El responsable de Control de Gestión o Controller debe tener un perfil multidisciplinar, con sólidos conocimientos financieros y de gestión, así como habilidades de análisis, comunicación y liderazgo. Sus principales funciones son diseñar e implantar el sistema de control de gestión, realizar el seguimiento de objetivos, identificar desviaciones e implementar acciones correctoras. Es un asesor de la alta dirección en la toma de decisiones.

1. Septiembre 2013
Julio Joana Iglesias
Madrid
Email: iglesiasjoanajulio@gmail.com
T +34 606 595 299

2. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
2

3. Conceptos Generales
Control de Gestión:
"Conjunto de mecanismos que puede utilizar la
dirección, que permiten aumentar la probabilidad de que las personas que
forman parte de la Organización esté alineada con los objetivos de ésta.“
Identificar y analizar factores e indicadores no financieros que
influyen en el proceso de creación de valor.
El Proceso de Control de Gestión se desarrolla en cinco puntos:
 Indicadores de control.
 Modelo predictivo.
 Objetivos.
 Información.
 Evaluación del comportamiento y del resultado.
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4. Conceptos Generales
Factores que influyen en el diseño de un Sistema de Control de
Gestión:
 Dimensión de la organización.
 Grado de centralización en la toma de decisiones.
 Posibilidad de formalizar las actividades.
 Características personales y culturales de la organización.
 Comportamiento y características del entorno.
Punto de partida para el diseño de un Sistema de Control de Gestión
Estratégico:
 Estrategia.
 Estructura organizativa.
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5. Conceptos Generales
Definir la Estructura Organizativa permite adecuar el funcionamiento
interno a las exigencias del entorno.
¿Cómo debe diseñarse un Sistema de Control de Gestión?
 Coherente con la estrategia.
 Coherente con la estructura organizativa.
Esto garantizará que las decisiones adoptadas estén relacionadas y
sean consistentes con los objetivos de la organización.
La estrategia y la estructura organizativa determinarán
características del Sistema de Control que se diseñe.
las
La planificación financiera deberá integrarse con la estrategia a largo
plazo => Los presupuestos anuales serán un reflejo de ella =>
orientará la actuación de los centros de responsabilidad y la
evaluación del desempeño de los diferentes responsables.
5

6. Conceptos Generales
Definición y Claridad de una estructura organizativa será básica
para el diseño del Sistema de Control de Gestión.
Aspectos fundamentales del diseño
del SCG:
 Complejidad de las actividades.
 Centralización vs descentralización.
 Estructura organizativa.
 Poder de decisión de cada responsable.
 Integrar el SCG con la Estructura
Organizativa.
6

7. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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8. CMI: Cuadro de Mando Integral
La estrategia empresarial no fracasa en su definición, el mayor
número de fracasos empresariales se encuentra en su planificación y
en la deficiente ejecución. El CMI señala un camino organizado para
llevar a cabo lo que ya se sabe que se tiene que hacer.
CMI: “Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que
recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la
alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible
del negocio o de su área de responsabilidad. La información aportada
por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos
directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con
las estrategias de la organización”.
El CMI será la herramienta estratégica que utilizaremos para definir
con precisión los objetivos que asegurarán la supervivencia y el
desarrollo de nuestra organización (anexo 6).
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9. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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10. Las cuatro perspectivas
El CMI integra todos los puntos de vista desde los que puede
analizarse la gestión de una empresa.
Adopta cuatro perspectivas:
 Perspectiva financiera
 Perspectiva del cliente
 Perspectiva del proceso interno
 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Perspectiva Financiera => Tradicionalmente desarrollada en los
Cuadros de Mando => Supervisión de la empresa al más alto nivel =>
Indicadores no financieros para departamentos de menor nivel =>
gestión de la producción.
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11. Las cuatro perspectivas
Las perspectivas correspondientes al
Cliente y al Aprendizaje han sido
desarrolladas recientemente, incluso
no suelen considerarse integradas en
las estrategias de la más alta
dirección.
El CMI establece objetivos estratégicos y pone en marcha los
llamados inductores con el fin de poder alcanzarlos.
Las “cuatro perspectivas” abarcan el entorno integral de la gestión.
Deben equilibrarse los objetivos del CMI, de forma que no tengan
prioridad unos sobre otros.
11

12. Las cuatro perspectivas: financiera
Objetivos financieros: Son los que
tradicionalmente
han
venido
implantando
las
organizaciones
(rentabilidad, solvencia, liquidez, …)
Es fundamental tener en cuenta dos aspectos fundamentales:

Correcta adecuación de los indicadores financieros al tipo de actividad de que se
trate.

