Recopilación u.4

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO
INSITUTO TECNOLÓGICO DE ORIZABA
Administración de
Proyectos
Unidad 4: Control y cierre
del proyecto
Responsables de la compilación de la información:
 Coba Carrera Amairany
 Ortiz Osorio Alpha Daniela
 Rodríguez Sánchez Iván

Administración de Proyectos
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Contenido
UNIDAD IV CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO ......................................................................................... 3
Control: Importancia y métodos de control........................................................................................ 2
Graficas de avance. ......................................................................................................................... 6
Definición. ................................................................................................................................... 6
¿Para qué se utilizan?.................................................................................................................. 6
Pasos y aspectos más importantes a crear una gráfica de Gantt: .............................................. 8
Ejemplo........................................................................................................................................ 9
Gráfica de rendimiento ................................................................................................................. 12
¿Para qué sirve? ........................................................................................................................ 12
¿Cómo se elabora?.................................................................................................................... 13
Ejemplo...................................................................................................................................... 15
Cierre del proyecto............................................................................................................................ 24
Objetivos del cierre del proyecto.................................................................................................. 24
¿Qué lleva un buen cierre de proyecto?................................................................................... 24
¿Cómo elaboramos el documento Cierre del Proyecto? .......................................................... 25
Situación De Los Trabajos.......................................................................................................... 25
Principales Actuaciones Del Proyecto....................................................................................... 26
Aceptación del cierre del proyecto. .............................................................................................. 27
¿El proyecto cumple con el alcance? ........................................................................................ 27
Formato de aceptación parcial/final de los trabajos ................................................................ 29
Objetivos De La Aceptación: ..................................................................................................... 30
Informe del cierre de proyecto. .................................................................................................... 31
Evaluación de Proyectos. .............................................................................................................. 33
Criterios utilizados para evaluar proyectos............................................................................... 35
Retroalimentación......................................................................................................................... 37
Fuentes bibliográficas ....................................................................................................................... 39

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Contenido de ilustraciones
Ilustración 1: representación de la planificación y objetivos.....................................................................4
Ilustración 2 modalidad de la curva ideal...........................................................................................................7
Ilustración 3 Gráfica de Gantt..................................................................................................................................7
Ilustración 4 Gráfica de rendimiento.................................................................................................................12
Ilustración 5 cómo elaborar gráfica de rendimiento ..................................................................................13
Ilustración 6 formato de aceptación.................................................................................................................30
Ilustración 7 evaluación del proyecto............................................................................................................ 125
Ilustración 8 enfoques de la evaluación del proyecto ................................................................................35

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Colaboradores:
 Anzures Marín Juan Carlos
 Apórtela Briceño Ricardo
Alfredo
 Buendía Juárez José Manuel
 Calvario Martínez Juan Manuel
 Correa Maldonado José
Antonio
 Cortés de la Luz Brandon
 Cueto Ameca Javier de Jesús
 Díaz Cortinez Iván
 Durán Montesinos Karla
Jannet
 González Trejo Karla Cecilia
 Hernández López Armando
 Hernández López Julia Andrea
 Hernández Montero Penélope
 Herrera Gasca Lucero
 Jiménez Castañeda Emmanuel
 Lira Hernández Jeannette
Monserrat
 Martínez Ríos Guadalupe
 Moctezuma Ramos Maricruz
 Montes Hernández Janeth
 Muñoz González Guillermo
 Naranjo Ortega Nibardo
 Ramírez Morales María del
Carmen
 Romero Salazar Samanta
 Salinas Jiménez Josué
 Sánchez Juárez Ciro Ronaldo
 Sandoval García Sara Daniela
 Santiago Francisco Arely
 Tiburcio Vargas G. Josué
 Trejo Monterrosas Daniel
 Vásquez Medina Isidro
 Vázquez Mora Tania Lucero

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UNIDAD IV CONTROL Y CIERRE DEL PROYECTO
El presente documento, contiene información referente al contenido de la unidad
número 4, titulada control y cierre del proyecto, del plan de estudios de la materia
de Administración de Proyectos, vista en la carrera de ingeniería industrial. Lo que
aquí se presenta abarca los temas de las gráficas de avance, las gráficas de
rendimiento, objetivos, aceptación, informe y evaluación y retroalimentación del
cierre del proyecto. Este trabajo fue elaborado con la finalidad de presentar la
información con la que se culmina en el desarrollo de los proyectos, y cabe
mencionar que toda la información expuesta a continuación es responsabilidad de
alumnos del Instituto Tecnológico de Orizaba,

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Control: Importancia y métodos de control
El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa
cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una
dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la
organización i no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van
de acuerdo con los objetivos.
El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
A fin de incentivar que cada uno establezca una definición propia del concepto se
revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del tema:
Henry Farol: El control consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el
PANM adoptado, con las instrucciones emitidas y con los principios establecidos.
Tiene como fin señalar las debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que
se produzcan nuevamente.
Robert B. Buchele: El proceso de medir los actuales resultados en relación con los
planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y tomando las medidas
correctivas necesarias.
George R. Terry: El proceso para determinar lo que se está llevando a cabo,
valorización y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la
ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado.
Buró K. Scanlan: El control tiene como objetivo cerciorarse de que los hechos
vayan de acuerdo con los planes establecidos.
Robert C. Appleby: La medición y corrección de las realizaciones de los
subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como
los planes para alcanzarlos se cumplan económica y eficazmente.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet: Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.

