Finanzas 2 - Analisis Financiero

Fernando Romero M.
Consultor Financiero
Profesor de Finanzas
Autor de Textos
www.fernando-romero.com© Fernando Romero | Permitida su reproducción citando al autor
Programa
Finanzas Operativas
Necesidades Operativas de Fondos
Fondo de Maniobra
Políticas de Inversión y Financiamiento de las NOF
Administración de Activos y Pasivos Corrientes
Análisis Financiero
Formulación de Estrategias

Fernando Romero M.
Autor de Textos
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Currículum Vitae
Curriculum Académico
Ingeniero en Finanzas - Universidad Tecnológica Empresarial de Guayaquil
M.Sc. Economía - Universidad de Guayaquil
Diploma en NIIF - Instituto Tecnológico Superior de Monterrey
Cursos Realizados
Curso de Valoración de Empresas - IDE Business School
Curso de Evaluación de Proyectos - ICHE-ESPOL
Curso de Formulación de Proyectos - CORPEI-ONU
Reconocimientos Académicos
UTEG 2005: Mejor graduado de la especialidad Finanzas
U. Guayaquil 2009: Mejor tesis de grado, recomendada su publicación
Logros Académicos destacados
Co-autor del Manual de Obligaciones Tributarias (Hansen-Holm & Co.)
Docente y Director del área de Finanzas y Contabilidad de IDEPRO
Profesor invitado de postgrado de la cátedra Valoración de Empresas en
Universidad ESAN (Perú)
Conferencista invitado al primer Encuentro Internacional de Proyectos de
Inversión en Universidad TECSUP (Arequipa, Perú)
Logros Profesionales destacados
Autor de la norma de inversiones para compañías de seguros, publicada en el
Registro Oficial 310 del 13 de agosto de 2014
Autor de la reforma al catálogo único de cuentas para compañías de seguros
aprobada según resolución SBS-2014-0783
Curriculum Profesional
2005 - CONSULTOR FINANCIERO INDEPENDIENTE
2013 - 2015 Banco del Estado: Consultor para proyectos inmobiliarios VIS
2013 - 2014 Superintendencia de Bancos: Gerente de Proyecto NIIF
2011 - 2012 Hansen-Holm Partners: Gerente de Consultoría
2008 - 2011 CORPEI: Coordinador y Administrador de Inversiones FDE
2005 - 2007 CORPEI: Miembro de la red de consultores de inversión
2003 - 2004 Romero & Asociados: Auditor
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FernandoRomero M.
Autor de Textos
Diagnóstico de la Inversión y el
Financiamiento
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FernandoRomero M.
Autor de Textos
Inversión en Activos
Caso 1
• Usted como buen emprendedor, decide emprender un negocio de comida rápida.
Dados sus conocimientos sobre el negocio, sabe que necesitará una cocina semi
industrial de 4 hornillas a gas cuyo valor está en US$ 5.000. Adicionalmente sabe
que necesita insumos para preparar los alimentos del menú ofrecido, para lo cual
estima una inversión de US$ 1.000.
• Un mayorista de la ciudad, al ver la cantidad de compras que usted necesita, le
ofrece un trato comercial por el cual usted solo deberá pagar el 20% de su compra
al contado, y el saldo lo podrá pagar a 30 días.
• Usted solo cuenta con una suma de US$ 2.000 y sabe además que para cualquier
eventualidad, debería tener una reserva en caja chica de US$ 200.
• ¿Cuánto es el total de activos con que arrancaría este negocio?
• ¿Cuánto es la inversión real que necesita para montar este negocio?
• ¿Cuánto debería solicitar como financiamiento?
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FernandoRomero M.
Autor de Textos
Respuesta
CASO 1
Necesidades de caja chica 200
Inventarios 1.000
Cocina Semi industrial 5.000
Total Activos 6.200
- Financiamiento del Proveedor 800
Total Inversión 5.400
- Recurso Propio 2.000
Total Financiamiento a solicitar 3.400
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FernandoRomero M.
Autor de Textos
• Cuando un emprendimiento entra en operación, comienza a invertir sus
fondos de manera espontánea, en ciertas cuentas contables que
representan el buen uso que la empresa le ha dado a su efectivo para
poder operar y/o vender con normalidad; cuentas tales como:
– Efectivo mínimo para operaciones diarias o contratiempos
– Cuentas por cobrar de clientes que compran a plazo
– Inventarios de mercaderías o de materias primas
– Créditos tributarios por las compras realizadas
– Otros activos, como los depósitos en garantía de alquileres
• Algunas de estas inversiones comienzan incluso antes de entrar en
operación, como las inversiones en inventarios.
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FernandoRomero M.
Autor de Textos
• Al mismo tiempo que la empresa opera, se le presenta de forma
espontánea acceso a fuentes de fondos que permiten cubrir el uso de
fondos que hace la empresa para poder operar y/o vender, representados
en cuentas contables tales como:
– Cuentas por pagar a proveedores de mercaderías
– Gastos por pagar a empleados (beneficios sociales)
– Impuestos por pagar al fisco (sea sobre las ventas o sobre la utilidad)
• Estos hechos indican que una parte de los activos corrientes (que
representan uso de fondos) se financian de forma espontánea por pasivos
corrientes (que representan fuentes de fondos).
• Por ello, la parte de los activos corrientes que son uso de fondos, la cual no
se encuentre cubierta o financiada por los pasivos corrientes espontáneos,
indicará cuáles son las necesidades operativas de fondos de la empresa
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FernandoRomero M.
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Activos Pasivo + Patrimonio
Pasivos Corrientes
Inversiones
Temporales
Gastos por
Pagar
Impuestos
por Pagar
Deuda a
Largo Plazo
Excedentes de
Efectivo
Pasivos Espontáneos
Pasivos Negociados
Patrimonio
Deuda a
Corto Plazo
Activos Corrientes
Caja
Bancos
Cuentas por
Cobrar
Inventarios
Activos No
Corrientes
Cuentas por
Pagar
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FernandoRomero M.
Autor de Textos
De la explicación y del gráfico anterior se puede observar que:
• Dado que hay una parte de los activos corrientes que se financia de forma
espontánea con pasivos corrientes que también surgen de forma
espontánea a medida que la empresa sigue en operaciones, una empresa
deberá buscar la forma de cubrir financieramente, la parte de los activos
corrientes que no se financia de forma espontánea con los pasivos
espontáneos
• Dado que la Deuda de Corto Plazo (DCP) no se genera de forma espontánea
sino que surge de alguna negociación entre la empresa y alguna
institución financiera, entonces ésta queda fuera del análisis y deberá ser
utilizada para financiar la parte no cubierta de los activos corrientes
• Como sólo interesan los activos corrientes que sí representan uso de
fondos, en el análisis se deben excluir los excedentes de efectivo, puesto
que tales fondos son dinero sobrante y no fondos necesarios para la
operación.
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FernandoRomero M.
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PASIVO + PATRIMONIOACTIVOS
Caja
Bancos
Inversiones Temporales
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Otras inversiones corto plazo
Cuentas por Pagar
Gastos por Pagar
Impuestos por Pagar
Deuda Corto Plazo
Deuda Largo Plazo
Capital Propio
Inversiones de largo plazo Resultados del Negocio

FernandoRomero M.
Autor de Textos
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INVERSIONES NECESARIAS CP
Caja
Bancos
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Bancos
Fondos Excedentes
USO DE FONDOS

FernandoRomero M.
Autor de Textos
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FINANCIAMIENTO CP
Cuentas por Pagar
Gastos por Pagar
Impuestos por Pagar
Deuda Corto Plazo
FINANCIAMIENTO ESPONTANEO
FINANCIAMIENTO NEGOCIADO Deuda Corto Plazo
FUENTE DE FONDOS

FernandoRomero M.
Autor de Textos
REGLA DE ORO DE LA AUTOSOSTENIBILIDAD
La Fuente de Fondos debe ser siempre mayor al Uso de Fondos
Por ende el financiamiento espontáneo debe ser mayor a las inversiones necesarias
Cuando esto no ocurre:
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FernandoRomero M.
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PASIVOS + PATRIMONIOACTIVOS
Caja
Bancos
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Cuentas por Pagar
Gastos por Pagar
Impuestos por Pagar
Deuda Corto Plazo
Deuda Largo Plazo
Capital Propio
Bancos
Deuda Corto Plazo

FernandoRomero M.
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Técnicas de Análisis Financiero
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Caja
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Cuentas por Pagar
Gastos por Pagar
Impuestos por Pagar

FernandoRomero M.
Autor de Textos
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Inversiones Necesarias
de
Corto Plazo
Financiamiento Espontáneo
de
Corto Plazo
Porción No Cubierta =
Necesidades Operativas
de Fondos (NOF)
NOF = INVERSION NECESARIA CP - FINANCIAMIENTO ESPONTANEO CP
NOF = AC NECESARIOS - PC ESPONTANEOS
NOF = [AC TOTALES - EXCEDENTES] - [PC TOTALES - DCP]

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Necesidades Operativas de Fondos (NOF)
Necesidades
Operativas de
Fondos (NOF)
NOF = (AC - Excedentes) - (PC - DCP)
• Es la parte de los AC que no se encuentra
financiada por los PC espontáneos
• La parte no financiada será la que requiera fondos
para su financiamiento
• No toma en cuenta ni los Excedentes ni la DCP
• Permite presentar el Balance en la forma de
‘Inversión Real con Financiamiento con Costo’
Caja Cuentas
por Pagar
Cuentas
por Cobrar
Gastos por
Pagar
Impuestos
por Pagar
Inventarios
Deuda a
Corto Plazo
Deuda a
Largo Plazo
Activo Fijo
Neto Recursos
Propios
Activos Pasivos
NOF
Activo Fijo
Neto
Deuda a
Corto Plazo
Deuda a
Largo Plazo
Recursos
Propios
17

