Talento y Negocio en Microsoft - Presentation by Speaker Mario Fernandez, Gerente de Recursos Humanos, Microsoft at the marcus evans Latin HR Summit May 28-29, Trump Ocean Club, Panama

1. Talento y Negocio en Microsoft.
Mario Fernández Montero, Gerente de Recursos Humanos Microsoft LATAM
Panama City, 29 de mayo de 2015

2. Microsoft en Latino América
South
Florida Reg
HQ opened
1994
4,000
l d &
29 años en la
región 1a
1994
empleados&
80,000 socios
de negocio
región. 1a
oficina en la
ciudad de
México DFMéxico DF
20 centros de
Innovación de
39 oficinas en
29 países
Innovación de
Microsoft; 1M
puestos de
trabajo directos
2
trabajo directos

3. 3

4. La función actual del HRBP. Los datos.
4

5. La función actual del HRBP. Los datos.
5

6. La función actual del HRBP. Los datos.
6

7. La función actual del HRBP. Los datos.
7

8. El Modelo de Microsoft
AdaptaciónAdaptación CoordinaciónCoordinación
EntornoEntorno
ResultadosResultados
Entorno
Marketplace Drivers
Competencia
Controles& regulaciones
externas
Entorno
Marketplace Drivers
Competencia
Controles& regulaciones
externas
Organización
Procesos
Trabajo y funciones clave
Estructura ligera/ pesada
Organización
Procesos
Trabajo y funciones clave
Estructura ligera/ pesada
Liderazgo& Equipo de
liderazgo
Estrategia
Misión/ Visión
Estrategia
Misión/ Visión
Clima
Estándares de ejecución &
Clima
Estándares de ejecución &g
Competencias& estilos
individuales/ colectivos
Fijación de la dirección
Priorización
Toma de decisiones
Misión/ Visión
Decisiones estratégicas
Factores críticos de éxito de
las iniciativas
Misión/ Visión
Decisiones estratégicas
Factores críticos de éxito de
las iniciativas
Estándares de ejecución &
Retroalimentación
Claridad& alineamiento
Responsabilidad& Flexibilidad
Compromiso del equipo
Estándares de ejecución &
Retroalimentación
Claridad& alineamiento
Responsabilidad& Flexibilidad
Compromiso del equipo
CulturaCultura
Valores compartidos, normas y
creencias, basadas en el
aprendizaje de experiencias
anteriores
Personas
Propuesta de valor al empleado
Competencias y
comportamientos
Personas
Propuesta de valor al empleado
Competencias y
comportamientos Resultados de Resultados de
Formación y desarrollo
Oportunidades de carrera
Formación y desarrollo
Oportunidades de carrera
negocio
Satisfacción del cliente
Cuota de mercado
Venta
Beneficio
negocio
Satisfacción del cliente
Cuota de mercado
Venta
Beneficio

9. Gestionando la “foto” completa del Talento en
Microsoft
Obj tiObjetivo
Talento en el
role el
Primero dePrimero de
Julio
SUCESOR

10. Dirigir el cambio en los Planes de Sucesión para asegurar “las personas
adecuadas- en los roles adecuados- en el momento adecuado- con las
capacidades adecuadas para hoy y mañana” a través de un plan claro y concapacidades adecuadas para hoy y mañana a través de un plan claro y con
unas prioridades de personas claras
Herramientas Un plan de
• Óptica del Talento
• Mapa “caliente” de la
Diversidad
Herramientas
para poner foco
en la
planificación y
Un plan de
talento para
apoyar los
movimientos de
t l tbalancear riesgos
• Planes de SucesiónHerramientas
talento
planificados
Informa de las
• Revisión de las Personas
(“People Review”)
• ( DTV) Asesorando vacíos de
Talento & Clarificando los
para el
diagnóstico de la
capacidad
i i
prioridades en
general de las
personas (ejemplos:
Pipeline diversidadrequerimientos del puestoorganizativa Pipeline, diversidad,
tiempo en la
posición,…)

11. Paso #1: Construir “ópticas” de las áreas a las que das soporte e
identificar áreas de foco basado en:
i i t d t l t l ifi d l ó i 12 18- movimientos de talento planificados en los próximos 12-18
meses
- otros movimientos potenciales o de alto riesgo, o…
- áreas de foco dónde el Plan de Sucesión está vacío o es
i f d l lnecesario un enfoque de largo plazo

