1. GESTION DE RECURSOS
HUMANOS
SEMANA TEMAS
Análisis y Diseño de Puestos
Sexta
Planeación de los recursos humanos
Augusto JAVES SANCHEZ
Licenciado en Administración
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/p/calidad.html
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
http://facebook.com/cursospara.emprendedores Doctorado en Administración

2. Conflictos Organizacionales/
laborales
BIENESTAR DE PERSONAL SISTEMAS Y
- Beneficios al Personal CONDICIONES
- Prestaciones Sociales LABORALES
- Estrés Laboral
- Sistemas
Selección Laborales
del - Relaciones
Sistemas Personal individuales
Análisis de Puestos Salariales de trabajo
- Registros y
control de
personal

3. Análisis y Diseño de Puestos
GESTION
ADMINISTRACION
DE RECURSOS
DE RECUERSOS
HUMANOS
HUMANOS
SUBSISTEMA
SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA SUBSISTEMA
DE DE
DE DE DE DE
PROVISION APLICACION
APLICACION MANTENIMIENTO DESARROLLO CONTROL
Diseño de cargos. Descripción y Análisis
Orientación y Ubicación (Socialización)
Evaluación del Desempeño

4. ANÁLISIS Y
DISEÑO DE PUESTOS

5. El Análisis de Puestos
Una de las técnicas – probablemente – de
mayor importancia e impacto en la
administración de una empresa, sobre todo en
el área de personal, pero a la vez la de menor
aplicación, constituye el denominado análisis
de puestos, o de clasificación de cargos como
se la institucionalizó alguna vez en la
administración pública peruana

6. BREVE HISTORIA
Se refiere que el origen de esta técnica data desde 1909, año en que se
realizó el primer ensayo para valorar trabajos administrativos en las Oficinas
Municipales de Chicago, para luego ser aplicadas en oficinas privadas de la
Banca y Seguros, concluyendo los ensayos en 1917 con motivo de la
primera guerra mundial, a la par de otras técnicas como la de evaluación del
desempeño.
En el período de 1930 – 40, período de la gran recesión, se aplicó con mayor
intensidad en los EE UU debido a la creciente especulación de los trabajos, a
la necesidad de mejorar métodos y al creciente poder de los sindicatos para
efectos de fijación de los salarios.
Entre 1940 – 50 se sigue aplicando y difundiendo en otros países, motivado
por diversas circunstancias, entre ellos: el aumento de la competencia, las
fluctuaciones del mercado laboral y la necesidad de elevar la productividad
para compensar los estragos de la segunda guerra mundial

7. En el Perú, la experiencia más significativa de la aplicación de estas
técnicas fue en la década de los setenta, en la que el gobierno (militar)
de entonces se propuso aplicar una profunda reforma en la
administración pública, a cargo del ex – Instituto Nacional de
Administración Pública (INAP) y que concluyó con algunos aportes
significativos, muchos de ellos aun vigentes:
1. La sistematización (o establecimiento) de las carreras laborales
propias del sector público: universitaria, del profesorado,
diplomática, salud, judicial, empleados (carrera civil), militar.
2. La estructuración (jerarquización) de cargos dentro de cada
carrera laboral.
3. El establecimiento de un sistema de remuneraciones en base a
escalas de grado u subgrados, y
4. Un manual de clasificación de cargos de la administración
pública
http://www.smv.gob.pe/Acercade/Personal/Manual_clasificacion_cargos.pdf

8. En la actualidad, la reducción del aparato estatal, la
aplicación de diversas modalidades de trabajo y la
flexibilización del régimen laboral, han condicionado
a que estos avances prácticamente sean ignorados,
al extremo que las remuneraciones básicas, de
ridículo y vergonzante nivel centesimal, no se hayan
modificado en absoluto.
En el sector privado la situación es idéntica, al no
haber estabilidad laboral (y por ende línea de
carrera), los salarios totales se fijan sobre la oferta y
demanda de mano de obra, tomando como
referencia el salarios mínimo vital vigente. Sin
embargo tal situación no es óbice para que las
empresas puedan establecer una descripción, y aun
una valoración de sus cargos, como posiblemente
se hace en muchas empresas del sector industrial

