El documento compara tres metodologías para identificar competencias laborales: DACUM, AMOD y SCID. Todas se basan en talleres participativos con trabajadores expertos, pero difieren en su énfasis y productos. DACUM se centra en describir tareas y funciones, AMOD agrega criterios de desempeño, y SCID analiza factores subyacentes a las tareas como conocimientos y habilidades. Las tres permiten generar consenso pero pueden quedar cortas al no considerar aspectos contextuales como la función global de la empresa.

1. CUADRO COMPARATIVO
Criterios
Idea clave de su
definición
DACUM
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Principios básicos
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ELIS VERGARA
Método para identificar competencias.
El DACUM es un método participativo que
permite, fundamentalmente, identificar las tareas
y funciones que un trabajador debe ser capaz de
realizar para alcanzar un desempeño exitoso.
Metodología de análisis cualitativo del trabajo
siguiendo la lógica del análisis ocupacional de
tareas.
Herramienta clave para la elaboración del
currículo para programas de nivel técnico y
elaboración de análisis de trabajo.
Metodología se aplica dependiendo de las
instituciones y actores comprometidos con este
método.
Metodología útil y rápida en la descripción del
contenido de las ocupaciones
Se basa en el trabajo conjunto con supervisores y
trabajadores quienes mediante la técnica de lluvia
de ideas describen sus ocupaciones.
Fue desarrollado en Canadá
Se fundamenta que los trabajadores expertos
pueden describir su trabajo más apropiadamente
que ningún otro.
Es efectiva para definir y describir las funciones y
tareas de los trabajadores expertos.
Demanda aplicación de conocimientos, conductas
y habilidades, así como el uso de herramientas y
equipos.
Da importancia a la detención de los factores que
explican un desempeño exitoso, por lo cual se
orienta a establecer no solo las tareas, sino a
obtener la lista de tales factores
AMOD
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SCID
Es una variante del DACUM, se caracteriza
por establecer una amplia relación entre las
competencias y sub
competencias ya
definidas en el método DACUM, el proceso
con el que se aprende y la evaluación de
aprendizaje.
Es un modelo para identificar competencias
laborales para el desarrollo de un diseño
curricular.
Busca establecer una relación directa entre
los elementos del currículo y la secuencia de
formación y evaluación del proceso de
aprendizaje.
siendo
sus
principales
características, la rapidez y la facilidad de
aplicación.
Énfasis en la relación entre la autoevaluación
y la evaluación del instructor/supervisor.
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Parte de un principio básico que es el
personal trabajador experto quien mejor
puede expresar competencias requeridas en
el trabajo o función.
Busca construir grupos o familias de
subcompetencias pertenecientes a las
diferentes áreas generales, de forma tal de
poder establecer un orden jerárquico, que
puede ir de lo más simple a lo más complejo
o de lo práctico a lo teórico, según lo
considere pertinente el panel de expertos.
Para que el trabajo a desempeñar se
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El SCID es un análisis a fondo de las
tareas, tomándose como base las
tareas enunciadas en el mapa
DACUM, o bien, partiendo de
subprocesos
productivos
identificados por observación y
entrevistas directas con personal de
producción y supervisores-gerentes.
Si se toma como referencia el mapa
DACUM, previamente construido
siguiendo el procedimientos antes
descrito, conviene que se escojan las
tareas más importantes y/o críticas
para aplicar el SCID
El SCID parte de la concepción de que
para la evaluación del trabajador y
para la elaboración de las guías
didácticas, es indispensable pero no
suficiente, tener formulados los
criterios y evidencias de desempeño.
Considera que para garantizar el
desempeño
observado,
deben
cumplirse un conjunto de factores
inherentes al contendido de la tarea:
conocimientos básicos necesarios
para poder aprender; conocimientos
necesarios para el desarrollo de la
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2. CUADRO COMPARATIVO
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Pasos para aplicar
Especifica herramientas con las que interactúa el
trabajador para facilitar el entrenamiento
práctico.
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Planificación del Taller DACUM
Ejecución del Taller
Elaboración de la descripción ocupacional
Validación
Agregación de criterios de desempeño(opcional)
Revisión final
publicación
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Es corta su realización comparada con otros
métodos de análisis ocupacional.
Utiliza un lenguaje sencillo
Genera interacción y sinergia en el grupo
Promueve la participación y el compromiso de los
actores (supervisor y trabajador).
Permite la construcción de un recorrido o
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Ventajas
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ELIS VERGARA
desarrolle con éxito se necesitan una serie
de capacidades, habilidades, destrezas entre
otras.
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identificación de tareas y funciones
elaboración del perfil del trabajador
presentando familias de funciones con sus
competencias ordenadas de acuerdo al nivel
habilidad; el cumplimiento de las
normas de seguridad en el trabajo;
actitudes y comportamientos que
conducen al desempeño destacado
del trabajador; decisiones que el
trabajador tiene que tomar; la
información precisada para tomar las
decisiones; los errores y pueden
ocurrir cuando la decisión se toma
equivocadamente;
y,
las
herramientas, equipo, maquinaria y
materiales (insumos), que intervienen
en el trabajo.
