RRHH

1. Desarrollo de
Habilidades Gerenciales
Un Enfoque del Liderazgo

2. Pecados del servicio
Apatía
Desaire
Frialdad
Evasivas
Aire de
superioridad
Robotismo
Reglamento

3. Lugar de progreso
profesional
Carrera, profesión,
Salario, etc...
Lugar de desarrollo
personal
Realización, rendimiento,
desarrollo, seguridad,
motivación ...
Lugar de identidad
Lo que yo hago define lo que soy
Lugar de trabajo
y obligaciones
EMPRESA Lugar de todas las posibilidades
Lugar de todos los peligros

4. La Empresa del siglo XXI
Capacidad de escucha y de comunicarse verbalmente.
Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa
ante los contratiempos.
Capacidad de controlarse a si mismo, confianza, motivación
para trabajar en la consecución de determinados objetivos.
Sentirse orgulloso de los logros conseguidos.
Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de
trabajar en equipo y habilidad para negociar.
Eficacia dentro de la organización, predisposición a
participar activamente y potenciar el liderazgo, ...
NUEVOS PARADIGMAS
AUTOCONOCIMIENTO Y POTENCIACIÓN
Encuesta a 3,000 empresas en Estados Unidos

5. ¿Qué distingue a las
empresas exitosas de las
demás organizaciones?

6. • Respeto por los individuos, sus derechos y su
dignidad.
• Mediciones agresivas relacionadas con el
desempeño, para todos.
• Fomento de la insatisfacción constructiva.
• Bajo nivel de temor en la organización.
• Fracaso visto como proceso de aprendizaje.
• Utilización de la tecnología como facilitador.
• Estimulo, reconocimiento y recompensa para
los innovadores.

7. Insatisfacción
constructiva
• Los empleados de una organización
innovadora están insatisfechos por
ejecutar sus tareas de la misma manera.
• Están constantemente confrontando el
sistema, buscando una mejor manera de
llegar al resultado deseado.

8. Insatisfacción
constructiva
• Los empleados insatisfechos constructivamente
no aceptan que a sus sugerencias se den
respuestas cómo:
• Ésta es la manera de hacer las cosas aquí.
• Intentamos eso años, pero no funcionó.
• Después pensaremos en eso.
• El jefe quiere que se haga de esa manera.

9. • ¿Qué distingue a los gerentes, si no
son los títulos o puestos laborales?
• V1erock-17:20

10. • A los gerentes se les evalúa en
función de cuán bien trabajan las
personas que dirigen.

11. ¿Qué se necesita para
ser un gran Gerente?
• Desarrollar Competencias Gerenciales.
• “Las CG son una combinación de los
conocimientos, destrezas,
comportamientos y actitudes que necesita
un gerente para ser eficaz en una amplia
gama de labores gerenciales y en diversos
entornos organizacionales”.

12. Siete competencias
Gerenciales
Comunicación
Trabajo en Equipo
LIDERAZGO
Efectividad Organizacional
Planeación Estratégica
Toma de Decisiones
Globalización

13. Comunicación
• Comunicación informal
• Comunicación formal
• Negociación

14. Comunicación Informal
Pide retroalimentación, escucha y
propicia una interacción de toma y
daca.
Esta al tanto de lo que siente el
otro.
Crea relaciones interpersonales
sólidas con la gente.

15. Comunicación Formal
Informa a las personas sobre hechos y actividades
destacados y las mantiene al corriente.
Efectúa presentaciones en público de gran
impacto y maneja bien las preguntas.
Escribe claro, conciso y eficazmente, mediante
una gran variedad de recursos informáticos.

16. Negociación
Negocia con eficacia funciones y
funciones en defensa del equipo.
Finca buenas relaciones e influye en
los superiores.
Actúa en forma decisiva y justa al
manejar a los subordinados
problemáticos.

