Estimados usuarios. Bienvenidos a nuestro sitio virtual de la UNIVERSIDAD MAGISTER en Slide Share donde podrá encontrar los resultados de importantes trabajos de investigación prácticos producidos por nuestros profesionales. Esperamos que estos Mares Azules que les ponemos a su disposición sirvan de base para otras investigaciones y juntos cooperemos en el Desarrollo Económico y Social de Costa Rica y otras latitudes. Queremos ser enfáticos en que estos trabajos tienen Propiedad Intelectual por lo que queda totalmente prohibida su reproducción parcial o total, así como ser utilizados por otro autor, a excepción de que los compartan como citas de autor o referencias bibliográficas. Toda esta información también quedará a su disposición desde nuestro sitio web www.umagister.com, Disfruten con nosotros de este magno contenido bibliográfico Magister esperando sus amables comentarios, no sin antes agradecer a nuestro Ing. Jerry González quien está administrando este sitio. Rectoría, Universidad Magister. – 2014.

1. PROPUESTA DE UN NUEVO MODELO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA BASADO EN EL CUADRO DE MANDO
INTEGRAL PARA LA DIRECCIÓN DE MERCADOTECNIA DE LA
SALUD DEL MINISTERIO DE SALUD
JOHAN ABARCA CONEJO
MARCO ANTONIO CASTRO ARAYA

2. CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN
ANTECEDENTES

Ministerio de Salud

Dirección de Mercadotecnia de la Salud
2

3. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Planificación basado en logro de objetivos

Es valioso un modelo de planificación
estratégica
3

4. PROBLEMA

¿Por qué se debe plantear un nuevo Modelo
de Planificación Estratégica basado en el
Cuadro de Mando Integral para la Dirección
de Mercadotecnia de la Salud del Ministerio
de Salud?
4

5. OBJETIVO

Proponer un nuevo Modelo de Planificación
Estratégica para la Dirección de
Mercadotecnia de la Salud del Ministerio de
Salud.
5

6. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Analizar el Modelo de Planificación que
aplica actualmente la Dirección de
Mercadotecnia de la Salud, para identificar
sus fortalezas y debilidades.

Determinar la aceptabilidad de una nueva
propuesta de planificación que permita el
logro de los objetivos y metas de la DMS.
6

7. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar los elementos que debe contener
un Modelo de Planificación acordes con las
necesidades de la DMS.
7

8. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Elaborar una Propuesta de un Modelo de
Planificación Estratégica para que la DMS
cumpa con los objetivos propuestos.
8

9. VARIABLES
Modelo de planificación actual
 Aceptabilidad de una nueva propuesta
 Identificación de un Modelo de Planificación
 Propuesta del Modelo de Planificación

9

10. ALCANCES

La presente Memoria de Seminario de
Graduación tiene como alcance un Modelo
de Planificación Estratégica para la Dirección
de Mercadotecnia de la Salud del Ministerio
de Salud.
10

11. LIMITACIONES

La resistencia al cambio por parte de los
colaboradores de la DMS.
11

12. LIMITACIONES

La adquisición de una licencia del OAS
(Oracle Aplication Server), software que
permite ejecutar vía web el sistema que se
presentará como valor agregado a la
propuesta sin la necesidad de la herramienta
de desarrollo, esta licencia no es de uso
libre como si lo es el Oracle Developer Suite
y la base de datos Oracle 10g Express
Edition.
12

13. CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO
CONCEPTOS

Salud – Constitución Política de Costa Rica

Ministerio de Salud – responsable

Plan Nacional de Salud
13

14. CONCEPTOS

La Dirección de Mercadotecnia de la Salud
 Posiciona
valores
 Articula con funciones rectoras del MS:
Planificación, Vigilancia, Regulación.
 Dividido
en dos
 Unidad
de Evaluación de Posicionamiento de Valores
en Salud
 Mercadotecnia de la Salud
14

15. CONCEPTOS

Administración
 Planificación
 Organización
 Integración
 Dirección
 Control
15

16. CONCEPTOS
Administración por objetivos
 Administración por valores


Mercadeo
16

17. CONCEPTOS

CMI (Cuadro de Mando Integral)
 Sistema
administrativo en donde mide y controla
las partes fundamentales de la empresa.
17