9. OBJETIVOS
Es una técnica de gran importancia administrativa para la empresa, puesto que el espectro
de su alcance es muy amplio y además básico para otras técnicas, así:
1. Se facilita la selección de personal.
2. Es la base para planear la organización, para proyectar y aprovechar
mejor los recursos humanos.
3. Orienta la programación de acciones, capacitación en cuanto a los
trabajadores.
4. Favorece una justa administración de los salarios.
5. Facilita implantar adecuadas líneas de carrera para promover a los
trabajadores.
6. Permite el establecimiento de estándares de producción.
7. Una rápida adaptación a las situaciones cambiantes (creación, ampliación,
supresión de puestos).
8. Sirve para la simplificación del trabajo o para mejorar los métodos.
9. Propicia la identificación del personal con su trabajo y con su empresa.

11. Análisis del flujo de trabajo
El proceso de analizar cómo se
crea o añade trabajo en los
procesos actuales de una empresa.

12. Análisis del flujo de trabajo
El análisis del flujo de trabajo
observa cómo se mueve el
trabajo desde el cliente (la fuente
de la demanda) a través de la
organización, hasta el momento
en que ese trabajo abandona la
organización en forma de
producto o servicio para el cliente
(la respuesta a la demanda).

13. Análisis del flujo
de trabajo
De igual modo, ayuda a hacer
adelantos importantes en
reingeniería del proceso
productivo (RPP).
La RPP es un replanteamiento
fundamental y un nuevo diseño
radical de los procesos
empresariales para conseguir
mejoras considerables en
costos, calidad, servicio y
velocidad.

14. Métodos de Descripción y Análisis
de Trabajo
Estas tareas de descripción y el
análisis del trabajo son de
responsabilidad de la línea y función
del staff.
Los métodos que mas se utilizan son:
 Observación Directa
 Cuestionarios
 Entrevista Directa
 Métodos Mixtos

15. El Cargo
Las personas trabajan en las Diseñar un cargo implica establecer
organizaciones a través de los cargos cuatro condiciones fundamentales.
que ocupan.
El cargo se fundamenta en las nociones 1. Conjunto de tareas y
de tarea, atribución y función. atribuciones (contenido del
a. Tarea: actividades que ejecuta el cargo)
ocupante del cargo. 2. Como deberá cumplir esas
b. Atribución: es una tarea un poco atribuciones y tareas (métodos y
mas sofisticada por ejemplo: firmar procesos de trabajo)
cheques.
3. A quien deberá reportar el
c. Función: Conjunto de tareas o ocupante del cargo
atribuciones.
(responsabilidad), relación con
Definiciones su jefe
4. A quien deberá supervisar o
Conjunto de funciones (tareas o
dirigir (autoridad), relación con
atribuciones) con posición definida en la subordinados
estructura organizacional, en el
organigrama.

16. Obtención de información para el Análisis de Puestos
Antes de estudiar cada puesto, los analistas estudian la organización, sus objetivos, sus
características, sus insumos (personal, materiales y procedimientos) y los productos o
servicios que brinda a la comunidad.
Estudian también los informes que generan varias fuentes como: la misma empresa, otras
entidades del ramo, informes oficiales. Provistos de un panorama general sobre la
organización y su desempeño, se realizan los siguientes pasos:
1. Identificación de puestos
2. Desarrollo del cuestionario
3. Obtención de Datos
4. Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos
1. Identificación de puestos
Es una tarea sencilla en una organización pequeña. En una empresa grande, es
posible que se deba recurrir a la nómina y a los organigramas vigentes, o a una
investigación directa con los empleados, supervisores y gerentes. Aunque no sea
vigente, un análisis de puestos anterior resulta de mucha utilidad

