La gestión de cualquier distribuidora requiere un seguimiento y control permanente, a fin de garantizar el alineamiento de las estrategias definidas para la consecución de los objetivos. Esta circunstancia se agudiza aún más cuando incorporamos el comportamiento del entorno, el cual, a raíz de los cambios de escenario, puede requerir un ajuste o modificación de la estrategia original. Para integrar la estrategia al control de gestión, surgen los tableros de control o balanced scorecard. Este instrumento de management sintetiza los indicadores más relevantes de los factores críticos de éxito de la compañía. Con el fin de tener una poderosa herramienta de gestión, este trabajo muestra el diseño de un tablero de control para una gerencia comercial de una distribuidora de energía eléctrica. Dentro de los objetivos de cualquier distribuidora se encuentran, entre otros; reducir el ciclo comercial, disminuir la morosidad, reducir las pérdidas totales y brindar una óptima calidad de servicios. Aquí mostramos como se definen los indicadores claves para medir estos objetivos y sus correspondientes drill down hasta llegar a indicadores de menor nivel y sus interrelaciones. El valor que se obtiene de cada objetivo se compara con el estándar fijado, activando estrategias contingentes cuando el mismo no es alcanzado. Estos indicadores son utilizados para analizar el grado de cumplimiento de planes de acción, mostrando un ejemplo concreto del diseño de un plan y los indicadores que lo miden. El tablero de control de la gerencia comercial traduce la visión y la estrategia de la distribuidora en objetivos concretos medidos por indicadores priorizados con el fin de maximizar la última línea del cash flow.

1. DISEÑO DE UN TABLERO DE CONTROL PARA UNA GERENCIA COMERCIAL DE UNA
DISTRIBUIDORA DE ENERGÍA ELÉCTRICA
José Stella, Raúl Regalini, Carlos Bonet, César Maragano,
Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Santa Fe, Departamento Electrotecnia
Tel.: + 54 342 4697858/Fax: + 54 342 4690348 C.P.: S3004EWB, Santa Fe, Argentina.
* jastella@frsf.utn.edu.ar, jregalin@frsf.utn.edu.ar, cbonet_arg@yahoo.com,
PALABRAS CLAVE 1. INTRODUCCIÓN
Tablero de control, cadena de valor, El concepto de cuadro de mando o tablero
objetivos, indicadores. de control deriva del concepto denominado tableau
de bord en Francia, que traducido de manera literal,
vendría a significar algo así como tablero de
RESUMEN
comando, o cuadro de instrumentos.
A partir de los años 80 del siglo pasado, el
La gestión de cualquier distribuidora tablero de control pasa a ser además de un concepto
requiere un seguimiento y control permanente, a fin práctico, una idea académica, ya que hasta entonces
de garantizar el alineamiento de las estrategias el entorno empresarial no sufría grandes
definidas para la consecución de los objetivos. Esta variaciones, la tendencia del mismo era estable, las
circunstancia se agudiza aún más cuando decisiones que se tomaban carecían de un alto nivel
incorporamos el comportamiento del entorno, el de riesgo.
cual, a raíz de los cambios de escenario, puede
Para entonces, los principios básicos sobre
requerir un ajuste o modificación de la estrategia
los que se sostenía el tablero de control ya estaban
original.
estructurados, es decir, se fijaban los objetivos en la
Para integrar la estrategia al control de organización, cada uno de éstos eran llevados a
gestión, surgen los tableros de control o balanced cabo mediante la definición de unas variables clave,
scorecard. Este instrumento de management y el control era realizado a través de indicadores.
sintetiza los indicadores más relevantes de los
Básicamente, y de manera resumida,
factores críticos de éxito de la compañía.
podemos destacar tres características fundamentales
Con el fin de tener una poderosa herramienta de los tableros de control:
de gestión, este trabajo muestra el diseño de un
 La naturaleza de las informaciones recogidas
tablero de control para una gerencia comercial de
en él, dando cierto privilegio a las áreas
una distribuidora de energía eléctrica.
operativas, para poder informar a las áreas
Dentro de los objetivos de cualquier financieras, siendo éstas últimas el producto
distribuidora se encuentran, entre otros; reducir el resultante de las demás.
ciclo comercial, disminuir la morosidad, reducir las
pérdidas totales y brindar una óptima calidad de  La rapidez de ascenso de la información entre
servicios. los distintos niveles de responsabilidad.
