Estrategia de las 4 patas

MEJORES PRÁCTICAS INTERNACIONALES PARA EL DESARROLLO DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURAS Condicionantes del escenario actual, y claves del éxito en el diseño, estructuración e implementación de proyectos de concesiones y otras modalidades de APPs FORO DE ASOCIACIONES PÚBLICO PRIVADAS 4 de marzo de 2009 – Crowne Plaza, Asunción - Paraguay Expositor: Dr. Ignacio Aragone División “Infrastructure, Government & Utilities”

El escenario actual para los proyectos de infraestructuras

El escenario actual (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

El escenario actual (2) ,[object Object],[object Object]

La diferencia entre el éxito y el fracaso… ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

Las claves del cambio (I): el “entorno macro” de los proyectos

¿Qué aspectos hacen al “entorno macro” de los proyectos? Notas y ejemplos de casos en diferentes países (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

¿Qué aspectos hacen al “entorno macro” de los proyectos? Notas y ejemplos de casos en diferentes países (2) ,[object Object],[object Object],El escenario internacional: ejemplos de buenas y malas prácticas

¿Qué aspectos hacen al “entorno macro” de los proyectos? Notas y ejemplos de casos en diferentes países (3) Todo lo anterior, es cierto y constituye barreras aparentemente infranqueables para el éxito de las concesiones y APPs. Pero no se puede esperar a modificar, por ejemplo, la estructura legal, cultural o ideológico-social de un país para desarrollar proyectos urgentes. Los eventuales efectos negativos derivados de un entorno macro poco competitivo pueden paliarse e incluso alcanzar muy buenos resultados en los proyectos, si se logra configurar un adecuado entorno micro para cada proyecto. ¿Hay una relación causa/efecto, inexorable , entre las circunstancias de los países (“entorno macro”) y el éxito de los proyectos? El caso del Transantiago en Chile y del Aeropuerto de Guayaquil en Ecuador

Las claves del cambio (II): el “entorno micro” de los proyectos

[object Object],Fases para una exitosa acción de puesta en marcha de proyectos de concesiones y APPs Diagnóstico inicial de factores de incidencia en el proyecto Inicio (decisión política) y construcción de consensos Paso 1 Adopción primaria de decisiones estratégicas Paso 3 Estudios de factibilidad Paso 2 Elección del modelo y estructuración del proyecto Paso 4 Paso 5 Definición del marco legal y contractual del proyecto y procedimiento Paso 6 Promoción y mercadeo del proyecto Paso 7 Selección del contratista (procedimiento) Paso 8 Asunción del proyecto por parte del contratista seleccionado Paso 9 Org. y puesta en funcionamiento del sistema de regulación y control Paso 10

[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

[object Object],[object Object],[object Object],¿Qué ocurre cuando estos aspectos no son adecuadamente abordados? Ejemplos de casos en Latinoamérica y otras regiones

[object Object],Sobre las bases anteriores corresponde una definición primaria del “interés del Estado” en el proyecto : Conjunto de motivos o razones que llevan al Estado a decidir iniciar un proyecto de concesión o APP y el impacto de las mismas en decisiones estratégicas respecto del mismo, así como en la definición adecuada de los parámetros de la estructuración, selección y contratos.

2. Adopción de la decisión de inicio (convicción política) y construcción de los consensos (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],Cuando no se cumplen estos objetivos… Algunos ejemplos de casos en América del Sur y Central y su impacto en los procesos ulteriores

2. Adopción de la decisión de inicio (convicción política) y construcción de los consensos (2) ,[object Object],[object Object],[object Object],EL CAMINO ENTRE LO POSIBLE Y LO DESEABLE: Ejemplos de proyectos estructurados sobre estas premisas

3. Adopción primaria de decisiones estratégicas (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Cuando los aspectos precedentes no son adecuadamente cubiertos… Ejemplos interesantes del panorama internacional

[object Object],[object Object],3. Adopción primaria de decisiones estratégicas (2)

3. Adopción primaria de decisiones estratégicas (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Se trata sólo de una variante de procedimiento de identificación y promoción de proyectos. La decisión final de aceptar o no una iniciativa siempre es del Estado. Es el privado el que asume los riesgos que tras los estudios, el proyecto no sea rentable, o bien, que el Estado no lo acepte. En cualquier caso, los proyectos originados en iniciativas privadas son públicamente licitados, cumpliéndose así los principios fundamentales de procedimiento administrativo de contratación.

3. Adopción primaria de decisiones estratégicas (4) Algunos ejemplos de países que regulan la variante de procedimiento que constituye la iniciativa privada: En América Latina: En el resto del mundo: ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

4. Estudio de la factibilidad del proyecto (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

4. Estudio de la factibilidad del proyecto (2) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

4. Estudio de la factibilidad del proyecto (3) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Experiencias internacionales de utilización de estos mecanismos

5. Elección del modelo y la estructuración del proyecto ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

6. Definición del marco legal y contractual del proyecto y procedimiento (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

7. Promoción y mercadeo (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

7. Promoción y mercadeo (2) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

8. Selección del contratista (procedimiento) (1) ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],La experiencia de usar procedimientos inadecuados. Algunos casos críticos a nivel internacional

8. Selección del contratista (procedimiento) (2) Convocatoria a precalificación Precalificación Data Room interactivo Convocatoria a presentación de ofertas Evaluación y adjudicación Operaciones previas a la firma del contrato Firma del contrato e instrumentos conexos Asunción de actividades por el concesionario o contratista La experiencia de los últimos años pone a la cabeza al procedimiento de “data room interactivo” como el preferido para proyectos de PPP, habida cuenta de sus especiales características que lo hacen por demás conveniente a los intereses de las diferentes partes. Sus fases son las siguientes:

9. Asunción del proyecto por parte del contratista seleccionado ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],Ejemplos usuales de situaciones conflictivas

10. Organización y puesta en funcionamiento del sistema de regulación y control ,[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object],[object Object]

¡MUCHAS GRACIAS POR LA ATENCIÓN!

Información de contacto Ignacio Aragone Rivoir Director Government & Utilities PricewaterhouseCoopers South and Central America Theatre ++ 598 2 916 04 63 ext. 1348 [email_address]

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