17. 2. Desarrollo del cuestionario
Tiene como objetivo la identificación de labores, responsabilidades, conocimientos,
habilidades y niveles de desempeño en un puesto específico.
Identificación y actualización: se identifica el puesto que se describirá más adelante,
así como la fecha en que se elaboró la última descripción.
Deberes y responsabilidades: muchos formatos especifican el propósito del puesto y
la manera en que se lleva a cabo. Esto proporciona una rápida descripción de las
labores. Los deberes y responsabilidades específicos permiten conocer a fondo las
labores desempeñadas.
Aptitudes humanas y condiciones de trabajo: describe los conocimientos, habilidades,
requisitos académicos, experiencia y otros factores necesarios para la persona que
desempeñará el puesto. Es vital para proceder a llenar una vacante o efectuar una
promoción. Asimismo, permite la planeación de programas de capacitación específica.
Niveles de desempeño: en el caso de muchas funciones industriales, suelen fijarse
niveles mínimos normales y máximos de rendimiento. Se deberá recurrir en muchas
ocasiones a la ayuda de los supervisores o los ingenieros industriales que resulte
procedente para determinar dichos niveles

18. Tareas, actividades o atribuciones
Lo que hace
Diaria - Semanal
¿Cuándo Periodicidad Mensual -Anual
hace? Esporádicamente
Contenido
del cargo ¿Cómo hace?
Personas supervisadas
Máquinas o equipos utilizados
¿Dónde
Datos o informaciones utilizados
hace?
¿Por qué Local: Ambiente de trabajo
hace? Posición: De pie, en movimiento
Sentado, en cunclillas, etc.
Logros, aportes o resultados

19. FICHA
DESCRIPCION Y VALORACION DE PUESTOS DE TRABAJO
Nombre y Apellidos
Nombre del Puesto (Cargo)
Departamento/Área
Tipo de contrato
Fecha de Ingreso a la Empresa Antigüedad en el cargo
Horario de Trabajo Lunes - Viernes Sabado Domingos
Jefe inmediato
Personal bajo su Cargo
FUNCIÓN PRINCIPAL DEL PUESTO
(COMETIDO)
DESCRIPCIÓN DE TAREAS
% de
TAREAS Y/O FUNCIONES DEL PUESTO tiempo
COTIDIANAS
(Diarias)
mensualmente)
(Desarrolladas
PERIODICAS
(Una vez al año)
OCASIONALES

20. RELACIÓNES DEL PUESTO
¿Con qué frecuencia?
¿Con quién se relaciona? ( dia ria m e nt e , ¿Por qué motivo?
s e m a na lm e nt e ,
Internamente
Externamente
FORMACION
TIPO DE FORMACIÓN TITULO O CERTIFICADO
MINIMA DESEABLE
TIEMPO (en años) IMPORTANCIA
EXPERIENCIA
MINIMA DESEABLE ( 1 a 1 0 ) 1 má x ima imp o r t a n c i a

21. CONDICIONES DE TRABAJO
(Cumplimentar si se consideran requisitos necesarios para el puesto)
TIPO DE
AMBIENTE Pésimo Deficiente Bueno Excelente TRABAJO 100% 75% 50% 25% 10%
Ubicación Exterior
Iluminación Interior
Ventilación En Escritorio
Humedad En Mostrador
Ruido De pie
Calor Sentado
Frio Caminando
Limpieza Otro: _______
CONDICIONES DE TRABAJO
(Cumplimentar si se consideran requisitos necesarios para el puesto)
ENFERMEDAD C o ns ide -
RIESGOS Elevado Considerable Escaso Remoto PROFESIONAL E le v a do ra ble Escaso R emo to
Caidas Alergias
Cortes Oido
Quemaduras Vista
Golpes Sistema Respiratorio
Raspaduras Sistema Nervioso
Choque Electrico Sistema Digestivo
Mutilación Contagios
Otro: ___________ Otro: __________________
CONDICIONES DE TRABAJO
(Cumplimentar si se consideran requisitos necesarios para el puesto)
Equipos / Herramientas 100% 75% 50% 25% 10%
Teléfono Fijo
Teléfono Celular
Computadora
Internet
Impresora
Web cam
Escaner
Fax
Otros:

22. 3. Obtención de Datos
El analista debe determinar la combinación más adecuada de técnicas,
manteniendo en todos los casos la máxima flexibilidad.
Entrevistas: basado en un cuestionario, el analista visita personalmente al sujeto
que puede proporcionarle información relevante sobre algún puesto.
Comités de expertos: igualmente costoso y lento, el método de recabar la opinión
de un grupo de expertos reunidos permite un alto grado de confiabilidad. Es
especialmente útil cuando el puesto evaluado es de importancia vital y es
desempeñado por numerosas personas.
Bitácora del empleado: una verificación del registro de las actividades diarias del
empleado, según las consigna él mismo en un cuaderno, ficha o bitácora de
actividades diaria, constituye otra alternativa para la obtención de información.
Observación directa: resulta lento, costoso y más susceptible de conducir a
errores. Es aconsejable dejar este campo al ingeniero de tiempos y movimientos.
El método ideal: flexibilidad en los procedimientos y sentido común

23. 4. Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos
La información sobre los diversos puestos puede emplearse en la descripción de
puestos, para las especificaciones de una vacante y para establecer los niveles de
desempeño necesarios para una función determinada.
5. Descripción de Puestos
Es una explicación escrita de los deberes, condiciones de trabajo y otros aspectos
relevantes de un puesto específico. Todas las formas para la descripción de puestos
deben tener un formato igual dentro de la compañía, para preservar la
comparabilidad de los datos.
Datos básicos: una descripción de puestos puede incluir información como el código
que se haya asignado al puesto (clave del departamento, si el puesto está
sindicalizado o no, el número de personas que lo desempeñan):
• Fecha, para determinar si la descripción se encuentra actualizada o no.
• Datos de la persona que describió el puesto, para que el departamento de
personal verifique la calidad de su desempeño y pueda proporcionar
retroalimentación a sus analistas
• Localización: departamento, división, turno (del puesto).
• Jerarquía, para establecer niveles de compensación.
• Supervisor, es la persona que ejerce autoridad directa sobre el puesto y está
vinculada de muchas maneras con el desempeño que se logre.

24. Características especiales: régimen de pagos por
tiempo extra, si se pueden pedir cambios de horario,
si debe existir disponibilidad para viajar, etc.
Resumen del puesto: después de la sección de
identificación, suele continuarse con un resumen de
las actividades que se deben desempeñar. Es ideal
que el resumen conste de pocas frases, precisas y
objetivas. Cada responsabilidad se describe en
términos de las acciones esperadas y se destaca el
desempeño.
Condiciones de trabajo: no sólo las condiciones
físicas del entorno en que debe desempeñarse la
labor, sino también las horas de trabajo, los riesgos
profesionales, la necesidad de viajar y otras
características.
Aprobaciones: las descripciones de puestos influyen
en las decisiones sobre personal. Es preciso verificar
su precisión. Esa verificación la puede realizar el
supervisor del analista, el gerente de departamento
en que se ubica el puesto y el gerente de personal

26. La Evaluación del Puesto
Es la tarea medular del proceso, consiste en la valoración o justipreciación que se
hace de los cargos en función de cada uno de los factores o criterios antes
establecidos, a fin de establecer la diferencia relativa entre los mismos y determinar
la remuneración (básica) que le corresponde, para concluir en una jerarquización
(gradación) de los mismos constituyendo así una real estructura de cargos dentro de
la empresa
Métodos de evaluación
Existen hasta la actualidad los métodos no cuantitativos y cuantitativos, entre los
primeros están los dos siguientes:
1. Jerarquización
Que consiste en comparar, de manera genérica, puesto por puesto y ordenarlos un
tanto subjetivamente, de acuerdo a la importancia que se le conceda dentro de la
organización, por ejemplo: Decano, Director de Escuela, Coordinadores, etc.
2. Categorías Predeterminadas
Para el efecto se establecen previamente categorías (o rangos) para luego ubicar
dentro de ellas los diversos cargos de acuerdo con las características inherentes.
Las categorías mas generalizadas y establecidas por la OIT son: Directivos,
Profesionales, Técnicos, Auxiliares y Artesanos.