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Necesidades Operativas de Fondos (NOF)
La lógica detrás de las NOF
• Por mucho tiempo se ha utilizado el concepto de capital de trabajo para
determinar cuáles son las necesidades operativas de fondos de la
empresa
• Este concepto determina que los AC deben ser superiores a los PC para
que la empresa esté en una buena posición financiera: CT = AC - PC
• No obstante, si los AC son uso de fondos y los PC son fuentes de fondos,
entonces lo correcto sería que las fuentes sean superiores a los usos de
fondos y no al revés.
• La única forma en que la empresa esté en una buena posición financiera
cuando el AC es superior al PC, es que todo el AC sea dinero en efectivo.
• Por tanto, CT no mide las necesidades operativas de fondos, sino que
mide los fondos que tiene la empresa para financiar las NOF.
• Tales fondos son de largo plazo (capital) para financiar operaciones de
corto plazo (trabajo)
18

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Financiamiento de las NOF
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Caja
Bancos
Cuentas por Cobrar
Inventarios
Cuentas por Pagar
Gastos por Pagar
Impuestos por Pagar
Deuda Corto Plazo
Deuda Largo Plazo
Capital Propio

FernandoRomero M.
Autor de Textos
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Deuda Largo Plazo
Capital Propio

FernandoRomero M.
Autor de Textos
21
Financiamiento de Largo Plazo
Inversiones de largo plazo
Porción Excedente =
Fondo de Maniobra (FM)
FM = FINANCIAMIENTO LARGO PLAZO - INVERSIONES LARGO PLAZO
FM = DEUDA LARGO PLAZO + PATRIMONIO - ACTIVOS NO CORRIENTES
FM = DLP + PT - ANC

FernandoRomero M.
Autor de Textos
El Fondo de Maniobra o Capital de Trabajo
Caja Cuentas
por Pagar
Cuentas
por Cobrar
Gastos por
Pagar
Impuestos
por Pagar
Inventarios
Deuda a
Corto Plazo
Deuda a
Largo Plazo
Activo Fijo
Neto Recursos
Propios
(DLP + PT) - ANC
NOF
Deuda a
Corto Plazo
FM
Financiamiento de
las NOF
Fondo de Maniobra = (DLP+PT) - ANC
Fondos a largo plazo disponibles para financiar las
NOF una vez que se ha financiado el AFN
Caja Cuentas
por Pagar
Cuentas
por Cobrar
Gastos por
Pagar
Impuestos
por Pagar
Inventarios
Deuda a
Corto Plazo
Deuda a
Largo Plazo
Activo Fijo
Neto Recursos
Propios
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FernandoRomero M.
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NOF y Fondo de Maniobra
NOF
Deuda a
Corto Plazo
FM
Financiamiento de
las NOF
NOF
Crédito
FM
FM
Excedente
NOF
Excedente
NOF
FM
Crédito
1
2
3
NOF > FM =
Hueco!!
NOF < FM =
$$$ sobrante
NOF > FM
Crédito > Hueco =
Hueco y luego
sobrante
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FernandoRomero M.
Autor de Textos
Cálculo de las NOF y FM
Caso 2
La empresa Gamma presenta sus estados de situación financiera
correspondientes los años 2014, 2015 y 2016. La empresa no maneja fondos
de caja mínima, por lo que todo el efectivo se considera excedente. Usted
deberá:
• Calcular las NOF,
• Reexpresar los estados de situación financiera mensuales bajo el modelo
de Inversión Real y Financiamiento con Costo,
• Calcular el Fondo de Maniobra
24

FernandoRomero M.
Autor de Textos
25
COMPAÑÍA GAMMA S.A.
ESTADOS DE SITUACIÓN FINANCIERA
2012 2013 2014
Activos Corrientes
Efectivo 365 190 267
Inversiones Temporales - - 665
Cuentas por Cobrar Clientes
No Relacionados Locales 340 309 290
Relacionados Locales 3.743 2.734 314
Exportaciones 2.989 2.609 2.923
-Provisión CxC (207) (52) (100)
Inventarios - - -
Materia Prima 1.735 1 -
Productos Proceso 84 56 22
Productos Terminados 754 453 626
Créditos Tributarios 524 237 292
Otros Activos 383 433 225
Total Activos Corrientes 10.710 6.970 5.524
Activos no corrientes
Terrenos 257 121 309
PPE depreciable, bruto 3.309 1.869 2.122
-Depreciación Acumulada (395) (397) (472)
PPE depreciable, neto 2.914 1.473 1.651
Otros Activos Fijos, Neto 253 37 224
Total Activos no corrientes 3.424 1.630 2.183
Total Activos 14.134 8.600 7.707
2012 2013 2014
Pasivos Corto Plazo
Cuentas por Pagar Proveedores
Relacionados Locales 1.000 150 181
No Relacionados Locales 346 29 5
Importaciones 1.127 722 778
Beneficios Sociales y Aportes IESS 249 270 363
Impuestos Directos (PTU e IR) 135 124 231
Otros pasivos corrientes 544 309 360
Deudas a Corto Plazo 977
Total Pasivo Corto Plazo 3.401 1.604 2.895
Pasivo Largo Plazo
Obligaciones con Bancos 5.251 1.919
Emisión de Obligaciones 333 909
Préstamos de Accionistas 410 -
Total Pasivo Largo Plazo 5.994 2.828 -
Total Pasivos 9.395 4.432 2.895
Patrimonio
Capital Social 480 480 480
Reserva Legal 395 195 235
Otras Reservas 2.570 2.365 2.720
Resultados adopción NIIF 709 709 709
Utilidades del ejercicio 560 394 643
Resultados acumulados 25 25 25
Total Patrimonio 4.739 4.168 4.812
Total Pasivo y Patrimonio 14.134 8.600 7.707
2014 2015 2016
2014 2015 2016

FernandoRomero M.
Autor de Textos
26
2014 2015 2016
Excedentes 365 190 932
NOF 6.944 5.176 2.674
Activos Fijos 3.424 1.630 2.183
Total Activos 10.733 6.996 5.789
DCP 0 0 977
DLP 5.994 2.828 0
Patrimonio 4.739 4.168 4.812
Total Financiamiento 10.733 6.996 5.789

FernandoRomero M.
Autor de Textos
27
2014 2015 2016
NOF 6.944 5.176 2.674
Fondo de Maniobra 7.309 5.366 2.629
Excedentes 365 190 0
Recursos a solicitar 0 0 45

FernandoRomero M.
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28
Análisis de la Posición Financiera
DLP
FM
PT
2012
NOF
ANC
NOF
Balance Financiero Financiamiento de las NOF
3.424
6.944
365
4.739
5.994
6.944
365
7.309
2014

FernandoRomero M.
Autor de Textos
29
DLP
FM
PT
2013
NOF
ANC
NOF
1.630
5.176
190
4.168
2.828
5.176
190
5.366
2015

FernandoRomero M.
Autor de Textos
30
EXC DCP EXC DCP
NOF
PT
PT
NOF
ANC
NOF
FM
2014
2.674
932
2.629
977
2.183
2.674
932
4.812
977
2.674 2.629
45
2016

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Casos Especiales
Fondo de Maniobra Negativo
Los recursos a largo plazo no son suficientes
para financiar el activo fijo, por lo que nunca
hay excedentes.
Caja
Deuda a
Largo Plazo
Patrimonio
Cuentas por
Cobrar
Deuda a
Corto PlazoInventarios
Activo No
Corriente
Cuentas por
Pagar
Bancos
Gastos por
PagarInversiones
Temporales Impuestos
por Pagar
Caja
Activo No
Corriente
Deuda a
Largo Plazo
Patrimonio
Deuda a
Corto Plazo
Bancos
Inversiones
Temporales
Cuentas por
Pagar
Cuentas por
Cobrar
Gastos por
Pagar
Inventarios
Impuestos
por Pagar
Activo No
Corriente
Deuda a
Largo Plazo
Patrimonio
NOF
Deuda a
Corto Plazo
Excedentes
Efectivo
Deuda a
Corto Plazo
-FM
NOF
Excedentes
Efectivo
NOF
-FM
Deuda a
Corto Plazo
31

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Casos Especiales
NOF Negativas
Los PCE son mayores a los ACE. En
presencia de un FM positivo, habrá gran
cantidad de excedentes.
Caja
Patrimonio
Deuda a
Corto Plazo
Deuda a
Largo Plazo
Cuentas por
Cobrar
Inventarios
Activo No
Corriente
Cuentas por
Pagar
Bancos
Gastos por
PagarInversiones
Temporales
Impuestos
por Pagar
Caja
Activo No
Corriente
Patrimonio
Deuda a
Corto Plazo
Inversiones
Temporales
Deuda a
Largo Plazo
Bancos
Cuentas por
PagarCuentas por
Cobrar
Gastos por
Pagar
Inventarios
Impuestos
por Pagar
Activo No
Corriente
Patrimonio
Deuda a
Corto Plazo
Excedentes
Efectivo
-NOF
Deuda a
Largo Plazo
Deuda a
Corto Plazo
Excedentes
Efectivo
-NOF
FM
Excedentes
Efectivo
-NOF
FM
32

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Interpretación de la información financiera
Taller - Caso 3
Dibuje y analice el financiamiento de las NOF de los siguientes estados de
situación financiera:
Cuentas Caso 1 Caso 2 Caso 3 Caso 4 Caso 5
Excedentes 300 -480 500 850 400
Activos Corrientes Necesarios 950 2.140 840 1.560 640
Activos No Corrientes 1.300 3.200 4.500 2.000 3.200
Deudas a Corto Plazo 660 0 320 560 0
Pasivos Corrientes Espontáneos 350 1.580 3.670 1.230 4.260
Deuda a Largo Plazo 840 1720 880 960 380
Patrimonio 700 1560 970 1.660 -400
33

