Taller Componente Teleológico 2020

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INSTITUCIÓN EDUCATIVA BENJAMIN
HERRERA
Resolución Reconocimiento Oficial No. 0832 de Mayo 5/2010
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RESOLUCIÓN COMPONENTE
TELEOLOGICO
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“Educación por Competencias para el Desarrollo del Intelecto y la Convivencia”
Vereda La Milonga Km. 3. Sevilla Valle del Cauca. 3146888245-3186968153
TALLER HORIZONTE INSTITUCIONAL
MISIÓN – VISIÓN
Texto Adaptado por: José Luís Jiménez Rodríguez (19 – 11 – 2020)
Basado en: GOSS. T. et all. Gestión del Cambio. Harvard Business Review. 2000.
El término institución proviene del latín institutio y según el diccionario de la real Academia
Española significa:
 Fundación o establecimiento de una cosa,
 Cosa fundada o establecida,
 Cada una de las organizaciones fundamentales correspondientes a una nación, una
sociedad o un estado.
“Las instituciones educativas son construcciones sociales, productos históricos que se
crearon para responder a necesidades sociales; y como las sociedades van transformando sus
necesidades y también la forma de resolverlas, las instituciones van transformándose”
(Frigerio. Graciela, en escuela para educadores. Editora Cultura Internacional. Buenos
Aires, Argentina. 2006)
¿Cuáles son las necesidades relevantes de la sociedad actual?
 Estudio y practica de las leyes y los derechos.
 Estrategias de participación ciudadana. /Necesidades de comunicación oral y escrita.
 Estrategias de convivencia y reflexión.
 Manejo y aplicación de la tecnología. /Lenguaje tecnológico.
 Reconocimiento y manejo de las nuevas tendencias del mercado. /Necesidades de
reflexión matemática y análisis estadístico. /Necesidades de desarrollo empresarial o
emprendimiento.
 Manejo de Proyectos de interés comunitario

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Cada institución en función de su historia particular, de las características de sus integrantes
y de sus recursos, posee señas particulares y rasgos de identidad propia que constituyen su
“Cultura Institucional”.
Cultura institucional podría entenderse como el conjunto de estrategias utilizadas para
responder antes las necesidades planteadas por el medio o contexto de influencia:
 ¿Cómo se desempeñan los distintos roles?
 ¿Cómo se resuelven las dificultades?
 ¿Cómo se maneja el tiempo?
 ¿Cómo se usan los recursos y el espacio?
 ¿Cuáles son los códigos utilizados?
 ¿Cuáles son sus valores?
“Organizar la nueva institución educativa es involucrar en su dinámica los requerimientos
sociales del presente, predispuestos por las nuevas tendencias del mercado, las condiciones
del ambiente, la aparición de nuevos valores y los cambios experimentados en las relaciones
humanas”.
ETAPAS DE TRANSFORMACIÓN DE LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
1. Crear una sensación de urgencia.
 Examinar las realidades sociales del contexto (Caracterización)
 Analizar resultados obtenidos (pruebas externas/seguimiento
egresados/convivencia)
 Examinar avance de los elementos de apoyo pedagógico y didáctico. (Elementos
estructurales del currículo/PEI/Plan de estudios/Aplicación del
conocimiento/Proyección comunitaria/Resultados de
investigación/Formulación, ejecución y evaluación de proyectos/Evolución en la
intervención de situaciones de convivencia/Proyectos lúdicos, culturales o
deportivos.

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2. Formar una poderosa coalición de trabajo.
 Estructurar y sustentar todos los esfuerzos de transformación en la Gerencia del
Talento Humano, en el conocimiento colectivo de las problemáticas y en la
estructuración de objetivos, metas, actividades y nuevas prácticas en común, que
conduzcan a la consolidación del cambio institucional.
3. Crear una Visión.
 Crear una visión institucional que ayude a dirigir los esfuerzos del cambio.
Desarrollar estrategias que conduzcan a alcanzar la visión. Todos los esfuerzos
institucionales conducen o deben estar dirigidos al cumplimiento de la visión
propuesta.
4. Comunicar la visión.
 Utilizar todo vehículo posible para comunicar la nueva visión y las estrategias
para llevarla a cabo. “Todo lo que sucede en la institución educativa, debe tener
estrecha relación con el cumplimiento de la visión”.
5. Potenciar a otros para poner en práctica la visión.
 Identificar obstáculos para el cambio. Identificar los sistemas o estructuras que
dificulten llevar a cabo la visión propuesta.
 Promover la asunción de riesgos y de ideas, actividades y acciones no
tradicionales de trabajo académico, proyectos, proyección comunitaria,
experiencias significativas, entre otros.
6. Planificar la obtención de éxitos a corto plazo.
 Proponer indicadores de calidad a corto plazo.(Incrementar en dos (2) puntos el
desempeño académico en el área de matemáticas, en las pruebas SABER, grado
5º)
 Proponer estrategias de apoyo para indicadores de calidad a corto plazo (Comités
de Trabajo/Apoyo.) Fortalecer el comité de calidad y consolidar estrategias de

