1. Transformación Cultural en SSO:
La clave para el éxito
Hans Sandoval Ebensperger
Gerente SSO – Collahuasi
Abril 2014

2. Agenda
• Aprendiendo de las experiencias
• Como capitalizar lo aprendido: caso de estudio
• Proceso para construir una cultura
• Conclusiones

3. Tener una “cultura” que soporte y promueva los
esfuerzos de Seguridad es el elemento “clave” para
lograr resultados y mejorar el desempeño de
Seguridad y del Negocio…
Mi aprendizaje y convicción…

4. Febrero 2002
4

5. Enfrentamos el problema …“todos”

6. • Generamos sentido de urgencia
• Revisamos las cosas buenas y las oportunidades
• Generamos una estrategia, basada en una visión y
sustentada en solo 3 valores: Liderazgo,
Compromiso y Confianza
• Generamos una identidad propia, sobre el cual nos
sentiríamos orgullosos, nació el Proyecto Origen.
• Decidimos cambiar las cosas entre todos… nos
comprometimos …y logramos resultados.
Acciones tomadas

7. Nos sentimos orgullosos de lo que somos y por
lo que contribuimos a esta gran empresa…

8. Estableciendo acuerdos
Liderazgo
Es el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo, ejerce
influencia positiva en otros, en el desarrollo de sus funciones, para el
logro de los objetivos propuestos.
Compromiso
Significa que estamos dispuestos a dar el 100 por ciento. Estamos más
dispuestos a ayudar a otros, cuyo compromiso puede no ser tan Grande
como el nuestro. Estamos comprometidos cuando sentimos como “
propia “ una situación, una solución o un sistema.
Confianza
Es el conocimiento de que podemos creer en nuestros compañeros
cuando los necesitamos. Es también la creencia de que nuestros
compañeros se sentirán en conformidad con las promesas que hicieron.

9. Resultados
Estimed BH2002 V.2
32
31
28
16
11
20
23
6
10
26
27
22
5
7
25
2
12
4
24
3
15
13
14
19
9
17
21
18
8
1
29
30
0,20
0,30
0,40
0,50
0,60
0,70
0,80
0,90
1,00
1,10
1,20
1,30
20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130
Productivity (ton Mined/Hour)
UnitCost(US$/tonMined)
UQ:89,5
LQ:0,60

10. Como sistematizar los aprendizajes logrados para
construir una cultura de seguridad sólida y
permanente.

11. Sistemas de Seguridad
“Cualquier sistema es
sólo tan fuerte como
el eslabón más débil”
Liderazgo
Competencias y
Comportamiento
Simplificar e
integrar
Foco en
Prevención
Fatalidades
Procedimientos
& Practicas
Planta, Equipos,
Condiciones
del lugar
CULTURA
de Seguridad
Visión, Políticas, Estrategia yValores

12. La cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o los
patrones, explícitos o implícitos, a través de los cuales una
sociedad regula el comportamiento de las personas que la
conforman.
Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y
reglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales,
normas de comportamiento y sistemas de creencias.
En términos simples, la cultura de una organización es “como
hacemos las cosas aquí”.
Cultura

13. Para determinar si la cultura [1] de seguridad está
relacionada con el desempeño [2] en seguridad,
DuPont analizó 88.000 respuestas a una encuesta en
21 empresas en diferentes países y mas de 1.000
plantas entre los años 2002 y 2008. Mediante el cálculo
de un índice denominado Fuerza Relativa de la Cultura
(FRC), DuPont fue capaz de comparar la Fuerza
Relativa de la Cultura con el índice de lesiones totales
registrables según OSHA
[1] Basado en la medición a través de tres elementos de gestión de la seguridad: Liderazgo, Estructura y
Procesos y Acciones
[2] Según la medida de Total de Lesiones Registrables de OSHA en EE.UU.
Correlación Cultura de Seguridad y
Desempeño en Seguridad

14. Ref.
Relative Culture Strength
A Key to Sustainable World-Class Safety Performance
Mike Hewitt
Vice President, Global Workplace Safety Practice
DuPont Safety Resources
Wilmington, DE

15. Ref.
Relative Culture Strength
A Key to Sustainable World-Class Safety Performance
Mike Hewitt
Vice President, Global Workplace Safety Practice
DuPont Safety Resources
Wilmington, DE

16. Ref.
Relative Culture Strength
A Key to Sustainable World-Class Safety Performance
Mike Hewitt
Vice President, Global Workplace Safety Practice
DuPont Safety Resources
Wilmington, DE
Correlación Cultura de Seguridad y
Desempeño en Seguridad

