Transformación Cultural en SSO:
La clave para el éxito
Hans Sandoval Ebensperger
Gerente SSO – Collahuasi
Abril 2014
Agenda
• Aprendiendo de las experiencias
• Como capitalizar lo aprendido: caso de estudio
• Proceso para construir una cul...
Tener una “cultura” que soporte y promueva los
esfuerzos de Seguridad es el elemento “clave” para
lograr resultados y mejo...
Febrero 2002
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Enfrentamos el problema …“todos”
• Generamos sentido de urgencia
• Revisamos las cosas buenas y las oportunidades
• Generamos una estrategia, basada en una...
Nos sentimos orgullosos de lo que somos y por
lo que contribuimos a esta gran empresa…
Estableciendo acuerdos
Liderazgo
Es el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo, ejerce
influencia positiva ...
Resultados
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Como sistematizar los aprendizajes logrados para
construir una cultura de seguridad sólida y
permanente.
Sistemas de Seguridad
“Cualquier sistema es
sólo tan fuerte como
el eslabón más débil”
Liderazgo
Competencias y
Comportami...
La cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o los
patrones, explícitos o implícitos, a través de los cuales...
Para determinar si la cultura [1] de seguridad está
relacionada con el desempeño [2] en seguridad,
DuPont analizó 88.000 r...
Ref.
Relative Culture Strength
A Key to Sustainable World-Class Safety Performance
Mike Hewitt
Vice President, Global Work...
Ref.
Relative Culture Strength
A Key to Sustainable World-Class Safety Performance
Mike Hewitt
Vice President, Global Work...
Ref.
Relative Culture Strength
A Key to Sustainable World-Class Safety Performance
Mike Hewitt
Vice President, Global Work...
Reactiva
• Seguridad por
instinto
• La meta es el
cumplimiento
• Delegada al
Gerente de
Seguridad
• Falta de
involucramien...
• Cuando una organización tiene una cultura de seguridad más
débil, puede obtener resultados de seguridad relativamente
bu...
Proceso sistemático para construir y mejorar
la cultura de seguridad
19
Definir un modelo de
cultura de seguridad
Identifi...
Estrategias para los ejecutivos
• Los lideres de la organización pueden soportar la cultura de
seguridad a través de sus a...
Acciones recomendadas
• Buscar el soporte de la gerencia
• Establezca un equipo dedicado, liderado por un ejecutivo senior...
Barreras en la cultura
• Falta de uniformidad de los comportamientos en
seguridad para construir una cultura altamente
con...
Características organizacionales que
describen una cultura de seguridad
• Creer de verdad en que toda lesión se puede prev...
Características de una sólida
cultura de seguridad
• El compromiso con la seguridad es articulado desde el mas alto nivel ...
• El elemento clave para lograr resultados de
seguridad es la cultura de la organización.
• Mantener “firme el timón” aún ...
Gracias
Una nueva etapa…..
Definición del Problema
Objetivos & Alcance
Análisis de brechas
MEL v/s Mejores Practicas
ICAM (Incident Cause Analysys Me...
Mapa de Mejoramiento
Construir
Entendimiento
1a
Escoger un
Proceso
para
Mejorar
1b
Escoger
Sponsor &
Miembros
del Equipo
3...
Current State Transition & Learning phase
Expects
Results
Creating a Shared
Sense of Urgency
Focusing
the Vision
Building ...
Finalmente
• Nos sentamos a conversar como equipo directivo
• Comenzamos a escucharnos
• Desafiamos el estado actual a tra...
Cero Daño – Respeto por la Vida Page
33
Hacia Cero Daño
EQUIPO DE
ENROLAMIENTO
"Los Mosqueteros"
VP MINA
Excelencia del
Ca...
REPORTES DIRECTOS
Declaramos la posibilidad de ser:
“Un equipo inspirador transformando Escondida en una organización
extr...
En resumen…
• Creamos una cultura e identidad propia de la
cual nos sentíamos orgullosos y
comprometidos con sus resultado...