17. Planeación y
Administración
• Recopilar información, analizarla y
resolver problemas.
• Planear y organizar proyectos.
• Administrar el tiempo.
• Presupuestar y administrar las
finanzas.

18. Recopilación y análisis de
información y resolución de
problemas.
Se supervisa la información y se emplea
para identificar síntomas, problemas y
soluciones alternas.
Se toman decisiones oportunas.
Se corren riesgos calculados y se anticipan
las consecuencias.

19. Planeación y Organización
de Proyectos
Se idean planes y programas para lograr
los objetivos con eficacia.
Se establecen prioridades para las tareas
y se delega la responsabilidad.
Se definen, obtienen y organizan los
recursos necesarios para cumplir la tarea.

20. Administración del
Tiempo
Se manejan varios asuntos y proyectos
a la vez, pero sin tratar de abarcar
demasiado.
Se supervisa y atiende un programa o
se modifica de ser necesario.
Se trabaja con eficacia bajo presión de
tiempo.

21. Presupuestos y
administración financiera
Se conoce de
presupuestos, flujos de
efectivo, informes
financieros y se usa
esta información a
menudo para tomar
decisiones.

22. Trabajo en Equipo
• Formación de equipos.
• Creación de un ambiente de apoyo.
• Manejo de las dinámicas del equipo.

23. Formación de Equipos
Se formulan objetivos claros que motiven a los
integrantes del equipo a lograrlos.
Los empleados que formaran el equipo se escogen
de manera adecuada, considerando el valor de las
ideas distintas y las destrezas técnicas
necesarias.
Se definen las responsabilidades del equipo en su
conjunto y se asignan tareas y responsabilidades a
los integrantes en forma individual.

24. Creación de un entorno
de apoyo.
Se genera un ambiente de compañerismo,
reconocimiento donde se recompense el
trabajo en equipo eficaz.
Se ayuda al equipo.
Se actúa como capacitador, asesor y
mentor, siendo paciente con el equipo en
su proceso de aprendizaje.

25. Manejo de las dinámicas
del equipo
Hay que conocer las fortalezas y
debilidades del equipo y utilizar aquéllas
para que logren sus objetivos en conjunto.
Se hacen público los conflictos y las
discrepancias.
El reconocimiento se comparte con los
demás.

26. Acción Estratégica
• Entender el sector industrial
• Comprender la organización
• Adoptar acciones estratégicas

27. Entender el sector
industrial
Conocer el sector en que se trabaja y el momento
en que los cambios en la industria generan
amenazas y oportunidades significativas.
Mantenerse informado sobre lo que hace la
competencia.
Analizar las tendencias generales en la industria y
sus repercusiones a futuro.

28. Comprender la
organización
Entender los intereses de los
participantes.
Es conocer las fortalezas y debilidades de
la organización.
Es entender las diferentes competencias
de la organización.

29. Adoptar acciones
estratégicas
Es asignar prioridades y tomar decisiones
que guarden congruencia con la misión y
objetivos estratégicos de la empresa.
Establece metas tácticas y operativas que
facilitan la implementación de la
estrategia.

30. Globalización
• Conocimiento y comprensión de la
cultura
• Apertura y sensibilidad cultural

31. Conocimiento y
comprensiones culturales
Mantenerse informado de las
tendencias y sucesos políticos,
sociales y económicos que suceden
alrededor del mundo.
Exige entender, leer y hablar con
fluidez más de un idioma.

32. Apertura y sensibilidad
culturales
Hay que conocer la
naturaleza de las
diferencias nacionales,
étnicas y culturales.
Significa ser sensible a
los signos culturales y
ser capaz de adaptarse
con situaciones
novedosas.

33. Manejo de Personal
• Integridad y comportamiento ético
• Dinamismo y capacidad de resistencia
• Equilibrio de las exigencias laborales
y personales.
• Conciencia y desarrollo personales

34. Integridad y
comportamiento ético
Es tener normas personales claras
que sirvan de fundamento para
mantener un sentido de integridad y
conducta ética.
Contar con la disposición de aceptar
nuestras responsabilidades y errores.