27. Métodos cuantitativos :
1. Comparación de factores
Este método permite valorar algunos puestos claves, descomponiéndolo en sus
factores componentes, se priorizan o jerarquizan los cargos en función a cada factor
y se le puede asignar un puntaje determinado o prorratear el salario a cada cargo, en
función de la prioridad asignada
Factores Puntaje
CARGOS Respon- Total Salario
Educación Habilidad Esfuerzo Condiciones
sabilidad
Planificador
2º 40 5º 12 3º 24 5º 48 5º 20
Contador 4º 20 2º 48 4º 16 3º 32 4º 40
Profesor 3º 30 1º 60 2º 32 2º 64 3º 60
Investigador 1º 50 4º 24 1º 40 1º 80 2º 80
Trabaj. Social 5º 10 3º 36 5º 8 5º 16 1º 100
1 2 3 4 5
Educación 50 40 30 20 10
Responsabilidad 60 48 36 24 12
Habilidad 40 32 24 16 8
Esfuerzo 80 64 48 32 16
Condiciones 100 80 60 40 20

28. Métodos cuantitativos :
2. Evaluación por puntos
Es una técnica mejor sistematizada y de mayor racionalidad, requiere elaborar
previamente una escala de puntos, que la propia empresa puede adoptar de
acuerdo a sus intereses, los mismos que serán aplicados a cada cargo
dependiendo del análisis de las respectivas especificaciones
FACTORES 1er. 2do. 3er. 4to. 5to. PUNTAJE
La siguiente FACTORES ESPECIFICOS
TOTAL
GENERALES GRAD. GRAD. GRAD. GRAD. GRAD.
escala de · Instrucción 14 28 42 56 70
puntos HABILIDADES · Experiencia 22 44 66 88 110
puede ser un · Iniciativa o Habilidad 14 28 42 56 70
· Experiencia Física 10 20 30 40 50
patrón ESFUERZO
· Exigencia Mental - Visual 5 10 15 20 25
referencial si · Equipo o Proceso 5 10 15 20 25
se desearía RESPONSABILIDAD
· Material o producto 5 10 15 20 25
· Seguridad Ajena 5 10 15 20 25
aplicar este · Trabajo Ajeno 5 10 15 20 25
método CONDICIONES DEL · Condiciones de trabajo 10 20 30 40 50
PUESTO · Riesgo Inevitable 5 10 15 20 25
Tratando de ejemplificar podríamos aplicar esta escala al cargo de Sub Director de un colegio:
Nivel de instrucción mínima 4º grado (Título profesional) : 56 ptos.
Relativo nivel de experiencia (x años) : 66 ptos.
Habilidad o iniciativa relevante (alto nivel) : 56 ptos.
Poca exigencia física (escaso) : 20 ptos.
Esfuerzo mental (significativo) : 20 ptos.
Responsabilidad (por materiales, seguridad, etc) : .....
Etc., etc. Total:.........puntos