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Harold Koontz y Ciril O´Donell: Implica la medición de lo logrado en relación con lo
estándar y la corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los
objetivos de acuerdo con el plan.
Chiavenato: El control es una función administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva cuando
se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende de la
función o del área en que se aplique; puede ser entendida:
Como la función administrativa que hace parte del proceso administrativo junto
con la planeación, organización y dirección, y lo que la precede.
Como los medios de regulación utilizados por un individuo o empresa, como
determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en una empresa para
acompañar y avalar su desempeño y orientar las decisiones. También hay casos
en que la palabra control sirve para diseñar un sistema automático que mantenga
un grado constante de flujo o de funcionamiento del sistema total; es el caso del
proceso de control de las refinerías de petróleo o de industrias químicas de
procesamiento continuo y automático: el mecanismo de control detecta cualquier
desvío de los patrones normales, haciendo posible la debida regulación.
Como la función restrictiva de un sistema para mantener a los participantes dentro
de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso del control de
frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos. Hay una imagen
popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando en las organizaciones y en la sociedad es interpretada en
el sentido de restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e
inhibición.
La idea del control del proyecto es muy simple: se ha elaborado el mismo con
unos objetivos, estudiando los recursos disponibles y elaborando
una planificación para conseguir llegar a las metas. El control es lo que asegura
el seguimiento de dichos planes, evitando que ningún miembro del equipo se

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desvíe de la ruta marcada. Gracias a las labores propias del control, se asegurará
la consecución de objetivos tal y como se había definido en la fase de
planificación.
Ilustración 1: representación de la planificación y objetivos
Cuando ya se ha planificado el proyecto, conviene poner en marcha el control del
mismo. El principal requisito para empezar será que el proyecto esté
completamente definido y aprobado por el comité de dirección o la junta de
accionistas y, en su caso, por el patrocinador de las acciones que se van a llevar a
cabo.
En estas líneas de actuación quedarán señalados los costes, el alcance que
tendrá el proyecto y el cronograma que debe seguirse para cumplir los objetivos:
Base de costes: en este apartado se precisan los costes que se van a asumir en el
proyecto, con una distribución temporal que irá en consonancia con la ejecución
de las tareas en el tiempo. Es muy útil a la hora de comparar las estimaciones con
los costes reales.
Base del cronograma: se realizará una línea temporal con los objetivos señalados
en cada momento del proyecto.
Base de alcance: formada por las distintas actividades de las que se compone el
proyecto y que van a permitir ejecutar los entregables. Todo ello queda reflejado
en la WBS que se ha aprobado. Gracias a la base de alcance se puede conocer el
avance de cada actividad y cada entregable.

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El control de proyecto tiene como objetivo principal el mantener el proyecto
alineado con sus objetivos. En este capítulo analizaremos el método del valor
ganado o valor de trabajo realizado utilizado para el control de costes, plazos, y
alcance de proyecto. Todas las dimensiones del proyecto han de ser gestionadas
de manera concurrente, integrando costes, plazo, alcance y calidad en el método
de control utilizado. De poco serviría un producto que cumpliera con los objetivos
de costes, plazos y alcance, pero que no tuviese la calidad especificada, o un
producto con la calidad adecuada pero con un coste o un retraso que le hagan no
ser competitivo.
Un control de proyecto efectivo nos va a permitir, a partir de la comparación entre
valores planificados e incurridos:
Evaluar la actuación o ejecución pasada en cualquier instante de la vida del
proyecto.
Analizar tendencias futuras que permitan estimar los costes y plazos de
finalización del proyecto (método del valor ganado).
El correcto control y monitoreo de los recursos en obra, es parte importante de
cualquier proyecto en construcción, debido a que con este seguimiento de avance
y rendimiento de las actividades, se tienen que ir revisando y en su caso,
reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los objetivos.
El avance de obra según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las metas
propuestas de entrega y desempeño.
El adecuado manejo de la información, recursos materiales, equipo, humanos y
financieros, se deben primeramente programar y una vez programados y llevados
a cabo, controlarlos y monitorearlos adecuadamente con las técnicas necesarias
que se adecuen al proyecto.

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Graficas de avance.
El correcto control y monitoreo de los recursos es parte importante de cualquier
proyecto en construcción, debido a que con ese seguimiento de avance y
rendimiento de las actividades, se tienen que ir revisando y en su caso,
reprogramando cada una de ellas para que se logren alcanzar los objetivos. El
avance del proyecto según el programa, se tiene que ir cumpliendo según las
metas propuestas de entrega y desempeño.
Definición.
La gráfica de avance, es un documento muy útil cuando llegamos a la etapa de
"ejecución" del proyecto.
Es un documento adicional de programación donde se ve, gráficamente, el avance
del proyecto a través de una escala de tiempo, en % de avance del proyecto total.
Esto se logra a través de sumar los avances parciales de cada una de las
actividades en un período de tiempo.
¿Para qué se utilizan?
El adecuado manejo de la información, recursos materiales, equipo, humanos y
financieros, se deben primeramente programar y una vez programados y llevados
a cabo, controlarlos y monitorearlos adecuadamente con las técnicas necesarias
que se adecuen al proyecto. Sobre todo se utilizan para dar un seguimiento a lo
planeado y lo realizado en un determinado tiempo para que así la persona
responsable del proyecto e incluso personas exteriores, cuenten con una visión
clara de cómo va el proyecto y según sea el caso, se tomen acciones preventivas
o correctivas en cada una de las actividades criticas del proyecto. Ayuda a evitar
sorpresas desagradables a última hora por falta de tiempo. Por su sencillez es
ampliamente utilizada en empresas de todo tipo, muy especialmente en PYMES.
Otra modalidad de la gráfica de avance es el monitoreo de actividades con la
gráfica de Gantt donde se debe contraponer el avance programado vs el avance
real.
Elaboración. La gráfica de avance se elabora en varias modalidades. En una de
las modalidades se presenta una curva de avance ideal y también sobre este