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  1. 1. Transformación Cultural en SSO: La clave para el éxito Hans Sandoval Ebensperger Gerente SSO – Collahuasi Abril 2014
  2. 2. Agenda • Aprendiendo de las experiencias • Como capitalizar lo aprendido: caso de estudio • Proceso para construir una cultura • Conclusiones
  3. 3. Tener una “cultura” que soporte y promueva los esfuerzos de Seguridad es el elemento “clave” para lograr resultados y mejorar el desempeño de Seguridad y del Negocio… Mi aprendizaje y convicción…
  4. 4. Febrero 2002 4
  5. 5. Enfrentamos el problema …“todos”
  6. 6. • Generamos sentido de urgencia • Revisamos las cosas buenas y las oportunidades • Generamos una estrategia, basada en una visión y sustentada en solo 3 valores: Liderazgo, Compromiso y Confianza • Generamos una identidad propia, sobre el cual nos sentiríamos orgullosos, nació el Proyecto Origen. • Decidimos cambiar las cosas entre todos… nos comprometimos …y logramos resultados. Acciones tomadas
  7. 7. Nos sentimos orgullosos de lo que somos y por lo que contribuimos a esta gran empresa…
  8. 8. Estableciendo acuerdos Liderazgo Es el proceso mediante el cual sistemáticamente un individuo, ejerce influencia positiva en otros, en el desarrollo de sus funciones, para el logro de los objetivos propuestos. Compromiso Significa que estamos dispuestos a dar el 100 por ciento. Estamos más dispuestos a ayudar a otros, cuyo compromiso puede no ser tan Grande como el nuestro. Estamos comprometidos cuando sentimos como “ propia “ una situación, una solución o un sistema. Confianza Es el conocimiento de que podemos creer en nuestros compañeros cuando los necesitamos. Es también la creencia de que nuestros compañeros se sentirán en conformidad con las promesas que hicieron.
  9. 9. Resultados Estimed BH2002 V.2 32 31 28 16 11 20 23 6 10 26 27 22 5 7 25 2 12 4 24 3 15 13 14 19 9 17 21 18 8 1 29 30 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60 0,70 0,80 0,90 1,00 1,10 1,20 1,30 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 130 Productivity (ton Mined/Hour) UnitCost(US$/tonMined) UQ:89,5 LQ:0,60
  10. 10. Como sistematizar los aprendizajes logrados para construir una cultura de seguridad sólida y permanente.
  11. 11. Sistemas de Seguridad “Cualquier sistema es sólo tan fuerte como el eslabón más débil” Liderazgo Competencias y Comportamiento Simplificar e integrar Foco en Prevención Fatalidades Procedimientos & Practicas Planta, Equipos, Condiciones del lugar CULTURA de Seguridad Visión, Políticas, Estrategia yValores
  12. 12. La cultura es el conjunto de todas las formas, los modelos o los patrones, explícitos o implícitos, a través de los cuales una sociedad regula el comportamiento de las personas que la conforman. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y reglas de la manera de ser, vestimenta, religión, rituales, normas de comportamiento y sistemas de creencias. En términos simples, la cultura de una organización es “como hacemos las cosas aquí”. Cultura
  13. 13. Para determinar si la cultura [1] de seguridad está relacionada con el desempeño [2] en seguridad, DuPont analizó 88.000 respuestas a una encuesta en 21 empresas en diferentes países y mas de 1.000 plantas entre los años 2002 y 2008. Mediante el cálculo de un índice denominado Fuerza Relativa de la Cultura (FRC), DuPont fue capaz de comparar la Fuerza Relativa de la Cultura con el índice de lesiones totales registrables según OSHA [1] Basado en la medición a través de tres elementos de gestión de la seguridad: Liderazgo, Estructura y Procesos y Acciones [2] Según la medida de Total de Lesiones Registrables de OSHA en EE.UU. Correlación Cultura de Seguridad y Desempeño en Seguridad
  14. 14. Ref. Relative Culture Strength A Key to Sustainable World-Class Safety Performance Mike Hewitt Vice President, Global Workplace Safety Practice DuPont Safety Resources Wilmington, DE
  15. 15. Ref. Relative Culture Strength A Key to Sustainable World-Class Safety Performance Mike Hewitt Vice President, Global Workplace Safety Practice DuPont Safety Resources Wilmington, DE
  16. 16. Ref. Relative Culture Strength A Key to Sustainable World-Class Safety Performance Mike Hewitt Vice President, Global Workplace Safety Practice DuPont Safety Resources Wilmington, DE Correlación Cultura de Seguridad y Desempeño en Seguridad
  17. 17. Reactiva • Seguridad por instinto • La meta es el cumplimiento • Delegada al Gerente de Seguridad • Falta de involucramiento de la gerencia Dependiente • Compromiso gerencial • Condición de empleo • Miedo/Disciplina • Roles/Procedimientos • Supervisor: control, énfasis y metas • Valorar a todas las personas • Entrenamiento Independiente • Conocimiento personal, compromiso y estándares • Internalización • Valor personas • Autocuidado • Prácticas, hábitos • Reconocimiento individual Interdependiente • Ayudar a otros al cumplimiento • Otros nos cuidan • Contribuyentes de redes • Cuidado por otros • Orgullo organizacional Ref. Relative Culture Strength A Key to Sustainable World-Class Safety Performance Mike Hewitt Vice President, Global Workplace Safety Practice DuPont Safety Resources Wilmington, DE
