2. Primera parte
1
Introducción: La importancia de las nuevas perspectivas
En el primer capitulo, la introducción, el autor nos pone el ejemplo de Roger Smith, el presidente
de la General Motors, cuya estrategia no fue exitosa, y a través de este ejemplo nos lleva a
Conocer la competencia automovilística mas larga de los Estados Unidos; la cual era mas entre
fabricantes de automóviles que entre automóviles. En la actualidad se mantiene esta
competencia, a pesar que las gerencias han variado. La pregunta es ¿Cómo aplicar la idea
correcta al problema correcto en el momento preciso y de la manera adecuada?
El propósito fundamental de este libro consiste en ampliar y enriquecer las ideas y estilos que
tanto gerentes como lideres aplican a los problemas y dilemas que enfrentan.
Describieron a Roger Smith como un gerente brillante con grandes y abundantes ideas.
La habilidad para ver y analizar las experiencias desde diferentes perspectivas enriquece y
amplía el repertorio del líder y sirve como un antídoto poderoso para el autoengaño. La
ampliación de opciones permite a los gerentes producir respuestas creativas a la amplia gama
de problemas que enfrentan, tanto esos pequeños problemas cotidianos como los retos
recurrentes que vuelven periódicamente.
3. En este libro podemos ver que las organizaciones son muy complejas desde cualquier punto de vista
que se las mire, aparte de ser complejas también son sorprendentes, ya que estas decepciones
algunas veces resultan muy ambiguas, parecerá mentira, pero resulta muy complicado de
entenderlas y analizarlas.
Enfocándonos desde otro punto podemos ver que todos estos instrumentos que el ser humano tiene
al alcance, incluyendo alguna teoría o formas de plantear opiniones sobre la originalidad y estilo
de trabajo que poseen todas las organizaciones.
En la teoría que plantea este libro podemos ver que las perspectivas o marco de referencia
determinan la forma de actuar de todas las personas u organizaciones, esto puede tener una
variación de resultados.
Podemos ver que existen algunas diferencias entre las perspectivas, estas pueden ser muy simple
o muy estrechas, esto hace que se confundan algunas de nuestras acciones en lugar de
fortalecerlas.
Analizando algunos gerentes de este libro podemos ver que estos se encargan de culpar algunas
personas, el cual da paso a las complicaciones en el estilo o forma de ser.
4. Virtudes y defectos de la actividad organizada
“Un siglo y medio de desarrollo tecnológico en las comunicaciones y en el transporte ha convertido a
nuestro planeta en un gigantesco mercado global. Como resultado de estos cambio los ejecutivos de
hoy tienen que manejar miles de interrelaciones; con gente, con grupos o con organizaciones que
tienen el poder de afectar su rendimiento en el trabajo.
La proliferación de organizaciones complejas ha convertido en colectivas casi todas las actividades
humanas. Nacemos, crecemos y nos formamos en organizaciones.
Algunas organizaciones con frecuencia explotan y frustran a la gente que trabaja en ellas. Muy a
menudo sus productos no funcionan, sus estudiantes no aprenden, esto se debe a que las
organizaciones proporcionan tan poco sentido al trabajo que convierten la retribución monetaria en el
único aliciente.
Estrategias para mejorar las organizaciones
Los esfuerzos por mejorar las organizaciones se centran en tres estrategias: gerencia, consultoría e
intervención gubernamental .
La primera se centra en la gerencia y el liderazgo, los gerentes se arman de una gran variedad de
procedimientos y tecnologías.
La segunda estrategia es recurrir a la consultoría, para cualquier problema gerencial, siempre habrá
un consultor especializado que ofrezca sus servicios.
5. Una tercera estrategia es la intervención gubernamental: elaboración de leyes, regulaciones y diseño
de nuevas políticas.
Cada vez en mayor grado las actividades de las empresas privadas resultan afectadas por nuevas
leyes. Las políticas creen nuevas problemas , lo que a su vez requieren nuevas políticas, hasta que
llegue el momento de desarrollar “ la política de no desenar políticas”.
Gerentes, consultores y diseñadores de políticas recurren, de manera formal o informal, a diversos
esquemas teóricos en un intento por mejorar las organizaciones.