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mismo gráfico, se traza la curva de avance real, durante la ejecución de los
trabajos. A continuación se muestra una imagen de un ejemplo de esta modalidad:
Ilustración 2 modalidad de la curva ideal
Otra modalidad de la gráfica de avance es el monitoreo de actividades con la
gráfica de Gantt donde se debe contraponer el avance programado vs el avance
real. A continuación, se muestra una imagen de un ejemplo de esta modalidad:
Ilustración 3 Gráfica de Gantt
Este gráfico consiste simplemente en un sistema de coordenadas en que se
indica: En el eje Horizontal: un calendario, o escala de tiempo definido en términos
de la unidad más adecuada al trabajo que se va a ejecutar: hora, día, semana,
mes, etc. En el eje Vertical: Las actividades que constituyen el trabajo a ejecutar.
A cada actividad se hace corresponder una línea horizontal cuya longitud es

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proporcional a su duración en la cual la medición efectúa con relación a la escala
definida en el eje horizontal conforme se ilustra.
Pasos y aspectos más importantes a crear una gráfica de Gantt:
1. Comprender la estructura del proyecto. El diagrama de Gantt ayuda a lograr el
objetivo final de la planificación y la implementación correcta de cada etapa.
Conocer todas y cada una de las actividades que intervienen en las fases del
proyecto y cómo se relacionan entre sí resulta fundamental. 2. Reunir la
información necesaria acerca de todos los pasos o procesos que forman parte del
desarrollo del plan y los recursos que se requieren en cada momento. Ésta será la
información que empleará el director del proyecto como punto de partida para
construir el diagrama de Gantt. 3. Determinar los plazos que llevará cada
actividad. Asignaremos un tiempo de realización a cada tarea o fase del proyecto.
La longitud de las barras horizontales en el diagrama de Gantt es la que
representa la duración de cada etapa. 4. Programar las tareas a realizar para
ajustar bien los plazos, escalonar los procesos y eliminar tiempos muertos. Para
cada etapa, debemos fijar una fecha de ejecución. Así, el diagrama de Gantt será
de gran ayuda para cumplir con el plazo límite de entrega final del proyecto. 5.
Colocar todas las barras de las tareas a realizar en el gráfico. El diagrama de
Gantt ensambla todas las piezas con un objetivo temporal fijado. A mayor plazo
para la realización del proyecto, aquellos procesos de menor tamaño, se verán
más claros. 6. Evaluar y asignar las relaciones de dependencia entre las diferentes
etapas o tareas del proyecto. Observando el diagrama de Gantt debe quedar claro
en un golpe de vista el orden en qué deben desarrollarse las actividades, cuáles
de ellas quedan subordinadas a otras y cuáles son independientes. 7. Implementar
el diagrama de Gantt en una aplicación de software. Es una opción muy práctica
porque algunas poseen características avanzadas que ayudan a una visualización
mejor del diagrama de Gantt y a una toma de decisiones mejor orientada. (OBS,
2015).

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Ejemplo.
1. El primer paso en la creación de un diagrama de Gantt es dibujar el eje de
tiempos, horizontal, y el eje de tareas, vertical. En el primero se representa
la escala de tiempos del proyecto y en el segundo se disponen los nombres
de las tareas.
2. A continuación, cada tarea cuyo inicio o finalización no dependa de ninguna
otra tarea se representa mediante un rectángulo de altura arbitraria y
longitud equivalente a su duración. Dichos rectángulos deben tener su
origen en el punto 0 del eje de tiempos, y estar a la altura que les
corresponda en el eje de tareas.
3. Seguidamente, se han de buscar todas las tareas que tienen como
predecesoras a las ya introducidas en el diagrama. En el caso de las
relaciones fin-inicio, como en las tareas B y D, los rectángulos que las

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representan deben tener su origen en la vertical del final de las tareas de
las que dependen.
4. Continuamos el proceso para cada tarea que tenga como única
predecesora alguna de las ya dibujadas en el gráfico. Obsérvese que el
inicio de E depende del inicio de D con retardo, por lo que se han de alinear
los inicios de ambas tareas y desplazar E a la derecha para introducir el
retardo correspondiente. En el caso de F la relación es fininicio y el retardo
negativo, por lo que F se debe desplazar hacia la izquierda.
5. En este paso estamos en condiciones de añadir la tarea G, que depende de
D, E y F. Para ubicarla en el gráfico se deben tomar en cuenta cada una de
las dependencias, y situarla según la dependencia más restrictiva, esto es,
la que posicione a G más a la derecha.