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mejora a partir de la formulación de proyectos de área y/o aplicación del
conocimiento. Asumir las rutas pedagógicas institucionales.
 Aprovechar el aumento de la credibilidad para cambiar los sistemas: Sistema de
atención de conflictos; Estructuras y políticas que no se ajustan a la visión.
 Estructurar un sistema de capacitación y retroalimentación constante, que
apunte hacia la formulación y ejecución de estrategias que ayuden a “construir”
la visión propuesta.
7. Institucionalizar nuevos métodos.
 Articular las conexiones entre las nuevas estrategias y la visión de la institución
educativa. Potencializar y apoyar constantemente la creatividad e innovación
docente respecto a la creación del banco de datos para la diversificación de
estrategias para Inducir Hacia el Aprendizaje.
 Desarrollar los medios para asegurar el desarrollo de liderazgo creativo,
propositivo y ejecutivo y garantizar su continuidad (Vías de
comunicación/Espacios de trabajo y/o Investigación/Reconocimiento).
8. Establecer niveles de medida del avance de la transformación
Sin una visión razonable, las acciones de transformación del PEI se pueden difuminar
fácilmente plasmándose en una lista de actividades confusas e incompatibles que pueden
llevar a la institución educativa en una dirección equivocada o a ninguna parte. La visión
ofrece orientación acerca de lo que se debe conservar y lo que se debe cambiar.
ESTRUCTURA DE LA VISIÓN
 La ideología esencial – Combina los valores esenciales y el propósito esencial de la
institución.
 Futuro imaginado – En primer lugar, la institución educativa debe identificar
objetivos ambiciosos no fáciles de lograr; después, debe articular unas descripciones
vividas que expresen la forma en que se va a alcanzar esos objetivos.
“La ideología esencial no se crea, ni se determina. Se descubre. No se deduce observando el
entorno externo. Se comprende analizando el interior”. (Caracterización Interna y

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Diagnostico Recurso Humano). La autenticidad, la disciplina y la coherencia con la que se
vive la ideología – no el contenido de la ideología – son los factores que marcan la diferencia
entre las instituciones visionarias y el resto.
El futuro imaginado está relacionado con factores esenciales como: ¿nos pone la carne de
gallina?, ¿nos parece estimulante?, ¿se visualiza un cambio social? El futuro imaginado
tendría que ser tan excitante por si solo siguiese manteniendo el entusiasmo de la
organización educativa, aunque los grupos líderes que lo elaboraron desapareciesen.
Para un futuro imaginado efectivo, hace falta un nivel de compromiso y confianza que
trascienda en cierto grado lo puramente objetivo y racional. Para esto se recomienda
estructurar y proponer OGAD: Objetivo Grande, Audaz y Descabellado.
“No es razonable que una pequeña institución educativa rural de Colombia, se marque el
objetivo de ser: “La institución educativa que más servicios presta, la más reconocida, la más
adelantada en modelos curriculares flexibles por competencias y un centro de capacitación
en el tema educativo a nivel regional y nacional”.
Para crear una institución visionaria hace falta un 1% de visión y un 99% de coordinación.
Cuando existe una coordinación extraordinaria, cualquier persona que visita la institución
podría deducir cual es la visión a partir de las operaciones y las actividades que desarrollan
y sin necesidad de leerlas en un papel o de hablar con un directivo.
VALORES ESENCIALES:
 Responsabilidad social de la empresa.
 Creatividad, sueños e imaginación.
 Esfuerzo denodado y continua automejora.
PROPOSITO ESENCIAL.

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 Ser un modelo de actuación y un instrumento de cambio social.
 Ofrecer un lugar para que prosperen las personas y para mejorar la comunidad.
 Hacer felices a nuestros clientes.
OGAD (Objetivo Grande, Audaz y Descabellado)
 “Llegar a ser número uno en la región y revolucionar el concepto de institución
educativa para que tenga la fortaleza de una gran empresa, combinada con la
potencialización del grupo de trabajo y la gestión comunitaria”
IDEOLOGIA ESENCIAL (Valores Esenciales)
 Fomentar la capacidad y la creatividad individual.
 Promover la proactividad y autonomía institucional
 Gestar un mejoramiento gradual desde el avance pedagógico.
PROPOSITO.
 Experimentar abiertamente la alegría de la innovación y aplicar los nuevos diseños
para Inducir Hacia el Aprendizaje a beneficio y satisfacción de los estudiantes y
comunidad educativa en general.
Después de todo, para que se produzca el cambio en cualquier organización, todos sus
miembros tienen que empezar a pensar, sentir o hacer algo de una manera diferente. Para
cualquier directivo, este costoso proceso es diferente a cualquier otra tarea de gestión a la
que se hayan enfrentado en su carrera. Esta situación propone que en la institución se
desarrollen nuevas estrategias para Inducir Hacia el Aprendizaje, relaciones con los
estudiantes y proyectos de aplicación y gestión comunitaria. En el caso del cambio
institucional, la tarea consiste en gestionar la “dinámica”, no los elementos, enseñar a las
personas a pensar de manera estratégica, a que aprendan a reconocer las pautas y a
anticiparse a los problemas y oportunidades antes de que ocurran.