29. Métodos cuantitativos :
2. El método de priorización (o de ponderación):
Es una aplicación mejorada del anterior, que requiere el trabajo de un equipo evaluador
(no menor de tres personas).
Se ejecuta en dos etapas:
1ra. Priorización (o evaluación) de los criterios.
Para lo cual se debe determinar los criterios o factores de evaluación, por ejemplo:
complejidad, esfuerzo, dedicación, responsabilidad, conocimientos; etc.; luego priorizar
los criterios asignándoles puntajes de mayor a menor.
Para el efecto se debe aplicar la fórmula de la suma de los primeros números (inducción
matemática)
Evaluador
S = n (n+1)/2,
Criterios Total
"A" "B" "C"
donde n = Nº de criterios. Complejidad 3 2 5 10
En el ejemplo n = 5, por tanto S = 15. Esfuerzo 1 3 1 5
Dedicación 2 4 2 8
Cada evaluador de manera Responsabilidad 4 5 3 12
independiente debe distribuir Conocimiento 5 1 4 10
los 15 puntos entre todos los criterios Total 15 15 15 45

30. 2da. Evaluación de los cargos previamente seleccionados, en base a los factores
antes priorizados.
Para el efecto cada evaluador debe utilizar una matriz, como la que se indica, y para cada
criterio deberá contar con un puntaje, el cual será distribuido en cada cargo según la
prioridad que le asigne en el respectivo criterio.
S = n (n+1)/2, donde n = Nº de criterios.
En el ejemplo n = 6, por tanto S = 21
Criterios Complejo Esfuerzo Dedicación Responsabilidad Convicción
TOTAL
Cargos 10 5 8 12 10
Investigador 6 60 6 30 5 40 6 72 6 60 262
Planificador 5 50 4 20 6 48 5 60 5 50 228
Analista Sistema 4 40 2 10 4 32 4 48 4 40 170
Profesor 3 30 3 15 2 16 3 36 3 30 127
Contador 1 10 5 25 3 24 1 12 2 20 91
Traductor 2 20 1 5 1 8 2 24 1 10 67
21 21 21 21 21 945
6 5 4 3 2 1
Complejo 60 50 40 30 20 10
Esfuerzo 30 25 20 15 10 5
Dedicación 48 40 32 24 16 8
Responsabilidad 72 60 48 36 24 12
Convicción 60 50 40 30 20 10

31. Recuerde que cada evaluador debe tener un puntaje determinado, dependiendo del
número de cargos que desee evaluar para cada factor, al cual servirá para asignar la
prioridad de mayor a menor a cada cargo. Se multiplica por el factor de ponderación de
cada criterio (establecido en la etapa anterior) y luego se suman los productos
ponderados.
Se concluye sumando (y promediando, si es necesario) los resultados parciales de todos
los evaluadores, con lo cual obtendremos directamente y de manera mucho más objetiva
la valoración (y jerarquización) de los cargos evaluados.
Este es un método de mayor objetividad y de gran versatilidad en su aplicación, por
ejemplo con este método se podrían evaluar:
Unidades orgánicas (Departamentos, Gerencias, Secciones, etc.), Instituciones,
Personas Proyectos de inversión, etc.
En general para tomar diversas decisiones, con un mayor nivel racional

32. UTILIDAD DEL ANALISIS DE PUESTOS
En conclusión, es una técnica inicial y de efectos múltiples en y para las demás
funciones inherentes al área de personal, así por ejemplo sirve de base para:
1. Efectuar el planeamiento de la organización.
2. Orientar la selección de personal.
3. Programar acciones de capacitación.
4. Administrar adecuadamente los sueldos y salarios.
5. Mejorar las condiciones de trabajo cuando sea necesario.
6. Establecer estándares de producción.
7. Simplificar el trabajo o mejorar los métodos respectivos.
8. Atender y tratar las quejas y reclamos inherentes del personal

33. Descripción y Análisis de Cargos
a.-Nivel del Cargo
1.-Nombre del Cargo
b.-Subordinación
2.-Posición del cargo
c.-Supervisión
en el organigrama
d.-Comunicaciones
Descripción Colaterales
Del = Aspectos
Cargo Intrínsecos
Diarias
3.-Contenido
Tareas Semanales
del Cargo
o Mensuales
Funciones Anuales
Esporádicas