35. Dinamismo y capacidad
de resistencia
Exige buscar
responsabilidad, ser
ambicioso, perseverante y
estar motivado para lograr
objetivos.
Trabajar con pasión para
que las cosas se concreten.
Recuperarse ante los
fracasos.

36. Equilibrio entre los asuntos de
trabajo y la vida personal.
El trabajo no debe afectar la vida
personal y familiar.
Es cuidarse mental y físicamente.
Establecer objetivos propios en
relación a la vida y el trabajo.

37. Conocerse a sí mismo y
desarrollarse
Es contar con un proyecto de vida.
Fortalecer los puntos fuertes y
mejorar o compensar nuestros puntos
flacos.
Analizar y aprender de las
experiencias laborales y de la vida.

38. Toma de decisiones

39. • “Nosotros confiamos en Dios. Todos
los demás deben usar datos”
• Edward Deming

40. La empresa y sus entornos
Político
Empresa
Económico
Ecológico
Tecnológico
Social
Legal
Clientes
Proveedores
Sustitutos
Competidores

41. Condiciones en se toman las
decisiones
Certidumbre
Riesgo
Incertidumbre

42. Certidumbre
 La certidumbre es la condición en la
cual los individuos están
completamente informados del
problema, se conocen soluciones
alternas y los resultados de cada
solución son predecibles por
completo.

43.  En condiciones de certidumbre, la
gente al menos prevé (si no es que
controla) los hechos y sus
consecuencias.

44. Riesgo
 El riesgo en general
significa que el problema
y las soluciones
opcionales ocupan un
punto intermedio entre
los extremos que
representan la
certidumbre y el carácter
desacostumbrado y
ambiguo de la
incertidumbre.

45.  “Ahora el mundo es más riesgoso
porque todo esta mucho más
interconectado….si usted no maneja
riesgos, no afirme que administra o
gerencia un negocio… manejar riesgos
significa pensar en el futuro, no en el
pasado”

46. Incertidumbre
 La incertidumbre es la condición en
que el un individuo no dispone de la
información necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las
soluciones alternas.
 La incertidumbre suele indicar que el
problema y las soluciones alternas
son ambiguos e inusuales.

47. Probabilidad
 La probabilidad es
el porcentaje de
veces en que
ocurrirá cierto
resultado si el
individuo tomara
muchas veces la
misma decisión.

48. Probabilidad objetiva
 La posibilidad de
que ocurra
determinado
resultado con base
en hechos
consumados y
cifras concretas.
¿ Cómo fue
en el
2000?

49. Probabilidad subjetiva
 La apreciación
basada en juicios y
opiniones
personales de que
ocurra un resultado
en particular.

50. Tipos de decisiones
 Decisiones de rutinarias
 Decisiones de adaptación
 Decisiones de innovación

51. Decisiones rutinarias
 Las decisiones rutinarias son
elecciones normales que se toman en
respuesta a problemas relativamente
definidos y conocidos para los que hay
soluciones alternas.

52. Decisiones de adaptación
 Las decisiones de adaptación son
elecciones hechas en respuesta a una
combinación de problemas más o
menos desacostumbrados para los
que hay soluciones alternas.

53. Decisiones de innovación
 Las decisiones de innovación son
elecciones que se hacen después de
descubrir, identificar y diagnosticar
problemas más o menos
desacostumbrados y ambiguos,
generar soluciones alternas únicas o
creativas, o ambos.