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La clave del programa de cambio radica en no ocuparse aisladamente de cada elemento; el
secreto consiste en conectar y equilibrar todos los elementos. “A la hora de gestionar el
cambio, la tarea esencial es la de entender de qué forma se equilibran entre si los elementos,
de qué forma el cambio de un elemento repercute en el resto, y de qué manera las secuencias
y el ritmo afectan al conjunto de las estructuras”.
Procesos coordinados y controlados conllevan a obtener resultados deseados, identificar
capacidades necesarias, negociar las funciones y responsabilidades de las personas que
toman parte del proceso. Una institución, lo mismo que un sistema, es una red de
interconexiones; un cambio en una tarea hace que otro componente pierda el equilibrio.
Gestionar estos efectos en cascada es lo que hace que la gestión del cambio sea una
proposición dinámica con dificultades imprevistas. “Actividades innecesarias no apuntan
hacia la visión”
El sistema educativo tiene muchas dimensiones o redes a interconectar:
 Cultura.
 Estrategia
 Educación / Retroalimentación
 Sistemas de información
 Tecnología
 Proyectos
 Comunicación
LA REINVENCIÓN DE LA INSTITUCION EDUCATIVA
¿Cómo utilizar estrategias educativas que no estén en contra de la cultura institucional?
Ejemplo: Las comunidades del Pacifico reaccionan ante la alegría y la tristeza con música:
¿Cuál o cuáles deben ser las estrategias educativas y de cambio social a implementar? Nicho
Docente

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La reinvención de la institución educativa no consiste en cambiar lo que es, sino en crear lo
que no es. A partir de procesos diagnósticos exactos en todos los ámbitos de estructuración
institucional:
 Relaciones docente – estudiante
 Convivencia.
 Plan de estudios
 Acciones para Inducir Hacia el Aprendizaje.
 Gestión Comunitaria
 Comunicación institucional
 Procedimientos para la atención de conflictos.
 Capacitación /Retroalimentación
 Procesos productivos.
 Vías de flujo en el sistema
La institución educativa debe hacer frente a sus problemas más amenazantes para acumular
el coraje que le permita romper con el pasado y abrazar un nuevo futuro. (Diagnostico con
docentes y estudiantes sobre los problemas más frecuentes, sin solución)
El proceso de cambio educativo debe enfrentarse con cualquier cantidad de obstáculos
establecidos por la el modelo tradicional memorístico y su accionar por siglos, además, de la
gran cantidad de conceptos y teorías educativas que nunca han tenido un sustento
investigativo y mucho menos aplicado; “Casi todas las opiniones o comportamientos
significativos que rompen las convenciones en los sistemas sociales son sinónimos de
conflictos”
En la montaña rusa de la reinvención educativa se afronta todo un viaje lleno de retos a
superar. La institución encontrará puntos altos y puntos bajos en la moral a medida que la
intensidad de la euforia inicial vaya remitiendo a causa de los conflictos y del agotador
esfuerzo exigido a los equipos asignados a tareas específicas.
MECANISMOS DE DIRECCIÓN QUE HACEN OPERATIVA LA VISIÓN Y GUÍA LA
EMPRESA A TRAVÉS DEL CAMBIO

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Las instituciones educativas no sacan el máximo partido posible a las nuevas oportunidades,
porque siguen centrando sus esfuerzos en aprovechar al máximo las oportunidades antiguas.
Toda institución educativa comienza con una visión, que consta de dos elementos
estrechamente vinculados: un concepto de producto dirigido a un determinado contexto y
una idea del modo en que la institución ha de organizarse para aprovechar al máximo las
oportunidades del contexto o las condiciones de la comunidad. (Caracterización cognitiva,
de convivencia y socioeconómica). La visión debe ser recíproca, esto significa que a medida
que se avanza con los procesos, el docente se educa y sobresale.
Los mecanismos de dirección son, por tanto, los procesos, afectaciones, normas y
comportamientos que se hallan entrelazados en las elecciones sistemáticas que se adoptan
en todos los niveles de la organización y en todas las disciplinas: elaboración de presupuestos
y distribución de recursos, compromisos y formación, códigos de conducta, desarrollo de
estrategias, desarrollo de productos, reglas de autoridad y de sucesión. Los mecanismos de
dirección suelen estar concebidos con dos propósitos:
 Mantener la institución en sintonía con la visión.
 Mantener la visión en sintonía con el entorno.
Para lograr el cambio de una institución educativa inmersa en estrategias inmóviles, es
necesario que la comunidad educativa entienda la lógica del cambio y se muestren favorables
a él. Lo cierto es que las instituciones educativas no cambian hasta que por todas partes se
emplee un nuevo lenguaje estratégico. Lo cierto es que se deben adoptar nuevas tendencias
sociales y de evolución de la información a nivel global:
TENDENCIAS DE DINAMICA SOCIAL:
 Familias disfuncionales
 Cambio de valores
 Subculturas

