Uso de diferentes métodos para planificar

1. Planificación Estratégica del Capital Humano
Desempeño
CompromisoCompetencias
Desarrollo
AlineaciónPotenciar Conectar
Yudith González
Investigadora B, acreditada por el
Observatorio Nacional de Ciencia,
Tecnología e Innovación
Barinas – Venezuela

2. Objetivo General
Dotar a las participantes y los participantes de las herramientas y estrategias
gerenciales requeridas en la implementación de políticas, planes, diseños y
estrategias propias del capital humano en contextos globalizados en la sociedad
del conocimiento.
Contenido Programático
1.- La Trabajadora y el Trabajador como Inversora e Inversor
2.- Concepto de Capital Humano y Potencial Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
4.- Estrategias del Capital Humano
5.-Gerencia Estratégica
6.- Modelos para Desarrollar Estrategias dentro de la Organización
7.- Indicadores de Gestión
Planificación Estratégica del Capital Humano

3. Este autor expresa que se puede partir de dos (02) opciones:
El valor que el individuo aporta a la organización u organización (el ser es algo
más que un activo real)
Las personas que aportan ingenio, creatividad e iniciativa a sus organización u
organizaciones merecen más respeto que un activo (mejora en el concepto del
empleado)
Planificación Estratégica del Capital Humano
1.- La Trabajadora y el Trabajador como Inversora e Inversor

4. Planificación Estratégica del Capital Humano
2.- Concepto de Capital Humano y Potencial Humano
Capacidad
Habilidad
Los elementos de la inversión del capital humano se integran en la relación aditiva y multiplicativa.
Inversión Total del Capital Humano=(Capacidad +Comportamiento) x Esfuerzo x Tiempo

5. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Reclutamiento
“la estrategia a los requerimientos del capital humano”
Selección
Llama a este paso como proceso de adquisición de capital humano
alinee con la estrategia de la organización no tanto al cargo, pero
también “con los valores organizativos (…) es el ajuste entre la
organización y el candidato

6. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Contratación
Autor propone un contrato diferente, “que exige al individuo que atienda a su
capital humano como única fuente de seguridad de empleo”
duración, consideración y estipulación de cambio
La flexibilidad del contrato afecta tanto a su duración como su
consideración. La flexibilidad sucede de tres (03) formas: 1) acomodación,
2) evolución y 3) sustitución
reforzar en el contrato por escrito los acuerdos psicológicos incorporando detalles
como: la misión de la organización, lo que espera la organización de la persona, lo que
puede esperar la persona de la organización en cuanto a: empleo, oportunidades de
desarrollo, recompensa financiera entre otros

7. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Contratación
Autor propone un contrato diferente, “que exige al individuo que atienda a su
capital humano como única fuente de seguridad de empleo”
duración, consideración y estipulación de cambio
La flexibilidad del contrato afecta tanto a su duración como su
consideración. La flexibilidad sucede de tres (03) formas: 1) acomodación,
2) evolución y 3) sustitución
reforzar en el contrato por escrito los acuerdos psicológicos incorporando detalles
como: la misión de la organización, lo que espera la organización de la persona, lo que
puede esperar la persona de la organización en cuanto a: empleo, oportunidades de
desarrollo, recompensa financiera entre otros

8. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Inducción
Autor propone un contrato diferente, “que exige al individuo que atienda a su
capital humano como única fuente de seguridad de empleo”
La primera: llama la disposición en la escena en el ambiente labora
1) alineación con la estrategia organizacional, los acuerdos tangibles e
intangibles debe estar reflejados en el contrato;
2) entendimiento, una compresión clara de la exigencia del puesto y de las
expectativas del contrato. El contrato y el puesto debe expresarse en el
grado necesario para consolidar la posibilidad de previsiones;
3) aceptación mutua, ambas partes deben reflejar los manifiestos
implícitos en el pacto

9. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Inducción
La Preparación del camino para una inversión elevada;
1) La competencia, abarca toda la gama de destrezas, conocimientos, talentos
y conductas necesarias para desempeñar el trabajo exigente;
2) Autonomía, los trabajadores con libertad pueden formular principios de
comportamiento personal y actuar en consecuencia;
3) Reforzamiento, tiene implicaciones en el puesto como el carácter
organizativo. Representa un rendimiento en su inversión.

10. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Inducción
La Preparación del camino para una inversión elevada;
1) La competencia, abarca toda la gama de destrezas, conocimientos, talentos
y conductas necesarias para desempeñar el trabajo exigente;
2) Autonomía, los trabajadores con libertad pueden formular principios de
comportamiento personal y actuar en consecuencia;
3) Reforzamiento, tiene implicaciones en el puesto como el carácter
organizativo. Representa un rendimiento en su inversión.

11. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Capacitación
Proceso Constitución Del Capital Humano el cual se basa en “examinar las
estrategias de aprendizaje llevadas a cabo en el seno del ambiente
organizacional”
Conocimiento Táctico Conocimiento Explicito
Lo que las personas saben pero no son
capaces de transmitir fácilmente. Lo
transmiten a través de acciones,
símbolos, analogías, metáforas, y otras
representaciones del saber.
Lo que las personas crean y transmiten
mediante un lenguaje formal y
sistemático.
Individual
Intuición, saber práctico, sentido
común, juicio.
Individual
Destreza del empleo.
Normas de diseño.
Procedimientos.
De Grupo
A ojo.
Tradición.
Fuente de información.
Requisitos para la supervivencia.
De Grupo
Mejores prácticas.
Relatos.
Procesos Laborales.

12. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Pragmático Intra-personal Interpersonal Cultural
Conocimiento y
Destreza específicos del
puesto de trabajo
Destreza individual para
desenvolverse en el
entorno laboral, resolver
problemas y abordar
cambios.
Interactuación,
colaboración y
cooperación con otros
grupos e individuos.
Entendimiento de las
normas
organizacionales y de
las expectativas de las
conductas.
Categorías del Aprendizaje No Formal

13. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Retención del Capital Humano
El Mundo Intangible de la Organización
Compromiso con la organización y la dedicación al puesto de trabajo
Compromiso de Lealtad
Compromiso Programático
Compromiso de Actitud Deseo Pertenecer
Me Costara sino Pertenezco
Debo Pertenecer

14. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Dedicación al Puesto de Trabajo
Satisfacción
Intrínseca
Oportunidades
de Desarrollo
Reconocimientos Recompensas
Económicas
Interés
Reto
Variedad
Libertad
Control de Valores
Creatividad
Diversión
Relaciones
Sociales
Recompensas
Ascensos
Oportunidades de
Mando
Incorporaciones al
Capital Humano:
Educación,
Capacitación
formal,
Aprendizaje no
formal.
Aprecio
Galardones
Reconocimiento
Profesional
Reconocimiento
de la
Organización.
Prestigio.
Respeto.
Estatus
Sueldo base.
Incentivos.
Bonos.
Plan de
Pensiones.
Beneficios
médicos y
asistenciales.
Vacaciones
Respaldo Laboral
en forma vital

15. Planificación Estratégica del Capital Humano
3.- Los Subsistemas de Personal según el Enfoque del Capital Humano
Planificación Estratégica del Capital Humano
Es un proceso de análisis continuo de las necesidades de capital
humano dentro de la organización, en medio de condiciones
cambiantes, y desarrollo de actividades necesarias para satisfacerlas.
Consiste en pronosticar el capital humano necesario para llevar a cabo
el plan estratégico

16. Planificación Estratégica del Capital Humano
Estrategia de Capital Humano
Palancas de aplicación de la Estrategia
•Capital Humano; recursos intangibles de capacidades, esfuerzo y tiempo
que las empleadas y los empleados invierten en su trabajo.
•Estructura de la Organización; el modelo de relaciones entre unidades e
individuos en el seno de la organización.
•Procesos Laborales; son toda una serie de acciones y operaciones que
proporcionan productos y servicios.
•Tecnología; el empleo de medios mecánicos, especialmente científicos
relacionados con la informática para realizar tareas y gestionar información.

17. Planificación Estratégica del Capital Humano
Estrategia de Capital Humano
Palancas de aplicación de la Estrategia
•Capital Humano; recursos intangibles de capacidades, esfuerzo y tiempo
que las empleadas y los empleados invierten en su trabajo.
•Estructura de la Organización; el modelo de relaciones entre unidades e
individuos en el seno de la organización.
•Procesos Laborales; son toda una serie de acciones y operaciones que
proporcionan productos y servicios.
•Tecnología; el empleo de medios mecánicos, especialmente científicos
relacionados con la informática para realizar tareas y gestionar información.

18. Planificación Estratégica
¿Que vamos a entender por planificación y estrategia?
¿Dónde estamos?
¿A dónde queremos ir?
¿Cómo llegar allá?
Las dos primeras preguntas conllevan hacer un análisis de la
situación y de las opciones estratégicas. Y la última es como tomar
la decisión. Y esto sirve de base para la toma de decisión.
Planificación Estratégica del Capital Humano

19. Toda estrategia tiene cuatro componentes:
Objetivos claramente definidos
(atributo, escala de medida, meta, entre otras)
Plan de acción a nivel de la organización y sus divisiones.
Programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan
para cada una de las funciones de la organización (personal, recursos
económicos, entre otros)
Recursos requeridos para llevar a cabo los programas.
Planificación Estratégica del Capital Humano