54. S
A1
A
2
A
3
A
4
A
5
A
1
O
1
A
1
O
2
A
3 O
1
A3 O2
A
3
O
3
A
4
O
1
A
3
Fuera de la esfera de discreción
El tomador de decisiones
no la conoce
Las más
favorables
Situación alternativas Resultados Decisión
LA TOMA DE DECISIONES Y LAS
ALTERNATIVAS

55. Promoción de pronósticos
 Pronosticar es proyectar o estimar a
futuro sucesos o condiciones del
entorno de una organización.
 Técnica Delphi
 Simulaciones
 Escenarios

56. Técnica Delphi
 Es un recurso de
pronóstico basado
en el consenso de
un grupo de
expertos.
 Estos depuran sus
opciones fase tras
fase, hasta alcanzar
un acuerdo.
 Ejemplo: Concurso
Miss Universo

57. La Simulación
 Suele describirse el comportamiento
de un sistema real o de algunos de
sus aspectos en términos
cuantitativos y cualitativos.
 Se utiliza para pronosticar los efectos
de los cambios en el entorno y en la
organización.
 Ejemplo: Juego de negocios

58. Los Escenarios
 Son historias que ayudan a que la
gente reconozca y se adapte a las
características cambiantes de sus
entornos.
¿Qué pasaría si?

60. Cuatro riesgos al hacer pronósticos
 Escuchar a los medios de
comunicación
 Suponer que las cosas recuperarán el
rumbo que llevaban
 Rumores
 Visión de túnel
!El chino si
cumple¡

61. Información y toma de decisiones
 La información es la materia prima de
la actividad de inteligencia que
provoca el reconocimiento de que se
tiene que tomar una decisión.
 Se puede obtener formal (informes
periódicos) e informalmente (chismes,
rumores)

62. Valores y creencias
 Los Juicios de valor son puntos de vista
personales sobre lo que es preferible o lo
que debe ser.
 Las Creencias son juicios predecibles. Son
convicciones de que algunas cosas son
verdaderas o reales.
 Ambos influyen en la toma de decisiones.

63. Técnicas utilizadas para la toma
de decisiones
 Análisis Costo/Beneficio.
 Espina de Pescado
 Punto de Equilibrio
 Árbol de Decisión
 Matrices de Beneficio
 Ratios Financieros
 Benchmarking
 Matriz de la BCG.
 Evaluación del Desempeño 360º

64. Modelo de análisis costo / beneficio
 Las principales características del
modelo de análisis C/B, son que se
centra en los resultados de un
programa, ayuda a ponderar los
beneficios posibles de cada alternativa
contra su costo probable y permite
comparar las alternativas en términos
de ventajas totales.
 Ejemplo: Telefónica.

65. Espina de pescado
 Es técnica desarrollada por el profesor
Kaouru Ishikawa, que permite
identificar las causas que dieron
origen a la aparición de un problema o
situación no deseada.
 La técnica se aplica para análisis
situacionales, toma de decisiones
gerenciales.

66. Espina de Pescado (Diagrama de
Causa-Efecto)
P : Problema
C : Causa
E1: Efectos
C
P
E1

67. Análisis del Punto de equilibrio
 Es el punto de actividad (volumen de
venta) donde el ingreso total iguala al
costo total.
 Ayuda en el proceso de toma de
decisiones para la planeación y el
control

68. Análisis de punto de equilibrio
 PE en cantidades (unidades)
PE = CF + UT / MC
Donde:
CF = Costos Fijos
UT = Utilidad
MC = Margen de contribución (Precio de venta – Costos
Variables)
Como en PE la UT = 0 PE = CF/ MC

69. Análisis de punto de equilibrio
 PE en unidades monetarias (soles)
PE = CF + UT / % MC
Donde:
CF = Costos Fijos
CV = Costos variables
V = Ventas
Luego tenemos que:
% MC = MC / PV = 1 – CV / V
PE = CF
1- CV / V