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 Tecnología.
 Fácil acceso a la información.
 Nuevos códigos sociales.
 Soledad
 Proliferación de estimulantes
 Aceleración de la sexualidad
NUEVAS TENDENCIAS PARA ABORDAR LA INFORMACIÓN
 Análisis estadístico.
 Lenguaje y aplicación tecnológica.
 Formulación, ejecución y evaluación de proyectos.
 Raciocinio matemático.
 Análisis, interpretación y aplicación de la información
 Método científico.
 Análisis comparativo de información.
 Estrategias de análisis audiovisual.
 Estrategias para la formulación de textos escritos.
 Diseño de modelos
 Educación de la Inteligencia Emocional
Estas tendencias para abordar la información generan en el estudiante un impacto positivo
respecto a los temas tratados, ya que los estudiantes del presente no se impresionan con
facilidad debido a las rápidas alternativas de acceso a la información con las que cuentan en
la actualidad.
Las instituciones educativas introducen una gran cantidad de programas con la errónea
suposición de que, si se llevan a cabo una cantidad suficiente de actividades de mejora,
inevitablemente se materializarán mejoras en los resultados reales. Ejemplo: Pre ICFES,
Turnos de disciplina, Campañas de recolección de residuos sólidos, entre otras. (Gestión de
Actividades)

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Los procesos o medidas de actuación que conducen directamente hacia una mejora de los
resultados, se establecen a partir de la identificación de problemas por medio de diagnósticos
participativos que de igual manera lleven a las soluciones. Se parte de un resultado deseado
conectado a la visión y se establecen etapas de mejoramiento (Programas, Proyectos,
Objetivos, Metas, Actividades/Generación de un Producto), que como en un rio, se inicia
desde su desembocadura (Problema/Resultado Deseado) y se empieza a buscar su
nacimiento etapa por etapa, al cabo del tiempo todo lo que suceda en la parte alta de este
sistema nos empezara a cambiar las características del agua en la desembocadura. (Gestión
de Resultados). Ejemplo: Establecimiento de un sistema disciplinario/Incremento en
pruebas externas

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EJERCICIO DE AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL
BASADO EN EL MANUAL DE LA FUNDACIÓN DRUCKER
MISIÓN – VISIÓN
Texto Adaptado por: José Luís Jiménez Rodríguez (19 – 11 – 2020)
De acuerdo con este método, los participantes del proceso responden cinco preguntas que
centran la atención en los aspectos esenciales de la Institución Educativa Benjamín Herrera,
desde los valores intrínsecos contenidos en la definición de su MISIÓN, hasta la VISIÓN
estratégica de su plan a largo plazo.
“Las preguntas DRUCKER son interrogantes fundamentales que todos nosotros debemos
ser capaces de responder si, en efecto, pretendemos cambiar vidas y construir comunidades,
si queremos ser auténticos con nuestra MISIÓN, cumplir nuestros objetivos y conseguir
resultados”
Prepárese para una aventura intelectual y emotiva – pues corazones y mentes se ven
implicados en el proceso de planificación de nuestra organización educativa”
Texto de Referencia:
DRUCKER F. Peter. Las cinco preguntas más importantes que usted debe formularse sobre
su organización sin fines de lucro. Manual de autoevaluación de la Fundación Drucker para
organizaciones sin fines de lucro. Ediciones GRANICA S.A. Buenos Aires Argentina. 2000.
SOBRE LA FUNDACIÓN PETER F. DRUCKER.
Peter F. Drucker, escritor, docente y consultor. Reconocido como el padre del management
moderno, a lo largo de su carrera como profesor de política, filosofía y management, ha
contribuyo a revolucionar este campo tanto en un sentido teórico como practico. Por más de
50 años ha sido consultor de organizaciones del sector privado, gubernamental y sin fines de
lucro en Estados Unidos y el exterior.

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La fundación Peter F. Drucker fue fundada en 1990 por el reconocido padre del management
moderno y su misión es “ayudar al sector social a desempeñarse con excelencia y construir
una ciudadanía responsable”, mediante el aporte de oportunidades educativas y de recursos
a los líderes de las organizaciones sin fines de lucro, la fundación Drucker apunta a inspirar
a esos líderes y a capacitarlos para que lleven a cabo todo el potencial de sus organizaciones,
mediante el excelente diseño de estructuras para la formulación, ajuste y ejecución de
procesos.
PREFACIO AL TALLER
Vivimos en una época de transición a una nueva cultura educativa, económica, asociativa y
cívica. Este nuevo enfoque social mantiene el valor de la supremacía de la libertad individual,
pero lo quiere integrado a nuevas formas de vigencia del sustrato colectivo, que da significado
a los proyectos individuales. Su consecuencia más impactante es la redefinición del concepto
de estructura y dinámica social para poder descubrir en el camino las inmensas posibilidades
del sector educativo, de la sociedad civil y de la vida asociativa que persigue finalidades
altruistas, filantrópicas o cívicas, y que implica un viraje extremo del concepto de lo
“publico”.
El taller de autoevaluación institucional, es un instrumento valiosísimo para ayudar a
mejorar los resultados que se presentan al perseguir fines sociales, contribuir al
fortalecimiento institucional para que podamos encontrar nuevas soluciones a los viejos
problemas de las sociedades humanas.
SUSTENTO DE LEY
El PEI es un plan de desarrollo administrativo y pedagógico del establecimiento, cuyo
propósito fundamental es mejorar la calidad de la educación, en función de las necesidades
educativas del estudiante. A partir de un diagnostico se formula en cada caso, objetivos,
metas y programas concretos, factibles y evaluables.

