Juan Emilio Álvarez Rodríguez
jealvarez@albatian.com
ALBATIAN CONSULTING
Noviembre – 2.009
Fundamentos Estratégicos y Técn...
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Objetivos
Introducir conceptos y técnicas fundamentales de P...
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Índice
01 Gestión de procesos y tecnologías BPM
02 Business ...
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0101 GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS
1. Procesos y pl...
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Definición de Proceso
PROCESO
“Es el conjunto de actividades...
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Los Procesos
Al Centrar la gestión por procesos y permitir a...
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Los Procesos
Hacer Cosas
Usar la información
Colaborar con o...
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Características de los Procesos
Los Procesos:
Atraviesan dif...
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Características de los Procesos
Dos características esencial...
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Modelos de Procesos
N. 1
N. 2
N. 3
MAPA COSTES
PLAN CONTINU...
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Modelo de Procesos
Describe el funcionamiento de las activi...
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Modelo de Procesos
1. Ayudar a la gestión del Proceso, ya q...
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Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir
a trabajar...
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Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir
a trabajar...
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Componentes del Diagrama de Procesos
Elementos bElementos b...
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Clasificación de los Procesos
Procesos de Corta Duración
Pr...
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CICLO
DMAIC
Ciclo de Vida estándar propuesto por la metodol...
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Definir su cometido,
describir de forma gráfica el
funciona...
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Indicadores Correctos
Seguimientos periódicos
Cubre los req...
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Reingeniería o mejora continua
ACTUACIÓN DEL PROCESO
Import...
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La notación BPMN permite estandarizar el modelado de los pr...
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BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de
Negocio
Esta...
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Un aspecto relevante del BPMN es que, además de la definici...
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BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de
Negocio
Empe...
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BPMN
Enfoque BP Alcance
BPEL
Audiencia
Consultores Estrateg...
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0202 Business Process Management (BPM)
1. Aspectos Generale...
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Antes de empezar
Coste identificación y posterior mantenimi...
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¿Qué es BPM?
Business Process
Management
(BPM)
Una estrateg...
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Definición de BPM
BPM es la disciplina de modelar, automati...
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Agilidad de Adaptación a las necesidades del mercado y clie...
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Recursos que ejecutarán
las tareas definidas:
Empleados
Pro...
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BPM: ¿Qué permite?
Modelizar procesos de negocio.
Gestionar...
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BPM: ¿Cómo se puede aplicar?
Principio Por qué
SeparaciSepa...
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Componentes: Arquitectura Empresarial
Enfoque de Gestión:
“...
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Componentes: Arquitectura Empresarial
Una buena “Arquitectu...
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Dificultad para identificar las relaciones con los Clientes...
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Con frecuencia es difícil indicar con precisión quién debe ...
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¿Cómo …
Principales desafíos:
Adaptabilidad y Agilidad Empr...
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TI posicionada para responder
Orientación Cliente
Eficienci...
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1. Orquestando.
2. Integrando los procesos.
3. Integrando l...
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BPM: convergencia de un número de tecnologías y enfoques
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Implica la creación de una ‘capa de procesos independiente’...
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El enfoque centrado en el proceso supera dos obstáculos cla...
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Modificación rápida y más económica del proceso.
Gestión má...
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Proporciona la información necesaria para la toma de decisi...
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0303 DIRECCIDIRECCIÓÓN POR PROCESOS VS.N POR PROCESOS VS.
G...
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¿Desde qué punto de vista?
Uno de los primeros problemas
qu...
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¿Desde qué punto de vista?
TOP – DOWN: los Macroprocesos re...
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DPP: Enfoque Estratégico
Misión
Por qué existimos
Competenc...
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Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
LA DIRECCIÓN DEBE ID...
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Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque
NUEVO PRINCIPIO RADI...
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Alinear Estrategia y Procesos: ¿QUÉ SIGNIFICA?
Gestionar en...
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Alinear Estrategia y Procesos: Niveles
1 2 3 4
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Alinear Estrategia y Procesos:
Organización Vs. Procesos
.....
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Alinear Estrategia y Procesos: Implicaciones
Los PROCESOS s...
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Alinear Estrategia y Procesos:
MAPA DE PROCESOS=CADENA DE V...
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Alinear Estrategia y Procesos: ¿Cómo empezar?
Misión/Valore...
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Alinear Estrategia y Procesos:
a tener en cuenta …
Aumento ...
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Alinear Procesos y Tecnología BPM/SOA
Simplifica la infraes...
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El Tangram, BPM y SOA
El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī qi...
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Relación entre elementos de Negocio y Sistemas
Recibir Peti...
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La combinación de:
la flexibilidad en los procesos de negoc...
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0404 MODELIZACIMODELIZACIÓÓN Y DISEN Y DISEÑÑO DEO DE
PROCE...
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4.1.- Business Process Analisis (BPA)
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Algunos interrogantes
¿BPA?
¿Una tarea? ¿hay que hacerla?
¿...
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Análisis de procesos
Proceso reflexivo que incluye un repla...
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Resultados directos y tangibles de BPA:
documentación
Los b...
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Capacidad para analizar procesos y para
mantenerlos actuali...
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Una visión clásica de los implicados
Ellos
El ‘propietario’...
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El presente
En la situación actual, el BPA es un proyecto y...
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¿Se necesita la tecnología del BPA?
Cuestiones a plantear
•...
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¿Se necesita la tecnología del BPA?
Algunas reflexiones
• E...
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La brecha entre la “A” y la “M”
Lo que debería ser: el cicl...
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4.2.- Enfoques metodológicos
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Enfoques metodológicos: Objetivos
Definir el “Modelo Común ...
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Enfoques metodológicos
Niveles de visiNiveles de visióón de...
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Enfoques metodológicos
Enfoque
Estratégico
Enfoque
Organiza...
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4.3.- Arquitectura empresarial o de referencia
(AR)
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Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
Definirá el m...
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V
A
L
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Mejorar
Arquitectura empresarial o de referencia ...
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AR: Entender la situación actual
Entregables / Resultados:
...
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4.4.- Principales soluciones de modelización
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Tipología de herramientas de modelado
Editores Gráficos
Per...
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0505 ARQUITECTURA TARQUITECTURA TÉÉCNICA ECNICA E
INTEGRACI...
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Business Process Executión Language For Web Services.
BPEL ...
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Estrategia y Metodología
Motor de Procesos, mantiene el est...
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Descripción de una plataforma BPM
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0606 BAMBAM –– MONITORIZACIMONITORIZACIÓÓN Y MEJORAN Y MEJO...
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BAM: Business Activity Monitoring
La Monitorización y Repor...
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La monitorización de los procesos permite obtener informaci...
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Simulación de Procesos
Dos tipos: estática o dinámica
Confi...
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BAM: Beneficios
Visibilidad.
Key Performance Indicators.
Co...
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BAM: Metodología de monitorización
Entregables / Resultados...
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BAM: Metodología de monitorización
Fase 2: Especificar regl...
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BAM: Metodología de monitorización
Fase 3: Adoptar y desple...
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0707 ESTRATEGIAS Y FACTORES CRESTRATEGIAS Y FACTORES CRÍÍTI...
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
24% Crecimiento an...
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
Incremento de un 1...
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
La formación BPM ...
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
Las principales n...
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Estrategias y Factores Críticos de éxito
Las principales n...
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Reducción de tiempos de Diseño de Productos en un 50%. Mej...
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1. Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente la...
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5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias...
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Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo.
No con...
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El primero y más importante es el factor humano, es decir,...
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TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS
CÓMO SE TIENE QUE
HACER
CON QU...
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Establecer la visiEstablecer la visióón y enfoquen y enfoq...
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En función del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS
Proyec...
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Preguntas
Preguntas, dudas, ...
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OMG: BPMN Final Adopted Specification (February 2006)
OMG:...
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Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton
La G...
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Información comercial de empresas del mercado que ofrecen ...
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Fundamentos de bpm gestion de procesos de negocio control y mejora

  1. 1. Juan Emilio Álvarez Rodríguez jealvarez@albatian.com ALBATIAN CONSULTING Noviembre – 2.009 Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM para la optimización, control y mejora continua de procesos.