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Puede partir de un análisis previo de
identificación de subprocesos, por
ejemplo a través de entrevistas y
observaciones
de
trabajadores
'expertos' en el momento que
realizan sus tareas, aplicando un
formato de cuatro pasos (1. Qué
hace; 2. Cómo lo hace; 3. Cuál es el
objetivo; 4. Cuántas veces al día lo
hace; 5. Qué dificultades enfrenta),
se puede construir un mapa
'resumido' de DACUM, partiendo de
familias más amplias de tareas que
en el caso del DACUM y que
conforman subfunciones.
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Facilita la elaboración de quías
didácticas centrado en el auto
aprendizaje.
Un método altamente valorado para
el diseño curricular formativo debido
a que permite llevar toda la
información necesaria para
de complejidad.
Ordenamiento de experiencias de los
participantes en la capacitación para
desarrollo de la propuesta de evaluación
Es un método rápido y agil que permite dar
respuesta a corto plazo en materia de
información.
Radica en la agilidad que ofrece para
conectar un perfil ocupacional con la
formación y la evaluación para responder
muy rápido a la necesidad estructurar la
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3. CUADRO COMPARATIVO
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Desventajas
secuencia de acciones, útiles para el diseño de la
capacitación
Posibilita construir consenso grupal
Es un método flexible en cuanto a la profundidad
con lo que puede ser desarrollado facilita una
descripción ocupacional y es fácil de entender por
los educadores, empleadores y empleados.
Producto nace de los trabajadores y aclara mejor
la descripción ocupacional
 Se queda en el currículo; no deriva a normas de
desempeño ni a una estrategia de formación y
evaluación;
 Difícil de convertirlo en un instrumento de gestión
del aprendizaje de personal en la actividad cotidiana
por parte del supervisor o instructor;
 Los conocimientos y actitudes requeridas se quedan
sin referencia específica, convirtiéndose fácilmente
en un listado abierto de requerimientos.
 El material didáctico puede estar orientado de
modo excesivo a tareas y descuidar el contexto en
donde se da el desempeño.
 No permite establecer una relación entre
aspectos comportamentales y actitudinales
 No construye criterios de desempeño
 No permite desarrollar estrategias de formación y
evaluación.
ELIS VERGARA
formación y el aprendizaje
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establecer material didáctico las
quías de aprendizaje y quia para el
docente.
Su estudio permite determinar de
manera práctica las competencias y
subcompetencias necesarias para
que se lleve a cabo con éxito el
desempeño laboral.
 No lleva a una clara definición del estándar
 Puede resultar en un proceso largo
de ejecución requerida ni tampoco a los
conocimientos subyacentes y las actitudes;
esto dificulta hacerlo compatible con el
análisis funcional, por ejemplo;
 En relación al punto anterior, existe el riesgo
de que predominará la subjetividad en la
evaluación y con ello, la posibilidad de un
conflicto de relación laboral;
 Genera poca información para desarrollar
guías didácticas de apoyo al desarrollo de la
competencia.
para los integrantes del grupo
'experto'.
 Suelen repetirse conocimientos y
habilidades requeridas en diferentes
subcompetencias o tareas, lo cual
demanda un esfuerzo integrador
adicional para establecer el
programa o plan de capacitación;
 Se genera mucha información que
después debe convertirse en un
instrumento de gestión práctica
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4. CUADRO COMPARATIVO
Ventajas que tienen en común las tres metodología
Desventajas que tienen en común las tres metodología
DACUM AMOD SCID
DACUM AMOD SCID
 genera una interacción y sinergia grupal;
 Se capitaliza y aprovecha el potencial de la tormenta de ideas
 Se construye un consenso grupal, con productos que los actores
 No parten de la función global de la empresa; esto lleva al riesgo de no incluir competencias que se
deriven de ella; por ejemplo, la capacidad de trabajar por objetivos de la organización.
 La descomposición de la función del área o de la ocupación en tareas, lleva al riesgo de que se
comprenden;
 Hace participar y comprometer al supervisor y al trabajador;
 Apunta a un desempeño superior del personal;
 Compatible con la visión de que el supervisor es el principal
instructor del trabajador;
 Los talleres constituyen actos de formación para los integrantes,
permitiendo uniformar los criterios entre gerentes, supervisores y
trabajadores expertos, sobre lo que es 'un buen desempeño' del
personal;
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ELIS VERGARA
visualice el trabajo en una forma atomizada, cuando a la empresa le interesa no tanto el
desempeño en una tarea, sino el resultado integrado u holístico.
La disfuncionalidad, - los problemas, las situaciones no previstas y operaciones no requeridas -, no
aparecen con facilidad en el análisis, y así tampoco la mejora continua desde una perspectiva
amplia;
No necesariamente los trabajadores expertos son capaces de saber qué es lo que los hace de alto
desempeño en su trabajo; la afirmación de que sí son capaces, parte del supuesto cuestionable que
su desempeño es fundamentalmente el resultado de un conocimiento explícito y no de una base de
conocimientos implícitos o subyacentes;
Las expresiones de las tareas deben ser en términos de acción y resultado; actitudes, liderazgo,
comunicación y otros elementos relacionados con la capacidad de interacción social, no se
consideran tareas en estas metodologías, mientras que para las empresas modernas estas variables
son cada vez más importantes por el impacto que tienen en el aprendizaje de la persona y de la
organización;
El riesgo existe que los participantes en los talleres no son representativos para la función y las
competencias del área en su totalidad.
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