34. Descripción y Análisis de Cargos
a.-Instrucción Básica
1.-Requisitos b.-Experiencia Necesaria
Intelectuales c.-Iniciativa Necesaria
d.-Aptitudes Necesarias
2.-Requisitos a.-Esfuerzo Físico
b.-Concentración Necesaria
físicos
Análisis c.-Constitución Física
Aspectos Factores Necesaria
de = De
Extrínsecos
Cargo Especif. 3.-Responsa- a.-Por Supervisión
bilidades b.-Por Materiales y Equipos
c.-Por Métodos y Procesos
Implícitas d.-Por dinero, títulos, valores
o documentos
e.-Por Información Confidencial
f.-Por Seguridad de Terceros
4.-Condiciones a.-Ambiente de trabajo
de Trabajo b.-Riesgos Inherentes

35. PLANEACIÓN DE LOS
RECURSOS HUMANOS

36. PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
Es el proceso que utiliza una empresa para asegurarse de que tiene el
numero apropiado y el tipo adecuado de personas para obtener un nivel
determinado de bienes o de servicios en el futuro.
El éxito de la planificación de
Recursos Humanos depende
sustancialmente del grado en el
que el departamento de recursos
humano pueda integrar la
planificación efectiva del personal
en el proceso de planificación de la
organización.

37. PREMISAS PARA PLANIFICAR LA G RRHH
PLANIFICACION: Sistema de decisiones empresariales
complejas con las que se previene sistemáticamente las
necesidades de personal, su desarrollo y otras líneas
fundamentales de acción organizacional en el futuro.
 Debe iniciarse en los niveles mas altos de la estructura y en las
categorías laborales mas calificadas.
 Es necesario la existencia previa de objetivos definidos y
cuantificados a nivel de la Organización.
 Debe ser un proceso sistemático y organizado, con reglas, fases y
métodos generalmente aceptados. No debe ser intuitiva, ni mucho
menos obedecer a la casualidad.
 Debe partir de un conocimiento del entorno y que apunte a una
previsión del futuro

38. Desarrollar, formar y
promocionar personal actual de
acuerdo con los lineamientos y
proyecciones de desarrollo
organizacional.
Contribuir en el crecimiento de
LA los beneficios económicos de
PLANIFICACI la empresa.
ON DE LOS Mejorar el clima organizacional.
RRHH Motivar al personal para el
BUSCA: logro de los objetivos.
Optimizar el factor humano en
la empresa.

39. NIVELES DE PLANIFICACIÓN DE RRHH
NIVEL Visión Proyección futura
NIVEL Misión Razón de ser
Objetivos Valores
NIVEL Generales
OPERATIVO
Líneas de acción
Objetivos Programas
Especifcs Servicios
EJECUTIVO
ESTRATEGICO Actividades
Tareas Operaciones

40. DIFERENCIA ENTRE EL P.ESTRAT Y OPERATIVO
VARIABLES P.ESTRATEGICO P.OPERATIVO
Periodo Largo plazo Mediano y Corto Plazo
>= 5 años 1/2 año
Responde a Que queremos ser? Que?, Como?, Cuando?
Como lo haremos? Quien?, Donde?, y Con que?
(Largo plazo) (Corto Plazo)
Enfasis Busqueda permanente para En los aspectos ejecutivos y
desarrollar la Org.en el tiempo operativos (Dia a Dia)
Alcance A nivel de toda la Organiz. A nivel de Unidades/Divisiones
Ejecutivas y Operativas
Relacion Lineamientos generales Disgregación del P.E.en Objetivos
de la Organización Programas y Actvidades menores
Incluye Visión, Misión, Valores Corpo- Objetivos, Indicadores de Gestión,
rativos, Objetivos y Estrategias Programas, Actividades, Cronogra
Corporativas mas, Responsables, Presupuestos.