  2. 2. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 2- Objetivos Introducir conceptos y técnicas fundamentales de PROCESOS. Proporcionar una visión global de lo que es e implica una gestión BPM o de procesos. Estudiar los elementos que constituyen el alineamiento de la Estrategia y los Procesos. Analizar los beneficios de asumir el alineamiento del negocio y la tecnología a través del BPM.
  3. 3. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 3- Índice 01 Gestión de procesos y tecnologías BPM 02 Business Process Management (BPM) 03 Dirección por procesos vs. Gestión de procesos 04 Modelización y diseño de procesos 05 Arquitectura Técnica e integración 06 BAM – Monitorización y Mejora Continua de procesos 07 Estrategias y Factores críticos de éxito
  4. 4. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 4- 0101 GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS 1. Procesos y plataforma para gestionar la complejidad. 2. Características de los procesos. 3. Modelos de procesos 4. Clasificación de los procesos 5. Ciclo de vida de los procesos 6. Mejora Continua 7. Sintaxis de los procesos (BPMN)
  5. 5. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 5- Definición de Proceso PROCESO “Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales, que transforman unos inputs (material, mano de obra, capital, clientes, información, etc.) en los outputs deseados (bienes o servicios) añadiendo valor. PROCESO “Es el conjunto de actividades relacionadas y secuenciales, que transforman unos inputs (material, mano de obra, capital, clientes, información, etc.) en los outputs deseados (bienes o servicios) añadiendo valor. Clientes Proceso: Misión / Objetivos OUTPUTS/ RESULTADOS Exigencias INPUTS Principio Fin
  6. 6. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 6- Los Procesos Al Centrar la gestión por procesos y permitir al negocio gestionar explícitamente los mismos, las empresas pueden: Comprender mejor Qué, Cómo, Quién y Cuándo. Obtener control de los procesos extremo a extremo. Orientar la operativa al Cliente Facilitar la implementación de las mejores prácticas. Aligerar y acelerar los procesos. Mejorar la eficiencia y adecuación de los procesos. Supervisar y medir los procesos. Reducir e incluso eliminar el coste de operación de proceso. Responder dinámicamente a nuevos requerimientos. Plataforma para gestionar la complejidadPlataforma para gestionar la complejidad
  7. 7. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 7- Los Procesos Hacer Cosas Usar la información Colaborar con otros Resolver problemas Producir resultados Gestionar Ver y rastrear el progreso Identificar problemas Medir la ejecución Gestionar equipos Aprender y Mejorar Transformar experiencia en conocimiento Compartir o prescribir las “mejores prácticas” Descubrir vías de mejora PermitenPermiten ……
  8. 8. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 8- Características de los Procesos Los Procesos: Atraviesan diferentes funciones de la Empresa y se orientan a Resultados. Alinean los objetivos de la Organización con las Expectativas y necesidades de nuestros Clientes (Externos o Internos). Indican cómo están estructurados los flujos de información y materiales. Muestran las relaciones Proveedor/Cliente entre funciones y cómo se realiza el trabajo realmente. Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las Compañías crean valor para sus Clientes (internos o externos) Los PROCESOS son los medios mediante los cuales las Compañías crean valor para sus Clientes (internos o externos)
  9. 9. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 9- Características de los Procesos Dos características esenciales: Variabilidad “nunca dos outputs son iguales” Repetitividad “a más repeticiones más experiencia”
  10. 10. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 10- Modelos de Procesos N. 1 N. 2 N. 3 MAPA COSTES PLAN CONTINUIDAD NEGOCIO RIESGO OPERACIONAL ISO / EFQM El Mapa de Procesos Corporativo es una representación gráfica de la organización clasificadas según su Misión y Visión. Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia. Es único y común para distintas visiones (Riesgo Operacional, Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc…). El Mapa de Procesos Corporativo es una representación gráfica de la organización clasificadas según su Misión y Visión. Describe el funcionamiento de la empresa para dar respuesta a sus objetivos de negocio y por consiguiente a la Estrategia. Es único y común para distintas visiones (Riesgo Operacional, Costes, Plan Continuidad de Negocio, etc…). a) Identificar un Mapa de Procesos ÚNICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIOa) Identificar un Mapa de Procesos ÚNICO, CORPORATIVO y MULTIUSUARIO b) Diseñar e implantar procesos EFICIENTESb) Diseñar e implantar procesos EFICIENTES c) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compañíac) La voz del CLIENTE (interno o externo) y los OBJETIVOS de la Compañía Que sea la base para… Que tengan en cuenta… MAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidadMAPA DE PROCESOS: Concepto y utilidad
  11. 11. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 11- Modelo de Procesos Describe el funcionamiento de las actividades, eventos, secuencias y resultados del mismo. Debe representar gráficamente la operativa de la Empresa tal y como se efectúa en la actualidad. Suministra un conocimiento del Proceso a funciones externas relacionadas con el mismo. Su análisis será básico para poder identificar las oportunidades de mejora. DIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidadDIAGRAMA DE PROCESOS: Concepto y utilidad Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las empresas el enfoque hacia una “Dirección por Procesos”. Los PROCESOS son un instrumento que facilitan a las empresas el enfoque hacia una “Dirección por Procesos”.
  12. 12. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 12- Modelo de Procesos 1. Ayudar a la gestión del Proceso, ya que facilita la toma de datos, el entrenamiento del personal del proceso, la implantación de controles que eviten riesgos, el establecimiento de indicadores, etc. 2. Hacer posible evaluar los costes, impacto en calidad, tiempos netos y plazos de cada actividad, así como de los posibles cambios o mejoras. 3. Construir una herramienta fundamental para el grupo de Mejora del Proceso. 4. Clarificar qué es necesario hacer, quién debe realizarlo y cómo se debe realizar. 5. Poner en evidencia duplicidades del esfuerzo, retrasos, omisiones y etapas innecesarias. 6. Comparar el proceso actual con el ideal planteado, si se llevara a cabo un rediseño del mismo. 7. Establecer los procedimientos escritos asociados al proceso – enlace ISO 9001:2000. DIAGRAMA DE PROCESOS: ObjetivosDIAGRAMA DE PROCESOS: Objetivos
  13. 13. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 13- Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir a trabajar (I) DespertarseDespertarse LevantarseLevantarse Ir al bañoIr al baño Limpiarse los dientes Limpiarse los dientes Lavarse la cara Lavarse la cara Actividades que ocurren siempre Hacer ejercicio Hacer ejercicio DesayunarDesayunar Lavar/secar el pelo Lavar/secar el pelo MaquillarseMaquillarse Volver a dormir Volver a dormir DucharseDucharse AfeitarseAfeitarse Preparar desayuno Preparar desayuno Otras actividades (pueden ocurrir...) Output
  14. 14. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 14- Ejemplo de Proceso: Preparación personal para ir a trabajar (II)
  15. 15. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 15- Componentes del Diagrama de Procesos Elementos bElementos báásicossicos Flujos de entrada y salida (Eventos, Resultados). Actividades o tareas Clave de Valor añadido. Propietario y Roles o Participantes. Puntos de decisión o Compuertas. Reglas de Negocio. Entradas / Salidas propias del proceso. Indicadores Clave (Eficacia, Eficiencia). Controles de Riesgos.