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Riesgo de Cobertura de las NOF
Ante situaciones de déficit de cobertura de las NOF, se pueden plantear dos
objetivos principales con sus subsecuentes estrategias financieras:
34
NOF
Crédito
FM
Reducir el monto
de las NOF
Aumentar el
monto del FM

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Políticas de Administración de las NOF
Administración
de las NOF
1
2
Políticas de INVERSION en NOF
Determinación del nivel adecuado en
activos corrientes necesarios y pasivos
corrientes espontáneos
Políticas de FINANCIACION de las NOF
Determinación del financiamiento vía corto
plazo o largo plazo
35

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Políticas de Inversión en NOF
• Las políticas de inversión en NOF refieren al tamaño que tendrán las NOF
dentro de la estructura de corto plazo:
Restringida Moderada Relajada
36

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Políticas de Inversión de las NOF
Política Rendimiento Riesgo
Restringida Alto Alto
Moderada Medio Medio
Relajada Bajo Bajo
40
30
20
100 Ventas
Restringida
Moderada
Relajada
NOF
37

FernandoRomero M.
Autor de Textos
38
REDUCIR EL MONTO DE LAS NOF
Ante situaciones de déficit de cobertura de las NOF, se pueden plantear dos objetivos
principales con sus subsecuentes estrategias financieras:
• Reducir los plazos de crédito a los
clientes
• Presionar la cobranza de la cartera de
clientes
• Ofrecer a los clientes descuentos por
pronto pago
• Aumentar la rotación de los inventarios
• Negociar mayores plazos de pago con
los proveedores
• Disminuir las necesidades de caja chica
• Todo lo cual se traduce en…
NOF
Crédito
FM

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ratios de Diagnóstico Financiero
• Son el resultado de comparar una cuenta con otra.
• Matemáticamente es el cociente entre dos cifras
• Cifras provienen de los EF’s (Bal. y/o Res.)
• Determinar las cuentas relacionadas entre sí
• Clientes Ventas
• Proveedores Compras
• Inventarios Costo de ventas
• BG = punto específico del tiempo
• PyG = periodo de tiempo
39

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ratios de Diagnóstico Financiero
• Ciertos ratios serán calculados como:
Resultados del Periodo Vs. Saldo al final del periodo
• Otros ratios serán calculados como:
Resultados del Periodo Vs. Saldo al inicio del periodo
BG
Resultados
Periodo de Tiempo
BG
Momento
del Tiempo
Momento
del Tiempo
40

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ratios de Operación
Rotación de Clientes - Días de Cobro
Clientes.Rot
VentasPeriodo
n
n
Clientes
NetasVentasRotación:
No. veces en un periodo
Días:
No. días que se demora
en repetir el proceso
n
n
NetasVentas
PeriodoClientes 
n
n
diariasnetasVentas
Clientes
Rotación Óptima:
Mayor a la rotación de
Proveedores
Días Óptimos:
Menor a los días de pago
Todo a periodo de tiempo
Todo a momento del tiempo
41

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Rotación de Inventario - Días de Existencias
Rotación:
Días:
Rotación Óptima:
Mayor a la rotación fijada
por políticas
Días Óptimos:
Menor a los días fijados
por políticas
n
n
sInventario
VentasCosto
Inventario.Rot
.VtasCostoPeriodo
n
n
VentasCosto
PeriodoInventario 
n
n
diarioVentasCosto
Inventario
42

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Rotación de Proveedores - Días de Pagos
Rotación:
Días:
Rotación Óptima:
Menor a la rotación de
clientes
Días Óptimos:
Mayor a los días de
cobro
n
n
oveedoresPr
NetasCompras
oveedoresPr.Rot
ComprasPeriodo
n
n
Compras
PeriodooveedoresPr 
n
n
diariasCompras
oveedoresPr
Compras =
Costo de ventas
- Inventario inicial
+ Inventario final
43

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ciclo de Conversión del Efectivo:
Significado:
• Permite saber cuánto tiempo demora la empresa en generar efectivo.
• Meta: acortar este ciclo lo menos posible sin alterar las operaciones
• ∆ ciclo, ∆ NOF, ∆ financiamiento (∆ DCP)


















Pagos
Días
sExistencia
Días
Cobros
Días
44

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ciclo de Conversión del Efectivo:
45
Venta de
inventarios Cobranza
de cartera
Compra de
inventarios
Pago por las
compras
Periodo de inventarios: 45 días Periodo de cobranza: 45 días
Periodo de pago: 30 días
Ciclo de operación del negocio: 90 días
Ciclo de conversión del efectivo: 60 días
tiempo

FernandoRomero M.
Autor de Textos
DESGLOSE CONTABLE (Registros Auxiliares)
• Necesario cuando EF’s no son detallados
• Se debe tomar el valor exacto para calcular ratios; tal valor puede estar
contenido en SUBCUENTAS
• Clientes ≠ CxC
• Mercaderías ≠ Inventarios
• Proveedores ≠ CxP
46

FernandoRomero M.
Autor de Textos
INVENTARIOS EN EMPRESAS INDUSTRIALES
• Se debe tomar el valor exacto para calcular ratios; tal valor puede estar
contenido en SUBCUENTAS:
Rotación Días Días
Materia Prima
Prod. en Proceso
Prod. Terminados
n
n
imaPrMateriaInventario
consumidaimaPrMateria
n
n
ocesoPr.odPrInventario
adominTer.odPrCosto
n
n
adominTer.odPrInventario
VentasdeCosto
n
n
ConsumidaMP
PeriodoMP.Inv 
n
n
adominTer.odPrCosto
PeriodoocPr.P.Inv 
n
n
VentasdeCosto
PeriodoTerm.P.Inv 
diariaConsumidaMP
MP.Inv n
diario.Term.odPrCosto
ocPr.P.Inv n
diarioVentasdeCosto
Term.P.Inv n
47

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Estado de Costos de Producción
Inventario Inicial Materia Prima
+ Compras Netas de Materia Prima
- Inventario Final Materia Prima
= a) Total Materia Prima Consumida
+ b) Mano de Obra Directa
+ c) Costos Indirectos Fabricación
= Total Costos Producción (a + b + c)
+ Inv. Inicial Productos en Proceso
- Inv. Final Productos en Proceso
= Total Costo Productos Terminados
+ Inv. Inicial Productos Terminados
- Inv. Final Productos Terminados
= Total Costo de Ventas
Compras brutas
- Descuentos en compras
- Devoluciones en Compras
+ Fletes
= Compras Netas
48

FernandoRomero M.
Autor de Textos
RATIOS EN OPERACIONES DE COMERCIO EXTERIOR
• Se debe relacionar las cuentas internas entre sí y las externas entre sí
Días Comercio Interno Comercio Exterior
Cobro
Clientes Nacionales x Periodo Clientes Exterior x Periodo
Ventas Nacionales Exportaciones
Pagos
Proveedores Nacionales x Periodo Proveedores Exterior x Periodo
Compras Nacionales Importaciones
Inventarios
Mercaderías Nacionales x Periodo Mercaderías Importadas x Periodo
Costo de Ventas Costo de Ventas
49

FernandoRomero M.
Autor de Textos
RATIOS EN OPERACIONES CON PARTES RELACIONADAS
• Se debe relacionar las cuentas entre partes relacionadas y partes no
relacionadas
50
Días Operaciones con Stakeholders
(Partes No Relacionadas)
Operaciones con Partes
Relacionadas
Cobro
Clientes No Relacionados x Periodo Clientes Relacionados x Periodo
Ventas a PNR Ventas a PR
Pagos
Proveedores No Relacionados x Periodo Proveedores Relacionados x Periodo
Compras a PNR Compras a PR
Inventarios
Mercaderías de No Relacionados Mercaderías de Relacionados x Periodo
Costo de Ventas Costo de Ventas

FernandoRomero M.
Autor de Textos
RATIOS EN OPERACIONES CON PARTES RELACIONADAS Y OPERACIONES
DE COMERCIO EXTERIOR
51
Cliente/Proveedor Días Cobro Días Pago
No Relacionados
Nacionales (NRN)
Clientes NRN x Periodo Proveedores NRN x Periodo
Ventas Nacionales a PNR Compras Nacionales de PNR
Relacionados
Nacionales (RN)
Clientes RN x Periodo Proveedores RN x Periodo
Ventas Nacionales a PR Compras Nacionales de PR
No Relacionados del
Exterior (NRE)
Clientes NRE x Periodo Proveedores NRE x Periodo
Exportaciones a PNR Importaciones de PNR
Relacionados Del
Exterior (RE)
Clientes RE x Periodo Proveedores RE x Periodo
Exportaciones a PR Importaciones de PR

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ciclo de Conversión del Efectivo Ampliado:
• Permite saber cuánto tiempo demora la empresa en generar efectivo.
• Meta: acortar este ciclo lo menos posible sin alterar las operaciones
• ∆ ciclo, ∆ NOF, ∆ financiamiento (∆ DCP)




































































ExtR
PagoDías
ExtNR
PagoDías
NacR
PagoDías
NacNR
PagoDías
.Term.odPr
InventarioDías
ocesoPr.odPr
InventarioDías
imaPrMateria
InventarioDías
ExtR
CobroDías
ExtNR
CobroDías
NacR
CobroDías
NacNR
CobroDías
52
CCE =