17. Reactiva
• Seguridad por
instinto
• La meta es el
cumplimiento
• Delegada al
Gerente de
Seguridad
• Falta de
involucramiento de
la gerencia
Dependiente
• Compromiso gerencial
• Condición de empleo
• Miedo/Disciplina
• Roles/Procedimientos
• Supervisor: control,
énfasis y metas
• Valorar a todas las
personas
• Entrenamiento
Independiente
• Conocimiento
personal, compromiso
y estándares
• Internalización
• Valor personas
• Autocuidado
• Prácticas, hábitos
• Reconocimiento
individual
Interdependiente
• Ayudar a otros al
cumplimiento
• Otros nos cuidan
• Contribuyentes de
redes
• Cuidado por otros
• Orgullo organizacional
Ref.
Relative Culture Strength
A Key to Sustainable World-Class Safety Performance
Mike Hewitt
Vice President, Global Workplace Safety Practice
DuPont Safety Resources
Wilmington, DE

18. • Cuando una organización tiene una cultura de seguridad más
débil, puede obtener resultados de seguridad relativamente
buenos durante un período, pero son menos sostenibles que
los de una organización con una cultura de seguridad más
fuerte.
• En otras palabras, la cultura es un elemento claramente
determinante en el desempeño de seguridad de una
organización.
Conclusiones del estudio

19. Proceso sistemático para construir y mejorar
la cultura de seguridad
19
Definir un modelo de
cultura de seguridad
Identificar los
elementos conductores
de la cultura de
seguridad
Medir la cultura de
seguridad
Evaluar las medidas
Establecimiento de la
cultura y volver a medir
Entendiendo
la cultura
Midiendo
la cultura
Mejorando
la cultura
Mejoramiento
Continuo
(Cierre del ciclo)

20. Estrategias para los ejecutivos
• Los lideres de la organización pueden soportar la cultura de
seguridad a través de sus acciones y conductas, incluyendo:
– promoción de comunicación abierta acerca de las preocupaciones de
seguridad,
– educando al staff acerca de la gestión de seguridad,
– empoderando a su staff para identificar peligros y riesgos,
– haciendo responsable a cada uno de la seguridad y asignado los
recursos necesario.
• 3 fases deben recorrer en la organización lo ejecutivos:
– Compromiso para el cambio, y determinar como ellos contribuyen
– Ejecución: establecer los planes de acción, comunicarlos, evidenciar los
cambios y asignar los recursos
– Evaluación: medir el efecto de lo que se ha hecho a través de los planes
de acción para responder la pregunta: “como sabemos que ahora
hemos hecho la diferencia”
20

21. Acciones recomendadas
• Buscar el soporte de la gerencia
• Establezca un equipo dedicado, liderado por un ejecutivo senior y que sea
soportado por el equipo ejecutivo para llevar a cabo las iniciativas de
mejoramiento
• Basado en las encuestas, defina la línea base, formule y ejecute el plan de
mejora especialmente en los puntos de mayor preocupación
• Provea entrenamiento a la línea de gerentes y supervisores
• Incorpore iniciativas de seguridad en los planes, asegurando que las
iniciativas y resultados de las mejoras sean comunicados para que todos
sepan que el proceso está “trabajando” para mejorar la seguridad
• Establezca sistema de reportes de “errores” que no sea punitivo.
Considere un proceso de reconocimiento.
• Tener presente que lo que construye la cultura es el como se avanza en el
proceso (como se construye) más que lograr la meta.
21

22. Barreras en la cultura
• Falta de uniformidad de los comportamientos en
seguridad para construir una cultura altamente
confiable por parte del equipo gerencia superior
• Las acciones no acompañen el mensaje en todos los
niveles de liderazgo.
• Silos generados al interior de la organización
22

23. Características organizacionales que
describen una cultura de seguridad
• Creer de verdad en que toda lesión se puede prevenir
• Habilidad para conversar y levantar preocupaciones de
seguridad
• Obligación de escuchar a otros cuando tienen una
preocupación de seguridad
• Reconocer los peligros personales y organizacionales
• Necesidad de trabajar en equipo
• Uso de métodos sistemáticos para analizar temas de
seguridad examinando como los procesos llevan a errores
más que focalizarse en castigos personales
• Aceptación de la responsabilidad
23

24. Características de una sólida
cultura de seguridad
• El compromiso con la seguridad es articulado desde el mas alto nivel de la
organización y se transforma en valores, creencias, y normas de conductas
en todos los niveles
• Los recursos, incentivos y reconocimientos que entrega la organización
permiten que el compromiso se manifieste
• La seguridad comienza como la prioridad numero 1 y termina
transformándose en un valor
• La comunicación entre todos los empleados en todos los niveles es fluida y
frecuente
• Los actos inseguros no son frecuentes aun con altos niveles de producción
• Existe apertura frente a errores y problemas, y son reportados cuando
ocurren
• El aprendizaje organizacional es valorado para mejorar la gestión mas que
para castigar individuos.
24