Existen:
• Los enfoques racionalistas
• Los teóricos de recursos humanos
• Los enfoques políticos
• Los enfoques simbólicos
Hemos consolidado las principales concepciones teóricas en cuatro grandes perspectiva o
dimensiones.
La perspectiva nos permiten ordenar nuestra experiencia y tomar decisiones, emitir juicios y
determinar la mejor manera de hacer las cosas.
Las perspectivas también tienen tanto ventajas como limitaciones.
Las perspectiva resumidas en este libro se basan en cuatro escuelas de investigación y teoría
organizacional.
La perspectiva estructural extraída de la sociología, enfatiza la importancia de los roles y
relaciones
formales.
6. La perspectiva de recursos humanos. Se basa en las ideas de psicólogos sociales.
La perspectiva política. Desarrollada por las ciencias políticas, esto quiere decir que ve a las
organizaciones como el escenario en el que diferentes grupos compiten por poder y por recursos.
La perspectiva simbólica. Tomada por la antropología social y cultural, abandona la racionalidad
que aparece en las otras perspectivas.
2
Ideas simples, Organizaciones complejas
Siempre se tiene que detectar un error, por mas pequeño que este se vea siempre se tiene que
revisar el plan de comprobación cruzada muy elaborado, y la falta de comunicación y acciones mal
encaminadas pueden llevar al caos.
Estos procesos pueden generarse de manera rutinaria dentro de una organización o entre
organizaciones. El error y el caos son temas de todos los días en la vida gerencial.
Uno de los primeros pasos que se debe aprender de la sabiduría y el arte gerencial consiste en
comprender la naturaleza de la situación que se enfrentan.
Propiedades de las organizaciones
Los gerentes deben estar muy conscientes de las características básicas de las organizaciones, las
cuales pueden convertirse en oportunidades para el experto o en trampas para el incauto.
7. Las organizaciones son complejas. En primer lugar están integradas por personas, para entender
y
predecir la conducta de la gente es todavía muy limitada. En segundo lugar las interacciones entre
diferentes individuos.
Las organizaciones son sorprendentes. Las organizaciones están llenas de sorpresa, difícilmente
se pueden predecir decisiones o iniciativas.
Las organizaciones son engañosas. No solo desafían las expectativas, encubren las sorpresas.
Las organizaciones son ambiguas. Ósea son sorprendentes y engañosas.
Como manejar la ambigüedad y la complejidad
La primera posibilidad estimula la búsqueda de una solución satisfactoria, y la segunda requiere
efectuar una elección con base en los valores y la ética.
Segunda parte
La perspectiva estructural
3
Cómo organizarse
En este capitulo nos dice como una organización tan grande como es McDonald´s tiene un enorme
éxito que domina el negocio de comida rápida. A pesar de su tamaño global, es una organización
muy
centralizada y controlada, cuyas decisiones más importantes se toman en la cima.
Tanto gerentes como los empleados tienen muy poca autonomía para decidir la manera de hacer su
trabajo. Gran parte de éste son controlados mediante tecnología, maquinas con control de tiempos
para las papas fritas e incluso para medir la cantidad de bebidas.
8. Formas y funciones estructurales
Esta estructural va mas allá de los individuos al analizar el contexto en el cual trabajan juntos. En
ocasiones, este se malinterpreta porque se le asocia con tramites, inútiles y burócratas inflexibles. En
Realidad este enfoque estructural es completo y delicado, e integra tanto a las organizaciones con
una fuerza de trabajo emprendedora, muy autónoma y con una estructura suelta, como
organizaciones mas fuertes.
Esta perspectiva con frecuencia no es tomada en cuenta y una de las consecuencias es que las
organizaciones colocan en función algunos programas de preparación intensivo enfocado a
resolver problemas mas de tipo estructural que de tipo humano.
La referencia estructural se enfoca en dos dimensiones centrales del diseño organizacional.
Podemos ver las organizaciones dividen el trabajo mediante la creación de una gran
cambio de roles, puestos, funciones y unidades. Tienen que recoger e integrar todos esos elementos
estableciendo métodos de coordinación vertical y horizontal. No hay una forma de organizarse que
sea la única o la mejor, y la estructura mas adecuada para una organización dependerá de su
estrategia, metas, tecnología y entorno.