  16. 16. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 16- Clasificación de los Procesos Procesos de Corta Duración Procesos de Larga Duración Procesos de Extremo a Extremo Atendiendo a su duraciAtendiendo a su duracióónn
  17. 17. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 17- CICLO DMAIC Ciclo de Vida estándar propuesto por la metodología Six Sigma Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos
  18. 18. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 18- Definir su cometido, describir de forma gráfica el funcionamiento del proceso y evaluar el funcionamiento del modelo para optimizar antes de implantar. Obtener información de los indicadores que se hayan definido durante la ejecución. Mejorar los procesos teniendo en cuenta sus rendimientos reales. Mejora continua Analizar, a partir de la información obtenida de los indicadores, el comportamiento del proceso en relación a sus objetivos o de la situación del entorno. Controlar la ejecución del proceso interviniendo en el caso de que sea necesario para asegurar su eficacia y eficiencia. Ciclo de Vida de la Gestión de los Procesos
  19. 19. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 19- Indicadores Correctos Seguimientos periódicos Cubre los requerimientos del cliente del proceso Utiliza los recursos mínimos Capacidad para adaptarse a los requerimientos de los clientes Mejora Continua Claramente Delimitado Claramente Delimitado FlexibleFlexible Inputs Resultado/s Actividades Requerimientos- Clientes Requerimientos- Proveedores Criterios de valoraciCriterios de valoracióón de la calidad de un PROCESOn de la calidad de un PROCESO EficienteEficienteEficiente ControladoControladoControlado EficazEficazEficaz
  20. 20. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 20- Reingeniería o mejora continua ACTUACIÓN DEL PROCESO ImportanciaEstratégica Mejoras puntuales Bajo Alto Baja Alta Mejora Radical Mejora Incremental y/o Radical Mejora Incremental Mejora Inmediata Establecer el Modelo de MejoraEstablecer el Modelo de Mejora
  21. 21. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 21- La notación BPMN permite estandarizar el modelado de los procesos: Pudiendo ser usada tanto por los analistas de negocio como por usuarios técnicos. Facilitando la comunicación entre ambos con un lenguaje común y suficientemente exhaustivo como para modelar procesos complejos. La notación BPMN ha sido desarrollada por la OMG (Object Management Group) (Junio 2006, BPMN 1.0). BPMN: Sintaxis de los procesos
  22. 22. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 22- BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio Esta nueva especificación para modelado de procesos ha tomado como base las técnicas más utilizadas en el mercado. Esto permite que el modelado se enfoque, en cierto aspecto, de la forma “clásica” a la cual estaban habituados los analistas de negocio, pero con las siguientes ventajas: La notación BPMN está definida para diseñar procesos automatizables de todo tipo (de Corta o de Larga Duración y de Extremo a Extremo). Permite ser muy exhaustivo en la descripción de los procesos. Está totalmente normalizada. Permite elaborar modelos simples pero que, a su vez, representan procesos complejos.
  23. 23. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 23- Un aspecto relevante del BPMN es que, además de la definición de los elementos del diagrama y de los atributos, se incluye la descripción de las interacciones posibles o permitidas entre los distintos elementos. La descripción de cada elemento del diagrama a través de sus atributos, además de completar la descripción del proceso, permitirá la generación de procesos ejecutables utilizando el estándar WS- BPEL 1.0. El BPEL es un lenguaje de programación que tiene variables y operaciones. El objetivo de BPEL es proveer una definición para la orquestación de servicios, la secuencia determinada de interacciones, el flujo de datos de un punto a otro. BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio
  24. 24. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 24- BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio Empezar el viernes Recibe la lista de Temas Revisa la lista de Temas ¿Hay temas para discutir? Ciclo de Discusión Anunciar Temas a Votar Recoger Votos Finalizado tiempo (Una semana) Preparar Resultados Poner resultados en el sitio Web Envira resultados por email ¿Suficientes Votos? ¿Se avisó? Reducir número de votantes y recalcular resultados Re-enunciar la votación a los miembros votantes ¿temas con Mayoría? ¿Dos veces? Votantes por email deben cambiar votos Reducir a dos soluciones No SI NO Anunciar inicio de votación Anuncio Temas a Discutir No SI NO NO SI Voto Aviso de finalización Resultados de la votación Anuncio de Votos con Aviso Aviso de cambio de Voto SI Atributos Descripción Id . : Object Hay un único Id que identifica el objeto de otros objetos dentro del Diagrama. Categories (0-n) : String El Modelador puede (MAY) añadir una o más categorías definidas que pueden ser utilizadas para propósitos tales como reporte o análisis. Documentation (0-1) : String El Modelador puede (MAY) añadir texto para documentar el objeto.
  25. 25. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 25- BPMN Enfoque BP Alcance BPEL Audiencia Consultores Estrategia Analistas de Negocio Diseñadores de Procesos Arquitectos de Sistemas Ingenieros de Software Propósito Modelar Ejecutar Fuente: BPMI.org Entorno empresarial Implantación Tecnológica BPMN: Notación para el Modelado de Procesos de Negocio
  26. 26. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 26- 0202 Business Process Management (BPM) 1. Aspectos Generales 2. Componentes 3. Ventajas y beneficios 4. Puntos Clave: desafíos comunes del negocio 5. Papel que juega el BPM a la hora de mejorar las estrategias del desarrollo del negocio 6. Los 5 Principales mitos
  27. 27. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 27- Antes de empezar Coste identificación y posterior mantenimiento Mapa de Procesos Optimización o modelo de gestión Usuarios “críticos” Ambición en objetivos Dónde queremos llegar Conciencia de plazos Alta Dirección: tendencia al corto plazo y beneficios rápidos Gestión por Procesos: resultados a medio/largo plazo Crisis actual agrava la convivencia entre plazos y entre eficacia y eficiencia
  28. 28. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 28- ¿Qué es BPM? Business Process Management (BPM) Una estrategia para gestionar y mejorar el funcionamiento del negocio con la optimización continua de los procesos de negocio en un ciclo end to end cerrado que permite, modelar, ejecutar y medir los resultados.
  29. 29. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 29- Definición de BPM BPM es la disciplina de modelar, automatizar, gestionar y optimizar procesos de negocio a lo largo de todo su ciclo de vida como estrategia para alcanzar la eficiencia. … que identifica la empresa como el conjunto de sus procesos … de gestión del negocio desde la perspectiva de los procesos de negocio … que da soporte a la propia gestión de los procesos de negocio bajo este enfoque.
  30. 30. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 30- Agilidad de Adaptación a las necesidades del mercado y cliente de una forma rápida, modificando tanto las reglas de negocio como los procesos. Información a la Dirección. Control del proceso de principio a fín. Herramientas que pueden: Identificar las mejores prácticas y verificar el cumplimiento de las políticas. Simulación, de escenarios-test, y capacidades analíticas que monitorizan los procesos a través del ciclo de vida completo de los mismos. El análisis del rendimiento y cuellos de botella. BPM: ¿Qué ofrece?
  31. 31. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 31- Recursos que ejecutarán las tareas definidas: Empleados Proveedores / Outsourcing Aplicaciones (ERP, CRM, etc) Otros Sistemas Tareas, flujos de trabajo, niveles de servicio que requieren los procesos Tareas y Flujos Reglas de negocio que determinan el camino del proceso y facilitan la toma de decisiones Reglas R ecursos M ateriales y H um anos Información y datos que posibilitarán la toma de decisiones Datos del proceso Datos de aplicaciones externas Documentación (internos o externos) Inform ación y D atos Definición, Automatización, Monitorización Y Análisis Definición, Automatización, Monitorización Y Análisis BPM: ¿Qué permite?
  32. 32. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 32- BPM: ¿Qué permite? Modelizar procesos de negocio. Gestionar el ciclo de generación, publicación y consumo de documentación de procesos. Simular procesos de negocio para evaluar su comportamiento en situaciones de carga exigidas en determinados momentos del proceso. Integrar información proveniente de otros sistemas de negocio. Proveer entornos de desarrollo de aplicaciones para colaboración entre procesos de negocio. Automatizar procesos. Colaborar entre empresas que participan en la cadena productiva.