  18. 18. • Cuando una organización tiene una cultura de seguridad más débil, puede obtener resultados de seguridad relativamente buenos durante un período, pero son menos sostenibles que los de una organización con una cultura de seguridad más fuerte. • En otras palabras, la cultura es un elemento claramente determinante en el desempeño de seguridad de una organización. Conclusiones del estudio
  19. 19. Proceso sistemático para construir y mejorar la cultura de seguridad 19 Definir un modelo de cultura de seguridad Identificar los elementos conductores de la cultura de seguridad Medir la cultura de seguridad Evaluar las medidas Establecimiento de la cultura y volver a medir Entendiendo la cultura Midiendo la cultura Mejorando la cultura Mejoramiento Continuo (Cierre del ciclo)
  20. 20. Estrategias para los ejecutivos • Los lideres de la organización pueden soportar la cultura de seguridad a través de sus acciones y conductas, incluyendo: – promoción de comunicación abierta acerca de las preocupaciones de seguridad, – educando al staff acerca de la gestión de seguridad, – empoderando a su staff para identificar peligros y riesgos, – haciendo responsable a cada uno de la seguridad y asignado los recursos necesario. • 3 fases deben recorrer en la organización lo ejecutivos: – Compromiso para el cambio, y determinar como ellos contribuyen – Ejecución: establecer los planes de acción, comunicarlos, evidenciar los cambios y asignar los recursos – Evaluación: medir el efecto de lo que se ha hecho a través de los planes de acción para responder la pregunta: “como sabemos que ahora hemos hecho la diferencia” 20
  21. 21. Acciones recomendadas • Buscar el soporte de la gerencia • Establezca un equipo dedicado, liderado por un ejecutivo senior y que sea soportado por el equipo ejecutivo para llevar a cabo las iniciativas de mejoramiento • Basado en las encuestas, defina la línea base, formule y ejecute el plan de mejora especialmente en los puntos de mayor preocupación • Provea entrenamiento a la línea de gerentes y supervisores • Incorpore iniciativas de seguridad en los planes, asegurando que las iniciativas y resultados de las mejoras sean comunicados para que todos sepan que el proceso está “trabajando” para mejorar la seguridad • Establezca sistema de reportes de “errores” que no sea punitivo. Considere un proceso de reconocimiento. • Tener presente que lo que construye la cultura es el como se avanza en el proceso (como se construye) más que lograr la meta. 21
  22. 22. Barreras en la cultura • Falta de uniformidad de los comportamientos en seguridad para construir una cultura altamente confiable por parte del equipo gerencia superior • Las acciones no acompañen el mensaje en todos los niveles de liderazgo. • Silos generados al interior de la organización 22
  23. 23. Características organizacionales que describen una cultura de seguridad • Creer de verdad en que toda lesión se puede prevenir • Habilidad para conversar y levantar preocupaciones de seguridad • Obligación de escuchar a otros cuando tienen una preocupación de seguridad • Reconocer los peligros personales y organizacionales • Necesidad de trabajar en equipo • Uso de métodos sistemáticos para analizar temas de seguridad examinando como los procesos llevan a errores más que focalizarse en castigos personales • Aceptación de la responsabilidad 23
  24. 24. Características de una sólida cultura de seguridad • El compromiso con la seguridad es articulado desde el mas alto nivel de la organización y se transforma en valores, creencias, y normas de conductas en todos los niveles • Los recursos, incentivos y reconocimientos que entrega la organización permiten que el compromiso se manifieste • La seguridad comienza como la prioridad numero 1 y termina transformándose en un valor • La comunicación entre todos los empleados en todos los niveles es fluida y frecuente • Los actos inseguros no son frecuentes aun con altos niveles de producción • Existe apertura frente a errores y problemas, y son reportados cuando ocurren • El aprendizaje organizacional es valorado para mejorar la gestión mas que para castigar individuos. 24
  25. 25. • El elemento clave para lograr resultados de seguridad es la cultura de la organización. • Mantener “firme el timón” aún cuando las cosas no parezcan que están avanzando. • Ser perseverante, los resultados no se logran de un día para otro. • Los “programas” ayudan al logro del objetivo final… • Mantener el momentum, independiente de los resultados.. La meta no es reducir accidentes, sino alcanzar la cultura deseada. • La comunicación en todos los niveles es clave… Conclusiones
  26. 26. Gracias
  27. 27. Una nueva etapa…..
