
demostrando calidad tanto en el servicio como en el
producto; además, de precios cómodos que garanticen la
confianza del cliente.
Crecimiento de la Organización
Establecer plazas de atención al cliente a través de
distribuidoras de la empresa y de otros dueños, colocándolas
en las principales ciudades del país.
Crecimiento de la Tecnología
Innovar de acuerdo a las necesidades de los clientes nuestro
producto que permita ser mejor cada día para generar una
mayor rentabilidad.
Crecimiento en la Productividad
Diversificar los productos a medida de las necesidades de los
clientes.
Crecimiento del Talento Humano
Propender el desarrollo de las capacidades y logros del
personal a través de premios (bonos) y ascensos
manteniendo una cultura organizacional adecuada.

121. 3. Objetivos de Mantenimiento
a)
b)
c)
d)
e)
Lograr una perfecta coordinación entre las distintas
áreas de la empresa mediante el mejoramiento
continuo de los procesos para mantenernos
posicionados en el mercado.
Sostener la imagen de la empresa a través de un
acertado manejo en las áreas administrativas,
recursos humanos, financieros y de comercialización.
Conservar el trato con los trabajadores y los
accionistas como si fueran una sola familia mediante
un método efectivo de capacitación y una
comunicación abierta.
Sustentar una relación de confianza entre cliente y
empresa desarrollando incentivos y programas de
innovación y asesoramiento para que sea fiel al
producto.
Conservar el medio ambiente de la región a través de
programas de cuidado e incentivo.

122. 4. Objetivos de Disminución
a)
Disminuir los tiempos de entrega a través de locales cerca
de la población que utilicen el servicio.
b)
Reducir el nivel de error que pueda tener la empresa al
producir y comercializar el producto.
c)
Aminorar costos operativos y administrativos que no
influyan en el desarrollo de las operaciones de la empresa
mediante un mejoramiento continuo de los procesos.

123. 5. Estrategias
Es el camino o la alternativa que se debe seguir
para alcanzar un objetivo. Nos muestran la acción y
el empleo de los recursos para lograr los objetivos.
Usos de acción general o alternativas que muestra
la acción y el empleo de los recursos para lograr los
objetivos.
Para definir estrategias se de ubicar la posición
estratégica de la empresa, que es la suma de las
respuestas: ¿A quiénes debo buscar como clientes?,
¿Qué productos o servicios les debo ofrecer?, ¿Cómo
debo hacer esto?

124. Como ejemplo se pueden ver las siguientes estrategias,
relacionadas al ejemplo anterior de los objetivos:



Para lograr la satisfacción del cliente se debe dar un
producto o servicio con una más rigurosa producción y
escogencia del recurso de buena calidad teniendo de por
medio el control de calidad en toda el área de servicios.
La política y principio básico de la empresa es la calidad
tanto en el servicio que se le brinda al cliente como en el
producto que se le ofrece.
La entrega del servicio a tiempo y al lugar; es decir, en
el momento justo es una de las prioridades de la
empresa.

125. 
A través de los medios de comunicación y visitas
directamente a las empresas, es una medida que se tiene
para acaparar clientes; eso sí, demostrando el principio
básico de la empresa que es la calidad.

Se les darán visitas a los clientes para ver como esta
funcionando el caolín en su producto y como pueden
mejorar su eficiencia y eficacia de las propiedades que
proporciona el caolín, y se les harán encuestas para ver
las necesidades de los clientes.

Para lograr la satisfacción del trabajador se les dará un
trato como si fueran de la familia, se les repartirán las
utilidades a todos por igual, se les dará un salario digno
y justo de acuerdo a los valores establecidos en el
mercado, se les respetarán los bonos y beneficios
acordados y que están en el Código de Trabajo.

126. 
Para lograr la satisfacción de la sociedad se les
garantizará mejorar la infraestructura de las
ciudades cercanas a la empresa, buen nivel de
captación de personal y la red vial se mejorará y
se le dará mantenimiento.

Para lograr la satisfacción del medio ambiente, en
el río que pasa cerca de la empresa, se le hará un
control de calidad del mismo, se evitará el botar
desperdicios al río.

A través del desarrollo del mejoramiento continuo
en los procesos se espera constantemente reducir
el nivel de error al adquirir, producir y
comercializar el producto.