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Caso 4A
Como analista
financiero, a usted
se le pide que
analice los
siguientes estados
financieros y
determine los
indicadores de días
de cobro, días de
inventarios, días de
pago y ciclo de
conversión de
efectivo (use los
balances del caso
2)
ESTADOS DE RESULTADOS INTEGRALES
2012 2013 2014
Ingresos
Ventas Nacionales a No Relacionados 5.740 4.872 5.894
Ventas Nacionales a Relacionados 875 744 648
Expotaciones 32.779 27.951 33.958
Otros Ingresos 177 67 133
Total Ingresos 39.571 33.634 40.633
Costo de Ventas 36.857 31.793 38.150
Utilidad Bruta 2.714 1.841 2.483
Gastos Generales 1.316 786 1.226
Utilidad Operativa (EBITDA) 1.398 1.055 1.257
Gastos no efectivos
Provisiones 59 64 48
Depreciaciones 22 10 9
Total Gastos no efectivos 81 74 57
Utilidad Operativa (EBIT) 1.317 981 1.200
Gastos Financieros 424 156 104
Utilidad antes de Impuestos 893 825 1.096
Impuestos 334 431 451
Utilidad Neta 559 394 645
53
2014 2015 2016

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Caso 4A
Como analista
financiero, a usted
se le pide que
analice los
siguientes estados
financieros y
determine los
indicadores de días
de cobro, días de
inventarios, días de
pago y ciclo de
conversión de
efectivo (use los
balances del caso
2)
ESTADOS DE COSTOS DE PRODUCCIÓN
2012 2013 2014
Materia Prima
Inventario Inicial de Materia Prima 1.885 2 1
Compras MP Nacional Rel 3.199 2.738 3.386
Compras MP Nacional No Rel 6.395 5.473 6.770
Importaciones MP 22.383 19.157 23.696
-Inventario Final de Materia Prima (1.735) (1) -
Total Materia Prima Consumida 32.127 27.369 33.853
Mano de Obra
Sueldos y Salarios 1.137 1.001 1.113
Beneficios Sociales 173 358 378
Aportes al IESS 212 164 80
Total Mano de Obra Directa 1.522 1.523 1.571
Costos Indirectos Fabricación
CIF Desembolsables 2.817 2.441 2.770
Provisiones 25 64 12
Depreciaciones 126 75 83
Total Costos Indirectos de Fabricación 2.968 2.580 2.865
Producción total de la empresa 36.617 31.472 38.289
Inventario Inicial Productos Proceso 138 76 56
-Inventario Final Productos Proceso (84) (56) (22)
Total Costo Productos Procesados 36.671 31.492 38.323
Inventario Inicial Productos Terminados 940 754 453
-Inventario Final Productos Terminados (754) (453) (626)
Total Costo de Ventas 36.857 31.793 38.150
54
2014 2015 2016

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Caso 4A
Cuentas
Días Cobro Días Pago Días Inventario
2014 2015 2016 2014 2015 2016 2014 2015 2016
Relacionados
Nacionales
1.540,0 1.322,9 174,4 112,5 19,7 19,2
No Relacionados
Nacionales
21,3 22,8 17,7 19,5 1,9 0,3
Del Exterior
(Export/Import)
32,8 33,6 31,0 18,1 13,6 11,8
De Materias
Primas
19,4 0,0 0,0
Productos en
Proceso
0,8 0,6 0,2
Productos
Terminados
7,4 5,1 5,9
55

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Caso 4A
• Indicadores que están fuera de lo normal no deben ser considerados para
efectos de análisis
Indicadores 2014 2015 2016
Ciclo de conversión del Efectivo 44,2 27,0 23,5
Necesidades Operativas de Fondos (NOF) 6.944 5.176 2.674
Fondo de Maniobra 7.309 5.366 2.629
Diferencia (FM - NOF) 365 190 -45
56

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Análisis de NOF mediante ratios
Recomendación: Contrastar Política Vs. Práctica
NOF Reales NOF Forzadas
Proceden de las políticas operativas
de la empresa
Proceden de la práctica operativa
reflejada en el Balance General
NOF
Reales
NOF
Contables
o
Forzadas
NRN
FM
Deudas
a
contratar
RF
DCP
FM
Recursos Forzados
57

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Caso 4B
• Una vez calculado los ratios, usted tiene una buena conversación con los
gerentes de área. El gerente de cobranzas le indica que la política de
cobro es de 15 días para los clientes no relacionados y 28 días para los
clientes del extranjero.
• El gerente de compras le indica que la política de pago a proveedores
relacionados es de 20 días, mientras que a proveedores no relacionados
es de 5 días. Para los proveedores del extranjero, la política indica que se
deberá pagarles en 15 días luego de la compra.
• Usted deberá calcular, para el ejercicio 2016:
– El ciclo de conversión del efectivo de acuerdo a las políticas de la empresa;
– Los saldos de cuentas por cobrar y con pagar de acuerdo a tales políticas;
– Las NOF considerando tales saldos por cobrar o pagar;
58

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Caso 4B
• Usted deberá calcular, para el ejercicio 2016:
– El ciclo de conversión del efectivo de acuerdo a las políticas de la empresa;
– Los saldos de cuentas por cobrar y por pagar de acuerdo a tales políticas;
– Las NOF y el FM considerando los nuevos saldos por cobrar y pagar;
– El nuevo saldo de excedentes (FM-NOF) considerando las nuevas NOF
– El Balance Financiero considerando las nuevas NOF, excedentes y:
• Que se mantiene la Deuda a Corto Plazo
• Que con los nuevos excedentes se liquida la Deuda a Corto Plazo
– El dibujo del nuevo Balance Financiero y el Financiamiento de las NOF
59

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ratios en Días
2016
Por Análisis Por Política
DC No Relac. Nacionales 17,7 15,0
DC Exportaciones 31,0 28,0
Inventario Materia Prima 0,0 0,0
Inventario Productos Proceso 0,2 0,2
Inventario Producto Terminado 5,9 5,9
DP Relac. Nacionales 19,2 20,0
DP No Relac. Nacionales 0,3 5,0
DP Importaciones 11,8 15,0
Ciclo Conversión Efectivo 23,5 9,1
60

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Cuentas
2016
Según EEFF Según Políticas
a) CxC Clientes No Relacionados Nacionales 290 246
b) CxC Clientes del Exterior 2.923 2.641
c) Otros Activos Corrientes Necesarios
(sin desviaciones)
1.379 1.379
d) CxP Proveedores Relacionados Nacionales 181 188
e) CxP Proveedores No Relacionados Nacionales 5 94
f) CxP Proveedores del Exterior 778 987
g) Otros Pasivos Corrientes Espontáneos
(sin desviaciones)
954 954
NOF (a+b+c-d-e-f-g) 2.674 2.042
Fondo de Maniobra 2.629 2.629
Diferencia (FM-NOF) -45 587
61

FernandoRomero M.
Autor de Textos
62
2016 (con DCP) 2016 (sin DCP)
Excedentes 1.564 587
NOF 2.042 2.042
Activos Fijos 2.183 2.183
Total Activos 5.789 4.812
DCP 977 0
DLP 0 0
Patrimonio 4.812 4.812
Total Financiamiento 5.789 4.812

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Administración de Activos y
Pasivos Corrientes
63

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Administración del Efectivo
• La finalidad de la administración del efectivo
es la de conseguir la liquidez necesaria para
satisfacer en tiempo y forma todos los pagos
de la empresa, a la vez que se logra una
adecuada rentabilidad para los recursos de la
compañía.
• Se trata de que no falta dinero en caja para
hacer frente a las obligaciones de pago, pero
tampoco que sobre mucho, con lo cual se
estarían dilapidando recursos
64

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Motivos para mantener efectivo:
a) Motivos Transaccionales
• Refiere a las necesidades de efectivo para hacer frente a las operaciones
de pagos normales. La cuantía que se deriva de este motivo está
relacionada con el volumen de operaciones de la empresa.
b) Motivos de Precaución
• Prevención ante una eventual situación de iliquidez repentina, dada por
un aumento brusco de la producción, una bajada en las ventas, un
impago de un cliente importante, por lo cual se define cierto nivel de caja
de seguridad.
65

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Motivos para mantener efectivo:
c) Motivos de Especulación
• Aprovechar una oportunidad de beneficios al emplear o invertir este
sobrante de caja en condiciones favorables.
d) Motivos de Imagen
• Deseo de presentar un balance más líquido frente a instituciones
financieras y acreedores, o por obligación de las propias instituciones
financieras que obligan a mantener ciertos saldos en cuenta para ofrecer
mejores servicios.
66

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Criterio Mínimo
• Mantener suficiente efectivo como para
hacer los pagos cuando se necesite.
• Se debe evaluar la capacidad de la
gerencia para pronosticar las
necesidades de efectivo y conseguir los
recursos en el momento apropiado.
Criterio Máximo
• Mantener suficiente efectivo como para
hacer pagos e invertir fondos
excedentes y producir retornos.
• Se debe evaluar las oportunidades
disponibles de inversión, su retorno
esperado y sus costos de transacción.
67

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Costo de mantenimiento del efectivo
Saldo inicial
Saldo promedio
Meses
Saldo
Costos de Transacción Costos de Oportunidad
Costo
$
Costo
$
Saldo de
Efectivo
Saldo de
Efectivo

2

C= Saldo de Caja inicial
F= Costo fijo por transacción
T= Total $ necesario
K= Costo de Oportunidad
68

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Nivel óptimo de Efectivo
Costo
$
Saldo
$
Costos de Transacción
Costo de Oportunidad
Costos Totales
Cantidad Optima de Efectivo
69

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Principios básicos de la Administración del
Efectivo
1. Siempre que sea posible se deben incrementar las
entradas de efectivo
2. Siempre que sea posible se deben acelerar las entradas de
efectivo
3. Siempre que sea posible se deben disminuir las salidas de
efectivo
4. Siempre que sea posible se deben demorar las salidas de
efectivo
70

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Efectivo
Incrementar las entradas de efectivo
• Incrementar el volumen de ventas
• Incrementar el precio de ventas
• Mejorar la mezcla de ventas (impulsando las líneas de ingresos con
mayor margen de contribución)
• Eliminar descuentos
Acelerar las entradas de efectivo
• Incrementar las ventas al contado
• Pedir anticipos a clientes
• Reducir plazos de crédito
71