12. Paso #2: Construir un plan de talento para cada puesto amarillo y naranja.
Empieza con
preguntas relacionadas a los pilares de tu modelo de Gestión delpreguntas relacionadas a los pilares de tu modelo de Gestión del
Talento
estrategia
fecha de movimiento
requerimientos únicos
del puesto/ perfil que necesitamos
moverá o a dónde irá
plan de desarrollo
la fecha de movimiento de otros
líderes riesgos en el negocio
sucesores
planes de
desarrollolíderes riesgos en el negocio
responsable
conectamos
desarrollo
de dónde procederá
el talento para los planes de sucesión
talento
nuestra fecha límite interno vs el externo
programas de onboarding y de
capacitación

13. Paso #2b: Formalizar un plan para cada uno de los roles de foco y
asegurarnos de que se compone de lo siguiente:
Empieza con los escenarios de cambio de líderes y la estrategialos escenarios de cambio de líderes y la estrategia que
tienes para esta posición/ talento en adelante (por ejemplo sí quieres
incrementar las competencias del puesto, manejar estabilidad,…)
Añade una evaluación de riesgosevaluación de riesgos y un plan de mitigación en caso de que
sea necesario (plan B)
Identifica hitos/ fechas clave, puntos de decisión y las acciones al respecto de, p y p
las preguntas clave realizadas sobre:
Plan EncuentraEncuentra unun formatoformato queque
detallado
del
Proyecto
funcionefuncione parapara titi

14. Un posible ejemplo
Persona que ocupa actualmente la posición
Personas clave/
Personas que toman
las decisiones /
Dueño del Plan
Nombre &
Posición actual
Nive
l
LIL
FY14/
FY13
Rating
T50 PI KT LEI WHI
Meses
en MS
Meses
en
Role
Ret.
Risk
Fortalezas
Oportunidades de
desarrollo
Posibles
próximos
roles
Fecha
para el
cambio
Posibles
sucesores
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
•
•
•
Potencial fecha del
bi FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo
cambio FYxxQy Posición Incluir aquí el role si lo sabemos o los potenciales roles sino lo sabemos, y si puede ser interno o externo
Racional/ Contexto Explicar aquí que factores llevan a definir la potencial fecha del cambio identificada
Riesgo asociado Detalles de los potenciales riesgos de negocio y de personas asociados con este potencial movimiento
Requerimientos y Sucesores del Role
E t t i C did t C did t
Diversidad
Puesto Nivel
Top 3 requisitos del
Área
Top 3 requisitos del
Segmento
Otros elementos a considerar al
cubrir la posición
Estrategia
Interna/
Externa
Candidatos
internos
considerados
Candidatos
Externos
identificados
en los
candidatos
Y/N?
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
• xxx
Estrategia
Plan del Proyecto – Acciones, responsables y Fechas
Principales Acciones Responsable (s)
Estrategia
Plan A Resumen de alto nivel del escenario acordado
Plan B Que sucede si Plan A no funciona
p
Fechas
p ( )
New leader Start / Onboarding plan execution start

15. Paso #3: Alinear tu plan con las personas relevantes para el proceso (AVP, Líder
• Deberías contactar y alinearte con el responsable de Talento
del Segmento para cualquier duda o conversación inicial
p p p p ( ,
del segmento, TZ):
del Segmento para cualquier duda o conversación inicial
Paso #4: Trabaja tu plan, mantenlo y usa un “RoB” de Talento (revisiones
periódicas del talento de la organización,…) para alinear en las acciones,
preguntas pendientespreguntas pendientes,…