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El Proyecto Educativo Institucional debe concebirse como un proceso permanente y
sistemático de reflexión pedagógica y de racionalización del quehacer pedagógico en los
establecimientos educativos, entendidos estos como centros culturales de desarrollo
comunitario integral para el progreso comunitario socio – económico de calidad de vida.
El Proyecto Educativo Institucional – PEI – es un proceso permanente de desarrollo humano
e institucional asumido como una investigación y construcción colectiva del ser y del
quehacer de la comunidad educativa que permite mejorar la calidad de la educación y, por
ende, la calidad de la vida de las comunidades educativas, mediante el ejercicio de la
autonomía administrativa, pedagógica y socio – cultural.
Para la construcción del PEI, se debe apoyar en lo establecido en la Ley General de la
Educación y sus normas reglamentarias:
 Ley 115 de 1994, articulo 73.
 Decreto 1860 de 1994, articulo 14.
 Decreto 1860 de 1994, articulo 15. Cada establecimiento educativo goza de autonomía
para formular, adoptar y poner en práctica su propio Proyecto Educativo
Institucional sin más limitaciones que las definidas por la ley. Su adopción debe
hacerse mediante un proceso de participación de los diferentes estamentos
integrantes de la comunidad educativa que comprende:
Las modificaciones: Las modificaciones al PEI podrán ser solicitadas al rector por
cualquiera de los estamentos de la comunidad educativa. Este procederá a someterlas
a discusión de los demás estamentos y concluida esta etapa, el Consejo Directivo
procederá a decidir sobre las propuestas, previa consulta con el Consejo Académico.
HORIZONTE INSTITUCIONAL
Filosofía.

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El proceso educativo no solamente presupone una concepción del hombre sino que debe
tener en cuenta el tipo de sociedad en función del cual deberá organizarse dicho proceso. De
aquí la necesidad de comprender las relaciones que existen entre la sociedad y la educación.
La filosofía como disciplina humana orienta las reflexiones racionales y lógicas y da sentido
y orientación al Proyecto Educativo Institucional. El fundamento filosófico contribuye a dar
orientación intencional para tener una perspectiva antropológica, ontológica (real) y social
del tipo de ciudadano que se desea formar. (Perfil del educando)
La filosofía permite explicitar los fundamentos del PEI, tales como los objetivos, los valores,
las finalidades de la misión y la visión, el sentido de la vida y los adelantos y progresos de la
humanidad en sus diferentes épocas de la historia.
La filosofía es la encargada de proporcionar los principios y elementos fundamentales para
reunir y llegar a conciliar las diferentes posiciones que puedan darse en la comunidad
educativa y llegar a consensuar aspectos importantes en la orientación y dirección de la
institución educativa.
La MISIÓN de una institución educativa debe establecer el campo concreto de servicio a la
sociedad. Es una declaración amplia de conceptos y actitudes más que detalles específicos.
Debe proporcionar identidad. Resaltar las características que la distinguen de todas las
demás de su misma naturaleza: por tanto, debe determinar los valores que la sustentan.
La VISIÓN es el horizonte hacia el cual se dirigen todas las acciones de la institución
educativa y estará enmarcada en los retos propuestos por la Constitución Nacional de 1991,
construir un nuevo país formando nuevos ciudadanos.
“Una VISIÓN es una imagen visual mental de un estado futuro deseado, una descripción de
lo que una institución o una persona será dentro de un tiempo determinado hacia el futuro,
que se debe expresar en el presente”.

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Los OBJETIVOS expresan los acuerdos sobre las expresiones y propósitos que buscamos
desarrollar en la institución educativa en concordancia con las políticas, normas vigentes,
principios pedagógicos, intereses y necesidades, buscando el mejoramiento, desarrollo y
progreso de la comunidad educativa.
La METAS son la operacionalización de los objetivos, las cuales se redactan según el
horizonte institucional planteado para sus logros y se dividen en corto, mediano y largo
plazo.
Las ESTRATEGIAS hacen referencia a la forma como los recursos con que cuenta la
institución educativa y el personal debe orientarse para la obtención de resultados, junto con
las acciones a desarrollar, a fin de alcanzar los objetivos y metas propuestos.
(SANTIAGO. P. Hemel & RODRIGUEZ. S. José H. Manual de Gestión y
Administración Educativa. Editorial Magisterio. Santafé de Bogotá. 2007.)
FACTORES DE CALIDAD INSTITUCIONAL
Son los medios dispuestos para definir las características del producto a desarrollar en un
determinado espacio de tiempo, teniendo en cuenta para esto los recursos disponibles y las
expectativas del entorno de influencia. Se convierte en un elemento de referencia que
accionan los procesos a llevar a cabo dentro del establecimiento educativo. Jiménez. R.
(2017).
LINEAS DE ACCIÓN COMUNITARIA:
Los factores de calidad se convierten en instrumentos dinamizadores del horizonte
institucional, igualmente definir líneas de acción comunitaria sugiere una intencionalidad de
acción del componente teleológico cuyo sentido es el direccionamiento estratégico de las
acciones desarrolladas en la institución educativa. De tal manera, las herramientas
pedagógicas como los proyectos de servicio social estudiantil, proyectos de ciencia y