  33. 33. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 33- BPM: ¿Cómo se puede aplicar? Principio Por qué SeparaciSeparacióón de Ln de Lóógica degica de procesos de los Sistemasprocesos de los Sistemas Permite aplicar cambios a los procesos de manera rápida y efectiva El conocimiento del negocio está en modelos “entendibles” y no en la cabeza de ciertas personas y codificado en múltiples sistemas. SeparaciSeparacióón de reglas deln de reglas del procesoproceso Permite cambiar las reglas de negocio sin necesidad de cambiar el proceso IntegraciIntegracióónn Integración sencilla y flexible con sistemas y aplicaciones (SOA) Procesos llaman a otros procesos o servicios (en sistemas) Visión y Control extremo a extremo del proceso, sin zonas “opacas” Definir niveles de servicioDefinir niveles de servicio y alertasy alertas Reaccionar de manera proactiva ante incumplimientos, mediante acciones específicas: e-mail al “dueño” de la tarea y a su supervisor, incremento de prioridad en tarea, etc. PredicciPrediccióónn Predicción de cuándo va a finalizar una tarea o proceso completo Predicción de necesidad de recursos o cargas de trabajo Mejora en servicio al cliente MonitorizaciMonitorizacióónn Monitorización de negocio, no técnica. Permite reaccionar con rapidez Análisis de información de procesos esencial para la optimización
  34. 34. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 34- Componentes: Arquitectura Empresarial Enfoque de Gestión: “Las organizaciones deben documentar, automatizar, analizar, y monitorizar, los procesos de negocio, pero no en términos de funciones (marketing, ventas, producción,...), sino en términos de procesos “end-to-end” los cuales cruzan todas las fronteras funcionales. BPM = GESTIÓN + TECNOLOGÍABPM = GESTIÓN + TECNOLOGÍA GESTIÓN, NEGOCIO = 60%GESTIÓN, NEGOCIO = 60% TECNOLOGÍAS = 40%TECNOLOGÍAS = 40%
  35. 35. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 35- Componentes: Arquitectura Empresarial Una buena “Arquitectura Empresarial” establecerá: Un marco para la compañía que permita la expresión, estructuración y la visión global de la empresa desde la perspectiva de los procesos, las personas y la tecnología. Los roles y responsabilidades de los componentes del sistema con respecto a los procesos corporativos soportados. Las herramientas adecuadas para definir y articular los procesos de negocio y facilitar la colaboración con los desarrolladores de TI. ¡El entendimiento de estas relaciones es la clave para el ÉXITO! ¡El entendimiento de estas relaciones es la clave para el ÉXITO!
  36. 36. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 36- Dificultad para identificar las relaciones con los Clientes (Organización y Sistemas muy Introspectivos) Los requisitos de Negocio contienen complejas relaciones entre Políticas, Procedimientos y Actividades Manuales entre personas, sistemas y datos, dificultando la verificación de su cumplimiento. Muchas de las reglas de negocio están incorporadas en los sistemas de información, que precisan de gran carga de programación y por tanto no adecuados para una gestión del cambio ágil. Es difícil identificar los cuellos de botella en los procesos. Principales desafíos: Resumen (I)
  37. 37. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 37- Con frecuencia es difícil indicar con precisión quién debe realizar algunas tareas. Existe una considerable inconsistencia en los tiempos de respuesta del empleado para completar tareas habituales. Faltan medidas para evaluar rendimientos y por lo tanto para mejorar los procesos. La gestión del cambio organizacional no se realiza con el éxito deseado debido a las dificultades de sus individuos de asimilar los nuevos roles o gestionar diferentes recursos. Principales desafíos: Resumen (II)
  38. 38. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 38- ¿Cómo … Principales desafíos: Adaptabilidad y Agilidad Empresarial
  39. 39. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 39- TI posicionada para responder Orientación Cliente Eficiencia Operativa Agilidad Productividad Conciliar objetivos Aumentar eficiencia mejorando procesos Integrar procesos y sistemas Crear ventajas competitivas CRMERPSistemas Corporat. BB.DD.Sistemas Departam. Recursos TI Usuarios Dinámica de negocio Alineación de TI Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo? Alinear EstratAlinear Estratéégica, Personas y Tecnologgica, Personas y Tecnologííaa
  40. 40. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 40- 1. Orquestando. 2. Integrando los procesos. 3. Integrando los sistemas. 4. Integrando e incorporando las reglas de negocio. 5. Midiendo (indicadores y métricas). 6. Gestionando los niveles de servicio comprometidos. 7. Gestionando las excepciones. 8. Proporcionando al usuario un entorno de trabajo intuitivo. 9. Identificando cuellos de botella en los procesos. 10. Gestionando la trazabilidad y consistencia del proceso. Adaptabilidad y Agilidad Empresarial: ¿Cómo?
  41. 41. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 41- BPM: convergencia de un número de tecnologías y enfoques existentes. Incluye capacidades que derivan de las herramientas de modelado de procesos, integración de aplicaciones, monitorización de procesos y de desarrollo rápido de aplicaciones. Única plataforma que gestiona el ciclo de vida de un proceso desde la definición, despliegue, ejecución, valoración, modificación y despliegue posterior. Implica un cambio fundamental en nuestra forma de pensar sobre la estructura de los sistemas de TI, las aplicaciones y la infraestructura. Diferencia de la tecnología BPM con las existentes
  42. 42. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 42- Implica la creación de una ‘capa de procesos independiente’: Gestión del proceso extremo a extremo separado de las aplicaciones subyacentes, sus conexiones y datos. Visión completa de todas las actividades. Complementa las inversiones actuales (y futuras) en aplicaciones, almacenes de contenidos y herramientas de integración de datos. Diferencia de la tecnología BPM con las existentes
  43. 43. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 43- El enfoque centrado en el proceso supera dos obstáculos clave de las TI: las aplicaciones empaquetadas representan un conjunto de elementos de proceso interdependientes , que aunque en ocasiones se pueden configurar, normalmente son difíciles de cambiar. englobar dentro de una única aplicación un proceso completo para cumplir con un pedido del cliente. Normalmente, están involucradas muchas aplicaciones (y grupos de personas). Esto ha llevado a la adición de conexiones de integración entre diferentes sistemas. Desafortunadamente, tienden a embeber más procesos en la infraestructura, aumentando la rigidez de todo el entorno tecnológico. ¿¿Por qué es importante esta capa de procesos? Diferencia de la tecnología BPM con las existentes
  44. 44. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 44- Modificación rápida y más económica del proceso. Gestión más disciplinada del proceso. Despliegue de las mejores prácticas y el conocimiento que las secunda. La organización mejora rápidamente el nivel de automatización de los procesos. Permite rentabilizar la inversión realizada en las aplicaciones, la integración de datos y las personas. Mayor grado de responsabilidad de TI de cara al negocio a un coste inferior. ¿¿Por qué es importante esta capa de procesos? Diferencia de la tecnología BPM con las existentes
  45. 45. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 45- Proporciona la información necesaria para la toma de decisiones de negocio, gracias a la visibilidad de los procesos de extremo a extremo. Ayuda en la asignación de recursos para satisfacer las demandas de los clientes o del negocio. Ayuda a la toma de decisiones sobre inversiones estratégicas. Visibilidad sobre rendimiento de las ventas y las operaciones de negocio (Ej. Rendimiento de los Call Centers). Papel del BPM en la mejora de la estrategia del negocio
  46. 46. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 46- 0303 DIRECCIDIRECCIÓÓN POR PROCESOS VS.N POR PROCESOS VS. GESTIGESTIÓÓN DE PROCESOSN DE PROCESOS 1. La orientación de los procesos 2. ¿Desde qué punto de vista? 3. Dirección por procesos. 4. Claves para alinear procesos y tecnología 5. Función transitiva.
  47. 47. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 47- ¿Desde qué punto de vista? Uno de los primeros problemas que se presentan a los analistas de procesos y, por consiguiente a la organización, es por dónde empezar, qué enfoque o visión dar, cómo afectan los procesos y dónde …
  48. 48. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 48- ¿Desde qué punto de vista? TOP – DOWN: los Macroprocesos representan la estrategia de la compañía, estos se van descomponiendo en procesos más pequeños y estos en subprocesos según se vayan necesitando distintos niveles de especialización. La organización se estructura en base a estos procesos (Visión estratégica Dirección por Procesos (DPP)). BOTTOM-UP: se empieza por identificar procesos más pequeños y se van mejorando. No se tienen en cuenta los objetivos estratégicos de la compañía. La mejora de estos repercutirá operativamente en la mejora de los macroprocesos (Visión táctica Gestión de Procesos).