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6. Por último, se añade la tarea H, que presenta una dependencia finalfinal
con la tarea G. Las relaciones final-final se representan alineando los
finales de las tareas, como se indica en el diagrama.
7. Finalmente, una vez realizados los cálculos del proyecto utilizando un
sistema adecuado, como el diagrama PERT o el Roy, resulta conveniente
destacar con un color distinto las tareas con margen total nulo (0), para
poder identificar con facilidad los caminos críticos. (ADA Consultores, s.f.).

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Gráfica de rendimiento
La gráfica de rendimiento que nos va a servir para observar el ritmo o la velocidad
de trabajo al mismo tiempo que las metas parciales que se van logrando con el
transcurso del tiempo. En la ordenada presentamos una escala con porcentajes y
en las abscisas los días de duración del proyecto más la tolerancia calculada. En
la gráfica se señala la meta final que se encuentra sobre el renglón del 100% de
eficiencia y la coordenada del tiempo final del proyecto.
¿Para qué sirve?
La Gráfica de Control es un tipo especial de gráfica que se dirige a la posibilidad
de interpretar información derivada de un proceso creando una imagen de las
fronteras o límites de variación permisibles.
Permite de manera objetiva determinar si un proceso se encuentra “en control” o
“fuera de control”.
Es una herramienta útil para establecer fronteras de variación dentro de un
proceso. Muestra cuando estas fronteras se sobrepasan y entonces buscar las
claves que lleven a las causas para resolverlas.
Ilustración 4 gráfica de rendimiento.Ilustración 4 Gráfica de rendimiento

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¿Cómo se elabora?
Ilustración 5 cómo elaborar gráfica de rendimiento
A) Determine lo que va a medirse:
Será necesario identificar una medida clave que quiera medir a través del tiempo o
contra algún otro factor. Esta medida deberá ser un indicador de calidad
/productividad (cliente externo o proceso interno) que nos dé información útil para
la toma de decisiones.
Algunos factores de medición posibles son los siguientes:
Volumen: Por ejemplo qué tanto dentro de un período específico.
Tiempo del ciclo: Qué tanto tiempo toma el realizar o llevar a cabo algo.
Errores y Defectos: Cuántos errores en un período.
Desperdicio: Qué tanto es rechazado o re trabajado.

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B) Calcule los Límites de Control
Los límites de control le dirán si su proceso tiene un control estadístico ( en el
ejemplo sólo se denota variación por causa común, o la cantidad de variación de
día a día que podría esperarse por causas comunes tales como alguna diferencia
en materiales, métodos, equipo, etc.). Piense que los límites de control son
fronteras invisibles. Mientras que los puntos se encuentren entre las estas
fronteras de control, todo estará bien. Sin embargo, cuando los puntos rebasan
estas fronteras se deberá investigar las causas por las que se han rebasado.
Las fórmulas que se utilizan para calcular los límites de control son:
Dónde:
P: es el promedio del número de defectos obtenido.
N: es el tamaño de la muestra
LSC: es el Límite Superior de Control
LIC: es el Límite Inferior de control
Seguimiento:
A) Si los puntos se encuentran dentro de los límites de control:
Continúe sin hacer cambios significativos.

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Vuelva a hacer un ejercicio de tablero de control después de un tiempo para
verificar que el proceso está funcionando.
Lleve a cabo mejoras en el proceso que logren reducir las pequeñas variaciones
en el desempeño que ha encontrado.
Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios que ha efectuado han
tenido un efecto positivo.
B) Si los puntos se encuentran fuera de los límites de control:
Investigue y tome las acciones necesarias para eliminar la(s) causa (s).
Haga un seguimiento para asegurarse de que los cambios efectuados hayan
tenido efectos positivos y que se hayan eliminado las causas de las variaciones en
el proceso.
Tome muestras nuevas y haga un nuevo ejercicio de gráfica de control utilizando
los límites que se deriven de la nueva información.
Ejemplo:

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**En el ejemplo antes citado, el porcentaje de defectos encontrados por cada
muestra se calcula sumando el tipo de defectos encontrados, multiplicados por
100 y divididos entre el “ No. inspeccionado”. En el caso de este ejemplo en la
muestra obtenida el 1º de junio: 8+1+1=10 teniendo la suma se procede a hacer el
siguiente cálculo: 10x 100/50=20%.
Para el caso de este ejemplo el promedio total se obtiene de la suma de la
columna “Defectos Encontrados” entre el número de casos presentados. Así P=
245/9=27.22
Ya habiendo calculado los Límites de Control Superior e Inferior se grafican y se
observa, en el caso del ejemplo, que el proceso se encuentra “en control” ya que
dichos límites no se rebasan.

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Para el caso del ejemplo los cálculos se realizan de la siguiente forma:
Límite Superior de Control (LSC) =
Límite Inferior de Control (LIC) =

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Ahora ya podemos calcular el avance logrado diariamente en el proyecto y
presentarlo en las gráficas anteriores. El avance del proyecto es la suma de los
avances logrados por cada una de las actividades componentes.