Fase en la que se encuentra la organización, dentro del ciclo de vida del negocio,
producto, servicio, (…).
12

13. Las cuatro perspectivas: financiera
Los objetivos deben estar integrados y equilibrados y por ello cada
objetivo parcial debe contribuir, en la medida necesaria y oportuna,
a la consecución de los objetivos generales.
De la definición de los distintos tipos de productos, servicios, (…),
se derivan, no solo los indicadores que deben definir los objetivos
financieros de la empresa, sino las decisiones a tomar para cada
situación.
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14. Las cuatro perspectivas: Satisfacción del cliente
Satisfacción del Cliente - concepto muy desarrollado. Resulta
sencillo establecer objetivos estratégicos para alcanzar su
cumplimiento e indicadores adecuados para su confirmación.
Se debe tener en cuenta:
 Conocer quienes son nuestros clientes.
 Determinar sus preferencias y necesidades
y como pueden ser satisfechas.
 Determinará si nuestra oferta comercial
puede satisfacerlos.
 Tras la entrega, cumplirse condiciones que
afectan a la satisfacción y a la
responsabilidad.
Todas las condiciones forman parte de la idea de percepción de
calidad experimentada por el cliente y cada una de ellas puede dar
lugar a un objetivo, controlable mediante un indicador.
14

15. Las cuatro perspectivas: Proceso interno
Los indicadores de esta perspectiva deben estar relacionados con
la calidad del proceso.
Tanto el concepto de calidad del producto como el de coste del
proceso, deben considerarse en toda su amplitud.
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16. Las cuatro perspectivas: Proceso interno
Calidad del producto significa plena satisfacción del cliente, por lo
que deben considerarse todo lo referente al cumplimiento exacto de
los requisitos establecidos para la fabricación y/o prestación del
servicio:
 Perfección de todas las operaciones de transformación.
 Suministro de las materias primas adecuadas.
 Elección de los proveedores convenientes.
 Manipulación correcta de los materiales.
 Almacenamiento en condiciones apropiadas.
 Utilización de los procedimientos de operación y control más favorables para la
impecable expedición del producto.
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17. Las cuatro perspectivas: Proceso interno
No olvidar!!!!
 Investigación e innovación.
 Utilización de tecnología pertinente.
 Repetitividad de los procesos.
 Trazabilidad de los materiales.
 Utilización de sistemas de control precisos y calibrados.
Los indicadores definidos para esta perspectiva son muy dinámicos
debido a los procesos propios de mejora continua y avances
tecnológicos; es necesario revisarlos con gran frecuencia.
Se establecerán indicadores representativos de estos conceptos y se
elegirán los que se integrarán en el CMI.
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18. Las cuatro perspectivas: Aprendizaje
El modelo EFQM destaca la importancia de la satisfacción del
personal.
Fundamental: una vez alcanzada una cierta calidad de gestión
mediante la planificación esmerada de las operaciones, la calidad
total (excelencia), solamente se alcanza si la organización puede
contar con la participación entusiasta de todos sus empleados.
Aprendizaje incluye:
 Selección de los individuos mejor preparados para las misiones a desempeñar.
 Adaptación del empleado al puesto y del puesto al empleado.
 Instrucción de los trabajadores que lo requieran.
 Reciclaje continuo de todos ellos.
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19. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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20. Integración de perspectivas
Imprescindible: Integración de los indicadores financieros y no
financieros que hemos agrupado en cuatro perspectivas diferentes
(CMI), en un conjunto razonable y equilibrado de indicadores.
Base del CMI: Expresar la estrategia empresarial mediante un
conjunto de indicadores.
Organización: Debe expresar su estrategia, claramente, mediante
indicadores, utilizando inductores de actuación.
Misión y Visión: Descritas mediante integración de perspectivas.
Estrategia: Basada en relaciones causa-efecto que establezcan una
relación clara entre lo que se debe hacer y los resultados que se
esperan obtener .
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21. Integración de perspectivas: Resumen
El “fallo” de muchos Sistemas de Calidad Total (TQM) está
ocasionado por su falta de relación con los resultados
económicos.
Muchos planes de mejora: considerados como objetivo en sí
mismos y no como medio para aumentar el valor añadido de los
productos o los rendimientos financieros de la organización.
El propósito final de todos los indicadores de un CMI debe estar
relacionado con los resultados económicos.
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22. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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23. Consecuencias de no disponer de un SCG
adecuado
23