Aquí mostramos como se definen los  La selección de los indicadores necesarios para
indicadores claves para medir estos objetivos y sus la toma de decisiones, sobre todo en el menor
correspondientes drill down hasta llegar a número posible.
indicadores de menor nivel y sus interrelaciones. El En definitiva, lo importante es establecer un
valor que se obtiene de cada objetivo se compara sistema de señales en forma de tablero de mando
con el estándar fijado, activando estrategias que nos indique la variación de las magnitudes
contingentes cuando el mismo no es alcanzado. verdaderamente importantes que debemos vigilar
Estos indicadores son utilizados para para someter a control la gestión.
analizar el grado de cumplimiento de planes de En la actualidad aparece el concepto de
acción, mostrando un ejemplo concreto del diseño tablero de comando balanceado, balanced
de un plan y los indicadores que lo miden. scorecad o cuadro de mando integral que provee de
El tablero de control de la gerencia comercial una metodología para traducir la estrategia en
traduce la visión y la estrategia de la distribuidora términos operativos, de manera de poder vincular la
en objetivos concretos medidos por indicadores visión y la estrategia de la compañía con los
priorizados con el fin de maximizar la última línea objetivos.
del cash flow. Lo que aquí desarrollaremos son aquellos
indicadores que debe implementar una gerencia
comercial para controlar el cumplimiento de los
objetivos bajo su órbita y que deben formar parte
1

2. del CMI de cualquier distribuidora y El proceso atención clientes también
comercializadora de energía eléctrica. contempla las quejas y reclamos que realizan los
clientes y que están contempladas en las normas de
calidad del servicio comercial y son los mínimos
2. CONSIDERACIONES INICIALES A
valores a cumplir.
TENER EN CUENTA.
Finalizado el proceso de lectura de algún
plan en particular y aplicando los precios (tarifas) a
Previo a la definición de indicadores se tiene cada categoría ya definida de cliente se obtiene el
que tener definido los siguientes aspectos: facturado, este último subproceso forma parte del
 La visión de la compañía. proceso facturación.
 La misión. Una vez puesta al cobro la factura comienza
el proceso cobranzas.
 Los valores declarados.
En función de estos procesos, cualquier
 La estructura organizacional de la compañía
gerencia comercial debería tener, al menos, dos
acorde a la misión.
áreas, una que entienda sobre los procesos de
 La estructura organizacional de la gerencia atención cliente, toma de lectura y facturación; y la
comercial, abarcando sus distintas áreas y cada restante que entienda en el control y seguimiento de
una de ellas con sus misiones y funciones la cobranza.
particulares alineadas con la misión de la Aquí vamos a plantear que esta hipotética
compañía. gerencia comercial posee el área administración
Si analizamos la cadena de valor de una comercial y al área cobranzas como aquellas que
distribuidora y comercializadora de energía definen planifican, organizan, dirigen y controlan el
eléctrica, veríamos que el último eslabón accionar de las distintas sucursales geográficas
corresponde a la actividad principal denominada operativas que atienden el área de concesión la
comercial o comercialización. empresa con el fin de satisfacer las necesidades de
Entendemos como proceso a un grupo de los clientes.
tareas lógicamente relacionadas que emplean los Los objetivos operativos de la gerencia
recursos de la organización para dar resultados comercial girarán alrededor de cumplir los
definidos en apoyo de los objetivos de la siguientes aspectos:
organización.
 Atender a los clientes dentro de los parámetros
Los procesos principales que tiene una de calidad de servicio al cliente.
Gerencia Comercial son:
 Poseer un ciclo comercial lo más corto posible.
 Atención clientes.
 Mantener la morosidad dentro de estándares.
 Toma de lectura de los equipos registradores.
 Minimizar las pérdidas administrativas.
 Facturación.
Este último objetivo se plantea ya que en
 Cobranzas. diversas distribuidoras la temática de las pérdidas
administrativas (están dentro de las no técnicas)
debe ser resorte de la gerencia comercial.
Figura 1 – Los procesos y la cadena de valor de la
gerencia comercial
Figura 2 – Objetivos operativos de la gerencia
A los procesos lectura – facturación – comercial
cobranzas lo definimos como ciclo comercial.