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tecnología, emprendimiento, protocolo de evaluación, secuencias didácticas, rubricas,
elementos académicos institucionales y los procesos académicos desarrollados en el aula, se
dirigen hacia un sector de confluencia dentro del sistema, denominado líneas de acción
comunitaria y factores de calidad, referentes dinamizadores del componente filosófico cuyo
propósito es darle forma y estructura a los resultados proyectados, esta estructuración
sistémica conlleva a que toda acción desarrollada en la empresa educativa, comparta un
ingrediente gerencial que a largo plazo termina estructurando en la objetividad la misión
definida. Jiménez. R. (2017).
LAS BUENAS INTENCIONES NO SON SUFICIENTES
Durante muchos años la mayoría de las instituciones educativas creyeron que las buenas
intenciones en sí mismas eran suficientes. En nuestros días sabemos que tenemos que
administrarnos mejor que las empresas, puesto que no se cuenta con un índice comparable
al balance comercial de una de estas; debemos contar con una disciplina arraigada en nuestra
MISIÓN, tenemos que administrar nuestros limitados recursos de personal y dinero para
lograr la máxima eficacia, y debemos considerar exhaustivamente, que resultados
pretendemos producir para nuestra organización. “Las instituciones educativas se deben
manejar como empresas eficientes, que presenten resultados al mediano y largo plazo, de otra
manera tienden a desaparecer”.
Las instituciones educativas deben educarse para que estas sean más sólidas y se concentren
en su misión; cuando hay falta de información el disenso se convierte en algo nocivo para el
bienestar de las organizaciones, convirtiendo el disenso en emotivo, irracional y agravado
por la falta de información, obteniendo como resultado un retroceso en las relaciones
interpersonales del grupo.
Este ejercicio de autoevaluación institucional nos conduce a plantearnos preguntas como:
¿Dónde aplicamos nuestros recursos?

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¿Qué cosas dan resultado?
¿Qué cosas darían resultado si las tomáramos suficientemente en serio?
¿Qué se debe abandonar?
¿En que nos hemos vuelto descuidados?
La autoevaluación es una herramienta fundamental en el planeamiento estratégico y
fortalece ese proceso al interrogarnos sobre nuestro desempeño en la sociedad y nos empuja
a lograr los objetivos más importantes de nuestra institución.
¿CÓMO USAR ESTE MANUAL DE TRABAJO?
La Institución Educativa Benjamín Herrera lo ha invitado a tomar parte de su proceso de
PLANEAMIENTO ESTRATEGICO, con miras a reforzar los procesos organizativos y de
trabajo y por consiguiente a consolidar cultura social a partir de una educación cimentada
en el SABER HACER.
1. ¿Cree que su experiencia y punto de vista personal contribuirán a que la
Institución Educativa Benjamín Herrera pueda tener un desempeño más eficaz?
2. ¿Tiene usted claro su papel dentro de la Institución Educativa?
3. ¿Le gustaría calificar su comprensión de la Institución a la que pertenece y su
función en ella?

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“Las instituciones educativas se pueden calificar como organizaciones sin ánimo de lucro,
pues los voluntarios (docentes) que en ellas se desempeñan, buscan objetivos de
mejoramiento social, con retribuciones mínimas (salario)”.
Las preguntas DRUCKER que siguen a continuación han sido utilizadas a lo largo de más de
cincuenta años por organizaciones con o sin ánimo de lucro con éxito, y son la base esencial
del presente ejercicio:
1. ¿Cuál es nuestra misión?
2. ¿Quién es nuestro cliente?
3. ¿Qué valora el cliente?
4. ¿Qué resultados hemos alcanzado?
5. ¿Cuál es nuestro plan?
PLANIFICACIÓN PARA LOS RESULTADOS
METAS OBJETIVOS ACCIONES PRESUPUESTO
MISIÓN METAS

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EVALUACIÓN
“De la Misión surgen las metas que definen el futuro que desea la organización y la
dirección que emprenderá. Los objetivos son niveles de logros específicos y
mensurables. Las acciones son las actividades detalladas en el plan, que ayudan para que
la organización cumpla sus objetivos, incluyendo los financieros”
 Aquí no hay respuestas correctas ni incorrectas, la discrepancia es libre, se puede
cambiar de parecer……….recuerde el objetivo: “ COMPROMISO CON NUESTRA
INSTITUCIÓN”
PREGUNTA 1. ¿CUÁL ES NUESTRA MISIÓN?
La misión de las instituciones educativas es lograr modificaciones en la vida de las personas.
La misión es lo primero; es la razón de ser de la educación.
La misión es esencial para el planeamiento y responde a la pregunta: ¿Qué resultados
deseamos producir? De la misión surgen las metas que definen el futuro que desea la
organización y la dirección que emprenderá.
MISIÓN: La misión es la razón de ser de la institución. Es el resultado final que usted desea
que la organización logre. Define porque usted hace lo que hace y su fin último es movilizar
los recursos humanos de la institución educativa, para lograr que hagan lo adecuado.
EJEMPLOS DE MISIONES INSTITUCIONALES.
Misión de la Fundación Peter Drucker: Ayudar al sector social a desempeñarse con
excelencia a construir una ciudadanía responsable.