Las organizaciones que operan en entornos simples y estables, tienen a emplear
estructuras centralizadas y menos complejas, las cuales la autoridad, las reglas y la política son
los medios de coordinación primordiales. Por el contrario, operan en
ambientes muy variados, confusos e inciertos necesitaran estructuras mas complejas y flexibles.
9. entender la complejidad del contexto organizacional y la variedad de posibilidades para su
forma pueden ser alimentadoras, sobre todo crear estructuras que operen a favor y no en
contra del trabajo de la gente y el logro delos objetivos.
4
Como reconstruir la estructura
En esta reestructuración los enfoques mas utilizados en el cambio organizacional a
todas las reorganización provocan trastornos ya que muchas de ellas nunca producen los beneficios
que justifiquen sus costos a corto plazo. El siguiente paso para reestructurar surge
como respuesta a una variedad de tensiones estructurales: variedad/ unión, claridad/
Inventar formas, brechas/ solapamientos, subutilización/ sobrecarga, autonomía/ independencia,
holgura/ rigidez, difusión/ centralización excesiva, conducta sin objetivo/ conducta limitada por
objetivos e irresponsabilidad.
Estas posibilidades de la reestructuración dependen de la configuración de la
organización. Mintzberg identifica varias formas principales de configuración organizacional:
estructura simple y una burocracia mecánica y profesional, forma divisional y adocracia. Cada
una de ellas se ajusta a circunstancias particulares y crean un conjunto diferente de
dinámicas internas. La comprensión de estas dinámicas es esencial para lograr una reestructuración
útil.
10. 5
Organización de grupos y equipos de trabajo
Algunos grupo en medidas en que se desenvuelven para lograr sus metas, resuelven una manera
estructural que puede o no ser eficaz. Algunos problemas típicos de los grupos pequeños son
consecuencia de estructuras inapropiadas. Escoger intencionalmente una estructura adecuada y
revisar los roles y patrones que van emergiendo, pueden significar una gran diferencia en
el rendimiento. Los grupos no logran aprender la elección del mencionado equipo de comando:
variar la estructura como respuesta a los cambios en tareas y circunstancias. El grupo que se reúne
para estudiar un problema y elaborar un informe para la alta gerencia deberá pasar por varias
etapas, cada una de las cuales sugerirá una forma estructural diferente: la estructura de roles,
relaciones e interdependencia que mejor sirva probablemente cambiara el curso de la vida del grupo.
Las maneras no jerárquicas pueden ser útiles en las primeras etapas de establecimiento de metas e
intercambio de idea, sobre todo si el grupo tiene suficiente tiempo para enfrentar los retos inevitables
que genera cada tarea; mientras que durante las ultimas etapas de preparación de resultados e
informes, pueden requerir una estructura mas centralizada y diferenciada.
A lo que un grupo enfrenta las vicisitudes inevitables de trabajar en equipo, como trabajo intenso,
peleas, confusión, brechas en la comunicación o negligencia en el trabajo, los integrantes a
menudo tratan de culparse unos a otros. Pocos son los grupos que tienen la fortuna de estar
integrados por personas trabajadoras, pero muchos de ellos podrán darse cuenta de que es mas
sencillo y eficiente reestructurar el equipo que reconstruir las personalidades de sus integrantes.
11. Tercera Parte
La perspectiva de recursos humanos
6
Las organizaciones y su gente
Los individuos son interdependientes. Las personas se dirigen a las organizaciones parea complacer
una gran variedad de necesidades económicas, sociales y personales. Las
organizaciones, no pueden ser eficientes sin el esfuerzo y el talento de sus
empleados. Los de recursos humanos piensan que la tarea fundamental de un gerente
consiste en construir organizaciones y sistemas gerenciales que establezcan la armonía entre las
necesidades individuales. El beneficio es para ambos, cuando fracasan una o ambas partes sufren. Los
individuos se sentirán alienados, explotados y apáticos. La organización puede encontrarse con
empleados que llegan tarde y salen temprano, en los pocos días que van a atrabajar, y que no ponen
todo
lo que pueden en lo que están haciendo.