2

3. 3. TABLERO DE CONTROL DE LA sea disminuyendo los activos de CP (deudas por
GERENCIA COMERCIAL ventas de energía) al acortar el ciclo comercial
(facturando más rápido, dando menos plazos) o
disminuyendo la morosidad; las metas a lograr para
3.1. ¿Qué es un tablero de control?
el ciclo comercial o una morosidad más baja son
medidas por indicadores en las sucursales. De esta
Entendemos como tablero de control al manera, “pinchando” el indicador EVA (haciendo
conjunto de indicadores que señala oportunamente un “drill down” en la jerga técnica) uno analiza las
la necesidad de ajustar la acción a través de causas del valor que toma; o al revés, tomando un
decisiones extraordinarias o ajustar los planes indicador operativo (índice de avisos de deudas
vigentes, el fin último del tablero de control es la enviados) analiza los efectos que provoca en otros
integración y complementación de todos aquellos indicadores de orden superior (los efectos que
indicadores emanados desde la propia estrategia. provoca).
El tablero de control gerencial debe ser algo
más que una colección de indicadores que midan 3.2. ¿Qué es un indicador?
los factores críticos de éxito. Las múltiples
indicadores a definir deben formar parte de una
serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a Un indicador es una relación de variables
la vez consistentes y mutuamente reforzantes. destinada a mostrar aspectos importantes de la
gestión de una organización. Es una expresión,
El tablero de control ha de incorporar un
generalmente cuantitativa, que relaciona diferentes
conjunto de relaciones causa-efecto entre las
variables relevantes de acuerdo a criterios
variables críticas. Los vínculos deben incorporar
previamente definidos. Los indicadores contribuyen
tanto las relaciones de causa – efecto como mezclas
a contar con un método sistemático para
de las medidas de los resultados y los inductores de
monitorear el desempeño organizacional.
la actuación.
También podemos decir que los indicadores
El tablero de control debe identificar y hacer
son herramientas gerenciales compuestas por los
explícita la secuencia de hipótesis sobre las
siguientes elementos:
relaciones de causa y efecto entre los indicadores y
los resultados y los inductores de la actuación de  Un instrumento que mide algo con sentido para
esos resultados. Cada indicador seleccionado para la gerencia (metric).
debería ser un elemento de una cadena de  Una meta genérica, idealmente obtenida
relaciones de causa-efecto, que comunique el mediante benchmarking (goal).
significado de la estrategia de la compañía.
 Una exposición gráfica del metric que muestre
evolución, proyección, etc..
Los indicadores pueden adoptar diferentes
formas, a saber:
a. Ratios: por ejemplo, cantidad de clientes /
cantidad de empleados.
b. Índices: un típico índice es la morosidad.
c. Evaluaciones: el índice de satisfacción de
clientes sale de un encuesta.
En el tablero de control consideramos a los
indicadores como parámetros y fundamentalmente
nos interesan tres tipos:
 Parámetro foto: corresponde a un número
absoluto en una fecha determinada, por
Figura 3 - ¿Cómo se encadenan los indicadores? ejemplo cantidad de clientes atendidos,
cantidad de reclamos por servicio comercial.
Un buen tablero de control debe tener una  Parámetro tendencia: es la relación entre dos
mezcla adecuada de resultados (indicadores efecto) parámetros fotos, puede ser parámetro foto 1/
y de inductores de la actuación (indicadores causa) parámetro foto 2, parámetro foto 1 - parámetro
de la estrategia de la empresa. foto 2, parámetro foto 1 + parámetro foto 2.
Por ejemplo, si el objetivo estratégico de la  Parámetro eficacia/eficiencia: vinculación de
compañía es incrementar el EVA (valor agregado un parámetro foto con un valor objetivo a
económico), la gerencia comercial puede aumentar cumplir, parámetro foto/valor objetivo. Mide el
el ingreso por venta por vía de dos mecanismos, ya grado de cumplimiento del objetivo.
3

4. 3.3. ¿Cómo definimos los indicadores?
