Una organización con un enfoque basado en procesos requiere de un rediseño de la estructura organizacional. Esto es así porque en este enfoque se enfatiza la integración horizontal de las funciones de una organización., en lugar del modelo funcional de control jerárquico y distinciones verticales.

1. CALIDAD TOTAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Fuentes:
Claver Cortés, E. et al. (2005). Gestión de la calidad y gestión medioambiental. Fundamentos,
herramientas, normas ISO y relaciones. Madrid: Pirámide.
Daft, R. (2007). Teoría y diseño organizacional. México: Thomson
De Zuani, E. (2003). Introducción a la administración de organizaciones. San Pablo: Maktub.
Enrique, F. (2004). Organización de empresas. México: McGraw-Hill
Fernández, M. et al. (2001). Procesos estratégicos y estructura organizacional: implicaciones
para el rendimiento. Psicothema, Vol. 13, Nº 1, pp. 29-39.
Martínez, C. (2000). Arquitectura y rediseño organizacional. Innovar, Vol.16, pp. 119-132.
Mintzberg, H. (2000). Diseño de organizaciones eficientes. Buenos Aires: Ateneo.
Riascos, J. (2006). De la estructura por funciones al enfoque basado en procesos y a la visión
sistémica de la organización. Revista Ciencias Estratégicas, Vol. 14 Nº 15, pp. 33-42.
Schvarstein, L. (1998). Diseño de organizaciones: tensiones y paradojas. Buenos Aires:
Paidós.
Desarrollo:
1. Introducción:
En la publicación anterior nos referimos a que una organización con un enfoque basado en
procesos requiere de un rediseño de la estructura organizacional. Esto es así porque en este
enfoque se enfatiza la integración horizontal de las funciones de una organización., en lugar del
modelo funcional de control jerárquico y distinciones verticales.
2. Estructura organizacional:
La estructura organizacional define la manera en que las actividades de la organización se
dividen, agrupan y coordinan formalmente en una organización (Daft, 2007). Entonces, los
pasos para diseñar una estructura organizacional son los siguientes: (a) identificar y clasificar
todas las actividades que tienen que realizar los miembros de una organización, (b) agrupar las
actividades, (c) asignar a cada grupo de actividades un directivo con autoridad para supervisar
y tomar decisiones y (d) coordinar vertical y horizontalmente la estructura resultante para
alcanzar los objetivos (Mintzberg, 2000).
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2. La finalidad del diseño de una estructura organizacional es la de establecer un sistema de roles
que han de desempeñar los miembros de una organización para trabajar juntos de manera
coordinada y efectiva para alcanzar los objetivos (Daft, 2007). Es decir, las distintas posiciones
en una estructura organizacional son ocupadas por individuos que interactúan según roles. En
este sentido, una estructura organizativa efectiva ayuda a definir adecuadamente el papel de
cada miembro de la organización. Una definición clara de las responsabilidades y la posición
de cada persona dentro de la organización crea una comprensión de lo que se espera de ella, y
cómo el rendimiento individual puede afectar la eficiencia de toda la organización.
Una estructura organizacional debe estar diseñada de manera que sea perfectamente claro para
todos quien debe realizar determinada tarea y quien es responsable por determinados resultados
(Schvarstein, 1998). De esta manera, se eliminan las dificultades que ocasiona la imprecisión
en la asignación de responsabilidades y se logra un sistema de comunicación y de toma de
decisiones que facilita el logro de los objetivos
El diseño de una estructura organizacional es un proceso que involucra decisiones sobre los
siguientes aspectos clave (Daft, 2007)
 Especialización: se refiere a la división del trabajo.
 Departamentalización: representa la agrupación de las actividades –cada actividad está
compuesta por tareas– y las funciones en unidades específicas con base en su similitud y
se les asigna un directivo con autoridad para supervisar y tomar decisiones.
 Cadena de mando: es la línea continua de autoridad que se extiende desde los niveles más
altos a los más bajos de la organización
 Amplitud de control: en este punto es necesario responder a las siguientes preguntas: ¿qué
cantidad de empleados dependen directamente de cada directivo?, ¿a cuántos empleados
puede dirigir el directivo de manera eficaz y eficiente?.
 Centralización–desecentralización: la centralización se refiere a la concentración de las
decisiones en los niveles altos de la organización; en cambio la descentralización implica
una mayor cantidad de decisiones en niveles inferiores de la organización.
 Formalización: se refiere al grado en que los trabajos están estandarizados, y en el que las
normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
La estructura organizacional puede ser formal o informal (Mintzberg, 2000). La estructura
formal es la estructura explícita y oficialmente reconocida por la organización. En cambio, la
estructura informal se refiere al conjunto de relaciones que no han sido definidas
explícitamente. Es decir, no tiene que ver con la ubicación en la estructura formal de los
miembros de la organización, sino que representa la influencia entre los mismos.
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3. Los organigramas son representaciones gráficas de las estructuras organizacionales (Daft,
2007). Los organigramas revelan: (a) la división de funciones, (b) los niveles jerárquicos, (c)
las líneas de autoridad y responsabilidad, (d) los canales formales de comunicación, (e) la
naturaleza de línea o staff de un departamento –la autoridad de línea se indica con línea llena y
la de staff con línea punteada–, (f) los directivos o jefes de cada grupo de empleados, y (g) las
relaciones existentes entre los diversos puestos de la organización y en cada departamento o
área. Los organigramas pueden ser diseñados de distintas formas. Entre otras opciones,
podemos mencionar las siguientes (Enrique, 2004; De Zuani, 2003).
1. Verticales: Presentan las unidades ramificadas de arriba hacia abajo a partir de la máxima
autoridad en la parte superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma
escalonada. Son los de uso más generalizado en las organizaciones.