  49. 49. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 49- DPP: Enfoque Estratégico Misión Por qué existimos Competencias Clave y Líneas Estratégicas Objetivos Estratégicos y Mapa Estratégico Concreción de las líneas estratégicas y sus relaciones Cuadro de Mando de Indicadores Estratégicos Definición de Indicadores Estratégicos y sus relaciones Iniciativas Estratégicas y Proyectos Definición de Indicadores Estratégicos y de sus relaciones Valores Fundamentales En qué creemos Visión Qué queremos ser Resultados estratégicos Accionistas satisfechos Clientes encantados Personas motivadas y preparadas Impacto en la Sociedad positivo Componentes de la EstrategiaComponentes de la Estrategia
  50. 50. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 50- Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque LA DIRECCIÓN DEBE IDENTIFICAR LOS PROCESOS CLAVE DE LA ORGANIZACIÓN EN BASE A: Su Misión y Visión. Los Factores críticos de Éxito Su Estrategia y ventajas competitivas En esta aproximación lo más importante es el valor aportado a los clientes, no a las funciones En esta aproximación lo más importante es el valor aportado a los clientes, no a las funciones Dirección Por Procesos Es la dirección de las Organizaciones en base a la Gestión de los Procesos orientados a los Clientes
  51. 51. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 51- Alinear Estrategia y Procesos: Enfoque NUEVO PRINCIPIO RADICAL: El diseño del trabajo debe fundamentarse en los procesos de un extremo al otro de las organizaciones y en la creación de valor para el cliente, y no en la gestión jerarquizada y en la especialización del trabajo. Objetivos de la Empresa Objetivos funcionales
  52. 52. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 52- Alinear Estrategia y Procesos: ¿QUÉ SIGNIFICA? Gestionar en base a resultados y posteriormente controlar procesos. Gestionar en base a resultados y posteriormente controlar procesos. PASAR DEPASAR DE Gestionar los procesos y posteriormente controlar los resultados. Gestionar los procesos y posteriormente controlar los resultados. AA
  53. 53. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 53- Alinear Estrategia y Procesos: Niveles 1 2 3 4
  54. 54. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 54- Alinear Estrategia y Procesos: Organización Vs. Procesos .... ComercialPresupuesto C.Gestión Venta Rec.Pedido Fabricar Expedir Facturar Demanda cliente Cliente Satisfecho Finanzas Servicios Informáticos Contabilidad Perspectiva vertical. Por Funciones Centrada en la organización jerárquica. No muestra el producto/servicio que provee al cliente. No muestra el cliente. En fase de Cambios en el entorno: Aparece el efecto silo “Aislamiento entre funciones. Aparecen vacíos entre funciones y dificultades en tratar temas inter-funcionales. Perspectiva Horizontal. Por Procesos Centrada en la misión de la organización y sus objetivos. Permite conocer mejor las interrelaciones entre los procesos. Es una gestión orientada a Cliente. Facilita el control y mejora la eficiencia. D. General FinanzasInformática ExplotaciónDesarrollo Sistemas Comercial
  55. 55. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 55- Alinear Estrategia y Procesos: Implicaciones Los PROCESOS se alinean con los objetivos. Toda la tecnología se orienta al proceso. Los PROCESOS se alinean con los objetivos. Toda la tecnología se orienta al proceso. Es una manera de entender el negocio que debe asumir toda la organización, y en concreto es una práctica de gestión. Condiciona la forma de estructurar el trabajo, se fundamenta en el trabajo en equipo y en la colaboración. Sitúa al proceso en una posición principal. Requiere la evaluación constante, enfrentando resultados contra objetivos, se trabaja en la mejora continua, por la optimización. Implicaciones del modelo de Gestión por procesos
  56. 56. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 56- Alinear Estrategia y Procesos: MAPA DE PROCESOS=CADENA DE VALOR Procesos Estratégicos Procesos de NegocioProcesos de Negocio Procesos de Soporte Destinados a apoyar la gestión de la estructura (recursos humanos y técnicos), necesaria para el desarrollo de la actividad de la compañía. A su vez, podrán dar soporte a procesos estratégicos de negocio o de soporte. MACROPROCESOS DE SOPORTEMACROPROCESOS DE SOPORTE Destinados a satisfacer la demanda del mercado, orientados al cliente y relacionados con la gestión del negocio principal de la compañía. MACROPROCESOS DE NEGOCIO MACROPROCESOS DE NEGOCIO Definen la orientación (misión y visión) en su entorno de actuación. MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS MACROPROCESOS ESTRATÉGICOS Estrategia y Políticas corporativas Compra Filatelia Canales y Comunicación Gestionar Productos Oportunidades de Negocio Gestionar Filatelia Gestionar VentasGestionar Agentes Gestionar Operaciones Gestionar Recompra Gestionar Personas Gestionar Bienes Administrar Recursos Financieros Controlar y tratar la información Mejora Continua Macroprocesos OperativosMacroprocesos Estratégicos Macroproceosde Negocio Macroproceosde Soporte Estrategia y Políticas corporativas Compra Filatelia Canales y Comunicación Gestionar Productos Oportunidades de Negocio Gestionar Filatelia Gestionar VentasGestionar Agentes Gestionar Operaciones Gestionar Recompra Gestionar Personas Gestionar Bienes Administrar Recursos Financieros Controlar y tratar la información Mejora Continua Macroprocesos OperativosMacroprocesos Estratégicos Macroproceosde Negocio Macroproceosde Soporte CADENA DE VALOR
  57. 57. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 57- Alinear Estrategia y Procesos: ¿Cómo empezar? Misión/Valores/Visión Líneas Estratégicas Plantear Objetivos Estratégicos Diseñar el Mapa Estratégico Nombrar y definir los Indicadores Estratégicos Diseñar la Cadena de Valor Vincular Indicadores Estratégicos a la Cadena de Valor Definir Indicadores Operativos desplegándolos a través de la jerarquía de procesos Acciones de Mejora en base a los valores de los indicadores 1 1 Modelo para el DiseModelo para el Diseñño e Implantacio e Implantacióónn
  58. 58. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 58- Alinear Estrategia y Procesos: a tener en cuenta … Aumento de la orientación a la mejora continua de los procesos. Rotura de la organización funcional tradicional. Los procesos atraviesan las funciones. Evitar los “silos” de procesos, lo que favorecerá la coexistencia departamento/proceso. Procesos estructurados y dirigidos a los clientes. Definir responsables del proceso (Process Owner). Definir el Mapa de Procesos (de 10 a 15 por negocio). Aplicar Reingeniería con enfoque multiobjetivo (coste, plazo,….) CONSIDERACIONES GENERALES (I)
  59. 59. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 59- Alinear Procesos y Tecnología BPM/SOA Simplifica la infraestructura de IT Permite la encapsulación. Dirigido indirectamente por los objetivos de negocio, trasladando la necesidad de flexibilidad y agilidad a IT. Provee un nivel de control y gobierno de los activos de IT. Simplifica la infraestructura de IT Permite la encapsulación. Dirigido indirectamente por los objetivos de negocio, trasladando la necesidad de flexibilidad y agilidad a IT. Provee un nivel de control y gobierno de los activos de IT. Optimizar los procesos de negocio Dar visibilidad al Negocio No requiere SOA, pero SOA simplifica la implementación de BPM (habilitación de servicios) Optimizar los procesos de negocio Dar visibilidad al Negocio No requiere SOA, pero SOA simplifica la implementación de BPM (habilitación de servicios) BPMBPM SOASOA
  60. 60. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 60- El Tangram, BPM y SOA El Tangram (chino: 七巧板, pinyin: qī qiǎo bǎn; "juego de los siete elementos" o "tabla de la sabiduría") es un juego chino muy antiguo. Consiste en formar siluetas de figuras con la totalidad de una serie de piezas dadas. En vez de 7 piezas … decenas, cientos o miles … de tareas de negocio, o servicios o componentes. Se forman servicios seleccionando diferentes componentes … ¡no todos! Los servicios, a su vez, serán utilizados por los procesos o por las tareas de negocio que se emplearán, a su vez, para nuevos procesos. Relación entre elementos de Negocio y Sistemas
  61. 61. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 61- Relación entre elementos de Negocio y Sistemas Recibir Petición Préstamo Conceder Préstamo Procesos Servicios Componentes (Software) Elementos de Negocio Elementos de Sistemas Subprocesos/ tareas
  62. 62. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 62- La combinación de: la flexibilidad en los procesos de negocio las herramientas para la gestión y automatización del ciclo de vida de estos procesos Las arquitecturas orientadas a servicios Facilitar el diálogo entre analistas de negocio y de sistemas. Reducir el “Time to market Beneficios del alineamiento facilitado por BPM/SOA
  63. 63. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 63- 0404 MODELIZACIMODELIZACIÓÓN Y DISEN Y DISEÑÑO DEO DE PROCESOSPROCESOS-- ARQUITECTURAARQUITECTURA EMPRESARIALEMPRESARIAL • Business Process Análisis (BPA) • Enfoques metodológicos (Estratégico, Organizativo, Operativo, Combinado). • Arquitectura Empresarial o de Referencia (AR) • Principales soluciones de modelización y diseño de procesos existentes en el mercado.