 Periodicidad del indicador: se fija el período
Cada indicador se define de la siguiente en que debe actualizarse el valor.
manera:  Apertura del indicador: fija los drill down que
 Número: el número de los indicadores deben debe contemplar el indicador.
ser correlativos.  Forma de presentar el indicador: en números,
 Código o Sigla: debe tratar de resumir lo que distintos tipos de gráficos, tablas o
mide el indicador, en el caso del ejemplo combinaciones de formas.
mostrado en la figura 4.1, el código FPGC  Fuente de información: describe la proveedora
quiere significar que se trata de la facturación de los datos que intervienen en la fórmula para
en pesos de grandes clientes. calcular el indicador.
 Nombre: debe detallar para que sirve el  Responsable de generar la información.
indicador: participación porcentual de grandes
 Responsable del indicador: describe quien es
clientes en la facturación.
el responsable de la gestión del indicador.
 Descripción: describe de manera ampliada el
indicador.
 Objetivo del indicador: describe para que sirve
el indicador, conocer la participación de
grandes clientes en el total de la facturación,
medida como relación de importes.
 Fórmula de cálculo: se detalla la fórmula con
que se lo calcula, las variables pueden ser otros
indicadores, para el caso del ejemplo es
necesario conocer la facturación en pesos de
grandes clientes y la facturación total.
 Objetivos y parámetros: para cada uno de los
siguientes cuatro o cinco años (depende de la
estrategia de negocio planificada) se definen
los valores objetivos que se deben alcanzar Figura 4.2 - ¿Cómo se definen los indicadores?
(metas) para compararlos con los parámetros
foto (el valor que toma el indicador), tendencia 3.3. Tablero de control gerencial
(como evoluciona en un período determinado)
y eficacia/eficiencia (si llega o no a la meta y
cuan alejado están). Supongamos que la gerencia comercial
 Niveles de alarmas: cuando el valor del cuenta con dos áreas para cumplir su misión, estas
indicador no llega a la meta fijada se disparan son el área de administración comercial y el área
alarmas, se deben definir dos niveles cobranzas, siendo sus misiones las siguientes:
identificados con colores amarillos y rojos, si  Misión de administración comercial:
el valor se encuentra dentro de la tolerancia establecer las normas y procedimientos
definida el color del indicador será verde. comerciales, controlar la gestión de las
sucursales y satisfacer los requerimientos y
necesidades de los clientes.
 Misión de cobranzas: realizar aquellas
acciones que minimicen la morosidad y la
supervisión, control y seguimiento
correspondiente a las acreencias de la
empresa.
Al área administración comercial le
corresponden los procesos integrales de toma de
lecturas y facturación, tanto para pequeños como
para medianos y grandes clientes.
Al área cobranzas le corresponde el proceso
integral de cobranzas.
Figura 4.1 - ¿Cómo se definen los indicadores?
4

5. El tablero de control de la gerencia  Definir los indicadores de morosidad.
comercial debe contener indicadores que midan los  Establecer los objetivos a alcanzar en el
siguientes aspectos: recupero de morosos para distintos segmentos
 Ciclo comercial. de clientes en el año 1, 2, 3 y 4.
 Determinar el recupero real de las deudas en
 Proceso de atención clientes.
mora.
 Proceso de lecturas.  Establecer un pronóstico de recupero
 Proceso de facturación. trimestral.
 Proceso cobranzas.  Definir los niveles de alarmas.
 Establecer los requerimientos para la captura
 Composición de la deuda.
de la información.
 Gastos comerciales.  Completar el proceso de intimaciones
En la figura 5 y 6 mostramos el extrajudiciales (100% de los casos) durante el
encadenamiento de los indicadores para las áreas 2006.
administración comercial y cobranzas.  Definir los procedimientos para determinar la
ejecución fiscal.
El indicador a definir es el índice de
morosidad total, que debe ser abierto en morosidad
por segmentos de cliente, por sucursales, por
antigüedad de la deuda, etc., y debe permitir
realizar múltiples drill down. Al mismo se le
definen las metas que debe alcanzar en cada uno de
los cuatro años cuyo grado de cumplimiento será
medido por el parámetro eficacia/eficiencia.
Ahora bien, para medir las acciones
operativas que se realizan para disminuir la
morosidad se debe definir indicadores del proceso
de cobranza; por ejemplo, evolución de índice de
clientes morosos, evolución del índice de convenios
Figura 5 – Encadenamientos de los indicadores de en mora, índice de notificación de deuda, índices de
administración comercial efectividad de notificación de deuda, evolución del
índice de ejecuciones de deudas.