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Misión de la Fundación Compromiso: Capacitar y motivar a los miembros de
organizaciones sin ánimo de lucro para que alcancen resultados exitosos en su gestión.
Misión Corporación Autónoma Regional del Valle del Cauca – CVC: Gestionar la
recuperación, el manejo, protección y mejoramiento del medio ambiente y de los recursos
naturales, como elementos fundamentales en el desarrollo humano sostenible de la región.
El enunciado de una misión debe ser operativo, de lo contrario no pasa de las buenas
intenciones; esto quiere decir que inmediatamente la comunidad debe traducir misión en
acción, el resto es la puesta en práctica.
Debemos saber que trata de hacer nuestra institución en realidad; ¿Por qué trabaja, por
que busca nuevas alternativas y que trata de lograr?

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HOJA DE TRABAJO 1.
 ¿CUÁL ES NUESTRA MISIÓN? ¿Qué tratamos de lograr con la Institución
Educativa Benjamín Herrera?
 ¿QUÉ RESULTADOS ESPECIFICOS BUSCAMOS? ¿Obtiene resultados
adecuados en relación con sus esfuerzos?
 ¿CUÁLES SON LAS FORTALEZAS DE SU INSTITUCIÓN? ¿Qué ha hecho bien?
 ¿CUÁLES SON LAS DEBILIDADES DE SU INSTITUCIÓN? ¿En qué áreas carece
de capacidad o de recursos para ser eficaces?
 ¿CUÁL ES EL PRINCIPAL BENEFICIO DE LA MISIÓN POR USTED
PLANTEADA?
 ¿VE ALGÚN PROBLEMA PARA LLEVAR A CABO LA MISIÓN?

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MISIÓN
Estructurar personas con principios y valores idóneos, capaces de liderar procesos de
mejoramiento de las condiciones sociales, culturales, ambientales y económicas de las
comunidades rurales de influencia.
VISIÓN
Para el 2020 la Institución Educativa Benjamín Herrera se consolida como líder regional en
el trabajo académico por habilidades intelectuales para el desarrollo de competencias y
procesos de trabajo comunitario a partir de la formulación, ejecución y evaluación de
proyectos, reflejándose esto en los óptimos resultados en pruebas internas y externas y
transformación de la dinámica social de influencia.

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PREGUNTA 2. ¿QUIÉN ES NUESTRO CLIENTE?
El uso del término comercial “cliente” puede generar ciertas incomodidades, por lo que otras
entidades hablan de “receptores”, como gente que recibe algo de ellos.
Ahora examinemos más a fondo el término “cliente”, como alguien que valora su servicio y a
quien usted debe satisfacer. Todos nuestros clientes deben desear lo que brindamos.
Nosotros necesitamos averiguar quienes consideran significativa nuestra misión y en qué
puntos de competencias y recursos de la institución, coinciden con las necesidades de la
comunidad educativa y de influencia.
Debemos considerar las mejores estrategias didácticas, pedagógicas y de proyección
comunitaria para prestar un servicio de calidad, deseado por todos y cada uno de los
beneficiarios de las acciones formuladas y ejecutadas por la Institución Educativa Benjamín
Herrera y de esta manera generar confianza, respaldo, apoyo y credibilidad en la comunidad
atendida.
No es suficiente; “hacer el bien”; además es necesario “hacerlo bien”

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HOJA DE TRABAJO 2.
 ¿QUIÉNES SON NUESTROS CLIENTES PRIMARIOS? (piense en cada uno de
los diferentes grupos de personas a los que podría brindar un servicio)
Enumérelos a continuación:
 DESDE EL PUNTO DE VISTA DEL RECURSO HUMANO CON EL QUE
CUENTA NUESTRA INSTITUCIÓN; ¿QUÉ NECESIDADES PODRIAMOS
ATENDER EN LA COMUNIDAD?
Menciónelas y descríbalas brevemente:
 ¿QUE OTRAS ORGANIZACIONES TRABAJAN POR EL BIENESTAR DE LA
COMINIDAD DE INFLUENCIA A LA INSTITUCIÓN EDUCATIVA
BENJAMÍN HERRERA?
Organización Actividad
________________________________ _______________________________________
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________________________________ _______________________________________
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PREGUNTA 3. ¿QUÉ VALORA EL CLIENTE?
Este interrogante apunta a resaltar la importancia de que lo que hacemos se utilice, por
ejemplo el proyecto de “Estudio y Aplicación de la Constitución Política”
Trate de detectar las necesidades de sus clientes con la mayor precisión posible y luego
determine con qué grado de acierto podríamos satisfacerlas.
Un modo de determinar qué valoran los clientes, es preguntarles; puesto que sus respuestas
involucran sus propias realidades y sus propias situaciones; así se pueden establecer
objetivos sobre la base de sus respectivas necesidades.
Debemos identificar necesidades prioritarias en la comunidad, la creencia de que todas las
instituciones pueden hacer todo es sencillamente falsa. También puede ocurrir que algunos
de los clientes no sean capaces de distinguir sus necesidades; confían en que nosotros nos
anticipemos a ellos y al mismo tiempo nos anticipemos al cambio.
Nosotros somos parte de la comunidad y como clientes potenciales sabemos que
valoraríamos en este mar de necesidades que ofrece nuestro entorno, todo apuntando a una
mejor calidad de vida para la comunidad educativa y la ubicada en la zona de influencia de la
Institución Educativa Benjamín Herrera.