70. O
O
O
O
C I
C I
C I
C I
C I
C I
1 1
1 2
2 1
2 2
3 1
3 2
C 1
C 2
C 3
I
I
I
I
I
I
1
2
1
2
1
2
Árbol de Eventos

71. Punto de decisión
Acontecimiento fortuito
Inversión permanente
en maquinaria
2 000 000 de dólares
Inversión temporal
en maquinaria
100 000 de dólares
El producto tiene el éxito
previsto. Ganancia: 1 000 000
anuales durante cinco años
Ventas del producto lentas.
Ganancias 200 000 anuales
por cinco años
El producto fracasa
Pérdida: 2 000 000
El producto tiene el éxito
previsto. Ganancia: 200 000
anuales por cinco años
Ventas lentas del producto.
Ganancias: 50 000 anuales
por cinco años.
El producto fracasa
Pérdida: 100 000
Modelo de árbol de decisión

72. Modelo general de matriz de beneficios
Estrategias
Estados de Naturaleza
S1
S2
S3
N1 N2 N3
P11 P12 P13
P21 P22 P23
P31 P32 P33

73. Ratios Financieros
 Liquidez corriente:
 Activo corriente
Pasivo corriente
El índice nos indica la capacidad de
pago. Por cada sol de deuda la
empresa tiene un respaldo de XX

74.  Lc = 16.000.000 /8.000.000
 Lc = 2
 Norma de la actividad = 1.9
 Evaluación = Bueno

75. Prueba defensiva
 Rotación de cobros
 Ctasxcob.compras prom x 360
Ventas al crédito
Nos indica el promedio de días que
estamos cobrando por concepto de
ventas al crédito.

76.  Pd = 7.500.000 x 360
 30.000.000
 Pd = 90 días
 Norma de la actividad: 60 días
 Evaluación: Mala

77. Benchmarking
 Consiste en compararse con los
líderes o mejores del sector, en cuanto
a sus procesos y estrategias.
 Imitar, igualar y superar.

78. ?
?
Perros
$
alta
baja
baja
alta
TASA
DE
CRECIMIENTO
PATRTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Modelo de la Matriz de la BCG

79. El Modelo del Ciclo de Vida
Lanzamiento
Crecimiento
Turbulencia
Declive
Madurez
Ventas
Tiempo

80. Modelo de la evaluación del
desempeño
 El enfoque está en descubrir lo productivo
que es un empleado y si puede
desempeñarse con la misma eficacia o más
en el futuro.
 Sirve para tomar decisiones de ascenso,
promociones, aumento de sueldos,
despidos.
 Se utilizan formatos de evaluación y files
personales.
 Evaluación 360º.

81. EL LIDERAZGO HOY
Un Enfoque Basado En La Gente

82. Definición de liderazgo
El liderazgo es el proceso de dirigir la
conducta de otros hacia el alcance de
algún objetivo.

83. Características de un mal Líder
 Llegue tarde, salga temprano y exíjale
a su equipo que se “Ponga la
camiseta”.
 Resalte las pequeñas fallas y opaque
los triunfos.
 Arruine los encuentros familiares.

84. Características de un mal Líder
 Los trabajos que sean de
la exclusiva
responsabilidad de su
cargo deléguelos y luego
fírmelos como si los
hubiese hecho usted.
 No permita que su equipo
tenga logros individuales.
 Grite a su equipo en
público, para que sepa
quién manda.

85. Características de un mal Líder
 Olvide los
escrúpulos.
 No promocione.
 Sea vengativo.
 Ponga a su equipo
como carne de
cañón.

86. Características de un mal Líder
 Desarrolle sus apetitos sexuales en el
lugar de trabajo.
 Fomente el terrorismo laboral

87. Líder (alma) Gerente (mente)
 Visionario
 Apasionado
 Creativo
 Flexible
 Inspirado
 Innovador
 Valiente
 Imaginativo
 Experimental
 independiente
 Racional
 Consultor
 Persistente
 Solucionador de problemas
 Terco
 Analítico
 Estructurado
 Deliberado
 Autoritario
 estabilizador

88. ¿Qué significa ser un Líder?