127. 6. Políticas
Es un lineamiento general para tomar decisiones.
Establece los limites de las decisiones, indicando a
los gerentes qué decisiones se pueden tomar y
cuales no. Algunas políticas incluyen reglas; es
decir, definiciones de medidas específicas que se
tomarán en una situación dada. Las políticas son el
camino que ayuda para llegar a cumplir los
objetivos.
Características de las políticas






Flexibles
Fáciles de interpretar
Congruentes con los objetivos
Constar por escrito
Se deben dar a conocer.
Ejemplo, de las políticas que va a tener la empresa que se
dan en las distintas áreas son:

128. 1. Políticas de Compras
Las
compras en la empresa se harán sólo si son necesarias.
Se realizará un control de suministros de oficinas y de
insumos de producción cada 3 semanas para ver la
existencia de los materiales.
Los materiales e insumos que se compren, se les ubicarán
proveedores que cumplan con productos de calidad, mejor
precio y entrega a tiempo y se les dará garantía de ser
proveedores permanentes.
No se recibirán comisiones por compra, ya que se puede
desmejorar la calidad tanto en el servicio como en el
producto.
Se receptarán propuestas de proveedores y de materiales y
productos en el mercado cada 3 meses que garantice el nivel
de precios de los productos adquiridos sea el adecuado.
Se realizará el pago a proveedores cada 6 meses.

129. 2. Políticas de Atención al Cliente



El servicio de atención al cliente se dará
con absoluta calidad, eficiencia, eficacia y
rapidez.
Se establecerá un control de eficiencia y
calidad del servicio que permita el logro
de la visión y misión de la empresa.
Se establecerá como parámetro de
atención una duración del servicio de 5 a
10 minutos por cliente.

130. 3. Políticas de Personal





Para el ingreso del personal se realizarán test
psicológicos; de caracterología, de inteligencia, de
personalidad y evaluaciones de acuerdo a cada puesto.
Se establecerán requisitos de cada puesto que estarán
en el Manual de Puestos.
Se darán constantes capacitaciones cada 6 meses y de
acuerdo a las necesidades que haya.
Se mantendrá reuniones con los trabajadores para que
el nivel de integración sea próspero y puedan sentirse
como en familia.
Se realizarán exámenes médicos cada año para
mantener la salud de los trabajadores; además se
afiliará al seguro social o en uno particular si las
personas quieren.

131. 





Se realizarán auditorias de personal para ver el
desempeño de cada uno y las dificultades que están
presentando para mejorar el rendimiento. Esto estará
adjunto al estudio de mejoramiento continuo de los
procesos.
Se repartirán las utilidades que le pertenecen a cada
trabajador y en la fecha indicada.
Se dará el nivel de sueldos que hay en el mercado en
cada puesto y se analizarán los incrementos de cada
año de acuerdo a la inflación que exista.
En el mes de diciembre de cada año para la fecha de
Navidad se les darán bonos navideños o una fiesta
especial para los trabajadores.
El horario de trabajo de la empresa será de 9:00 am a
6:00 pm de lunes a viernes con una hora de
almuerzo, y sábados de 9:00 am a 1:00 pm; salvo
excepciones.
El personal que llegue atrasado tres veces se les
cobrará una multa que va a ser el 0,0015 como
coeficiente del sueldo que perciba mensualmente en
ese periodo.

132. 7. Mapa Estratégico
Es el resumen de cómo la empresa en un
tiempo determinado va a lograr cumplir su
visión, tomando en cuenta la misión de la
empresa, y los objetivos y estrategias para
cada año.

133. VISIÓN
MISIÓN
Se describe la visión que
propone
la
empresa
a
conseguir, la que se creó en el
Plan Estratégico.
Se describe la misión de la empresa, o
la que se creó en el Plan Estratégico.
Se escribe el Objetivo
Específico que se desea
conseguir para el quinto
año.
Se escribe el Objetivo
Específico
que
se
desea conseguir para
el cuarto año.
Se escribe el Objetivo
Específico que se desea
conseguir para el tercer
año.
Se escribe el Objetivo
Específico que se desea
conseguir para el segundo
año.
Se
escribe
el
Objetivo
Específico
que
se
desea
conseguir para el primer año.
*
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó para
el primer objetivo (Aquí se
inicia).
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó
para el quinto objetivo.
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s) POLÍTICA(S)
que se fijó para el cuarto objetivo.
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó para
el tercer objetivo.
OBJETIVO GENERAL
Aquí se escribe el objetivo
general que permitirá
mantener la MISIÓN y de
conseguir la VISIÓN.
Se anota la(s) principal(es)
ESTRATEGIA(S) y la(s)
correspondiente(s)
POLÍTICA(S) que se fijó
para el segundo objetivo.
Aquí se enlista los principales
PRINCIPIOS Y VALORES que
se piensa seguir, según la
Matriz Axiológica elaborada.