  64. 64. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 64- 4.1.- Business Process Analisis (BPA)
  65. 65. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 65- Algunos interrogantes ¿BPA? ¿Una tarea? ¿hay que hacerla? ¿Una tarea, una función o un proyecto? ¿quiénes son los implicados? ¿Cómo hay que abordar el análisis de procesos? ¿Se puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto como en tecnología? Agenda del BPA Business Process Análisis (BPA)
  66. 66. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 66- Análisis de procesos Proceso reflexivo que incluye un replanteamiento de la forma de trabajo actual, para conseguir ciertos objetivos de negocio También incluye la definición de aquellas medidas que importan para evaluar el rendimiento del proceso Indicadores de volumen de negocio Calidad (satisfacción) Eficiencia y productividad … Genera una documentación que facilita el funcionamiento de acuerdo a unos criterios corporativos homogéneos BPA
  67. 67. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 67- Resultados directos y tangibles de BPA: documentación Los beneficios del BPA son de segundo orden y requieren tiempo: Los procesos son la base, no el resultado La homogeneidad, la sistemática se percibe como necesidad en casos y en industrias concretas Conseguir las mejoras en los procesos (el cambio), depende en parte de condiciones ajenas al BPA • Decisiones de la Dirección • Personas • Tecnologías • Inversiones necesarias Los beneficios son siempre de un equipo La tradición de las medidas en el control de la gestión, se centra en los indicadores financieros y comerciales BPA o no BPA ¿¿Una tarea?Una tarea? ¿¿hay que hacerla?hay que hacerla? Valores en el mundo de las organizaciones • Plazos • Tangibilidad • Personalismos vs trabajo en equipo • Medidas, indicadores • Rigor
  68. 68. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 68- Capacidad para analizar procesos y para mantenerlos actualizados Los catalizadores de BPA, normalmente aceleran el análisis de procesos concretos, que se justifica por una necesidad importante, no por una voluntad de mejora generalista o por una conciencia clara del análisis de procesos como parte del trabajo necesario Requiere personal cualificado y tiene plazos de ejecución, no conviene dejar el BPA para última hora. BPA o no BPA ¿¿Una tarea?Una tarea? ¿¿hay que hacerla?hay que hacerla? Algunos motores • Productividad y competitividad • Fusiones • Crecimiento y expansión. • Gobierno corporativo, regulación, riesgos.
  69. 69. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 69- Una visión clásica de los implicados Ellos El ‘propietario’ El área de organización/ TI Los factores Las responsabilidades de cada uno • Diseño del proceso y mantenimiento actualizado • Velar por la visión global de los procesos • Metodología y mejores prácticas • Tecnologías: cómo y cuándo deben intervenir • Formación, comunicación y cambio Los beneficios del equipo Partida de donde sale el presupuesto (inicial) En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad. Aspectos organizativos del BPA ¿¿Una tarea, una funciUna tarea, una funcióón o un proyecto?n o un proyecto? ¿¿QuiQuiéénes son los implicados?nes son los implicados?
  70. 70. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 70- El presente En la situación actual, el BPA es un proyecto y su ejecución depende de la voluntad y del presupuesto del área que tiene la necesidad. El futuro Del ‘propietario’ al líder La mejora de los procesos corporativos requiere cierta pérdida del poder de las unidades de negocio y de las geográficas. Organización y TI Recursos humanos Control de gestión Áreas de cooperación entre unidades y personas Aspectos organizativos del BPA ¿¿Una tarea, una funciUna tarea, una funcióón o un proyecto?n o un proyecto? ¿¿QuiQuiéénes son los implicados?nes son los implicados?
  71. 71. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 71- ¿Se necesita la tecnología del BPA? Cuestiones a plantear • ¿Qué resultados se esperan? • ¿Quién va a hacer el análisis inicial? • ¿Cómo se va a actualizar la documentación? • ¿Cómo se va a acceder a la información generada? Funcionalidad de las tecnologías para el análisis de procesos • Modelización: qué, dónde, quién, cómo, cuándo, porqué. • Resumen y análisis de procesos: consultas predefinidas o personalizadas. • Publicación de modelos: parametrización de la documentación a generar, vistas personalizadas • Simulación ¿qué pasaría sí? • Evaluación: comparación de resultados. • Importar/exportar datos Tecnologías BPA ¿¿CCóómo hay que abordar el anmo hay que abordar el anáálisis de procesos?lisis de procesos?
  72. 72. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 72- ¿Se necesita la tecnología del BPA? Algunas reflexiones • El peligro de la belleza. • La disciplina oculta de una herramienta. • El coste de la herramienta BPA vs los beneficios inmediatos y la trascendencia de la elección. • Las experiencias detrás de las herramientas y las personas detrás de las compañías. Tecnologías BPA ¿¿CCóómo hay que abordar el anmo hay que abordar el anáálisis de procesos?lisis de procesos?
  73. 73. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 73- La brecha entre la “A” y la “M” Lo que debería ser: el ciclo sin fisuras entre el análisis, la puesta en marcha y la gestión. Lo que es • Necesidades y expectativas distintas. • Plazos diferentes. • Dimensiones de coste. ¿En qué casos? Las decisiones sobre la forma del proceso están tomadas y la documentación del procedimiento de trabajo está disponible. Se cuenta con sistemas de información que cubren la mayor parte de las tareas identificadas (WF / BPM). Directo al BPM ¿¿Se puede ir directamente al BPM, tanto enSe puede ir directamente al BPM, tanto en proyecto como en tecnologproyecto como en tecnologíía?a?
  74. 74. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 75- 4.2.- Enfoques metodológicos
  75. 75. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 76- Enfoques metodológicos: Objetivos Definir el “Modelo Común de Negocio” y ligarlo con la tecnología con objeto de especificar de forma completa la “Arquitectura de la Empresa”. Enlazar los objetivos de negocio con la operativa, la organización y el despliegue de la nueva infraestructura tecnológica. Orientar la compañía hacia los procesos, buscando la optimización de estos últimos. Maximizar el ROI de la inversión, priorizando las zonas de actuación. Minimizar el impacto a nivel Organizativo y Tecnológico. Construir un marco organizativo y tecnológico para el despliegue eficaz de nuevos servicios, que contemple sus necesidades de control y gestión desde una perspectiva de negocio.
  76. 76. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 77- Enfoques metodológicos Niveles de visiNiveles de visióón del negocion del negocio Visión Conceptual Negocio Alto Nivel Modelo lógico de procesos y datos Sistemas Informáticos Procedimientos workflow Visión Lógica Visión Física O R G A N I Z A C I Ó N
  77. 77. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 78- Enfoques metodológicos Enfoque Estratégico Enfoque Organizacional Enfoque Operacional Enfoque Combinado Visiones o enfoques del negocioVisiones o enfoques del negocio
  78. 78. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 79- 4.3.- Arquitectura empresarial o de referencia (AR)
  79. 79. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 80- Arquitectura empresarial o de referencia (AR) Definirá el marco “Colaborativo, Organizativo y tecnológico”. Definir el método que permita analizar, normalizar, ordenar y controlar los datos, transformándolos en información útil para la compañía. Gestión del conocimiento Optimización y Mejora de procesos Tecnologías de la información Aplicación por Usuarios (Vistas) Modelado de Procesos Visión Lógica Grupos de Información en la Empresa Visión Física Visión Conceptual
  80. 80. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 81- V A L O R Mejorar Arquitectura empresarial o de referencia (AR) Estructurar Normalizar Modelo Común de Gestión o Negocio Arquitectura de Referencia Marco Colaborativo, Organizativo y Tecnológico Arquitectura Empresarial Modelo de Gestión de Mejora Continua Plantear
  81. 81. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 82- AR: Entender la situación actual Entregables / Resultados: Matriz de Procesos (la actual y la objetivo). Modelo Semántico Corporativo. Matriz de Servicios e Interfaces Flujo Documental Matriz de Prioridades (procesos y dominios Funcionales sobre los que actuar). Matriz Necesidades por Proceso. Mapa de Sistemas (fichas de sistemas y fuentes de Datos). Mapa de Procesos y Estándares IT (Organización IT), Diagrama de Arquitectura. Plan de Sistemas. Objetivos: Identificar el dominio de actuación, priorizando los procesos y áreas de actuación en función de las necesidades del negocio. Objetivos: Identificar el dominio de actuación, priorizando los procesos y áreas de actuación en función de las necesidades del negocio.