24. Consecuencias de no disponer de un SCG
adecuado
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25. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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26. Para qué sirve y qué aporta un SCG
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27. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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28. El responsable de Control de Gestión
(Controller)
Fundamental: establecer las características que debe tener la figura
del Responsable de Control de Gestión o Controller:
 La situación del responsable de control de gestión en la empresa.
 Definir cuáles son sus principales funciones.
 Identificar las cualidades que debe tener y así, poder escoger al más adecuado
para el puesto de entre los recursos disponibles.
 Analizar las diferencias entre las funciones del Controller y las del responsable del
área Administrativo-Financiera.
 Identificar claramente la función que le ha sido asignada al Controller, para evitar
las causas que puedan hacerle fracasar en el cumplimiento de sus obligaciones.
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29. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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30. Herramientas de soporte a un SCG
Las herramientas corporativas facilitarán:
 El análisis y seguimiento del presupuesto económico de la organización.
 El control interno, con todas las actividades asociadas a este.
 La parametrización del sistema ERP establecido en la organización.
 Las actividades que debe realizar el Controller.
 La utilización de técnicas de Benchmarking.
Las principales herramientas de un SCG son:
 Presupuesto Económico.
 El propio Sistema de Control Interno.
 Programas informáticos integrados tipo ERP.
 Técnicas de benchmarking.
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31. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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32. La implantación y realización del control
presupuestario
Diseñar e implantar un correcto y eficiente control presupuestario
dentro de un Sistema de Control de Gestión requiere definir y diseñar
con detalle:
 El proceso de realización del presupuesto dentro de la organización (anexo 1).
 Las tareas del Controller durante el proceso de elaboración del presupuesto.
 Establecer las diferentes partes que componen el presupuesto.
 Establecer las técnicas para presentar y negociar el presupuesto.
 Un buen sistema de seguimiento y control del presupuesto.
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33. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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34. El SCG como soporte a la retribución variable
TODA la organización deberá conocer la relación entre la retribución
variable y el SCG implantado.
Se informará a TODA la organización de qué es la retribución
variable, los tipos que existen, las funciones del responsable de
controlarla, el diseño y utilización de indicadores y cómo se ha
implantado en la organización el sistema de retribución variable.
Para ello se trabajará en la siguiente forma:
 Identificar las distintas modalidades de retribución variable y, clarificar al personal
el modelo elegido (el acordado y diseñado por la dirección).
 Seleccionar los indicadores adecuados para utilizar en el sistema de retribución
variable adaptados a la organización.
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35. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SGC como Sistema de Información
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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36. Cierre mensual e informe de “reporting”
El proceso de cierre mensual deberá estar completamente definido:
 Trabajos previos.
 Forma de presentación y contenido del reporting.
Además
de
establecer
los
indicadores
por
áreas
y
responsables, también se analizará la evolución de los
ingresos, gastos, y cuentas de activo (I+D).
Para ello se procederá en la siguiente forma:
 Formar en los aspectos necesarios para efectuar el cierre mensual.
 Proporcionar medios adecuados para confeccionar y presentar reporting mensual.
 Analizar la evolución de los ingresos y gastos reales según los presupuestos.
 Analizar
la
situación
financiera
(activos, pasivos, fondos propios, (…)).
de
la
empresa
y
evolución
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37. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SGC como Sistema de Información
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
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38. Confección del CMI: Planificación

El CMI requiere una cuidada
selección de sus indicadores.

Es importante planificar esta
operación y acopiar la información
precisa.

La confección y el desarrollo del
CMI deben seguir la siguiente
secuencia (planificación de los
trabajos):
38

39. Confección del CMI: Análisis externo e interno
Primer paso: Estudio riguroso y pormenorizado de las circunstancias
internas y externas de nuestra organización (anexo 2).
 Esto conformará el escenario, a corto y a medio plazo, en el que va a
tener que desenvolverse la compañía.
 Es imprescindible el protagonismo, o al menos el respaldo, de la más
alta dirección.
 La implantación del CMI es un asunto fundamentalmente empresarial y
de negocio (no es un asunto solamente técnico y económico).
La dirección debe estar completamente convencida de las
posibilidades de éxito de esta iniciativa. En caso contrario no
merecerá la pena gastar dinero u ocupar un solo minuto de
nuestro tiempo en su implantación.
39