134. VISIÓN
MISIÓN
Ser una empresa líder a nivel nacional
que se dedica a la explotación, producción
y comercialización del caolín con buena
calidad a fin de proporcionar completa satisfacción al cliente, generando utilidades
razonables y comprometidos a respetar e
incentivar el medio ambiente de la región.
Ser una empresa que se dedica a
la
explotación,
producción
y
comercialización de caolín con buena
calidad, brindando satisfacción al
cliente, al trabajador, a la sociedad
ecuatoriana y al medio ambiente.
Propender el desarrollo
de las capacidades y
logros
de
personal
(mantenimiento
de la
Cultura Organizacional)
Innovar y diversificar los
productos de acuerdo a
las necesidades de los
clientes.
Establecer
plazas
de
atención al cliente a través
de distribuidores propios y
de otros dueños en las
principales
ciudades
(Ecuador)
Captar el mercado del
producto en las principales
ciudades del Ecuador.
* Se desarrollará un estudio de las
empresas que pueden consumir el
producto y se buscarán locales
cerca de ellos (como distribuidores).
* Inicio de Actividades. Se realizarán propagandas por
los medios de comunicación y se visitará a empresas
que utilizan el producto.
* Se dará a conocer como política y principio de la
empresa la calidad en el servicio y en el producto a
un precio cómodo (crecimiento en el mercado).
*
Captar el 67% del mercado
ecuatoriano y respetar el
medio ambiente de la región
Se
mantendrá
una
buena
comunicación (como en familia) con
los trabajadores, que entiendan y
conozcan la visión de la empresa.
Dándole ascensos e incentivos de
acuerdo al logro y rendimiento del
puesto.
Se realizará un estudio de mercado, de las
empresas y se analizarán las necesidades
que los clientes tienen actual y lo que van a
proyectar. Manteniendo una buena relación
con el cliente dándole visitas técnicas de
apoyo a nuestro producto.
* Reducir al 3% el nivel de error de la empresa
por producir y comercializar el producto.
Se harán las propagandas
cada 6 meses desde el año
2.004 y se realizarán visitas a
los clientes para satisfacerles
tanto en el producto como en
el servicio que se les brinden
sacando el certificado ISO
para la calidad y el servicio,
manteniendo
el
mejoramiento continuo en la
empresa.

135. MODULO Nº 4
PLAN TÁCTICO, PLANES OPERATIVOS
E INDICADORES DE GESTIÓN

136. PLAN TÁCTICO, PLANES OPERATIVOS
E INDICADORES DE GESTIÓN
4.1 Plan Táctico
Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan en relieve las
operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la
organización.

137. Sin embargo, el tiempo puede variar,
porque va a depender del tiempo en que
se ha establecido en el Plan Estratégico.
La planificación a mediano plazo se
conforma de dos partes diferentes, pero
relacionadas:
1. La
proyección o pronóstico de las
actividades actuales de las
organizaciones respecto del período de
planificación.
2. El desarrollo y planificación de nuevos
programas, así como operaciones de
negocios para el futuro.

138. Al iniciar la elaboración del Plan Táctico, se debe considerar
que actividades se han llevado a cabo en esa área y si no
hay algún plan elaborado anteriormente este debe
desarrollar el paso número dos indicado; y para evaluar si
realmente los programas establecidos son los adecuados se
debe analizar los resultados obtenidos.
La primera, si la proyección de actividades actuales está
muy lejos de los resultados planificados y deseados, será
necesario que se elaboren nuevos programas para cumplir
con lo requerido.
La segunda manera, constituye la formulación de
resúmenes de presupuestos y estados financieros pro forma
(proyectados) a través de un horizonte de planificación a
mediano plazo.
Para entender a cabalidad la planificación táctica se verá a
continuación el siguiente esquema:

139. PLANEACIÓN TÁCTICA
PLANES ESTRATÉGICOS
ESTUDIO DE MERCADO
PROYECCIÓN DE
ACTIVIDADES ACTUALES,
VENTA Y GASTOS
NUEVOS PROGRAMAS
PROGRAMAS
REÚMENES DE
PRESUPUESTO
PROYECCIONES
FINANCIERAS
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS

140. Características de la Planeación Táctica.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
El período de planificación es de dos a cinco años dependiendo del
periodo de duración del Plan Estratégico que se este desarrollando en
la empresa. Por lo tanto, esta planificación es de mediano plazo.
Son planes que se desarrollan en cada una de las áreas o
departamentos de la empresa.
Contribuye para identificar actividades de duplicación y establecer
tablas de tiempo en cada actividad que se haga en la empresa.
Como toda planificación, la táctica debe basarse en hechos reales y
en recursos que se tienen para lograr el objetivo.
Los encargados responsables de la formulación de estos planes, son
los gerentes y directivos de la empresa.
Un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un Plan
Estratégico.
La información necesaria para este tipo de planes, se genera de
manera interna.
El nivel de incertidumbre como lo mencionado en el capítulo de
planificación tiende a disminuir.
Para realizar un Plan Estratégico se debe tomar hacia donde nos
vamos a dirigir como empresa, para de ahí ver hacia donde se tiene
que llegar.
Facilita la evaluación y cumplimiento de las actividades de la
empresa.

141. ELEMENTOS DE LA PLANEACIÓN TÁCTICA
PLANEACIÓN
DE TÁCTICA
OBJETIVOS.
•Son
TÁCTICAS
•Constituyen
PROGRAMAS
TÁCTICOS
•Son
PRESUPUESTOS
•Son
los fines para alcanzar las metas en un tiempo determinado y en
forma cuantitativa. Es el punto final al cual se orienta todas nuestras
acciones. Un objetivo debe ser expresado en términos de tiempo y
calidad, que esperan lograr las áreas funcionales en un período de
mediano plazo.
el conjunto de acciones, que se implementarán para el logro de
los objetivos de las áreas o departamentos establecidos en la empresa.
las actividades que se realizarán para lograr los objetivos establecidos y
seguirán una secuencia cronológica, determinando y especificando la duración
de cada actividad.
los valores monetarios determinados de cada una de las actividades o
programas que van a desarrollarse para el cumplimiento de los objetivos. La
secuencia y la forma en que se obtendrán y se asignarán los recursos
necesarios, para alcanzar los objetivos de una organización.
FUENTE: Cómo aplicar la planeación estratégica a la pequeña y mediana empresa, Joaquín Rodríguez Valencia

142. Ilustración de Objetivos
ÁREA
FUNCIONAL
RESULTADOS ESPERADOS
PERIODO DE
DURACIÓN
Comercialización
Aumentar en 20% el volumen de ventas durante 2005
2 años
Producción
Disminuir en 8% el nivel de desperdicio durante 2005
2 años
Finanzas
Otorgar en efectivo el 15% de las utilidades netas a los
accionistas para 2005
3 años
Recursos Humanos
Incrementar un 15% la productividad del personal durante 2005
2 años
Ilustración de Tácticas
OBJETIVOS
TÁCTICAS
Desarrollo de campañas publicitarias.
Aumentar en 20%
el volumen
de ventas
durante el
2005
Fortalecimiento de los vendedores con
capacitación.
Disminuir en 8%
el nivel de
desperdicios
durante el
2005
Sustitución de maquinaria.
Incremento en las comisiones otorgadas a
vendedores.
Nuevos métodos de procesamiento.
Capacitación al personal.

143. OBJETIVOS
TÁCTICAS
•Incrementos fuerza de ventas.
•Apertura de nuevos canales de
distribución.
•Realizar campañas de promoción y
publicidad.
•Lograr la participación en el
mercado nacional del 20%
durante el 2005.
PROGRAMA TÁCTICO
ACTIVIDAD
SECUENCIAL
DURACIÓN
PERIODO DE REALIZACIÓN
Inv. Del mercado potencial
1
5 Semanas
5 de enero a 9 febrero
Inv. Del mercado actual
2
6 Semanas
16 de febrero a 27 de marzo
Análisis de segmentos del mercado
3
3 Semanas
30 de marzo a 17 de abril
Estudio de la competencia.
4
4 Semanas
20 de abril a 22 de mayo

144. Modelo de resumen de presupuesto consolidado para cinco años (en miles)
AÑO
PASAD
O
369,920.00
PRESENTE
AÑO
435,200.00
PARTIDA
Ventas.
Costos de Producción
Directos.
Mano de Obra.
Material.
Gastos de Fabricación.
Gastos de Mercadotecnia.
Publicidad.
Gastos de Ventas.
Distribución.
Investigación.
Nuevos Productos.
Mejoras a los Productos.
Reducción de Costos.
Nuevas Instalaciones.
Costos Indirectos del
Corporativo.
1er Año
2do Año
3er Año
4to Año
5to Año
512,000
600,000
637,000
688,000
742,000