20. Proceso de la Planificación Estratégicas
¿Hacia donde va la institución o el
servicio?
Visión
¿Cuál es el sentido de la existencia del
servicio o institución?
Misión
¿Cuáles son las demandas que nos plantea
el entorno?
Oportunidades
¿Qué tipo de dificultades y obstáculos
pueden entorpecer nuestra capacidad de
respuesta?
Amenazas
¿Qué es lo que somos capaces de hacer? Fortaleza
¿Qué elementos de nuestra estructura
interna podrían mostrarse inadecuados a la
hora de una mayor exigencia productiva?
Debilidades
Fuente: González (2009). Cuadro elaborado a partir de la lectura de Rodríguez, B (2004).
Marco Integrado del Sistema de Gestión en el Ámbito Público.
Planificación Estratégica del Capital Humano

21. Planificación Estratégica del Capital Humano
Análisis
DOFA
Fortalezas
(F)
Debilidades (D)
Oportunidad
es (O)
Estrategias FO
Estrategias
Estrategias DO
Estrategias de
Reorientación
Amenazas
(A)
Estrategia FA
Estrategias
Defensivas
Estrategias DA
Estrategias de
Supervivencias

22. Planificación Estratégica del Capital Humano
El Método Delfi
Prevención
del Entorno Elaboración de
Políticas de la
Organización
Delfi E
Delfi P

23. Control de Gestión ELEMENTOS COMUNES
Garmendia, J.
Controla la
Medición
Establece
Medidas Correctivas
Reajuste
Detecta
Desviaciones
Relación de lo
Planeado o Programado
Fernández, R.
Araque, I.
IVEPLAN.
Arango, A.
Rodríguez, R.
Jaramillo
Consultora, P.

24. Control de Gestión
Instrumento de Información
Permite Medir
Detecta Desviaciones
Reajustes
Organización
Mejora la Gestión
Control de
Gestión
Control de
Gestión
Control de
Gestión

25. Control de Gestión IMPORTANCIA DEL C.G.
Cambio actitud
Protección al
Patrimonio
Asegura el Cumplimiento
de los Planes
Integra Fuerzas
Otorga Inteligencia
Emocional
Intuir Alerta
Temprana

26. El Cuadro de Mando se compone de:
- Misión de la Organización: que tipo de organización somos
y cuál es su actividad.
- Valores: que ayudan a consolidar las creencias de la
empresa.
- Visión: a donde se quiere llegar.
- Identificación de factores clave de éxito de la empresa.
- Objetivos generales a conseguir.
- Mapa estratégico que vincule los objetivos.
-Indicadores para medir los objetivos.
- Metas para conseguir los objetivos.
- Planes de acción para alcanzar los objetivos: iniciativas.

27. El Plan Estratégico da respuestas a estas tres preguntas:
1. ¿Dónde estamos?
2. ¿Hacia dónde vamos?
Planificación Estratégica

28. TRADUCIENDO LA MISION EN LOS RESULTADOS ESPERADOS
PIRAMIDE ESTRATÉGICA
MISION- Por qué existo
VALORES- En qué creo?
VISION- Qué quiero ser?
ESTRATEGIA- Cuál es nuestro plan para lograrlo?
LINEAS o Vectores Estratégicos
INICIATIVAS ESTRATEGICAS-
Qué tenemos que hacer para alcanzar los objetivos? – Planes de negocio
MEDICION Y SEGUIMIENTO INDICADORES
Grupos de
referencia
Satisfechos
Clientes
Usuarios
Satisfechos
Procesos
Eficientes
Una fuerza de trabajo
Colaboradores
Motivados y Preparados
Excelente
Ciudadana (o)
Corporativo

29. El Ciclo del Alineamiento Estratégico
Organización
-Visión
-Misión
-Valores
-Medidas de Beneficio
-Sistemas Salariales
Objetivo de
Indicadores de
Gestión
Reconocimiento
-Inmediato
-Largo Plazo
Análisis en el
sitio de trabajo
-Procesos
-Resultados
Mejoramiento del
Proceso
Clientes
-Requerimientos
Básicos
-Necesidades
-Valores
Medio Ambiente
-Comunidad
-Regulación
-Competencia
-Otras
Empleados
-Requerimientos
- Competencias
- Satisfaccción
El día a día
-Mejoramiento Contínuo
-Medición de resultados
Difusión

30. ALINEAMIENTO Y FOCALIZACION
DE LOS RECURSOS CON LA ESTRATEGICA
Organización
ESTRATEGIA
Organización
Planificación Estratégica