40. Confección del CMI: Análisis externo e interno
El Análisis Interno: incorporará información relativa a:
 Proyectos propios en marcha o de futuro.
 Estudio de los procesos y su capacidad de mejora.
 Vinculación del personal con los objetivos de la empresa.
 Grado de motivación del personal.
 Capacidad de liderazgo de la dirección demostrada hasta el momento…
Se utilizará la técnica DAFO analizando mediante reuniones de
Dirección, las Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades.
Este análisis será el pilar básico que permitirá establecer una
estrategia correctora o de aprovechamiento.
40

41. Confección del CMI: Análisis externo e interno
El Análisis Externo será un Análisis PEST de la región y el país que
permita detectar la existencia de:
 Organismos oficiales y privados que puedan
económica, administrativa, científica o técnica.
prestar
colaboración
 Las condiciones geográficas del entorno.
 Noticias sobre avances profesionales y nuevas tecnologías relativas a la
actividad desarrollada por la organización.
Este trabajo establecerá las bases sobre cuál ha de ser el futuro
modelo de negocio que se desea desarrollar y cuales han de ser la
líneas de actuación para conseguirlo.
Previamente a la enunciación de la estrategia (segundo paso), se
deben analizar las posibilidades ofrecidas por el mercado y las
capacidades de nuestra empresa para aprovecharlas.
41

42. Confección del CMI: Establecer estrategia
Segundo paso: Se pretende expresar la estrategia (anexo 3)
mediante un conjunto coherente de indicadores, agrupados por
cuatro puntos de vista de la gestión. Los datos correspondientes a
dichas perspectivas serán considerados prioritarios a la hora de
establecer la estrategia:
 Datos de los beneficios.
 Datos del valor añadido a los clientes.
 Clasificación de los clientes, sus necesidades y expectativas.
 Datos operativos de los procesos de producción y servicio.
 Datos de las capacidades del personal.
 Informes anuales de resultados.
 Estudios de mercado y de las entidades competidoras.
 Quejas, reclamaciones y sugerencias de los clientes.
 Coste de los recursos y del dinero (…).
42

43. Confección del CMI: Establecer estrategia
La estrategia que se defina deberá asegurar la supervivencia y
desarrollo de nuestra organización.
Para ello se establecerá un esquema de relaciones de vinculación
entre las cuatro perspectivas que desarrolla el principio de causaefecto que supondrá el auténtico motor del modelo de negocio:
Las perspectivas se situarán de izquierda a derecha, cada una de
ellas ayudará al cumplimiento de las perspectivas que se encuentran
más a su derecha, independientemente que el cumplimiento de los
objetivos de cada perspectiva ya produzca de por sí beneficios.
43

44. Confección del CMI: Objetivos corporativos
Todas las perspectivas, y no solamente la financiera, forman parte
de la estrategia de nuestra organización.
El desglose de la estrategia en estas perspectivas dará lugar a los
objetivos corporativos (cuarto paso):
 Especifican los propósitos de la organización e identifican los aspectos que se
deben controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr‚ las metas.
 Son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el
desarrollo y operación.
 Deben involucrar a toda la organización, por ello, deben tenerse en cuenta todas
las áreas que integran a la empresa.
 Deben servir de marco de referencia para los objetivos funcionales.
 Deben ser medibles y con posibilidad de evaluación mediante indicadores
globales de gestión.
 Señalan el camino.
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45. Confección del CMI: Objetivos corporativos
Los objetivos corporativos deberán considerarse como objetivos
finales.
Los esfuerzos para alcanzarlos se canalizarán a través de los demás
objetivos y se medirán por la totalidad de indicadores, los cuales
serán un medio para alcanzar unos buenos resultados en la gestión
y además estarán anunciando tal eventualidad (indicadores
anticipados).
Los indicadores no financieros suelen denominarse indicadores
avanzados porque van por delante de la rentabilidad.
45

46. Confección del CMI: El Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral: “una herramienta de gestión que
traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores”.
El quinto paso es agrupar los indicadores de acuerdo con las
distintas perspectivas de gestión establecidas.
En la definición de los indicadores se tendrán en cuenta las
relaciones causa-efecto y los inductores de actuación.
Un Cuadro de Mando Integral compuesto por un excesivo número de
indicadores, puede hacer confusa la estrategia y producir una
dilución perjudicial de los esfuerzos.
Indicadores “tipo” que suelen ser utilizados para cada una de las
perspectivas del CMI.
46