Estos enfoques de recursos humanos son consideran por los gerentes que necesitan comprender y
responder a las necesidades de los seres humanos con quienes trabajan. La teoría de las motivaciones
jerárquicas de Maslow sugiere que solo en la medida en que la gente satisface sus necesidades básicas
de comida y seguridad física, podrá ascender hacia necesidades mas elevadas de autoestima y
superación. Las teorías de recursos humanos, como las de Argyris y McGregor, señalan que los
gerentes
tradicionales suelen tratar a sus subordinados como si fueran niños, satisfaciendo solamente sus
necesidades mas importantes.
12. Estilos de liderazgo mas participativos podrían satisfacer esas necesidades mas elevadas y
aumentar
los niveles de capacidad.
7
Dinámica de las relaciones interpersonales y de los grupos
Todos los que componen una organización son contratados para cumplir con un trabajo, pero
siempre
traen consigo muchos problemas. Mas aún, dentro de las organizaciones dedican gran parte
de su tiempo a interactuar con otras personas y grupos. Tanto la satisfacción individual como la
eficacia de la organización depende enormemente de la calidad de esas interacciones.
Estos dos autores Argyris y Shön consideran que la dinámica de las relaciones interpersonales en la
organización con frecuencia es poco productiva debido a que la gente emplea teorías (programas
conductuales) que enfatizan la autoprotección y el control sobre otros. En consecuencia, ellos
proponen un modelo alternativo para la eficacia, un modelo construido sobre los valores del
intercambio y el aprendizaje.
Los pequeños grupos con frecuencia son criticados por su tendencia a perder el tiempo y producir
pocos resultados; sin embargo, los grupos pueden ser tanto eficientes como eficaces. En cualquier
caso, las organizaciones no pueden funcionar sin ellos. Los procesos
importantes que debe gerenciarse un grupo son: las normas del grupo, los conflictos interpersonales
y
el liderazgo.
13. 8
Como mejorar la gerencia de recursos humanos
Los recursos humanos están centrados en el ajuste entre el individuo y la organización,
considerando
que todos los seres humanos tenemos necesidades que nos impulsan a la acción. Necesidades
que están variando como son las fisiológicas, de autoestimad y superación, actualización.
Al lograr un buen ajuste entre todas las necesidades de la organización el beneficio es mutuo: los
individuos encuentran satisfacción y significado en su trabajo, mientras que la organización tiene la
oportunidad de usar con eficacia el talento y la energía de sus trabajadores y gerentes.
Este ajuste no se logra cuando el enfoque de recursos humanos pronostica la subutilización de la
energía y el talento humano, así como el surgimiento de frustración y conflictos psicológicos para el
individuo. Entonces la persona puede volverse apática, oponer resistencia o intentar incluso sabotear
o explotar a la organización.
Cada vez las organizaciones se enfrentan en mayor medida a muchos de los problemas
pronosticados por la perspectiva de recursos humanos, y cada vez son mas los esfuerzos que se
despliegan en un intento por resolverlo. El enriquecimiento del trabajo, la gerencia participativa, los
equipos autodirigidos y el desarrollo organizacionales, la teoría Z, todos estos
representan esfuerzos en esa dirección. La base de conocimientos sobre comportamiento
organizacional todavía esta en formación, y aun es muy temprano para llegar a conclusiones
definitivas en relación con la validez de la perspectiva de recursos humanos y de sus soluciones para
los problemas de recursos humanos.
14. Muchos de los remedios populares para los problemas que aquejan a las
organizaciones son inadecuados, ellos no eliminan la necesidad de tales
remedios, y es muy probable que investigaciones y experimentos adicionales contribuyan a
desarrollar una ciencia de gerencia de recursos humanos mas integral.
Cuarta parte
La perspectiva política
9
Poder, conflictos y coaliciones
El enfoque mas tradicional en las organizaciones consiste en que estas son creídas y controladas
por
autoridades legitimas, las cuales se encargan de establecer las metas, diseñar la estructura,
controlar
y administrar a los empleados, y tratar de asegurar que la organización funcione consistentemente
con sus objetivos. La perspectiva política ofrece una visión distinta. Las autoridades controlan el
poder inherente a la ocupación de ciertas posiciones, pero son solo uno de los muchos
contendientes
que luchan por la otras formas de poder en una organización. Cada contendiente tienen diferentes
creencias y preferencias. Todos los contendientes tienen acceso a varias formas de poder, y todas
compiten por su ración de recursos escasos de un limitada circulo dentro de la organización.