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Las columnas de este cuadro se llenan como sigue:
A. En el momento de recibir la información del avance real:
1. Se anota el día de la información.2.Se expresan los números de las actividades
informadas. Se anotara en primer lugar una T para indicar las actividades
terminadas con anterioridad.7. Se anotan los porcentajes, en tanto por uno, del
trabajo realizado hasta el día de la información, para cada una de las actividades
programadas en el día indicado.10. Se anota el total acumulado de las actividades
terminadas con anterioridad.
B. Después de hacer la anotación anterior, se calculan las siguientes columnas.
3. Indicar los días programados de ejecución para cada actividad informada de
acuerdo con la columna e de la matriz de información.4. Se determinan los
recíprocos de los tiempos anteriores para indicar el volumen de trabajo o carga
que corresponde a cada día. Por ejemplo si una actividad debe hacerse en 3 días,
a cada día le corresponde 1/3 de trabajo, ósea en decimales 0.33.El reciproco se
obtiene dividiendo la unidad entre el número de días programados y expresando
este resultado en decimales.5. Se señalan los días transcurridos en cada actividad
de acuerdo con el programa, y no con los días transcurridos en el avance. Verificar
que estas cantidades no sean mayores que las indicadas en la columna 3 de este
mismo cuadro, puesto que no es posible programar más del 100% de trabajo de
una actividad.6. Se multiplican los valores de las columnas 4 y 5 para obtener el
porcentaje de trabajo que debe cumplirse conforme al programado, para cada
actividad, al día de la información. Esto corresponde a la carga diaria de trabajo
por los días transcurridos en la actividad informada.8. Se calcula el factor de
avance total por actividad (fa) multiplicando el factor de la unidad de avance (D-d)
por el número de días programados en la columna 3 de este cuadro. Esta columna
indica el avance del proyecto con el trabajo realizado en su totalidad de la
actividad indicada.

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9. Se ajusta el porcentaje anterior de avance en el proyecto con el porcentaje real
de la actividad. Para esto se multiplica el porcentaje de actividad de la columna 7,
por el porcentaje de la columna 8.11. Como el avance del proyecto es la suma de
los avances parciales logrados por las actividades, se suman las cantidades que
aparecen en la columna 9 correspondientes a las actividades en operación y el
total acumulado en la columna 10 por las actividades ya terminadas. Esta suma
representa el avance real del proyecto al día dela información.12. Ahora se
consulta la escala de avance programado en la gráfica de avance para conocer el
porcentaje que corresponde al día de la información. Una vez encontrado, se
indicara en esta columna.13. El porcentaje de rendimiento, productividad,
velocidad o eficiencia del proyecto es igual a la cantidad de avance logrado,
dividida entre el porcentaje de avance programado. En esta columna se anota el
resultado de dividir las cantidades que aparecen en la columna 11 entre las
cantidades de la columna 12.Los resultados de estos cálculos servirán para hacer
las anotaciones en las 2 graficas: la de avance y la de rendimiento

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Cierre del proyecto.
Objetivos del cierre del proyecto.
¿Qué lleva un buen cierre de proyecto?
Durante el cierre del proyecto tenemos que realizar las siguientes tareas:
 obtener la aceptación final de nuestro producto por parte del cliente, algo que nos
facilita generalmente cobrar la última factura del presupuesto.

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 analizar económicamente el resultado del proyecto, comprobar si los recursos que
planificamos al inicio son los mismos que los recursos consumidos.
 valorar las tareas realizadas, con el objetivo de identificar si hemos tenido
desviaciones del plan inicial y las causas de las mismas.
 recopilar toda la información y la experiencia adquirida durante la ejecución para
aprovecharla en los próximos proyectos, esta información se puede plasmar en un
documento de lecciones aprendidas, independientemente de si el proyecto ha sido
un éxito o un fracaso.
 obtener información sobre el nivel de satisfacción de los interesados (cliente,
equipo de trabajo, proveedores, etc.).
El cierre de proyecto requiere que pienses en todo el proyecto, desde el inicio
hasta el cierre, y valores realmente cómo ha ido. Y sólo podrás valorar cómo ha
ido midiendo los aspectos económicos, el grado de satisfacción del cliente, las
metas empresariales conseguidas, etc.
¿Cómo elaboramos el documento Cierre del Proyecto?
Lo primero que tenemos que tener en cuenta es que el documento Cierre del
Proyecto es una herramienta necesaria en la que nos apoyamos para el cierre
formal del proyecto, es un entregable que se debe de especificarse en el plan de
proyecto y tiene que ser útil para poder realizar las tareas especificadas en el
punto anterior.
En este post os vamos a proponer una estructura de documento Cierre del
Proyecto que en el que vais a especificar la situación del proyecto a su entrega,
las actividades más importantes realizadas así como sus desviaciones y lecciones
aprendidas.
Para su elaboración podemos partir de toda la información generada durante el
proyecto, desde el plan de proyecto que elaboramos al inicio hasta los distintos
entregables e informes de seguimiento durante la ejecución.
Situación De Los Trabajos
 Resumen de Actividades. Indicar los principales hitos y actividades realizados.
 Desviaciones. Indicar si han existido desviaciones y las causas de las mismas.