18. CONCEPTOS

CMI (Elementos críticos)
18

19. CONCEPTOS

CMI (Perspectivas de análisis)
Perspectiva Financiera
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de los procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
19

20. CONCEPTOS

CMI (Perspectivas de análisis)
LAS PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS
Financiera
Cliente
Para maximizar el valor
de nuestros accionistas,
¿qué debemos hacer y
qué
objetivos
financieros
debemos
plantearnos?
Para
alcanzar
nuestros objetivos
financieros, ¿qué
debemos hacer y
cómo
medimos
nuestra
proposición
de
valor
para
el
cliente?
Procesos
Capacidades estratégicas
Para satisfacer a
nuestros clientes y
accionistas, ¿en qué
procesos
de
la
cadena
de
valor
debemos
ser
excelentes?
¿Qué aspectos son críticos
para poder mantener dicha
excelencia?
¿Con
qué
recursos estratégicos de
toda
índole
contamos:
personas, competencias, y
habilidades tecnológicas,
etc.?
20

21. CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO

Variables
 Modelo
de planificación actual
 Aceptabilidad de una nueva propuesta
 Identificación de un modelo de planificación
adecuado
 Elementos de modelo de planificación
21

22. MARCO METODOLÓGICO

Tipo de investigación
 Exploratorio
 Descriptivo

Población
 Director
DMS
 Jefe de UEPVS
 Jefe de UMS
22

23. CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
23

24. DE LO OBSERVADO

Actualmente se aplica un Modelo de
Planificación basado en las actividades que
se priorizan en la alta jerarquía de la
Institución y en la Dirección misma.

Los temas se priorizan con el Director y los
Jefes de las unidades de esta Dirección.
24

25. DE LO OBSERVADO

El proceso de planificación no contempla
otros aspectos de índole estratégico, de
recursos humanos, de aprendizaje, ni la
parte financiera.
25

26. DE LAS ENTREVISTAS

No se cuenta con un proceso establecido de
planificación estratégica el cual permita un
desarrollo más eficiente de los proyectos que
se manejan en la DMS.

La DMS, realiza un proceso de planificación
de mejoramiento continuo basado en el
resultado de las evaluaciones de control
interno.
26

27. DE LAS ENTREVISTAS

Se realiza una planeación a corto plazo, por
lo general a 12 meses, lo que ocasiona que
no exista un desarrollo efectivo de los
procesos y proyectos que se puedan definir
en la DMS.
27

28. DE LAS ENTREVISTAS

No existe una planificación integral, no se
realiza una identificación de las necesidades
de los clientes (para nuestro caso la
población general), la capacitación del
personal no se hace con base en proyectos,
actividades o procesos.
28

29. DE LAS ENTREVISTAS

No existe una planificación o estimación
presupuestaria dentro de los aspectos que
se planifican actualmente

No existe una estandarización de procesos
de planificación.
29

30. DE LAS ENTREVISTAS

Existe anuencia a valorar una propuesta de
planificación para la DMS que permita el
logro de objetivos y metas.
30

31. CONCLUSIONES

Se observa que la planificación se realiza
solamente para las tareas, temas y
problemas que nacen de la cima estratégica.

Existe una priorización interna que dispone
un orden y magnitud de ejecución para los
temas a trabajar.
31

32. CONCLUSIONES

No hay un proceso de planificación estratégica
que englobe integralmente las acciones de toda
la DMS.

No hay un método de presupuestación.

Existe anuencia para recibir y valorar una
propuesta de planificación estratégica, esto
incluye a una que contemple el Cuadro de
Mando Integral.
32

33. CONCLUSIONES

La implantación de un nuevo modelo integral
tiene el beneficio de abarcar más funciones
que en este momento no se ha considerado.