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Efectivo
Disminuir las salidas de efectivo
• Negociar mejores precios con los proveedores
• Reducir desperdicios en la producción y demás actividades de la
empresa
• Disminuir los costos de actividades sin calidad
Demorar las salidas de efectivo
• Negociar mayores plazos con proveedores
• Adquirir inventarios y suministros en el momento más próximo a su
agotamiento
• Evaluar efectos directos y adicionales sobre las consecuencias de aplicar
uno de los 4 principios (Ej. Vender solo al contado).
72

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Gestión de Tesorería
Objetivos
Reducir los gastos
financieros
Asegurar la Liquidez
Reducir Riesgos
Gestión
• Gestión de Flujos (cobros y
pagos)
• Gestión de Posición en Fecha
Valor
• Tesorería cero
• Gestión de los Instrumentos
Financieros
• Relaciones y Negociación
Bancaria
• Gestión de riesgos de cambio
y tipos de interés
Instrumentos
• Políticas de Cobros y Pagos
• Sistema Informático
• Banca Electrónica
• Transferencias entre cuentas
• Centralización de Tesorería
• Política de Financiación y
Colocación
• Políticas Bancarias
• Políticas de Cobertura de
Riesgos
73

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Gestión de Tesorería
Flujos de
Cobros
Flujos de
Pagos
Fuentes de
Financiación
Colocación
de
Excedentes
Optimizar la
posición de
Tesorería
74

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Técnicas para la Gestión de Tesorería
• Sincronización de Flujos de Caja
• Flotación
• Aceleración de Cobranzas
• Transferencia eficiente de fondos
• Control de Pagos
75

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Sincronización de Flujos de Caja
Consiste en lograr que los flujos de entrada de efectivo coincidan con los
flujos de salida, de manera que la empresa pueda:
• Reducir el saldo de efectivo para transacciones a un punto mínimo
• Disminuir los préstamos bancarios
• Reducir los gastos por interés
Si en vez de manejar flujos de efectivo anuales o mensuales, una empresa
manejara flujos diarios, podría mantener un saldo promedio de efectivo
más pequeño.
76

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Flotación
La Flotación es la diferencia que existe entre el saldo de efectivo ‘en libros’
y el saldo disponible en las cuentas bancarias
Fecha de entrega del producto
Fecha de vencimiento de la factura
Instrumentación del cobro
Cobranza realizada
Ingreso en cuenta bancaria
Fecha de disponibilidad real
Flotación
Comercial
Flotación
Financiera
Flotación
Total
77

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Flotación
• Flotación de desembolsos: Valor de los cheques emitidos por la empresa
pero que aun no han sido deducidos por el banco al tiempo de la
compensación de los cheques
• Flotación de cobranzas: Valor de los cheques recibidos por la empresa
pero que aun no han sido acreditados a la cuenta bancaria
• Flotación neta: Diferencia entre la flotación positiva de desembolsos y la
flotación negativa de cobranzas
78

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Flotación
Viernes 11:00 am
Lunes
Martes 3:00 pm
Cliente
Emite Cheque y lo
registra en Contabilidad
El banco lo debita de la
cuenta
Proveedor
Recibe cheque al final
del día
Contabiliza Cheque y se
envía al depósito
El banco hace efectivo
el cheque
79

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Aceleración de Cobranzas
Se puede realizar ciertas estrategias para acelerar los cobros pendientes:
• Ofrecer descuentos por pronto pago
• Solicitar transferencias electrónicas en vez de depósito o envío de
cheques
• Ofrecer comisiones a recaudadores por cobranza exitosa
• Utilizar débitos preautorizados
• Centralizar fondos en una sola cuenta (banca de centralización)
80

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Efectivo
Saldos
de
Efectivo
Días del mes
Excedentes
déficits
Saldo
Promedio
Administración Financiera:
Se debe invertir excedentes y
luego vender valores negociables
para recuperar el efectivo y cubrir
déficits
81

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Criterios para la determinación del Efectivo
Mínimo
Mínimo en Caja/Bancos como % de Ventas
• El saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o Bancos, será igual a un
porcentaje de las ventas del periodo. Ej: 1% de las ventas mensuales.
• Se puede establecer pisos y techos para mantener la fluctuación del
saldo. Ej: 1% de las ventas, mín. US$ 1.000,00; máx. US$ 50.000,00
Saldo Promedio a mantener
• El saldo mínimo a mantenerse en Caja y/o bancos, es un valor específico
previamente fijado por la administración. Ej: US$ 5.000,00
• Se puede establecer un saldo promedio en razón del número de cifras
monetarias en los saldos (aplicable sobre todo en bancos) Ej: mantener
un mínimo de 5 cifras bajas = US$ 10.000,00
82

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Criterios para la determinación del Efectivo
Mínimo
Mínimo en Caja por rotación
• Se calcula el mínimo en caja y/o bancos a través de fórmula que
determina los días de gastos a cubrir.
CajaRotación
GeneralesGastos
CajaMin 
CCE
GastosdePeriodo
CajaRotación 
CCE
GastosdePeriodo
GeneralesGastos
CajaMin 
CCEomedioPrGastosCajaMin 
83

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Estrategias de Administración de Efectivo
Caso 5
• La empresa Alfa S.A. tiene un total de gastos de $243,000 anuales y de
acuerdo al análisis de sus NOF, las ventas se cobran en promedio cada 60
días, el inventario rota completamente cada 60 días y los pagos a
proveedores son cada 35 días. Su costo de oportunidad del dinero es de
12%. Usted deberá analizar cuatro estrategias para el ahorro en costos de
mantenimiento de efectivo:
– Retrasar 5 días los pagos a proveedores
– Acelerar el inventario en 10 días
– Disminuir 15 días del periodo de cobranza a clientes
– Realizar todas las anteriores a la vez
84

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Concepto Cálculo Valor
Ciclo de Conversión de Efectivo 60 DC + 60 DI - 35 DP 85 D
Rotación Efectivo 360/85 4,23
Efectivo Mínimo de Operación (EMO) 243.000/4,23 57.477
85

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ciclo de Conversión de Efectivo 60 DC + 60 DI - 35 DP 85 días
Rotación Efectivo 360/85 4.23
Efectivo Mínimo de Operación (EMO) 243,000/4.23 57,447
Retraso 5 días en el pago 60 DC + 60 DI - 40 DP 80 días
Nueva rotación efectivo 360/80 4,5
Nueva necesidad de EMO 243.000/4,5 54.000
Diferencia 57.447 - 54.000 3.447
Ahorro en costo de oportunidad 3.477 x 12% 414
86

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ciclo de Conversión de Efectivo 60 DC + 60 DI - 35DP 85 días
Acelerar el inventario en 10 días 60 DC + 50 DI - 35 DP 75 días
Diferencia 57.447 - 50.625 6.822
Ahorro en costo de oportunidad 6.822 x 12% 819
87

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Disminución de 15 días de cobro 45 DC + 60 DI - 35 DP 70 días
Diferencia 57.447 - 47.276 10.171
Ahorro en costo de oportunidad 10.171 x 12% 1.221
88

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Combinación de Estrategias 45 DC + 50 DI - 40 DP 55 días
Diferencia 57.447 - 37.156 20.291
Ahorro en costo de oportunidad 20.291 x 12% 2.435
89

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Administración de Cuentas por Cobrar
• Las condiciones en que se realicen las ventas
de los productos inciden de manera directa en
la forma de cobrar las deudas que se puedan
originar.
• Las condiciones de venta impuestas, suelen
responder a varios parámetros de mercado del
sector o de la política de la empresa, pero que
en cualquier caso, siguen una misma lógica:
– El vendedor tratará de cobrar antes si sus
clientes están involucrados en operaciones de
riesgo
– Los descuentos por pronto pago suelen ser muy
importantes
– Se pueden fijar como condiciones de venta, el
precio de las ventas al contado y el tipo de
interés al que se carga el crédito.
90

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Administración de Cuentas por
Cobrar
Análisis del Crédito
El análisis de la solvencia del cliente es fundamental en el momento de la
concesión del crédito y durante el seguimiento del mismo. Diversas formas
para conocer si el cliente pagará sus deudas son:
• Observando si ha pagado en el pasado
• Investigando al cliente por una agencia de informes de crédito
• Investigando al cliente por medio del banco
• Informándose sobre la reputación del cliente
• Análisis crediticio (calificación de créditos mediante puntuaciones)
91

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Consecuencias financieras para la empresa
Se debe analizar el impacto financiero del aumento o disminución de los
créditos, por cuanto puede significar:
• Importante inversión (en NOF) para la mayoría de empresas
• Concesión del crédito cuando la rentabilidad marginal del otorgamiento
sea superior a su costo marginal
• Políticas liberales de crédito proporciona rentabilidad mediante el
aumento de las ventas y las utilidades brutas
• Costos inherentes a la concesión, como:
– Costo de fondos adicionales
– Costo de cheques
– Provisiones incobrables
92

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Políticas de Crédito
Son procedimientos, condiciones y esfuerzos de cobro de las deudas.
a) Procedimientos de análisis de créditos
Estimación del grado de morosidad en la liquidación de un crédito. Tal
magnitud está determinado por:
• El tiempo que un cliente tarda en pagar; y
• La probabilidad de que un cliente no pague (riesgo de pago)
• El director financiero, a partir de la información financiera, debe realizar
los análisis correspondientes para evaluar la calidad crediticia.
93

FernandoRomero M.
Autor de Textos
b) Condiciones de Créditos
El crédito viene condicionado por:
• Periodo de Crédito, referente al tiempo de aplazamiento del pago; y
• Políticas de Descuento por pronto pago:
– Concedido si el pago es hecho dentro de un periodo tiempo determinado
– Especificado como porcentaje de la cuantía de la factura
– Establecido para acelerar el cobro de la cartera
• Se debe evaluar el costo del descuento por pronto pago contra el
beneficio de la reducción de incobrables
94