  82. 82. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 83- 4.4.- Principales soluciones de modelización
  83. 83. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 84- Tipología de herramientas de modelado Editores Gráficos Permiten crear la documentación con herramientas de diagramación y redacción de documentación más o menos sofisticadas, pero no contienen ninguna información de procesos. Visio, Word, PowerPoint, SmartDraw… Modeladores semánticos Almacenan información sobre la estructura de los procesos y generan la documentación a partir de ella. Adonis, Aris, Control-Es, Corporate Modeler, iGrafx, Motores de WorkFlow/EAI El motor de Workflow/EAI proporciona herramientas de modelado que permiten definir gráficamente los flujos a automatizar. Pega, ORACLE-BEA, TIBCO, Aura Portal POLYMITA, …
  84. 84. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 85- 0505 ARQUITECTURA TARQUITECTURA TÉÉCNICA ECNICA E INTEGRACIINTEGRACIÓÓNN • El lenguaje BPEL • Elementos de un BPM • Gestión multicanal • Coreógrafo / Motor de procesos • Modulo integrador • Contexto de ejecución. Auditoría y traza • Servicios de seguridad • Motor de reglas • IDE BPM • Gestión de procesos
  85. 85. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 86- Business Process Executión Language For Web Services. BPEL es un estándar para la definición de procesos de negocio soportado por los distintos fabricantes de software. Proporciona una serie de elementos como receive, invoke, sequence, flow, switch, partners, role, link, and source. No obstante en el mundo actual es necesaria la integración con sistemas que no proporcionan servicios Web (COM+,EJBS, CICS,…) o la inclusión de elementos no contemplados. Esto puede lograrse de dos formas: Se extiende BPEL con extensiones propias para incluir adaptadores a dichos sistemas. Se trabaja con un lenguaje de definición propio y se proporciona la posibilidad de importación y exportación de BPEL. El lenguaje de definición de procesos: BPEL4WS
  86. 86. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 87- Estrategia y Metodología Motor de Procesos, mantiene el estado de los procesos en ejecución. En un sistema real existe una cantidad muy elevada de procesos concurrentes en ejecución. Integrador de Sistemas, proporciona acceso a los sistemas externos que pueden encontrarse en plataformas heterogéneas. Motor de Reglas, permite la evaluación y ejecución de reglas de negocio. Gestión / Monitorización / Reporte de Procesos, acceso a la información y gestión de los procesos en ejecución. IDE BPM, permite la definición y sumulación de los procesos BMP. Elementos de una plataforma BPM
  87. 87. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 88- Descripción de una plataforma BPM
  88. 88. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 89- 0606 BAMBAM –– MONITORIZACIMONITORIZACIÓÓN Y MEJORAN Y MEJORA CONTINUA DE LOS PROCESOSCONTINUA DE LOS PROCESOS • BAM, el proceso del Business Intelligence (BI).Beneficios • Metodología de monitorización • ¿Qué podemos monitorizar?
  89. 89. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 90- BAM: Business Activity Monitoring La Monitorización y Reporte de Procesos permite obtener la información de la ejecución de los procesos. Esta información permite realizar Business Activity Monitoring (BAM), proporcionado información en tiempo real en vez de analizar registros y logs de actividad. El objetivo de este componente es proporcionar a los responsables de la toma de decisiones la máxima información sobre el uso y actividad de los procesos. Gestión del Proceso y Monitorización en Tiempo real Herramienta de Analisis Para los Histricos y tendencias
  90. 90. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 91- La monitorización de los procesos permite obtener información de los indicadores clave que se hayan definido con objeto de contar con un soporte para su mejora continua. Normalmente, también es posible utilizar estas herramientas para hacer una simulación en la fase de definición que permita evaluar distintos escenarios y calcular los KPI (Por ejemplo: tiempos, costes, calidad, satisfacción del cliente ) con el objeto de detectar: Cuellos de botella Tiempos de espera Asignación de recursos caros para tareas sin valor o muy pesadas en tiempo … BAM: Business Activity Monitoring
  91. 91. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 92- Simulación de Procesos Dos tipos: estática o dinámica Configuración y ejecución de la simulación de escenarios. Manejo y visualización de las colas de trabajo mejorando la eficiencia (¿en tiempo real?). Generación detallada de información del estado de los procesos, con capacidad de exportación a sistemas de análisis de información. Reporte de costes, tiempos, usuarios y recursos.
  92. 92. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 93- BAM: Beneficios Visibilidad. Key Performance Indicators. Control y gestión de las operaciones del negocio en curso. Captura en una sola imagen. Measure and Monitor SLAs Zoom. Drill down. Agilidad Empresarial. Cuadros de Mando Ejecutivos.
  93. 93. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 94- BAM: Metodología de monitorización Entregables / Resultados: Inventario de actividades para monitorización Especificación de Alarmas y valores Umbrales Inventario de las necesidades de Reporting Objetivos: Identificación, basándose en las necesidades del negocio, de las actividades o procesos sujetos a monitorización que permitirán automatizar la respuesta de la organización ante eventos de negocio (tanto internos como externos). Objetivos: Identificación, basándose en las necesidades del negocio, de las actividades o procesos sujetos a monitorización que permitirán automatizar la respuesta de la organización ante eventos de negocio (tanto internos como externos). Fase 1: Estrategia de control y monitorizaciFase 1: Estrategia de control y monitorizacióón de actividadesn de actividades
  94. 94. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 95- BAM: Metodología de monitorización Fase 2: Especificar reglas de actuaciFase 2: Especificar reglas de actuacióónn Entregables / Resultados: Inventario de Reglas de actuación Especificación de procesos y workflow asociados Objetivos: Identificar las pautas de actuación que se seguirán ante la ocurrencia de un determinado evento de negocio Objetivos: Identificar las pautas de actuación que se seguirán ante la ocurrencia de un determinado evento de negocio
  95. 95. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 96- BAM: Metodología de monitorización Fase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporteFase 3: Adoptar y desplegar la infraestructura de soporte Entregables / Resultados: Implantación de la infraestructura BAM Objetivos: Adopción de una plataforma BAM que de soporte a la monitorización de actividades y a la automatización de la respuesta asociada. Es un proyecto en si mismo, análogo al descrito para la implantación de una solución EAI / BPM. Objetivos: Adopción de una plataforma BAM que de soporte a la monitorización de actividades y a la automatización de la respuesta asociada. Es un proyecto en si mismo, análogo al descrito para la implantación de una solución EAI / BPM.