También es necesario una planificación a
nivel presupuestario.
33

34. CONCLUSIONES

En análisis de la pregunta N°8 de la
encuesta nos permite concluir los aspectos
de importancia que deben planificarse en la
DMS, tales como:
 Diagnósticos
de situación,
 Objetivos estratégicos (generales y específicos),
 Manejo y control de indicadores para medición de
resultados,
 Integración de los planes de acción,
 Indicadores del cumplimiento de objetivos
(actividades por colaborador), entre otros.
34

35. COSTO DEL ESTUDIO
Item
Can
tida
d
Valor
unitario
Subtotal
Horas profesionales (investigación análisis y
desarrollo del CMI)
64
5.000
960.000
Horas profesionales (investigación, análisis,
diseño, desarrollo, instalación y configuración del
CCMI)
160
28.000
4.480.000
24.170.375
24.170.375
Licencia Oracle 11g Data Base Enterprice Edition 1
Sub total
I.V.
TOTAL
29.610.375
3.849.348
33.459.723,80
Montos en colones
35

36. RECOMENDACIONES

Incluir dentro del proceso de planificación aspectos
de índole estratégico, de recursos humanos, de
aprendizaje y la parte financiera.

Se recomienda la aplicación de un Modelo de
Planificación Estratégica (Cuadro de Mando Integra)

Realizar la planificación estratégica de la DMS con
base en el cumplimiento de objetivos y la medición
de los mismos en base a indicadores de
cumplimiento y no en la medición del riesgo
operativo.
36

37. RECOMENDACIONES

Realizar en la medida de lo posible una
planificación, primero a mediano plazo y
luego a largo plazo.

Definir procesos de aprendizaje interno.
37

38. RECOMENDACIONES

Dentro de proceso de planificación se
recomienda realizar una planificación
presupuestaria.

Se recomienda a la DMS la implementación
de la herramienta conocida como Cuadro de
Mando Integral.
38

39. CAPÍTULO V
PROPUESTA DE UN MODELO DE PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA BASADO EN EL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL PARA LA DIRECCIÓN DE
MERCADOTECNIA DE LA SALUD DEL MINISTERIO
DE SALUD BASADO EN EL CMI
39

40. OBJETIVO GENERAL

Presentar un nuevo Modelo de Planificación
Estratégica basado en el Cuadro de Mando
Integral para la DMS del Ministerio de Salud
basado en el CMI
40

41. PERSPECTIVAS DE ANÁLISIS
Financiero
Deinifr el
impacto
financiero de los
planes de
mercadeo
Cliente
Definir los
clientes de la
DMS
Establecer
mecanismos los
de información
para los clientes
Proceso
Integrar los
procesos
actuales de
planificación al
CMI
• Establecer un
marco de
desarrollo de
mercadeo
Estrategia
Medir durante y
después de una
intervención el
éxito de la
estrategia
Hacer un
desarrollo
profesional
del capital
humano
Realizar un
proceso de
planificación
estratégica
41

42. PERSPECTIVA FINANCIERA
Objetivo
Indicador
Valor Social
Comunicar el impacto social de las
Porcentaje de intervenciones comunicadas
intervenciones
Monetarios
Desarrollar un Sistema de Valoración del
ROI: Rentabilidad sobre la inversión
impacto financiero
42

43. PERSPECTIVA CLIENTE
Objetivo
Indicador
Ofrecer un servicio de excelencia al cliente Porcentaje de quejas recibidas
43

44. PERSPECTIVA PROCESOS
Objetivo
Indicador
Desarrollar procesos Número de planes de mercadeo
Número de planes de comunicación
44

45. PERSPECTIVA ESTRATEGIA
Objetivo
Indicador
Capital humano
Aumentar las competencias de los funcionarios Número de capacitaciones recibidas
Mejorar el clima organizacional Clima organizacional
Capital de información
Desarrollar un Sistema de Información Número de herramientas de información
Gerencial desarrolladas
Capital organizativo
Concienciación de la Misión, Visión, Valores y Porcentaje de los funcionarios conociendo la
Estrategia Maestra Misión, Visión, Valores y Estrategia Maestra
45

46. CMI
SOFTWARE
46

47. COSTO DE LA PROPUESTA
Ítem
Detalle
Costo
64 horas profesionales
Investigación y desarrollo CIM
160 horas
profesionales
investigación, análisis, diseño, desarrollo, ¢4,480,000
instalación y configuración del CCM
Licencia Oracle
11g Data Base Enterprice Edition
¢24,170,375
Sub total
¢29,610,375
13%
¢3,849,348
TOTAL
¢33,459,723
Impuesto de ventas
¢960.000
47

48. MUCHAS GRACIAS
48