FernandoRomero M.
Autor de Textos
c) Esfuerzo de Cobro
El procedimiento de estimación de la cuantía de cuentas incobrables pasa
por las siguientes etapas:
• Fijar la edad de las cuentas
• Clasificación de las cuentas en categorías de acuerdo con el número de
días excedidos
• Cambios en la composición temporal de las cuentas pueden revelar
cambios en la calidad de la cartera
95

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Evaluación de Créditos
El enfoque de evaluación más conocido es el Enfoque de las cinco ‘C’:
• Carácter: Refiere a la integridad, honradez y reputación del cliente
• Capacidad: Refiere a la capacidad de generación de fondos para hacer
frente al pago de sus obligaciones
• Capital: Refiere al patrimonio del cliente (PN: declaraciones de bienes, PJ:
Patrimonio valorado a valor de mercado)
• Colateral: Refiere a las exigencias de garantías que avalen la devolución
del crédito (no es un factor crítico)
• Condiciones: Refiere a la situación del entorno del cliente, la cual puede
afectar su capacidad de pago
96

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Modelo para realizar evaluación crediticia de
clientes
• Un modelo para establecer la clasificación de un cliente en términos de
una escala de grados de confianza, se basaría en establecer varios
criterios de evaluación y fijar a priori coeficientes de ponderación para
cada uno de ellos.
• Cada uno de estos criterios sería evaluado por diferentes factores, cada
factor en una medida del 1 al 10. Finalmente, el promedio de todos los
factores, multiplicado por el coeficiente de ponderación de cada criterio,
daría como resultado el promedio ponderado de cada criterio.
Criterios de Evaluación Ponderación
Posicionamiento en el mercado 0.3
Situación económica financiera 0.5
Prestigio externo 0.2
97

FernandoRomero M.
Autor de Textos
clientes
Finalmente, la calificación final de
este cliente será la suma de todos
los promedios ponderados:
Esta calificación debe ser evaluada
mediante una tabla previamente
definida por la empresa:
10 10 10
9 9 9
8 8 8
7 7 7
6 6 6
5 5 5
4 4 4
3 3 3
2 2 2
1 1 1
A B C D E F G H I J K L M N O
A Antigüedad F Liquidez K Bancos
B Recursos G Endeudamiento L Proveedores
C Mercado H Gestión M Clientes
D Solvencia I Rentabilidad N Empleados
E Solvencia de J Crecimiento O Otros medios
Accionistas
Financiera
Posicionamiento
en el mercado
Evaluación de Criterios
7,4 4,6 6,2
Situación
Economica Prestigio
Valoración
Promedio
Valoración
Promedio
Valoración
Promedio
      07,52,02,65,06,43,04,7Cliente 
98

FernandoRomero M.
Autor de Textos
clientes
Calificación
Final
Grado de
Confianza
Tiempo máximo
de crédito
% Provisión
Incobrable
8,5 a 10,0 Excelente 36 meses 10%
6,5 a 8,4 Bueno 24 meses 30%
4,5 a 6,4 A controlar 12 meses 50%
2,5 a 4,4 Condicionado 6 meses 70%
1,0 a 2,4 Descartado Al contado 90%
99

FernandoRomero M.
Autor de Textos
clientes
Consideraciones Contables
• Las NIIF establecen que el análisis de cartera y los porcentajes de estimación
incobrable debe hacerse por cliente, independientemente que estén vencidos o
no, y no se recomienda por grupos de clientes a menos que tal estimación sea
fiable
CLIENTE Valor Clasificación Días Vencido % Provisión Provisión
Cliente A 817.545 Por Vencer 0 0,5% 4.062
Cliente B 116.216 Por Vencer 0 0,0% -
Cliente C 93.601 Vencido 180 15,7% 14.725
Cliente D 90.950 Por Vencer 0 1,0% 904
Cliente E 74.954 Vencido 270 37,8% 28.303
Cliente F 69.415 Por Vencer 0 0,0% -
Cliente G 55.426 Por Vencer 0 2,0% 1.102
Cliente H 46.835 Vencido 240 27,8% 13.031
Cliente I 46.212 Por Vencer 0 1,1% 511
Cliente J 44.743 Vencido 360 47,7% 21.341
Cliente K 36.955 Por Vencer 0 0,0% -
Cliente L 35.327 Vencido 420 70,0% 24.729
Otros 888.087 Por Vencer 0 0,5% 4.412
Total 2.416.266 4,7% 113.120
Detalle de Clientes
100

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Factoring
Alternativa de Financiamiento que otorga liquidez inmediata a cambio de
las facturas comerciales de cartera sana
101
Cedente
Cliente
del
Factor
Deudor
Cliente
del
Cedente
FACTOR
Vende
Cartera
Paga al
Factor
Paga a la
empresa
Ejerce
derecho al
cobro
Vende y
Factura
Está pendiente
de pago
Anticipo
GAO
Saldo
Intereses
FLUJO DEL
CLIENTE
Beneficios
• Liquidez inmediata
• No aumenta deudas
• Garantías: las propias facturas
• Reduce costo de cobranza
• No consume cupo de créditos bancarios
• Reduce riesgo de cartera
• Aumenta el flujo de efectivo
• Efectivo inmediato permite conseguir
descuentos por pronto pago con proveedores

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Factoring
Caso 6
• Un proveedor le ofrece un descuento del 10% si cancela de contado la
compra de su mercadería y dados los altos niveles de inflación, usted no
desea posponer la compra. La política de crédito a clientes es de 90 días,
razón por la cual usted decide vender una cartera de clientes por un
monto de US$ 100.000 a una compañía de factoring, la cual le puede
adelantar el 85% de la cartera cedida, descontando un fee del 1% sobre el
valor total de la operación de factoring.
• Una vez que el factor logre cobrar a sus clientes luego de 90 días, le
cancelará a usted el 15% restante, descontando a su vez intereses sobre el
anticipo a razón del 12% anual. ¿Qué porcentaje de su cartera tuvo que
sacrificar para obtener liquidez inmediata hoy?
102

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Factoring
Resumen de la operación
Valor de la operación 100.000
Anticipo recibido 84.000
Saldo recibido 12.450
Valor recibido total 96.450
Diferencia 3.550
% Diferencia 3,55%
103
Saldo al final de la operación
Saldo por recibir (15%) 15.000
- Intereses sobre anticipo 2.550
Valor a recibir al final 12.450
Anticipo al inicio de la operación
Valor de la operación 100.000
Anticipo (85%) 85.000
- Gastos operativos 1.000
Valor a recibir al inicio 84.000

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Concepto Actual Proyectado
Periodo promedio de cobro 30 días 60 días
Ventas anuales US$ 1,000 US$ 1,250
Margen de utilidad bruta 30% 30%
% de cartera incobrable 4% 5%
% de gastos de cobranza 1% 2%
% costo de oportunidad 20% 20%
Análisis para la decisión de conceder más plazo
104

FernandoRomero M.
Autor de Textos
105
Concepto Actual Proyectado Incremento
Utilidad bruta 300,00 375,00 75,00
(-) gasto incobrables 40,00 62,50 22,50
(-) gasto de cobranza 10,00 25,00 15,00
(=) beneficio neto 250,00 287,50 37,50
Saldo de CxC 83,33 208,33 125,00
Saldo de CxC al costo 58,33 145,83 87,50
Costo de oportunidad 17,50
X Sí conviene No conviene

FernandoRomero M.
Autor de Textos
% de gastos de cobranza 4.5% 6%
% de cartera incobrable 3% 2%
Análisis para la decisión de presionar la cobranza
106

FernandoRomero M.
Autor de Textos
107
Gasto de cobranza 108,00 144,00 36,00
(+) gasto de incobrables 72,00 48,00 -24,00
(=) gasto de cobranza,
neto
180,00 192,00 12,00
Análisis para la decisión de presionar la cobranza
Saldo de CxC 400,00 300,00 100,00
Ahorro de oportunidad 20,00
x Sí conviene No conviene

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Condiciones de crédito 1% en 10 días 3% en 10 días
% ventas con DPPP 20% 50%
% de cartera incobrable 2% 1.5%
% de gastos cobranza 1% 0.7%
Análisis para la decisión de otorgar descuento
108

FernandoRomero M.
Autor de Textos
109
Costo del descuento 6,00 45,00 39,00
(+) gasto de incobrables 48,00 22,50 -25,50
(+) gasto de cobranza 24,00 10,50 -13,50
(=) costo neto 78,00 78,00 0,00
Análisis para la decisión de otorgar descuento
Saldo de CxC 375.00 250.00 125.00
Ahorro de oportunidad 25.00

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Días promedio de cobro 40 días 45 días
Condiciones de crédito 1% en 10 días 2% en 10 días
% ventas con DPPP 40% 60%
% de cartera incobrable 1% 1.5%
% de gastos de cobranza 2% 3%
Análisis para la combinación de estrategias de cartera:
Ampliar plazo
Otorgar descuento
Presionar cobranza
110

FernandoRomero M.
Autor de Textos
111
Utilidad bruta 2.160,00 2.370,00 210,00
(-) costo de descuentos 28,80 94,80 66,00
(-) gasto de incobrables 43,20 47,40 4,20
(-) gasto de cobranza 86,40 94,80 8,40
(=) beneficio neto 2.001,60 2.133,00 131,40
Saldo de CxC 800,00 987,50 187,50
Saldo de CxC al costo 560,00 691,25 131,25
X Sí conviene No conviene

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Administración de Inventarios
• Las empresas mantienen ciertas cantidades
de bienes o productos para hacer posible su
propia actividad económica. Según sea la
naturaleza de dicha actividad, mayor o
menor será el importe del stock mantenido.
• La existencia de stocks implica una serie de
problemas que inciden en todas las áreas
funcionales de la empresa. Los
departamentos de producción y venta deben
intervenir por cuanto los stocks son la base
de la producción y su producto.
112