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 Plan de Trabajo Definitivo. Incluir una planificación actualizada del proyecto.
 Resultado económico, si se han obtenido beneficios o pérdidas.
Principales Actuaciones Del Proyecto
 Actividades Realizadas. Indicar las tareas realizadas en el periodo, indicando
personal involucrado, nº de horas incurridas, etc.
 Productos Generados. Indicar los productos generados, documentos, software,
etc.
 Reuniones Mantenidas. Indicar las principales reuniones mantenidas (fecha,
motivo, asistentes, principales acuerdos…).
 Otras Actuaciones e Incidencias de Interés. Indicar aquellas otras actuaciones,
incidencias… que se consideren de interés (cambios en el equipo de trabajo,
cambios de interlocutores, nuevas oportunidades de negocio generadas en el
proyecto, etc.).

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Aceptación del cierre del proyecto.
El jefe de proyecto tendrá que revisar la información de todas las fases del
proyecto para asegurarse de que están finalizadas y validar con el cliente que los
criterios de finalización establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos.
En definitiva, que el cliente apruebe o acepte que los trabajos están finalizados.
¿El proyecto cumple con el alcance?
Para responder a esta pregunta es importante llevar a cabo la aceptación del
proyecto, no siendo posible afirmar que esto es así hasta que este punto se ha
completado.
Una restricción del proyecto es cumplir con el alcance definidolo que significa que
el producto resultante del proyecto debe tener las características y funciones que
fueron definidas en el comienzo. Llevar a cabo la aceptación del proyecto es
confirmar que esto es así, y que por tanto el proyecto ha cumplido con el alcance.
De ahí su importancia.
Dentro de este proceso de aceptación debemos distinguir dos etapas:
La aceptación interna
La aceptación interna es aquella que ocurre dentro del equipo del proyecto antes
de entregar formalmente los entregables. En algunas metodologías esto se
considera como parte del control de la calidad.
Este proceso se realiza a lo largo de toda la fase de ejecución, y según la teoría
forma parte de esta, aunque cobra mayor importancia en la parte final de esta
fase, a medida que se van completando los entregables.
La aceptación externa
Es la aceptación del proyecto que hace el cliente de los entregables creados
durante su ejecución, y que determina si estos cumplen con los objetivos o no.
Este aspecto tiene una importancia vital dentro de la gestión de proyectos por los
siguientes motivos:

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 Cuando se trata de la aceptación de una fase o de un entregable parcial,
esta permite comprobar si vamos en la dirección correcta antes de ejecutar
nuevos trabajos. Esto limita el volumen de horas o gastos sujetos a riesgo
de retrabajo, lo cual reduce el riesgo del proyecto. En este sentido, una
correcta definición de entregables parciales puede ser parte de una
estrategia de mitigación del riesgo de no conformidades.
 Fija el punto de partida y la base para la ejecución de los siguientes
entregables. Esto facilita que las nuevas solicitudes, relacionadas con los
entregables aprobados, puedan ser tramitadas como cambios y por tanto
no influir sobre los resultados del proyecto. Aunque a veces, por temas
políticos o comerciales, no siempre es posible.
 Si el entregable está ligado a un hito de facturación, la aceptación formal de
este permite emitir la factura. Por tanto una correcta definición y
consecución de los entregables intermedios, y su facturación, es una
herramienta importante para cuadrar el flujo de caja del proyecto y reducir
sus costes de financiación, si los tuviera.
Con el fin de evitar ambigüedades que se propagan hasta el momento de la
aceptación del trabajo, cada requisito individual del proyecto debe quedar claro
antes de comenzar el proyecto y, a ser posible, plasmado en algún documento.

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Ilustración 6 formato de aceptación
Formato de aceptación parcial/final de los trabajos
Con la firma del acta de aceptación, el cliente certifica que ha revisado
los trabajos presentados y que está conforme con ellos.
La aceptación formal de todos los entregables finales se realiza mediante la firma
por parte de los responsables. Esta firma de documentos implica que los
entregables cubren o exceden las expectativas planteadas y definidas con
anterioridad.
La realización un procedimiento de transición formal asegura que los recursos son
transferidos al usuario de forma apropiada. Para asegurar que todos los pasos
requeridos de la fase de ejecución y control del proyecto han sido completados y

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que el equipo puede proceder a la fase de cierre, se documentan todos los puntos
a tener en cuenta.
Objetivos De La Aceptación:
 Asegurar que los entregables son aceptados y firmados por los agentes
relevantes especialmente de los puntos clave del ciclo de vida del proyecto.
 Asegurar que la documentación de finalización de la fase de ejecución y
control ha sido completada.
 Completar la transmisión de los entregables y los recursos.

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Informe del cierre de proyecto.
Un proyecto no se da por terminado cuando este es aceptado, pues para que este
formalmente se finalice se debe hacer un cierre de proyecto, esto asegura que se
ha cumplido con lo requerido y en el tiempo definido, de la misma forma para
revisar las deficiencias y poderlo evitar en un futuro.
El Informe de Cierre del Proyecto incluye una evaluación global del desarrollo del
proyecto, con el fin de reflejar la calidad y grado de satisfacción del producto
obtenido, donde se evalúa el proyecto en tiempo, alcance, alineamiento con los
objetivos iniciales, costos, etc. El mismo debe desarrollarse para detallar las
actividades realizadas como cierre formal y debe definir los problemas, riesgos, y
recomendaciones fundamentales que deben de seguirse a partir de ese momento.
Además, se analizaran las experiencias positivas y negativas para que sirvan de
ayuda en situaciones futuras.
La documentación del cierre se compone:
 Balance de ingresos y gastos: en este se presentan las desviaciones del
presupuesto. Los valores negativos indican ahorro salvo al evaluar los
ingresos y el margen; los valores positivos indican gastos aunque no hayan
sido previstos.
 Informe de situación final: descripción general, en el lenguaje no técnico del
ciclo de vida del proyecto. Contiene datos básicos del proyecto (nombre,
responsable, duración, presupuesto, etc.).
 Lista de documentación generada: Documentación interna del proyecto
(minutas, informes, etc.), documentación generada dentro del ámbito del
proyecto. documentación obtenida de terceros (clientes, proveedores,
bibliografía, etc.), descripción detallada de los productos generados
(diseños, planos, cambios, manuales, etc.).
 Lista de productos generados: lo que se desarrolló durante el tiempo que se
plantó y el objetivo principal del proyecto.
 Otros en función de la empresa y del proyecto.