Con el fin de enfocar las acciones a los
mayores deudores, siempre se listan aquellas
deudas superiores a un monto determinado para
realizarle un seguimiento personalizado.
Trimestralmente, por medio de reuniones
con los distintos actores de la gerencia comercial y
sucursales a su cargo, se analiza el grado de
cumplimiento de cada objetivo que contribuye
(indicadores efecto) a disminuir la morosidad.
En otro aspecto, en la tabla 1 listamos
algunos indicadores importantes de administración
comercial, a título de ejemplo, el indicador del ciclo
comercial mide la cantidad de días de cada plan de
Figura 6 – Encadenamientos de los indicadores de facturación en cada segmento de clientes y el grado
cobranzas de cumplimiento respecto al cronograma
planificado.
Ahondando más en detalle, supongamos que
se observa que la morosidad se incrementa más allá Tabla 1 – Indicadores relevantes de administración
de los estándares y que los indicadores definidos no comercial
son los suficientes, por lo tanto se define el Indicador Unidad
siguiente objetivo: Ciclo comercial en pequeños y grandes
Días
 Disminuir la morosidad al 1% en el término de clientes
cuatro años.
El plan de acción establece:
5

6. Indicador Unidad fines concretos, y para controlar y vigilar la puesta
Facturación de energía total y abierta en práctica de esa estrategia.
en distintos segmentos de clientes El tablero de control de una gerencia
$
(pequeños, medianos, grandes, comercial de una distribuidora y comercializadora
GWh
GUPAS, GUMAS, GUMES) sin y con de energía eléctrica debe medir todos los factores
Q
impuestos. críticos de éxito a lo largo de su estrategia para
%
Grado de participación de cada cumplir la misión que tiene asignada y debe
segmento respecto del total permitir ver el grado de cumplimiento en la
Participación en el MEM, región del implementación de cada línea de acción para lograr
%
MEM, provincia los objetivos operativos, como también disparar las
Tarifas, consumos e importes $/kWh alarmas necesarias cuando los indicadores miden
promedios para cada segmento de kWh valores fuera de los estándares o metas fijadas.
cliente $ El tablero de control gerencial forma parte
Ranking de facturación de grandes del Cuadro de Mando Integral y los diez
clientes indicadores más relevantes son los detallados en las
Cantidad y consumos de GUPAS, q figuras 8.1 y 8.2.
GUMAS, GUMES GWh
Clientes más importantes en cada
sucursal
Debe existir una herramienta de soporte del
tablero de control gerencial, el software CorVu
puede ser una de ellas.
Figura 8.1 – Los indicadores más relevantes
Figura 7 – Utilización del CorVu para el tablero de
control gerencial
7. CONCLUSIONES
El tablero de control es, primordialmente,
un mecanismo para la puesta en práctica de una Figura 8.2 – Los indicadores más relevantes
estrategia, no para la formulación de la misma.
Existen dos enfoques para formular la estrategia:
empezar desde la perspectiva del cliente (la más 8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
conveniente en mercados competitivos), o empezar
desde unas capacidades excelentes de proceso  KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P.,
interno de la empresa (la más conveniente en “Cuadro de mando integral (The balanced
mercados monopólicos); cualquier enfoque que se scorecard)”, ISBN: 8480885041, Gestión
utilice para formular la estrategia, el tablero de 2000, Barcelona.
control proporciona un mecanismo inapreciable
 ROY, J; OLVE, N.-G.; WETTER, M,
para traducir esa estrategia en objetivos, medidas y
“Implantando y Gestionando el Cuadro de
Mando Integral”, ISBN: 8480887524
6

7.  BIASCA, Rodolfo, 2000, "10 pasos para
construir el tablero de comando", Líderes del
Tercer Milenio. Manual para el desarrollo
empresario. Clarín. Mercado, Fascículo N° 8,
Página 22.
 CARBALLEIRA, Jorge, 2000, "Indicadores
para evaluar la gestión de la empresa",
Líderes del Tercer Milenio. Manual para el
desarrollo empresario. Clarín. Mercado,
Fascículo N° 5, Página 19.
 STELLA, José, “Diseño e Implementación de
un CMI y de un Sistema de Información
Gerencial para una Empresa Distribuidora de
Energía Eléctrica”, Tesis Magíster en
Administración de Empresas, ICDA – UCC,
Año 2000.
7