41. MARCO CONCEPTUAL DEL P. ESTRATÉGICO
BUSQUEDA DE SOLUCIONES
IDENTIFICAR EL PROBLEMA Desarrollar EJECUTAR LA SOLUCIÓN
Generar
Documento
Alternativas
de Posición Administración
Análisis de los Cambios
Externo
Estrategias de Estrategia de
la Organización la Tecnlg. de
Organización Información Aplicación
de Recursos de los Planes
Modelo de Estratégicos
Alineamiento
Estratégico
Análisis
Interno Estructura de Estructura de Monitoreo y
Tecnología de la Organización Evaluación
Información
ANALIZAR SOLUCIONES
El Modelo de Alineamiento Estratégico (SAM) permite trabajar el PE.
sobre la base de la Tecnología de la Información existente.

42. FACTORES INTERNOS FACTS. EXTERNOS
FACTORES Político/ legal
Metas organizacionales
EN LA Económico
Desarrollo y cambios
Rotación
PLANIFICA Tecnológico
Transferencias CION DE Globalización
Promociones LOS RRHH Competencia
Comunicaciones
Ausentismo
PLANIFICACION
Rotación
DE MOVIMIENTO
Transferencia
DE PERSONAL
Promoción y Ascenso

43. MODELOS DE PLANIFICACION DE RRHH
Ventas Volumen de Producción
En que Nro.de Clientes Nro.de Ptos de Venta
se basan? Valor añadido Beneficios
Aspectos operanles Tecnología
Resultados Planilla
¿EQUILIBRIO ENTRE PLANILLA Y RESULTADOS??

44. SISTEMA DE INFORMACION DE RR.HH.
Reclutamiento/ Selección
Evaluación del Personal Evaluación desempeño
SISTEMA DE
Planes de Sucesión INFORMACION Diseño/ Eval de puestos
RRHH PARA:
Remuneraciones Capacitación
Planes de Carrera
Files personales (experiencia, estudios, capacitación)
Funciones
Puestos
Entorno social
Información de la empresa

45. VENTAJAS DE LA PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
1. Mejorar la utilización de los recursos
humanos
2. Permitir la coincidencia del departamento de
personal con los objetivos de la organización
3. Economizar en las contrataciones
4. Expandir el plan de personal a todas las áreas
de la empresa
5. Ayudar con programas de productividad
mediante de la incorporación de personal
capacitado

46. FUNCIONES DE LA GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS
El departamento tiene como funciones primarias la coordinación,
seguimiento y síntesis del proceso.
Suele proporcionar la estructura y establecer el calendario que deben
seguir los directores de producción. Así contribuyen a unificar esfuerzos.
DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES
ADICIONALES DE RECURSOS HUMANOS
1. Inventarios de habilidades
2. inventario de personal directivo
3. previsión de los cambios de personal

47. HERRAMIENTAS Y TECNICAS DE LA
PLANEACION DE RECURSOS HUMANOS
INVENTARIO DE PLANIFICACION DE
HABILIDADES LA SUCESION
HERRAMIENTAS QUE AYUDAN A LA
PLANEACION DE LOS RECURSOS
HUMANOS

48. Gerente General
A: Listo para ascenso
Jose Fagundes (58)
B: Requiere mas experiencia
C: No tiene reemplazo
MODELO DE A/ Luis Bento (42)
B/1 Jose Soares (43)
SUSTITUCION
1Desempeño excepcional
2Desempeño satisfactorio
DE PUESTOS CLAVES 3Desempeño regular
4Desempeño pobre
Gerente
De departamento
A/ Joao Brito (36)
B/2 Minton Sá (32)
Jefe de sección Jefe de sección
José Soares (43) Sergio Leme (40)
A/ Daniel Frias (30) A/1 Jose Soares (35)
B/3 Gil Guedes (29) A/1 Leo Franca (32)
Supervisor Supervisor Supervisor Supervisor
Milton Sá (32) Daniel Frias (30) Joáo Brito (36) José Soares (35)
C/3 Raul Frol B/1 Sauto Fé (28) B/2 Luis Reis (29) A/2 Silvio Fao
(30) B/2 Idao Tako (27) C/1 Felix Aun (28) (30)
A/1 Luiz Lins (29)