31. CMI Balanced Scorecard
Perspectiva de Procesos
Internos
Objetivos Indicadores
Perspectiva del Cliente
Perspectiva de Usuarios
Objetivos Indicadores
Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Objetivos Indicadores
Rentabilidad social
Perspectiva Financiera
Objetivos Indicadores
Cómo nos desempeñamos
ante nuestros accionistas-
Grupos de referencia?
Cómo nos perciben
nuestros clientes?
Podemos continuar
mejorando y creando
valor?
En qué debemos ser
excelentes?
VISION Y ESTRATEGIA
Planificación Estratégica

32. Diagnóstico estratégico
La Metodología DAFO
Debilidades
Organización
Fortalezas
Análisis Interno
Amenazas
Entorno
Oportunidades
Análisis Externo

33. Relación entre el análisis DAFO
y las Estrategias Resultantes
Matriz DAFO
Fortalezas
Debilidades Estrategias de
reorientación
Estrategias
Estrategias de
supervivencia
Estrategias
defensivas
AmenazasOportunidades

34. Factores Internos: Son los aspectos claves controlables por la organización, sobre
las cuales deberá actuar, para alcanzar ventajas competitivas sostenibles y niveles de
rentabilidad superiores a los estándares de la industria:
- Fortalezas: Son factores claves internos positivos controlables, que deberán ser
utilizados para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas para lograr
el éxito de la organización.
- Debilidades: Son factores internos claves negativos controlables, que deberán
ser mejorados para alcanzar el éxito de la organización.

35. Las perspectivas en el tiempo
Perspectiva
financiera
Su
información
pertenece al
pasado, son
resultados de
una actividad
pasada.
Perspectiva
clientes /
Usuarios
Su información
es relativa a
cómo nos han
visto los clientes,
qué percepción
tienen de
nosotros. El
input de esta
perspectiva ya
nos informa de
qué puede pasar
a corto plazo.
Perspectiva
procesos
internos
Su información
refleja cómo de
bien hemos
hecho los
procesos
internos para
satisfacer a los
clientes. Lo que
aquí ocurre tiene
un reflejo en el
mañana a medio
plazo.
Perspectiva
aprendizaje y
crecimiento
Nos indica en qué
hemos invertido para
garantizar el futuro:
- Innovación.
- Tecnología.
- Recursos humanos..
A medio y largo plazo
podemos tener
problemas si no
cuidamos esta
perspectiva
El pasado Ayer Hoy El futuro

36. MAPA ESTRATEGICO
“EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITO LAS HIPOTESIS
ESTRATEGICAS”
“EL MAPA DESCRIBE EL PROCESO DE TRANSFORMACIÓN DE
BIENES INTANGIBLES EN TANGIBLES: RESULTADOS
FINANCIEROS, FRENTE AL CLIENTE Y EL MERCADO”
“UN MAPA ESTRATEGICO ES UNA ARQUITECTURA GENERICA
QUE DESCRIBE UNA ESTRATEGIA”
Kapplan y Norton

37. MAPA ESTRATEGICO
Organizació
n
Personas
Tecnologí
a
Procesos Internos
Propuesta de Valor al USUARIO
Resultados Financieros
Perspectiva
Financiera
Perspectiva
Usuario
Perspectiva
Procesos
Internos
Perspectiva
Aprendizaje
Enfoque
Alineación

38. EL ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO Y LAS ALIANZAS
 Búsqueda del Aliado consistente con la
Estrategia
 Identificación de la sinergias estratégicas de la
Alianza
 Desarrollo de planes y programas acordes con la
visión compartida de los miembros de la co-
operación
 Acuerdo de Indicadores Compartidos, estos
integran la estratégica con la acción
 Seguimiento, Ajuste, Seguimiento

39. Parámetros Indicador Meta
Prevista
Meta
Alcanzada
Desviaciones Inductor Iniciativa Estratégica
Un parámetro es
una variable o
factor que debe ser
considerado a la
hora de analizar,
criticar y hacer
juicios de una
situación. Se
establece de
acuerdo a los
colores del
semáforo lo
máximo, (verde) lo
medio (amarillo) y lo
mínimo (rojo).
Todo lo
que se
puede
medir es
un
indicador
Es el
tope de
la meta
alcanza
r.
Es la meta
alcanzada
en el
presente
de la
medición.
La diferencia
entre la meta
prevista y la
alcanzada.
Es la gestión
que voy a
realizar de no
alcanzar la
meta, los
actores que
participaran.
Que
actividades
voy a realizar
y donde las
voy a realizar.
Se establece la
estrategia de acuerdo
al inductor. Con
actividades muy
especificas, como las
voy a realizar, con
quien, cada cuanto
tiempo, dónde entre
otros.
Visión Estratégica

40. Como Redactar un Indicador
Determinar las variables a medir en cada elemento del modelo.
Aplicar la fórmula para generar indicadores.
Agregar complemento circunstancial de tiempo, lugar y / o modo.