47. Confección del CMI: Indicadores tipo (perspectiva
financiera)
Son indicadores asociados a aspectos tales como: la rentabilidad, el
crecimiento, la estabilidad y la creación de valor para los accionistas.
Los indicadores más corrientemente utilizados son:
47

48. Confección del CMI: Indicadores tipo (perspectiva
Cliente)
Reflejan la situación de la empresa con relación al mercado y a la
competencia. Suelen utilizarse los siguientes indicadores:
48

49. Confección CMI: Indicadores tipo (perspectiva Proceso
interno)
Con estos indicadores se mide como transforma la organización las
expectativas del cliente en productos terminados:
49

50. Confección CMI: Indicadores tipo (perspectiva
aprendizaje)
Las personas son el mayor capital de la empresa.
Estos indicadores medirán el liderazgo, la capacidad participativa y el
crecimiento del personal en responsabilidad e iniciativa:
50

51. Confección CMI
De entre los indicadores propuestos para cada perspectiva (u otros
que sean considerados de interés) se seleccionarán los que lo
conformarán definitivamente.
Esta selección definitiva se realizará mediante el estudio crítico de
los inicialmente elegidos y participarán los principales actores
implicados.
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52. Índice
 Control de Gestión – Conceptos generales
 El Cuadro de Mando Integral (CMI)
 Las cuatro perspectivas
 Integración de perspectivas
 Consecuencias de no disponer de un SCG adecuado
 Para qué sirve y que aporta un SCG
 El responsable de Control de Gestión
 Herramientas de soporte a un SCG
 La implantación y la realización del control presupuestario
 El SGC como Sistema de Información
 El SCG como soporte a la retribución variable
 Cierre mensual e informe de Reporting
 Confección del CMI
 Caso práctico.
52

53. Caso práctico: Caso Petro España S.A.
Se pretende confeccionar un Cuadro de Mando Integral para una
empresa ficticia “Petro España S.A.” y, en concreto para su Unidad
de Negocio U.N. de Estaciones de Servicio.
La metodología establecida para la elaboración del Cuadro de
Mando Integral, lleva a las siguientes conclusiones:
Descripción de la empresa:
 Empresa petrolera de ámbito nacional.
Productos-Servicios que ofrece:
 Gasolina.
 Otros derivados del petróleo.
 Productos varios de consumo en gasolineras.
53

54. Caso práctico: Misión y Visión
Clientes:
 Particulares.
 Estaciones con franquicias.
 Gasolineras.
Misión:
 Ofrecer un valor superior al accionista (no solo significa rentabilidad
económica…).
 Creciente satisfacción de los clientes de sus producto y servicios.
 Desarrollo profesional y oportunidades de carrera para su personal.
 Conservación del medio ambiente (RSC).
54

55. Caso práctico: Misión y Visión
Visión:
 Ser la compañía líder en venta de combustibles y tiendas de
conveniencia de Estaciones de Servicio en el mercado español,
basándose en:
 La relación calidad-precio.
 Tamaño de la red (Economía de escala).
Conocida la misión y la visión de la empresa, debe analizarse la
forma de alcanzarse, es decir, la Estrategia y los objetivos
estratégicos ya que: “El CMI debe estar alineado y ser coherente con
estas misión y visión”.
55

56. Caso práctico: Objetivos estratégicos
Estrategia:
 Liderazgo (en calidad) para un segmento de clientes específico (se
sigue una estrategia de diferenciación, trabajando más sobre
intangibles).
 Gran esfuerzo dedicado a la reducción de costes operativos
(producto difícil de diferenciar).
Objetivos estratégicos:
 Incremento de la facturación de un 11% anual: (25% en combustible
Premium).
 Incremento de las ventas en las tiendas de conveniencia (por
ejemplo: lavado de vehículos, etc…) – No está cuantificado este
objetivo.
 Incremento de la cuota de mercado en un 5% en los próximos 5
años (llegando al 36% de cuota de mercado).
56

57. Caso práctico: Mapa estratégico
57

58. Caso práctico: Cuadro de Mando Integral
58

59. Caso práctico: Cuadro de Mando Integral
59

60. Gracias
60

61. Anexo 1: Ejemplo de procesos de planificación anual
61

62. Anexo 2: Planificación de un CMI
62

63. Anexo 3: Planificación de un CMI
63

64. Anexo 4: Planificación de un CMI
64

65. Anexo 5: Planificación de un CMI
65

66. Anexo 6: Cuadro de Mando Integral (CMI)
66