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Clasificación de Inventarios.- Los inventarios se clasifican en:
• Materias Primas: Son todos aquellos bienes, productos y materiales
necesarios para la producción de la empresa y que aún no han ingresado
en el proceso productivo
• Productos en Proceso: Son todas aquellas materias primas que han
ingresado en el proceso productivo pero que aún no han concluido su
transformación y por tanto aún no están disponibles para la venta
• Productos Terminados: Son todos aquellos bienes y productos que
surgen como resultado del proceso productivo de la empresa.
• Productos Disponibles para la venta (Mercaderías): Son todos aquellos
productos terminados sobre los cuales la administración ha dispuesto
que puedan ser vendidos y por ende adquirido por los clientes.
113

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Factores determinantes del volumen de materias primas
• Stock de Seguridad: Necesario para prevenir rupturas o interrupciones en la
producción
• Perspectivas sobre evolución de precios: Ante un mercado en alza resulta
conveniente adquirir una mayor cantidad de MP de la que se habría adquirido en
condiciones normales
• Volumen previsto de producción: Relacionado al volumen esperado de ventas. Si
aumenta ventas, aumenta producción y por tanto aumenta requerimientos de
MP. También es cierta la situación viceversa.
• Costos de mantenimiento de Stocks: Comprende no solo costos de almacenaje
sino que además, costos derivados de riesgos de pérdida, deterioro u
obsolescencia.
• Costo de los recursos: Se debe analizar los beneficios de tener amplios stocks
contra los costos de mantenimiento para determinar la mejor forma de utilizar
los recursos financieros de la empresa.
114

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Puntos a tener en cuenta sobre las materias primas y el efectivo
• La compra de MP supone contraer una obligación de pago que
normalmente se hace efectiva algún tiempo después (30, 60, 90 días) lo
cual permite planificar la incidencia financiera de las compras.
• Cuando las MP salen del stock y pasan al proceso de producción, no se
produce ninguna entrada de efectivo para la empresa.
• La entrada de efectivo se produce luego del cobro de la venta de los
productos disponibles para la venta.
115

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Factores determinantes del volumen de productos en proceso
• Duración del proceso productivo: El tiempo de elaboración o fabricación incidirá
directamente en el tamaño de la cuenta de productos en proceso (no es lo mismo
fabricar un avión que fabricar pan).
• Grado de integración de fases productivas: A mayor cantidad de procesos o
etapas de producción, mayor será la cuantía de los productos en proceso, y a
medida que se avance en etapas, mayor será el esfuerzo para costear los
productos.
• Volumen de producción previsto: Depende del volumen de ventas esperado,
influye asimismo en el stock de productos en proceso
• Cuantía y evolución de precios: Valor de MP y políticas laborales de sueldos
influyen directamente en el costo de los productos en proceso.
116

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Puntos a tener en cuenta sobre los prod. en proceso y el efectivo
• El movimiento en caja relacionado con los PP, corresponden al
desembolso, etapa por etapa, de los fondos necesarios para la
elaboración progresiva de los productos.
• En los PP, muchos de los costos variables se producen con pagos
prácticamente al contado o por periodos de tiempo muy cortos (salarios:
semanalmente).
• En PP no existe los desfases de tiempo que ocurre con el pago de las
materias primas.
117

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Factores determinantes del volumen de productos terminados
• Política de Ventas: Si la política de la empresa es la entrega inmediata luego de
la facturación, se necesitará un mayor stock de productos terminados. Si el
despacho se aplaza, los requerimientos de stock pueden ser menores.
• Política de Producción: Productos que tienen una demanda estacional pueden
ser fabricados a ritmo uniforme a lo largo del año. Esto hace que el volumen de
stock crezca sólo hasta que empiece la temporada de ventas.
• Disponibilidad de MP: Cuando las ventas no son estacionales pero la
disponibilidad de MP sí lo es, entonces el tiempo de producción se ajusta al
tiempo de disponibilidad de MP y los productos terminados se almacenan para
ser despachados durante el resto del año.
• Volumen de Ventas: Si la producción es continua, una baja en ventas producirá
un incremento del stock de productos terminados. Un aumento inesperado en
ventas producirá una reducción en la disponibilidad de los productos.
118

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Días promedio de inventario 30 días 40 días
Costo unitario US$ 7.00 US$ 6.80
% de mermas 4% 5%
% de gastos de almacén 1% 2%
Análisis para la decisión de aumentar inventarios
119

FernandoRomero M.
Autor de Textos
120
Utilidad bruta 360,00 384,00 24,00
(-) gasto de mermas 33,60 40,80 7,20
(-) gasto de almacenaje 0,70 1,81 1,11
(=) beneficio neto 325,70 341,39 15,69
Análisis para la decisión de aumentar inventario
Saldo de inventarios 70,00 90,67 20,67

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Administración del Capital de
Trabajo o Fondo de Maniobra
121

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Políticas de Administración de las NOF
Administración
de las NOF
1
2
Políticas de INVERSION en NOF
Determinación del nivel adecuado en
activos corrientes necesarios y pasivos
corrientes espontáneos
Políticas de FINANCIACION de las NOF
Determinación del financiamiento vía corto
plazo o largo plazo
122

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Política de financiamiento de las NOF
• Las políticas de financiamiento de las NOF refieren a la combinación de
recursos de corto y largo plazo para financiar las NOF:
Enfoque
Agresivo
Enfoque
Moderado
Enfoque
Conservador
Corto
Plazo
Largo
Plazo
123

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Enfoque Agresivo
Variación de NOF y AF con crecimiento constante:
Activos
Fijos
NOF
Permanentes
NOF
Estacionales
Recursos CP
Recursos LP
Total
Activos
Tiempo
124

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Enfoque Moderado
Activos
Fijos
NOF
Permanentes
NOF
Estacionales
Recursos CP
Recursos LP
Total
Activos
Tiempo
125

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Enfoque Conservador
Activos
Fijos
NOF
Permanentes
NOF
Estacionales
Recursos CP
Recursos LP
Total
Activos
Tiempo
Invertir Excedentes
126

FernandoRomero M.
Autor de Textos
12
7
AUMENTAR EL MONTO DEL FM vía utilidades
• Negociar costos de la mercadería con
proveedores
• Reducir gastos operativos
(administración y ventas)
• Establecer la estructura óptima de costos
combinando apropiadamente costos fijos
y costos variables
• Mejorar la calidad del gasto para
aumentar la deducibilidad a efectos del
pago de impuesto a la renta
• Reinvertir el 100% de las utilidades en la
empresa, es decir que no se pagará
dividendos a accionistas
• Reducir los gastos financieros
NOF
Crédito
FM

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ventas $$$$$
Util. Neta $$$
Financiando el Crecimiento de las Ventas
a) Crecimiento de las NOF
• El Crecimiento de las NOF es directamente
Proporcional al crecimiento de ventas
b) Crecimiento del FM
• Si DLP, PT y ANC se mantienen constantes, el
crecimiento del FM vendrá únicamente por la
vía de las utilidades retenidas
• Si la empresa reduce su utilidad para lograr
reducir sus impuestos, se enfrenta al
problema de no poder soportar
financieramente su crecimiento
NOF
AFN
DCP
DLP
EANC
PT
128

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Caso 7
• Usted se encuentra realizando la planificación presupuestaria para el siguiente
ejercicio fiscal. Desea saber cómo puede financiar su crecimiento en ventas. Sabe
que en el presente ejercicio fiscal, sus ventas han sido de US$ 2,4 millones y que
su margen neto es en promedio de 3%. Sus NOF representan el 25% de las ventas
y se encuentran totalmente financiadas por el fondo de maniobra, de forma que
no hay excedentes ni tampoco necesidades de recursos a negociar.
• Dado que el próximo año será un periodo de recesión, usted sabe que no podrá
acceder a créditos bancarios y que tampoco los accionistas pondrán más
recursos en el negocio. Por ende, la única fuente de financiamiento a su alcance
es la utilidad neta generada en este ejercicio.
• ¿Hasta cuánto podrá soportar financieramente un crecimiento en ventas sin
solicitar recursos adicionales, si retiene la totalidad de la utilidad del ejercicio?
129

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Crecimiento de las ventas
Concepto Razón Valor
Ventas n-1 US$ 2.4 M
NOF n-1 25% de las Ventas 600.000
FM n-1 Igual a las NOF 600.000
Margen Neto n-1 3% 72.000
Pago de dividendos n 0%
Crecimiento del FM n 12%
Crecimiento soportable de ventas sin
necesidad de contratar créditos* 12%
*manteniendo constantes las políticas de cobro, existencias y pagos
130

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Crecimiento de las Ventas
Matemáticamente:
∆FM = 12% ∆NOF = 12% ∆Ventas = 12%
%25
%3
 %12
%beneficio
f (g)
%NOF

2,2
2,4
2,6
2,8
n‐1 n
Ventas
∆12%
Año n-1
NOF
AFN
E
DLP
Año n-1
NOF FM FM
∆FM=12%∆NOF=12%
Año n
NOF
131

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Modelos de soporte de crecimiento de las ventas
Modificación de políticas para aumentar la eficiencia de la empresa
• Si se modifican las políticas de cobro, de inventario y de pagos a fin de
reducir el ciclo de creación del efectivo, las NOF podrían reducirse
considerablemente, logrando así que el incremento del FM sirva para
cubrir un aumento mucho mayor de las ventas
• Si en el caso analizado, las NOF se reducen a la mitad, entonces…
∇ Días de Cobro
∇ Días de Inventario
∆ Días de Pago
= ∇ Ciclo de creación del efectivo
%beneficio
f (g) g
%NOF
  