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El jefe de proyecto tendrá que revisar la información de todas las fases del
proyecto para asegurarse de que están finalizadas y validar con el cliente que los
criterios de finalización establecidos al inicio del proyecto se encuentran cubiertos.
En definitiva, que el cliente apruebe o acepte que los trabajos están finalizados.
 Cierre del proyecto con los proveedores.
Recibir la aceptación formal de un entregable implica que los proveedores que
hayan participado en su ejecución han completado su trabajo. Por tanto se debe
aceptar también su trabajo, liberar los últimos pagos y proceder al cierre de los
contratos, de acuerdo a los procesos administrativos existentes en la organización.
 Cierre administrativo del proyecto.
Una vez que se ha liberado el equipo y se ha cerrado financieramente el proyecto
(todos los ingresos y gastos están imputados y ejecutados), podemos cerrar el
proyecto administrativamente. Esto habitualmente consiste en un proceso interno
de la organización que debe ser hecho por el director del proyecto. La importancia
práctica de esto es el hecho de informar formalmente a la organización el cálculo
final de los resultados económicos del proyecto.
 Lecciones aprendidas y documentación del proyecto.
Indicar lo que se ha sacado en claro del proyecto, tanto desde el punto de vista de
las desviaciones producidas como del trabajo bien hecho. Describir cómo se han
desarrollado las relaciones del Cliente con nosotros a lo largo del proyecto.
El objetivo es que no se cometan los mismos errores en otros proyectos de
características similares y que se apliquen las medidas que hayan beneficiado la
marcha del mismo.
 Entrega del producto.
Dependiendo del proyecto, en algunos casos se entrega el producto y a veces es
necesario capacitar al personal de la empresa para que sepa el manejar este.

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Evaluación de Proyectos.
La evaluación de un proyecto es una herramienta, la cual al comparar flujos de
beneficios y Costos, permite determinar si conviene realizar un proyecto o no; es
decir, si es o no es rentable, además. Si siendo conveniente, convienen postergar
su inicio.
Al evaluar, entre otras cosas, se debe decidir cuál es el tamaño más adecuado del
proyecto. Los estudios de Mercado, los técnicos y los económicos entregan la
información necesaria para estimar los flujos esperados de Ingresos y Costos que
se producirán durante la vida útil del proyecto en cada una de las alternativas
posibles.
La Evaluación de Proyectos sólo considerará los flujos de beneficios y Costos
reales atribuibles al proyecto, expresados en Moneda de un mismo momento.
Cabe señalar que, al realizar la evaluación de un proyecto, no deben tomarse en
cuenta los flujos pasados ni las inversiones existentes. En presencia de varias
alternativas de Inversión, la evaluación de proyectos es un medio útil para fijar un
orden de prioridad entre ellas. Seleccionando los proyectos más rentables y
descartando los que no lo son, con el fin de llegar a una eficiente asignación de
Recursos.
En la etapa de evaluación de proyectos se define.
a) La situación base o "situación sin proyecto" con el fin de compararla con cada
una de las alternativas del proyecto propuesto.
b) Identificación y valoración monetaria de los ítems que representan beneficios y
Costos atribuibles al proyecto;
c) Evaluación de los proyectos, aplicando criterios de evaluación basados en los
indicadores de Rentabilidad que se obtengan.
Etapas de un proyecto a evaluar.
 Etapas de un proyecto para su evaluación
 Generación y análisis de la idea de proyecto

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 Estudio en el nivel de perfil
 Estudio de pre factibilidad
 Estudio de factibilidad del proyecto
 Estudio de ingeniería del proyecto
 Diseño y ejecución del proyecto
 Operación del proyecto
Ilustración 7: evaluación del proyecto.
Ilustración 8: enfoques de evaluación del precyectos.
Ilustración 7 evaluación de proyectos
Ilustración 8: enfoques de evaluación de proyectos