2. Horizontales: Las unidades se despliegan de izquierda a derecha y colocan a la máxima
autoridad en el extremo izquierdo. Los niveles jerárquicos se ordenan en forma de
columnas, en tanto que las relaciones entre las unidades se ordenan por líneas dispuestas
horizontalmente
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4. 3. Circulares: La unidad organizativa de mayor jerarquía se ubica en el centro de una serie de
círculos concéntricos, cada uno de los cuales representa un nivel distinto de autoridad, que
decrece desde el centro hacia los extremos, y el último círculo indica el menor nivel de
jerarquía de autoridad. Las unidades de igual jerarquía se ubican sobre un mismo círculo,
y las relaciones jerárquicas están indicadas por las líneas que unen las figuras.
4. Escalares: Representan con distintas sangrías, a partir del margen izquierdo, los distintos
niveles jerárquicos, utilizando líneas para establecer los márgenes.
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5. Una organización puede optar por distintos tipos de estructuras organizacionales. Esto depende
de su tamaño, sus objetivos, el entorno y los medios disponibles. En cualquier caso, la
estructura de una organización debe permitir y facilitar el logro de sus objetivos. En este
sentido, si los directivos cambian su estrategia o su modelo de gestión deben rediseñar la
estructura para favorecer la adaptación al cambio (Martínez, 2000).
3. Rediseño de la estructura organizacional:
El rediseño de una estructura organizacional puede llevarse a cabo siguiendo los siguientes
pasos: (1º) análisis de la actual estructura organizacional con fines de diagnóstico, (2º)
definición de una propuesta de un esquema organizacional acorde a los cambios en la
organización, y (3º) descripción de perfiles, competencias y funciones por cada cargo.
La organización que decide el rediseño de la estructura organizacional debe comprender que la
misma afectará de manera directa a toda la organización, porque involucra todas las relaciones
que existen dentro de ésta (Martínez, 2000). Es necesario contar con información actualizada
sobre todas y cada una de las actividades que se desarrollan en la organización, la cual será una
guía para asignar las tareas a las áreas que les corresponde realizarlas.
En base a los conceptos desarrollado anteriormente, podemos decir que la implantación
efectiva de un Sistema de Gestión de Calidad Total requiere rediseñar la estructura
organizacional con orientación a procesos (Riascos, 2006; Fernández et al. 2001). La nueva
estructura se caracteriza por ser funcional–transversal, es decir, existe una estructura de calidad
paralela a la estructura formal (Fig. 1).
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6. Fig. 1: Estructura Funcional–Transversal (Claver Cortés et al. 2005).
En la estructura de calidad, el Comité de Calidad es un órgano gestor que debe ser la referencia
en los temas de calidad para todos los miembros de la organización. El número de miembros
del comité dependerá del tamaño de la organización y cómo mínimo lo formará el responsable
de calidad y algún miembro de la alta dirección. En organizaciones grandes, lo más habitual es
que aparte de los ya mencionados, estén presentes los responsables de los principales
departamentos de la organización, ya que en las diferentes reuniones del comité serán los
encargados de presentar los datos y resultados de su departamento. La Dirección de Calidad, de
acuerdo a las característica de la organización, puede ser un departamento de calidad o un
director o coordinador de calidad. Su función básica es la de dirigir y controlar a los grupos de
trabajo: Círculos de Calidad, Grupos de Mejora y Grupos de Intervención. Seguidamente,
describiremos las características de los grupos de trabajo:
 Los Círculos de Calidad son grupos integrados por un número pequeño de empleados que
se reúnen voluntariamente (Thompson, 1997). Los integrantes pertenecen, generalmente,
al mismo departamento y se reúnen periódicamente para estudiar los problemas de calidad
en su área de trabajo.
 Los Grupos de Mejora están integrados por miembros de la organización de un mismo o
diferente departamento que se reúnen para mejorar el nivel de calidad y productividad de
un proceso o producto. Su participación es obligatoria y se desintegran una vez resuelto el
problema.
 Los Grupos de Intervención se reúnen para estudiar un problema grave elegido por la alta
dirección que debe resolverse de inmediato y se desintegran una vez que resuelven el
problema.
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Comité de
Calidad
Dirección de Calidad
Círculos de
Calidad
Grupo de Mejora
Grupo de
Intervención
Alta
Dirección
Mandos
Medios
Operarios

7. Los grupos de trabajo funcionan con un coordinador que, fundamentalmente, facilita la
comunicación entre los integrantes de los mismos. Para que los grupos de trabajo alcancen sus
objetivos es necesario capacitar a todos los miembros de la organización en los principios de la
calidad, en la utilización de las diversas herramientas de calidad y, también, en el trabajo en
equipo.
A modo de recapitulación, en el siguiente cuadro se comparan los distintos grupos de trabajo
(Cuadro 1):
Círculos de Calidad Grupo de Mejora Grupos de intervención
Miembros Mismo departamento
Mismo o diferente
departamento
Personal altamente
capacitado
Objetivos
Problemas de su área
de trabajo
Problemas elegidos
por la alta dirección
Problemas graves
elegidos por la alta
dirección
Participación Voluntaria Obligada Obligada
Permanencia Permanentes Se desintegran Se desintegran
Cuadro 1: Grupos de Trabajo
En síntesis, la implantación de un Sistema de Calidad Total en una organización
inevitablemente requerirá de un rediseño de la estructura organizacional, lo cual provoca
resistencia al cambio en los miembros de una organización dado que produce un fuerte impacto
en todas las áreas de la misma. Por lo tanto, para alcanzar los objetivos del Sistema de Calidad
Total se requiere de un liderazgo efectivo del equipo de dirección de la organización.
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