16. Succession Management
OBJECTIVES for LT/Key
Roles
Transition and Onboarding
Objectives: Business continuity, best talent for role (better
than the last) development opportunity for talent coming in
Trigger Point
Successor to
Successor
(EXTERNAL)
Talent Moving
Up/Across/Out
Successor
(Internal or
External)
Talent Transitioning Out
Objectives: if talent we
want to grow, assume
planned talent
than the last), development opportunity for talent coming in
(EXTERNAL)
p
External)
Future Talent
Successor to
movement to a bigger,
better job or cross‐
development to grow
skills. Anticipate and plan
ahead. If an issue, ensure
good transition to a new
t l t i kl
Successors
Objectives: At each stage of the
“domino effect” get the bestFuture Talent
Pipeline
Successor
(INTERNAL)
talent quickly. domino effect , get the best
person for the job and ensure
timely, anticipatory decision
making and stakeholder
alignment is done to identify,
secure, and hire the talent into the
role in time to ensure a good
Building the Bench
Objectives: Know, groom, develop the talent to enable a pipeline of
future talent which can grow into bigger roles. g
transition.
future talent which can grow into bigger roles.

17. Mapa “caliente” de la diversidad
Diversity Heat Map for Succession Slates by Segment ‐‐ INTERNAL TALENT ONLY
% Red% Red
Diversity by
Area
SPU
# D # D # D # D # D # D # D # D # D
RN 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0
1 to 3 0 0 1 0 1 0 2 0 0 0 3 1 3 0 0 0
3 to 5 3 0 1 0 2 1 3 1 2 2 0 0 3 0 2 1
RN 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 2 0
MBS
GCR 46%
CCG M&OA&OServices EPG SMSP PS DPE
50%
1 to 3 1 0 0 0 0 0 0 0 2 0 1 1 1 0 2 0
3 to 5 1 0 1 0 2 0 1 0 0 0 0 2 1 2 0
RN 3 0 0 0 0 0 2 0 3 0 1 0 4 1 2 0
1 to 3 4 0 3 0 4 3 4 0 3 1 4 1 4 1 4 1
3 to 5 4 0 1 0 4 2 2 0 3 1 1 1 1 0 1 0
RN 0 0 0 0 1 0 3 1 0 0 0 0 2 0 1 0 2 0
1 to 3 3 0 2 0 2 1 2 0 4 0 2 0 1 0 2 0 3 0
3 to 5 1 0 1 0 1 0 1 0 3 0 2 1 1 1 2 1 2 1
RN 1 0 2 1 1 1 1 0 3 2 0 0 2 1 4 0
58%
54%
67%
India
WE
GY 50%
29%
100%
1 to 3 1 1 2 0 3 1 4 1 3 1 4 3 3 1 3 2
3 to 5 2 1 2 0 1 0 2 1 1 1 4 3 1 0 4 3
RN 2 1 2 1 1 0 2 0 0 0 2 2 0 4 3
1 to 3 2 0 3 1 3 0 3 1 3 1 3 1 3 1 2 1
3 to 5 2 0 2 1 4 1 4 1 4 3 3 3 2 0 2 1
RN 1 0 1 1 2 1 2 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
1 to 3 2 0 3 1 1 0 3 0 1 0 4 0 2 0 3 0 1 0
3 to 5 3 0 3 0 4 2 4 0 2 0 1 1 3 0 2 0 3 1
RN 0 0 0 1 0 0 0 2 1 1 0 0 0 1 0 1 0
59%
29%
25%
Latam
APAC
Japan
41%
40%
55%
50%
100%1 to 3 3 1 1 0 1 1 3 1 0 0 2 1 2 2 1 0 2 0
3 to 5 1 0 1 1 2 0 3 1 1 1 4 2 2 1 2 0 2 0
RN 1 0 1 0 2 0 2 1 4 0 1 0 1 0 2 0 3 3
1 to 3 2 1 2 0 2 0 4 1 2 1 4 1 4 0 2 1 4 1
3 to 5 2 0 2 0 1 0 1 1 2 1 2 0 2 0 1 0 2 1
RN 2 0 0 0 1 0 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0
1 to 3 1 0 3 0 4 1 1 0 1 0 4 0 1 0 3 1 4 3
3 to 5 2 0 2 1 2 0 2 0 4 2 0 0 1 1 0 0 1 1
RN 4 2 1 1 2 1 2 0 2 1 2 1 2 1 3 0 2 0
1 to 3 2 2 4 0 2 0 4 2 4 0 3 2 0 0 4 0 3 1
France
MEA
41%
59%
59%
33%
UK
CEE 67%
60%
100%
100%
1 to 3 2 2 4 0 2 0 4 2 4 0 3 2 0 0 4 0 3 1
3 to 5 4 2 4 1 2 1 4 0 0 0 2 0 1 1 4 1 1 0
64% 52% 45% 45% 33% 39% 50% 58% 48%
average RN 1.2 0.72 1 1.4 1.4 0.9 1 1.4 2
average 1‐3 1.9 2.18 2 2.7 2 3 1.6 2.6 2.5
33%
% Red Diversity
by Pipe
CEE 67%