25. • El elemento clave para lograr resultados de
seguridad es la cultura de la organización.
• Mantener “firme el timón” aún cuando las cosas no
parezcan que están avanzando.
• Ser perseverante, los resultados no se logran de un
día para otro.
• Los “programas” ayudan al logro del objetivo final…
• Mantener el momentum, independiente de los
resultados.. La meta no es reducir accidentes, sino
alcanzar la cultura deseada.
• La comunicación en todos los niveles es clave…
Conclusiones

26. Gracias

28. Una nueva etapa…..

29. Definición del Problema
Objetivos & Alcance
Análisis de brechas
MEL v/s Mejores Practicas
ICAM (Incident Cause Analysys Methodology)
Diagnostico de la situación actual
-Percepciones
-Hechos
Estado Futuro
Visión
Corto Plazo
Mediano/Largo Plazo
Sistema
Desempeño
Auditorias & KPI´s
Proceso en el viaje hacia Cero Daño
Definición
Medición
Análisis
Mejoramiento
Control

30. Mapa de Mejoramiento
Construir
Entendimiento
1a
Escoger un
Proceso
para
Mejorar
1b
Escoger
Sponsor &
Miembros
del Equipo
3a
Documentar o
Mapear el
Proceso
4a
Recolectar Info.
Dura/Blanda
4b
Mostrar Datos.
& Analizar
Varianzas
Medir &
Analizar Institucionalizar
7a
Implementación
del Plan
7b
PILOTO
8b
Monitorear
Consistencia
8a
Evaluar &
Establecer Medidas
10a
Celebrar
Mejoramiento &
Reconocer al Equipo
10b
Mejorar
Contínuamente
5b
Desarrollar
Análisis
Estatístico
5c
Generar
Posibles
Soluciones
6a
Evaluar
Alternativas
6b
Escoger
una
Solución
2
Identificar
Clientes
& Requisitos
1c
Partida del
Equipo de
Proyecto
Mejorar &
Controlar
9
Transferir
Conocimiento &
Alinear Practicas
6c
Punto de
Chequeo con
Stakeholder
3b
Punto de
Chequeo con
Stakeholder
5a
Calcular Sigma
del Proceso

31. Current State Transition & Learning phase
Expects
Results
Creating a Shared
Sense of Urgency
Focusing
the Vision
Building Coalitions
& Commitment
Charting a
Transition
Roadmap
Aligning
Systems &
Structures
The Process for
Accelerated Change
Leading the way
Sustaining the Momentum

32. Finalmente
• Nos sentamos a conversar como equipo directivo
• Comenzamos a escucharnos
• Desafiamos el estado actual a través de proyectos
desafiantes
• “Enrolamos a todos” para que “estuvieran en la
cancha y no en las graderías”
• Hicimos visible nuestro compromiso, nos
entrenamos para ello…
• Generamos los sistemas y procesos para medir los
avances y mantener la consistencia…
• Comunicamos nuestros avances…

33. Cero Daño – Respeto por la Vida Page
33
Hacia Cero Daño
EQUIPO DE
ENROLAMIENTO
"Los Mosqueteros"
VP MINA
Excelencia del
Cambio Operacional
ECO
VP SERVICIOS
Juntos hacia
Cero Daño
VP PROCESOS
y VP AA. CORP.
Desierto Limpio
VP RR. HH.
Misión Posible
VP AA. CORP.
Escondida el Mejor
Socio de Chile
VP FINANZAS
Risky Business
PROYECTO
CERO DAÑO

34. REPORTES DIRECTOS
Declaramos la posibilidad de ser:
“Un equipo inspirador transformando Escondida en una organización
extraordinaria”
Estamos comprometidos a :
 Impulsar Escondida al éxito y respeto
 Encarnar los valores de nuestra carta
 Expandir nuestras relaciones fundadas en la integridad
Pueden contar con nosotros para :
 Escuchar y hablar íntegramente
 Crear espacios para los proyectos de rompimiento
 Destruir las barreras
 Tomar los riesgos necesarios para que la transformación
ocurra

35. En resumen…
• Creamos una cultura e identidad propia de la
cual nos sentíamos orgullosos y
comprometidos con sus resultados…
• Creemos haber logrado resultados
excepcionales…
• Nos demostramos que era posible alcanzar
las metas establecidas…
35