15. La perspectiva sugiere que las estructura y la política de una organización, emergen de
un proceso continuo de negociación entre los principales grupos de interés. Algunas veces la
autoridades legitimas son miembros dominantes de la coalición organizacional: es probable que
este sea el caso de una organización pequeña, empresarial, donde el jefe también es el propietario.
Pero las corporaciones grandes frecuentemente son controladas por altos gerentes y no por los
accionistas o por el mismo directorio general.
Los organismos gubernamentales estan controlados mas bien por funcionarios públicos de
carrera que por lideres políticos que están en la cima de la organización. El grupo dominante en un
sistema educativo puede ser el sindicato de maestros en lugar de los directores o el ministro. En
todos las casos, observadores ingenuos, racionales, sentirán que algo anda mal. Tal como el
administrador universitario que quedó perplejo ante la resistencia del profesorado, a coordinar los
horarios de clases, estos observadores sentirán que la gente equivocada esta moviendo la agenda
organizacional en la dirección equivocada. Pero la perspectiva política sugiere que el ejercicio del
poder es una parte natural de una competencia continua. Aquellos que obtengan y usen mejor el
poder serán los ganadores.
Al ver esto no existe garantía de que quienes ganen el poder lo usaran con justicia o sabiduría, pero
el poder y la política no siempre serán dañino y destructivos. La política constructiva es una
posibilidad, y una posibilidad necesaria si hemos de crear instituciones y sociedades que sean tanto
justa como eficientes para las personas.
16. 10
El gerente como político
Existen algunas preguntas, no es si las organizaciones deben tener política, sino que clase de
política. La política puede ser y a menudo es, sórdida y destructiva; pero también puede ser el
vehículo para lograr nobles propósitos, y los gerentes pueden ser políticos benevolentes. El cambio
y
la eficacia organizacionales dependen de tales gerentes.
El constructivo reconoce las realidades políticas en las organizaciones, sabe como diseñar
una agenda, construir una red de apoyos y negociar con eficiencia tanto con quienes apoyaría la
agenda, como con aquellos que se opondrían a ella. El proceso de los gerentes inevitablemente se
encuentran con un dilema que es tanto practico como ético: en que momento se deben adoptar
estrategias que sean abiertas y cooperativas y cuando se deben optar por métodos mas duros y
hostiles. Para esto, necesitaran estimar el potencial de cooperación, la importancia de las relaciones
a
largo plazo, los valores y principios éticos de que participan.
11
Las organizaciones como ámbitos e instrumentos políticos
Las organizaciones son tanto escenarios como instrumentos políticos. En cuanto escenarios,
proporcionan un ámbito para el juego continuo de interés y agendas entre diferentes individuos y
grupos. Como instrumentos, son herramientas- a menudo muy poderosas- para lograr los propósitos
de cualquiera que sea capaz de dominarlas.
17. Todos los factores que generan política dentro de una organización también existen en las relaciones
de las organizaciones entre si, y con su ambiente mas amplio. Las organizaciones tienen sus propios
intereses y compiten las unas con las otras por una variedad de recursos escasos. Las
organizaciones tienen poder, y las mas significativas tienen un poder especialmente significativo.
Algunos críticos describen dos limitaciones principales en este marco de referencia:
1.-La perspectiva política se centra a tal grado en la política que subestima la importancia de los
procesos racionales y de colaboración.
2.-Esta perspectiva es con frecuencia cínica y pesimista. Exagera la inevitabilidad del conflicto y
subestima el potencial de una colaboración eficaz.
Quien llega a una organización debe establecer una autoridad de inmediato, o de lo contrario puede
ser que nunca lo logre.