18. Lecciones aprendidas…
E l h d l d d t d l t l t l f t i t• Es la hora de la verdad- construyendo el talento para el futuro mientras
ejecutamos el presente (los próximos billones van a ser mucho más
difíciles…)
• De la “heroicidad” a la sostenibilidad: lo que nos ha traído hasta aquíq q
puede que no nos lleve hasta allí…
• … pero tenemos definiciones en común sobre lo que necesitamos para
ser exitosos?
L l d ió íti• Los planes de sucesión son críticos.
• El bosque vs. los árboles: un gran talento no genera una cultura de alto
rendimiento… balancear el mix del talento adecuado en el tiempo
adecuado.
• Ser disciplinados en “tiempo en el role”- muchos movimientos no son
sanos para la organización. Necesitamos establecer mejor las
expectativas mientras seguimos siendo flexibles.
T b j d d Pi li d T l t• Trabajar un adecuado Pipeline de Talento.

19. Preguntas& respuestas, comentarios,…

21. Appendixpp
21

22. La función actual del HRBP. Los datos.
22

23. La función actual del HRBP. Los datos.
23

24. Microsoft Systems ModelMicrosoft Systems Model
Organization SystemEnvironment Climate
− Does the way you are organized make it easy for your staff to
support your strategy?
− Does the way you handle information make it easy for staff to
support the strategy?
− Are the basic work processes understood? – Do they work
smoothly? Do units coordinate well?
− Is P&L responsibility in the right places and at the right levels?
− Have environmental variables been
adequately considered?
Strategy
− Is there a clearly articulated business
strategy?
− Does the current climate support strategy
achievement?
− Do people feel they can do their best work?
− Are the right things being measured and
rewarded in people’s performance?
− Are people able to respond to changes in
direction?s & espo s b ty t e g t p aces a d at t e g t e e s
Leadership
− Is it clear who makes major decisions and who has input to
them?
− Are required behaviors clear? Are they consistently exhibited?
Are decisions made in a timely manner?
strategy?
− Are there clear lines of sight between
strategy and individual objectives?
− Are strategic initiatives accomplished?
Are accountabilities clear?
− Do your customers have the right
experience with you?
− Are your relationships with your
− Is there sufficient excess capacity to absorb
additional initiatives?
− Do people feel motivated and committed?
Business Results− Are decisions made in a timely manner?
− Do leaders effectively use a variety of styles in managing their
business?
− What are the gaps between our leaders’ capability and the
competency requirements?
People
Are your relationships with your
partners beneficial for you both?
Business Results
− Are we achieving our desired business
results today?
− Are they accomplished through heroics /
“unnatural acts” or though effective
planning, process, tools and people?
• What are the challenges?
• What are the strengths? People
− Do your selection systems produce the best
people for the jobs?
− Are required behaviors consistently exhibited?
− Are we building the necessary capability for
future needs?
What are the strengths?
• What is the HR work?
• What have we nailed?
• What needs to improve?
Culture
− “Why things are the way they are”
Environment
Strategy
Organization
Leadership Climate
Why things are the way they are
− Built over many years of solving problems and making decisions, culture is a reflection of the standard
operating principles of an organization
− Culture manifests in many ways (Values, Norms, Artifacts, Legends)
− Current “Culture of Accountability” work in MS just the beginning of a long‐term change process for
the company
Business
Results
Culture People

25. For a Prosperous Latin America
Creating Jobs
EmpoweringCreating TrustFueling Local
& Enabling
Entrepreneurs
Empowering
Youth
Creating Trust
in the Cloud
Fueling Local
Innovation
25
Microsoft: Reinventing productivity to empower every individual and organization
achieve more.