  96. 96. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 97- 0707 ESTRATEGIAS Y FACTORES CRESTRATEGIAS Y FACTORES CRÍÍTICOSTICOS DE EXITODE EXITO • Análisis sectorial de la implantación del BPM en España • Principales barreras para el éxito • Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
  97. 97. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 98- Estrategias y Factores Críticos de éxito 24% Crecimiento anual. El mercado Business Process Management (BPMS) de más rápido crecimiento hasta el 2011 (Gartner) El porcentaje de crecimiento se espera que se encuentre entre el rango de 17.5% y 35.5% anual durante los próximos cinco años (Forrester Research) Demanda acelerada de software de BPM, así como a los servicios y mantenimientos derivados ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Situación internacional del BPM
  98. 98. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 99- Estrategias y Factores Críticos de éxito Incremento de un 14,7 % de experiencias sectoriales en España durante el 2008 Destacan los sectores de Entidades Financieras (Banca y Cajas), Administración Pública, Telecomunicaciones y Seguros y Sanidad. Estimamos un porcentaje de crecimiento que se encuentre entre el rango de 15.5% y 25.5% anual durante los próximos cinco años, alcanzando un 22% para el 2011. Ha aumentado la cantidad de soluciones y productos en el mercado. Alrededor de un 22%. Aumenta el conocimiento de BPM en España. Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009. ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español
  99. 99. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 100- Estrategias y Factores Críticos de éxito La formación BPM resulta decisiva para una buena parte de las empresas. Así, un 75,8% la considera muy importante. La tendencia en cuanto a Software libre vs propietario en el entorno que nos ocupa está clara: la mayoría apuesta por el Software propietario (82,7% de las empresas usuarias actuales y potenciales). Pocas empresas conocen algún Software libre en automatización WorkFlow, solamente un 15,3% de las encuestadas. Y sólo el 8% las ha probado. Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009. ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español
  100. 100. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 101- Estrategias y Factores Críticos de éxito Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son: Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009. ENTIDADES FINANCIERAS Riesgo Operacional y Solvencia - Basilea Procesos no Transaccionales. SANIDAD Historia Clínica Unica Integración HL7 TELECOMUNICACIONES Gestión de Pedidos basados en reglas (portabilidad, alta/baja servicios, incidencias...) Call Centers SEGUROS Gestión de Siniestros y Pólizas Solvencia II ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español
  101. 101. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 102- Estrategias y Factores Críticos de éxito Las principales necesidades para implantar BPM por sectores son: Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009. ADMINISTRACION PUBLICA Ventanilla Unica – eGoverment – Ley 11 (necesario 1 de enero 2010) SERVICIOS Gestión Operativa. BPO INDUSTRIA Gestión Proceso Producción / Fabricación. DISTRIBUCION Trazabilidad – Gestión de la cadena de suministro. ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español
  102. 102. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 103- Reducción de tiempos de Diseño de Productos en un 50%. Mejor “fast time to market”, más productos competitivos, y mayor rentabilidad. Mejora de la eficiencia de los “Call Center” en un 60%. Reducción de costes de servicio al cliente, aumento de la satisfacción del cliente, y mejor gestión de los recursos. Reducción de tiempos de Gestión de Pedidos en un 80%. Ahorros de costes, aumento de la satisfacción del cliente, y mayor rentabilidad. Reducción del 50-60% de los Costes Administrativos en casi cualquier proceso. Ahorro Financiero. Estrategias y Factores Críticos de éxito Fuente: II Estudio del conocimiento y el uso de las tecnologías BPM en España” elaborado por el Club-BPM en 2009. ANÁLISIS DE LOS DESAFIOS DE IMPLANTACIÓN: Mercado Español
  103. 103. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 104- 1. Adoptar una estrategia para gestionar unificadamente las personas, los procesos y los contenidos. 2. Realizar una reorganización interna profunda, analizando y reestructurando los procesos con la implantación de un BPM 3. Detectar las mejoras clave de transformación y automatizar sus procesos de negocio. 4. Aunar todas las reglas de su negocio en un Sistema de Gestión de Reglas. Estrategias y Factores Críticos de éxito DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
  104. 104. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 105- 5. Dotar al departamento de TIC las capacidades necesarias para hacer frente a las demandas de automatización e integración de procesos. 6. Gestionar todos los contenidos de su organización de forma centralizada. 7. Obtener una foto real de qué se está haciendo, por quién y cómo en cada proceso empresarial. 8. Monitorizar el camino en la consecución de la estrategia empresarial. 9. Analizar qué procesos se establecen como estratégicos. 10.Proyectar el futuro ante la incertidumbre creada por la crisis. Estrategias y Factores Críticos de éxito DECALOGO PARA UNA ESTRATEGIA BPM
  105. 105. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 106- Tratar de corregir un proceso, en vez de cambiarlo. No concentrarse en los procesos. Conformarse con resultados de poca importancia. Concentrarse exclusivamente en los aspectos tecnológicos. Prolongar demasiado el esfuerzo. Dejar que las culturas y actitudes corporativas existentes impidan el buen funcionamiento del WorkFlow Tratar de que el WorkFlow se implante de abajo hacia arriba Confiar el liderazgo a una persona que no entienda la esencia del WorkFlow Escatimar recursos tecnológicos y humanos especializados Estrategias y Factores Críticos de éxito ERRORES TÍPICOS
  106. 106. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 107- El primero y más importante es el factor humano, es decir, los usuarios o personas que participarán en las actividades de los procesos automatizados Apoyo y liderazgo directivo Mediciones y Control WorkFlow acompañado de BPM (Gestión de Procesos) Liderazgo del proyecto por personal cualificado. Análisis y Diseño participativo y dinámico. Estrategias y Factores Críticos de éxito FACTORES CRÍTICOS
  107. 107. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 108- TRES REQUERIMIENTOS PREVIOS CÓMO SE TIENE QUE HACER CON QUÉ SOPORTE SE PUEDE HACER QUE SE TIENE QUE HACER Tecnicas ARQUITECTURA EMPRESARIAL Metodología Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM Herramientas
  108. 108. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 109- Establecer la visiEstablecer la visióón y enfoquen y enfoque Visión Conceptual Negocio Alto Nivel Modelo lógico de procesos y datos Sistemas Informáticos Procedimientos Workflow/EAI Visión Lógica Visión Física O R G A N I Z A C I Ó N Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM
  109. 109. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 110- En función del enfoque: definir el MAPA DE PROCESOS Proyecto Piloto de siguientes características : Proceso o conjunto de procesos que tengan cierto grado de criticidad Proyecto de mediana envergadura ( 3 a 5 meses de duración ) A ser factible comenzar con un área de la empresa que demuestre entusiasmo y sirvan como promotores para otras áreas Llevar a cabo una buena campaña de información y formación. Medir el proceso actual y comparar con el nuevo proceso Identificar y documentar claramente los problemas y oportunidades de mejora del proceso, y sus metas y objetivos Hacer el proceso de análisis y de diseño preliminar altamente participativo. Estrategias y Factores Críticos de éxito: Recomendaciones para abordar un proyecto BPM ESTRATEGIA DE IMPLANTACIÓN
  110. 110. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 111- Preguntas Preguntas, dudas, ...
  111. 111. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 112- OMG: BPMN Final Adopted Specification (February 2006) OMG: BPMN Fundamentals, Prepared by Stephen A. White, IBM, Presented by Petko Chobantonov, Lombardi Software ,Mike Marin, FileNet Object Management Group Business Process Management Initiative http://www.bpmn.org/ How to Take BPM to Another Level in Your Organization – Gartner Process Innovation: Reengineering Work through information Technology – Thomas H. Davenport Referencias y Bibliografía
  112. 112. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 113- Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan, David P. Norton La Gestión por Procesos, J.B.Roure, M. Moñino, M.A.Rodríguez-Badal – Biblioteca IESE El Diseño de Procesos y la Reducción del Tiempo de Servicios, J. Riverola, B. Muñoz-Seca – Biblioteca IESE OASIS SOA Reference Model: http://www.oasis- open.org/committees/tc_home.php?wg_abbrev=soa-rm Referencias y Bibliografía
  113. 113. © ALBATIAN Consulting SL. Todos los Derechos Reservados. - 114- Información comercial de empresas del mercado que ofrecen soluciones BPM/SOA y productos ESB (BEA, FIORANO; IBM, Tibco, Sun, Oracle, etc.) Theory in Practice Enterprise Service BUS (David A. Chappell (ed. O’Reilly) Referencias y Bibliografía
  114. 114. Juan Emilio Álvarez Rodríguez jealvarez@albatian.com ALBATIAN CONSULTING Fundamentos Estratégicos y Técnicas de BPM para la optimización, control y mejora continua de procesos.

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