  28. 28. Definición del Problema Objetivos & Alcance Análisis de brechas MEL v/s Mejores Practicas ICAM (Incident Cause Analysys Methodology) Diagnostico de la situación actual -Percepciones -Hechos Estado Futuro Visión Corto Plazo Mediano/Largo Plazo Sistema Desempeño Auditorias & KPI´s Proceso en el viaje hacia Cero Daño Definición Medición Análisis Mejoramiento Control
  29. 29. Mapa de Mejoramiento Construir Entendimiento 1a Escoger un Proceso para Mejorar 1b Escoger Sponsor & Miembros del Equipo 3a Documentar o Mapear el Proceso 4a Recolectar Info. Dura/Blanda 4b Mostrar Datos. & Analizar Varianzas Medir & Analizar Institucionalizar 7a Implementación del Plan 7b PILOTO 8b Monitorear Consistencia 8a Evaluar & Establecer Medidas 10a Celebrar Mejoramiento & Reconocer al Equipo 10b Mejorar Contínuamente 5b Desarrollar Análisis Estatístico 5c Generar Posibles Soluciones 6a Evaluar Alternativas 6b Escoger una Solución 2 Identificar Clientes & Requisitos 1c Partida del Equipo de Proyecto Mejorar & Controlar 9 Transferir Conocimiento & Alinear Practicas 6c Punto de Chequeo con Stakeholder 3b Punto de Chequeo con Stakeholder 5a Calcular Sigma del Proceso
  30. 30. Current State Transition & Learning phase Expects Results Creating a Shared Sense of Urgency Focusing the Vision Building Coalitions & Commitment Charting a Transition Roadmap Aligning Systems & Structures The Process for Accelerated Change Leading the way Sustaining the Momentum
  31. 31. Finalmente • Nos sentamos a conversar como equipo directivo • Comenzamos a escucharnos • Desafiamos el estado actual a través de proyectos desafiantes • “Enrolamos a todos” para que “estuvieran en la cancha y no en las graderías” • Hicimos visible nuestro compromiso, nos entrenamos para ello… • Generamos los sistemas y procesos para medir los avances y mantener la consistencia… • Comunicamos nuestros avances…
  32. 32. Cero Daño – Respeto por la Vida Page 33 Hacia Cero Daño EQUIPO DE ENROLAMIENTO "Los Mosqueteros" VP MINA Excelencia del Cambio Operacional ECO VP SERVICIOS Juntos hacia Cero Daño VP PROCESOS y VP AA. CORP. Desierto Limpio VP RR. HH. Misión Posible VP AA. CORP. Escondida el Mejor Socio de Chile VP FINANZAS Risky Business PROYECTO CERO DAÑO
  33. 33. REPORTES DIRECTOS Declaramos la posibilidad de ser: “Un equipo inspirador transformando Escondida en una organización extraordinaria” Estamos comprometidos a :  Impulsar Escondida al éxito y respeto  Encarnar los valores de nuestra carta  Expandir nuestras relaciones fundadas en la integridad Pueden contar con nosotros para :  Escuchar y hablar íntegramente  Crear espacios para los proyectos de rompimiento  Destruir las barreras  Tomar los riesgos necesarios para que la transformación ocurra
  34. 34. En resumen… • Creamos una cultura e identidad propia de la cual nos sentíamos orgullosos y comprometidos con sus resultados… • Creemos haber logrado resultados excepcionales… • Nos demostramos que era posible alcanzar las metas establecidas… 35

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