5
La perspectiva simbólica
12
Cultura organizacional y símbolos
18. Como podemos en los enfoques tradicionales recalcan que los aspectos reales y objetivos de las
organizaciones, las perspectiva simbólica ve a la organización como una tribu. Esta perspectiva
equilibra los conceptos de complejidad y ambigüedad de los fenómenos organizacionales a través de
la simbología la cual aclara el significado de los sucesos y actividades organizacionales. Los mitos y
las anécdotas imprimen a aquellos sucesos que podrían ser confusos y misteriosos, dramatismo,
cohesión, claridad y dirección. Los rituales y las ceremonias proveen maneras de acción
significativas ante la ambigüedad, lo impredecible y la amenaza. Las metáforas, el humor y el juego
permiten a los individuos y a las organizaciones escapar de la tiranía de los hechos y la lógica, ver a
estas así como a su propia participación en ellas, como algo nuevo y diferente y encontrar
alternativas creativas y novedosas para las opciones ya existentes. Cos (1969) en su libro Feat of
fools, resume la importancia del simbolismo en la vida moderna: “nuestros nexos con el ayer y en la
mañana depende también de los aspectos estéticos, emocionales y simbólicos de la vida humana;
de
las leyendas, representaciones y celebraciones. Sin la fantasía y lo festivo el hombre no seria en lo
absoluto un ser histórico”.
13
La organización como teatro
La ambigüedad e incertidumbre de los individuos buscan orden, predictibilidad y
significado. Mas que admitir la ambigüedad no puedo reducirse, los individuos y las asociaciones
crean soluciones simbólicas, entonces las estructuras y procesos organizacionales hacen de teatro:
se convierten en representaciones no reales que promueven
19. la cohesión dentro de las organizaciones y vinculan estas con su entorno.
Esta perspectivas introduce y elabora algunos conceptos que en el pasado se aplicaban a
las organizaciones. Estos conceptos redefinen la dinámica organizacional de manera aguada y
tienen
implicaciones importantes para la gerencia y el cambio organizacional.
Históricamente, las teorías sobre la gerencia y las organizaciones se han centrado en temas
instrumentales. Vemos los problemas, intentamos generar e implementar soluciones, y finalmente
nos preguntamos ¿Qué hemos logrado?. Con frecuencia la respuesta en nula o extraña, nos
encontramos repitiendo lo de siempre: cuanto mas cambian las cosas tanto mas iguales se
conservan. Este mensaje es desalentador y desconsolador. Produce una sensación de
desesperanza
y el convencimiento de que las cosas nunca podrán mejorar significativamente.
Podemos hacernos 3 preguntas:
1.- ¿Qué expresamos?
2.- ¿Qué logramos atraer?.
3.- ¿Qué logramos legitimizar?.
El drama nos permite resolver contradicciones y descubrir soluciones a nuestros problemas. Viejos
conflictos, nuevas ideas, la incorporación de experiencia de otros, y temas vitales se atraen al
escenario del cambio donde se combinan para producir nuevos mitos y creencias. El cambio es
existente, alentador y vital.
20. 14
La cultura organizacional en acción
Cada grupo y organización necesitan la guía de símbolos y actividades simbólicas como lo han
demostrado un grupo pequeño de ingenieros de gran éxito. Este capitulo esta dedicado a las cosas
que han permitido el éxito de este grupo.
En primer lugar el éxito se debió a la estructura del grupo con un liderazgo definido y no
convencional.
Se les alentaba a sus miembros a evadir la estructura formal para promover los intereses del grupo.
Otro aspecto fue su competitividad, los miembros competían entre ellos y con el resto de la
compañía,
pero esto creaba un orden político negociado intangible que todos respetaban. Cuando un miembro
se hacia parte del grupo debía pasar por un ritual de iniciación donde se renunciaba a su familia y
amigos poniendo en primer lugar el trabajo. La diversidad también era un aspecto importante que les
daba ventaja, ya que cada uno de ellos tenia estilos y talentos únicos a pesar de que todos eran
Ingenieros. El ejemplo que imponían los jefes era fuente de inspiración y dirección para los
miembros del grupo. Eran las señales sutiles implícitas las que mantenían unido y enfilados al grupo
hacia un objetivo común.
El grupo manejaba un lenguaje propio, y usaban el humor y el juego para reducir la tensión y
estimular la creatividad.