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Criterios utilizados para evaluar proyectos.
La evaluación de los proyectos, en sus distintos tipos, contempla una serie de
criterios base que permiten establecer sus conclusiones. En función del campo,
empresa u organización de que se trate, es que se emplearán una serie de
criterios u otros que guarden relación con los objetivos estratégicos que se
persigan.
Pertinencia o relevancia: Observa la congruencia entre los objetivos del proyecto y
las necesidades identificadas y los intereses de la población e instituciones
(consenso social). Se observa especialmente en la evaluación ex-ante pero
también en los demás tipos de evaluación.
Eficacia: Medida en que se lograron o se espera lograr los objetivos de la
intervención, tomando en cuenta su importancia relativa. Se observa en las
evaluaciones de tipo continuas y ex-post.
Eficiencia: Medida en que los recursos/insumos fondos, tiempo, etc.) se han
convertido en los resultados del proyecto. Este criterio es usual en el análisis
costo-beneficio realizado en la evaluación ex-ante.
Impacto: Efectos de largo plazo positivo y negativo, primario y secundario,
producidos directa o indirectamente por una intervención para el desarrollo,
intencionalmente o no.
Sostenibilidad: Medida en que los cambios logrados por el proyecto continúen y
permanecen en el tiempo a favor de la población y/o las instituciones, una vez que
la intervención ha finalizado.9 Suele considerarse en las evaluaciones de impacto.
Requisitos que debe cumplir una buena evaluación de proyectos

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Toda evaluación debe cumplir algunos requisitos metodológicos para garantizar
que la información que genere pueda ser usada en la toma de decisiones. Así, se
espera que todo proceso de evaluación sea:
Objetivo: Debe medirse y analizarse los hechos definidos tal como se presentan.
Imparcial: La generación de conclusiones del proceso de evaluación debe ser
neutral, transparente e imparcial. Quienes realizan la evaluación no deben tener
intereses personales o conflictos con la unidad ejecutora del proyecto.
Valido: Debe medirse lo que se ha planificado medir, respetando las definiciones
establecidas. En caso de que el objeto de análisis sea demasiado complejo para
una medición objetiva, debe realizarse una aproximación cualitativa inicial.
Confiable: Las mediciones y observaciones deben ser registradas
adecuadamente.
Creíble: Todas las partes involucradas en el proyecto deben tener confianza en la
idoneidad e imparcialidad de los responsables de la evaluación, quienes a su vez
deben mantener una política de transparencia y rigor profesional.
Oportuno: Debe realizarse en el momento adecuado, evitando los efectos
negativos que produce el paso del tiempo.
Útil: Debe ser útil y elaborarse en un lenguaje conciso y directo, entendible para
todos los que accedan a la información elaborada, los resultados de una
evaluación no deben dirigirse sólo a quienes tienen altos conocimientos técnicos,
sino que debe servir para que cualquier involucrado pueda tomar conocimiento de
la situación del proyecto.
Participativo: Debe incluirse a todos los involucrados en el proyecto, buscando
reflejar sus experiencias, necesidades, intereses y percepciones.

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Retroalimentado: Un proceso de evaluación debe garantizar la diseminación de los
hallazgos y su asimilación por parte de los involucrados en el proyecto (desde las
altas esferas hasta los beneficiarios), para así fomentar el aprendizaje
organizacional.
Costo/eficaz: La evaluación debe establecer una relación positiva entre su costo
(económico, de tiempo y recursos) y su contribución en valor agregado para la
experiencia de los involucrados en el proyecto.
Retroalimentación.
Todo proceso educativo formal, requiere o forma parte de una programación. En
ésta, ante la situación real (evaluación inicial), nos planteamos unos objetivos y
realizamos unas actividades encaminadas a nuestro fin, al tiempo que valoramos
la evolución del proceso (evaluación continua). Finalmente medimos los resultados
(evaluación final).
Como sabemos, una característica distintiva de los proyectos es que son únicos,
lo que significa que nunca hemos hecho un emprendimiento igual, probablemente
sí algo similar. Esta característica nos pone frente a una fuente inagotable de
vulnerabilidad y si lo vemos de forma positiva, de aprendizaje. La
retroalimentación adecuada puede convertirse en una poderosa arma de apoyo a
la mejora continua individual, de equipo y organizacional.
Se entiende por retroalimentación o “feedback” el acto de conversar sobre un tema
específico de impacto en una relación o en un resultado. (Utilizaré de igual forma
la palabra retroalimentación y realimentación). En esta conversación se
intercambian juicios u opiniones y afirmaciones o hechos comprobables. De la
forma como se lleva a cabo este diálogo depende en gran medida la
emocionalidad de la persona y de su equipo, el aprendizaje y sin duda, la
disposición a la acción. Intercambiar juicios críticos no es una tarea fácil, podemos
generar miedo, defensa o justificación para no hacer nada al respecto, evadiendo
la propia responsabilidad.
La importancia de la retroalimentación en los procesos de evaluación

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La experiencia ha demostrado que uno de los elementos más desaprovechado
dentro del proceso de evaluación educativa, es la retroalimentación. Lo cual
resulta comprensible si tomamos en cuenta la cantidad de contenidos que deben
cubrirse y el poco tiempo con el que se cuenta para trabajarlos y además
evaluarlos. Finalmente lo que sucede la mayor parte de las veces durante la
práctica es que a fin de cumplir con el programa y agotar los temas para lograr lo
más posible, dejamos pasar excelentes oportunidades para consolidar, profundizar
o acentuar los elementos más importantes que apoyarían el verdadero proceso de
aprendizaje de los estudiantes.

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Fuentes bibliográficas
http://pyme.lavoztx.com/cules-son-las-actividades-ms-importantes-para-el-cierre-
de-un-proyecto-9581.html
https://inventtatte.com/cierre-del-proyecto-aceptacion-y-lecciones-aprendidas/
recursos en project management. (2016). Recuperado el 01 de diciembre de 2016,
de http://www.recursosenprojectmana

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