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HOJA DE TRABAJO 3.
¿QUÉ VALORAN NUESTROS CLIENTES?
Necesidad ¿Cómo podría solucionarse?
¿CÓMO PODEMOS APROVECHAR LA INFORMACIÓN SOBRE LO QUE LOS
CLIENTES VALORAN, PARA SER MAS EFICASES? (como se puede utilizar el
conocimiento que usted tiene sobre lo que le gustaría a la comunidad que hiciéramos)
Programas:
Proyectos:
Capacitaciones:
Otros:

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PREGUNTA 4. ¿QUÉ RESULTADOS HEMOS ALCANZADO?
Cada Institución Educativa necesita considerar exhaustivamente: ¿Por qué existe?; ¿Cuál es
su misión?; ¿Qué resultados ha alcanzado?
El rendimiento es la prueba definitiva de una institución, se debe enunciar en forma concreta
y especifica los resultados que se han obtenido o que se desean alcanzar.
Si no se obtienen resultados en una institución, simplemente es que no cumple ninguna
función y quizás deberían consagrar esas energías en otra cosa; el mundo está mejor sin su
entidad.
Trate de considerar que hace bien la organización en términos de “nosotros”, que
oportunidades ofrecemos y como las desarrollamos, además, visualice como la comunidad
atendida hace uso y aplicación de nuestros servicios.

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HOJA DE TRABAJO 4.
¿CÓMO DEFINIMOS LOS RESULTADOS DE NUESTRA INSTITUCIÓN
OBTENIDOS HASTA EL MOMENTO?
(Descríbalos brevemente en la casilla que usted crea se ajuste más)
Excelentes Buenos Regulares Malos
¿CUÁLES SON LAS ACTIVIDADES O ASPECTOS QUE HAN CONTRIBUIDO U
OBSTACULIZADO EL LOGRO DE RESULTADOS?
¿EN QUE MEDIDA ESTAMOS UTILIZANDO NUESTRO RECURSO HUMANO?
(Describa brevemente en la categoría que se ajuste más a su respuesta)
Bien Regular Mal
¿CONOCE ALGUNA ORGANIZACIÓN PARA ATRAER RECURSOS ECONOMICOS
A LA INSTITUCIÓN?
Datos:

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PREGUNTA 5. ¿CUÁL ES NUESTRO PLAN?
El rendimiento de una institución debe planificarse, la misión define cuales son los
resultados que corresponden a esa institución.
Fortalezas: siga haciendo lo que ya está realizando bien
Oportunidades y necesidades externas: pregúntese ¿Cómo podemos con los limitados
recursos que tenemos – gente, dinero – realmente producir un cambio?
Debe recordarse una y otra vez que los resultados de una institución están fuera de la
organización, no dentro. “los resultados de la maestra, son los niños que APRENDEN y
APLICAN CONOCIMIENTO”.
Pretendamos trabajar en el área donde mejor apliquemos nuestros talentos y así obtener
mejores resultados; los resultados se logran por concentración no por dispersión.
“Una decisión es un compromiso a la acción y para ello es necesario un plan de trabajo,
una meta, una fecha límite, de otra forma siempre se perderá el tiempo”.

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HOJA DE TRABAJO 5.
¿QUÉ HEMOS APRENDIDO Y QUÉ RECOMENDAMOS?
¿DÓNDE DEBERIAMOS CONCENTRAR NUESTROS ESFUERZOS?
¿HAY ALGO QUE DEBERÍAMOS HACER DE MODO DIFERENTE?
¿CUÁL ES MI PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS PARA MI GRUPO O ÁREA DE
RESPONSABILIDAD?
¿CUÁL ES NUESTRO PLAN PARA LOGRAR RESULTADOS PARA LA
INSTITUCIÓN?

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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
GOSS. T. et all. Gestión del Cambio. Harvard Business Review. 2000.
DRUCKER F. Peter. Las cinco preguntas más importantes que usted debe formularse sobre
su organización sin fines de lucro. Manual de autoevaluación de la Fundación Drucker para
organizaciones sin fines de lucro. Ediciones GRANICA S.A. Buenos Aires Argentina. 2000.
Jiménez, R. (2018). La importancia de encontrar estrategias de articulación entre el
componente humano y el académico, como estructura dinamizadora de la educación integral.
Recuperado el 10 de Septiembre de 2018, de
https://es.slideshare.net/JoseLuisJimenezRoJim/componente-humano-y-acadmico
Peinado. H. & Rodríguez. J. 2007. Manual de Gestión y Administración Educativa. Ed.
Magisterio. Pag. 65.
Jiménez. R. J. 2017. Circuitos de flujo de información y feedback estratégico en las
instituciones educativas consideradas como un complejo sistémico. Recuperado el 26 de
Octubre de 2017, de https://es.slideshare.net/JoseLuisJimenezRoJim/circuitos-de-flujo-de-
informacin-y-feedback-estratgico

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