132

FernandoRomero M.
Autor de Textos
NOF n-1 Se reducen a la mitad 300.000
FM n-1 Igual a las NOF 300.000
Crecimiento del FM n 24%
Crecimiento soportable de ventas sin
necesidad de contratar créditos* 24%
*alterando las políticas de cobro, existencias y pagos
133

FernandoRomero M.
Autor de Textos
∆FM = 24% ∆NOF = 24% ∆Ventas = 24%
3%
12.5%
 24%
%beneficio
f (g)
%NOF

2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
n‐1 n
Ventas
∆24%
Año n-1
NOF
AFN
E
DLP
Año n-1
NOF FM FMNOF
∆NOF=24% ∆FM=24%
134

FernandoRomero M.
Autor de Textos
CRECIMIENTO CON DEUDA:
• Se podrá soportar un crecimiento mayor si se usa DCP en forma regular y
en una proporción determinada, para financiar NOF.
NOF
DCP
60%
FM
40%
• Bajo esta estructura, por cada $ 4 de utilidades retenidas, la empresa
podría contratar $ 6 de DCP
135

FernandoRomero M.
Autor de Textos
NOF n-1 25% de las Ventas 600.000
Política de financiamiento de NOF 60% DCP; 40% FM
FM n-1 600.000 x 40% 240.000
DCP n-1 600.000 x 60% 360.000
Crecimiento del FM n 72.000/240.000 30%
Límite máximo de contratación DCP 72.000 x 60/40 108.000
Crecimiento de DCP n 108.000/360.000 30%
Crecimiento soportable de ventas con
créditos regulares*
180.000/600.000 30%
136

FernandoRomero M.
Autor de Textos
∆(FM+DCP) = 30% ∆NOF = 30% ∆Ventas = 30%
Año n-1
NOF
AFN
DCP
DLP
E
Año n-1
NOF
DCP
FM
Año n
NOF
DCP
∆DCP=30%
ΔNOF=30%
FM
∆FM=30%
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
n‐1 n
Ventas
∆30%
137

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Combinando estrategia de eficiencia más endeudamiento regular
• El impacto en el soporte del crecimiento en ventas será mucho mayor si
se combinan ambos elementos.
DCP
60%
FM
40%
∇ Días de Cobro
∇ Días de Inventario
∆ Días de Pago
= ∇ NOF
138

FernandoRomero M.
Autor de Textos
NOF n-1 12,5% de las Ventas 300.000
Política de financiamiento de NOF 60% DCP; 40% FM
FM n-1 300.000 x 40% 120.000
DCP n-1 300.000 x 60% 180.000
Crecimiento del FM n 72.000/120.000 60%
Límite máximo de contratación DCP 72.000 x 60/40 108.000
Crecimiento de DCP n 108.000/180.000 60%
Crecimiento soportable de ventas con
créditos regulares*
180.000/300.000 60%
139

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Año n-1
NOF
AFN
DCP
DLP
E
Año n-1
NOF
DCP
FM
Año n
NOF
DCP
∆DCP=60%
ΔNOF=60%
FM
∆FM=60%
2,2
2,4
2,6
2,8
3,0
3,2
3,4
3,6
3,8
4,0
n‐1 n
Ventas
∆60%
∆(FM+DCP) = 60% ∆NOF = 60% ∆Ventas = 60%
140

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Rotación de Activos Optimo: > 1
AR (Assets Turnover Ratio):
Activo Neto = Excedentes + NOF + AFN
Significado:
• Indica cuál es la capacidad de los Activos Totales para generar ventas
• evaluar la productividad de la inversión en NOF y AFN
Este es el principal ratio de operación, por cuanto indica el efecto que
tiene la rotación del negocio en crear utilidades
1n
n
NetoActivo
NetasVentas

141

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ratios de Rentabilidad
Evaluación de Márgenes
Margen de Rentabilidad Bruta:
• Evalúa comparaciones de mercado como: nivel de ventas, nivel de costos,
competencia (menor PVP con costo igual)
Margen de Rentabilidad Operativa:
• Evalúa comparaciones de mercado como: nivel de gastos, nivel de activos
(depreciación), nivel de eficiencia
n
n
NetasVentas
BrutaUtilidad
n
n
NetasVentas
)EBIT(OperativaUtilidad
142

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Evaluación de Márgenes y Rendimientos
RENDIMIENTO SOBRE VENTAS
ROS (RETURN ON SALES):
• Mide la capacidad de la empresa para producir RESULTADOS, UTILIDADES O
BENEFICIOS NETOS
RENDIMIENTO DE ACTIVOS
ROA (RETURN ON ASSETS):
• Mide la capacidad de los activos totales para producir RESULTADOS, UTILIDADES O
BENEFICIOS NETOS
n
n
NetasVentas
NetaUtilidad
1n
n
NetoActivo
NetaUtilidad

143

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Evaluación de Márgenes y Rendimientos
RENDIMIENTO SOBRE CAPITAL INVERTIDO
ROIC (RETURN ON INVESTED CAPITAL):
• Mide la capacidad del capital invertido para producir RESULTADOS OPERATIVOS SIN
IMPORTAR LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO
RENDIMIENTO PATRIMONIAL
ROE (RETURN ON EQUITY):
• Mide la capacidad del patrimonio para producir RESULTADOS FINALES A LOS
ACCIONISTAS
 
1n
n
NetoActivo
imptstasa1EBIT


1n
n
Patrimonio
NetaUtilidad

144

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ratios de Endeudamiento
Endeudamiento sobre Activos (%):
Endeudamiento sobre Patrimonio (%):
Endeudamiento Sobre Patrimonio (i):
• Indica la proporción de las deudas con respecto al total de activos netos
(Excedentes + NOF + ANC) o de patrimonio
• Endeudamiento (D/P) y Apalancamiento (A/P) proporcionan la misma
información y/o interpretación
n
n
Patrimonio
NetoActivo
n
n
Patrimonio
tocosconDeudas
n
n
NetoActivo
tocosconDeudas
145

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ratios Financieros
Caso 4C
• Calcule los indicadores de: rotación de activos, márgenes de utilidad,
rentabilidad y endeudamiento para el caso en análisis
• Al final del ejercicio, analice todos los indicadores calculados y determine a
qué clase de empresa o industria le pertenecen estos estados financieros.
146

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Ratios Financieros
Indicadores 2014 2015 2016
Margen Bruto 6,86% 5,47% 6,11%
Margen Operativo 3,53% 3,14% 3,09%
Margen Neto 1,41% 1,17% 1,59%
Rotación de Activos 3,1 5,8
ROA 3,67% 9,22%
ROIC 6,06% 11,37%
ROE 8,31% 15,48%
Endeudamiento (D/A) 55,85% 40,42% 16,88%
Endeudamiento (D/P) 126,48% 67,85% 20,30%
Apalancamiento (A/P) 2,3 1,7 1,2
147

FernandoRomero M.
Autor de Textos
14
8
AUMENTAR EL MONTO DEL FM vía deudas
• Reducir los gastos financieros
• Renegociar las deudas de corto plazo
para pasarlas al largo plazo
• Negociar los sobregiros de tal forma
que sean programados y no
espontáneos
• Acudir al mercado de valores,
mediante procesos de emisión de
papel comercial, obligaciones y/o
titularizaciones
NOF
Crédito
FM

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Análisis Combinado
Margen - Rotación - Apalancamiento
Los resultados de todo negocio son producto de la combinación de dos
elementos: El Margen y la Rotación.
• Margen: Cuánto me genera de utilidad el negocio
• Rotación: Cuántas veces me genera utilidad el negocio
Alta
Rotación
Bajo Margen
Baja
Rotación
Alto Margen
149

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Análisis Combinado
• Todo ratio de rendimiento tiene su explicación por la combinación del
margen y de la rotación. Así, el ROA mide la rentabilidad operativa del
negocio:
1n
n
1n
n
n
n
n
NetoActivo
NetaUtilidad
NetoActivo
Ventas
x
Ventas
NetaUtilidad
ROA


Margen
Rotación
150

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Análisis Combinado
• El apalancamiento financiero contribuye a aumentar la utilidad a través
del escudo fiscal, por ello el ROE mide la Rentabilidad Financiera del
negocio:
1n
n
1n
1n
1n
n
n
n
n
Patrimonio
NetaUtilidad
Patrimonio
NetoActivo
x
NetoActivo
Ventas
x
Ventas
NetaUtilidad
ROE




Margen
Rotación
Apalancamiento
151

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Análisis Combinado
No obstante lo anterior, se debe tener en cuenta que:
• El apalancamiento no solo tiene un beneficio por el escudo fiscal, sino
también un perjuicio por el gasto de interés que reduce la utilidad
• Los impuestos afectan tanto la rentabilidad operativa como la financiera
• El análisis combinado debe modificarse de tal forma que incluya los
efectos completos del apalancamiento y los efectos de los impuestos, de
tal forma que puedan medirse en una misma ecuación, el ROIC, el ROA y
el ROE.
• Para ello, se deben incluir las relaciones existentes entre la Utilidad
Operativa (EBIT), la Utilidad antes de Impuestos (EBT), la Utilidad Neta y
los impuestos (Tax)
152

FernandoRomero M.
Autor de Textos
Análisis Combinado
• Por ello, la ecuación del ROE debe desglosarse para incluir y evaluar tales
aspectos:
1n
n
1n
1n
n
n
1n
n
n
n
n
n
n
Patrimonio
NetaUtilidad
Patrimonio
NetoActivo
x
EBIT
EBT
x
NetoActivo
Ventas
x
EBT
NetaUtilidad
x
Ventas
EBIT
ROE




Margen
Impuestos
ApalancamientoRotación
Riesgo
Financiero
Escudo
Fiscal
T1Tax
EBT
EBT
EBT
TaxEBT
EBT
NetaUtilidad
n
n
n
n
nn
n
n



153

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