89. Significa tener una visión de un
mundo, de una empresa u
organización mejor y transformar
esa visión en una estrategia e
implementar acciones.

90. Características o Habilidades
 Pensar estratégicamente.
 Capacidad de implementar o
concretar las ideas.
 Vivir con velocidad, es decir hacer los
cambios que se necesitan tan rápido
como se quiera.

91. ¿Se nace siendo un
Líder?

92. El liderazgo es una capacidad que
se aprende.
Todas las personas pueden
dedicar tiempo para desarrollar y
aprender su propio liderazgo.

93. Modalidades de Poder
 Poder legítimo
 Poder de retribución
 Poder coercitivo
 Poder de referencia
 Poder experto

94. Poder legítimo
 El poder legítimo se basa en la influencia
que ejerce el puesto formal de líder en la
jerarquía de la organización.
 ¿Qué permite el poder legítimo?
 Contratar personal
 Obtener y autorizar gastos
 Fácil acceso a los altos ejecutivos de la
institución
 Conocer con oportunidad las decisiones
importantes y los cambios en la política.

95. Poder de Retribución
 El poder de retribución es la
influencia que deriva de la capacidad
del líder para satisfacer las
necesidades de los seguidores,
quienes a cambio de eso realizan las
acciones y los resultados deseados.

96. Poder Coercitivo
 El poder Coercitivo es la influencia
derivada de la capacidad del líder para
conseguir la obediencia merced al
temor o al castigo.

97. Poder de Referencia
 El poder de referencia es la influencia
derivada de la identificación personal
de los seguidores con el líder. Suelen
apreciarlo, admirarlo y emularlo.
 Estos lideres cuentan con
características personales admirables,
carisma, una excelente reputación.

98. Poder Experto
 El poder experto es la influencia
basada en los conocimientos y las
competencias del líder.

99. Uso del Poder
 El uso que el líder haga de las
diferentes modalidades de poder, o
influencia, genera uno de tres tipos de
comportamiento en los empleados:
 Compromiso
 Acatamiento
 Resistencia

100. Experto
De
referencia
De
retribución
Legítimo
Coercitivo Resistencia
Acatamiento
Compromiso
Modalidad de Poder
utilizada por el Líder
Respuesta más probable
de los seguidores

101. Liderazgo Transformador
 El LT es aquel que inspira el éxito de
una organización al afectar
profundamente las creencias sobre lo
que debe ser una organización así
como sus valores, tales como la
justicia y la integridad.

102.  El LT crea un sentido del deber dentro
de la empresa, fomenta una nueva
forma de manejar los problemas y
promueve el aprendizaje para todos
los miembros de la organización.

103. Modelo de la Rejilla Gerencial
 El modelo de Grid Gerencial identifica
cinco estilos de liderazgo que
combinan distintos grados de interés
por la producción y por la gente.

104. Interés por la Producción
1 2 3 4 5 6 7 8 9 Elevado
9
8
7
6
5
4
3
2
1
Elevado
Bajo
Bajo
Interés
por
la
Gente
(1,1)
Estilo de
administración
empobrecida
(5,5)
Estilo de
administración
equilibrado
(9,1)
Estilo de
administración de
producción o peligro
(1,9)
Estilo de
administración
de club campestre
(9,9)
Estilo de
administración
de equipos
Modelo de Rejilla Gerencial (Grid Gerencial)
Creado por Robert Blake y Jane Mouton

105. Estilo empobrecido
 Que se caracteriza por un
interés marginal en la gente
y la producción.
 El objetivo principal de
estos gerentes es
mantenerse alejados de los
problemas, transmiten
ordenes a sus
subordinados, se dejan
llevar por la corriente y se
“lavan las manos antes los
problemas”.

106. Estilo de club campestre
 Que se caracteriza
por un interés
elevado en la gente
y bajo en la
producción.

107. Estilo de producción
 Se presta un gran
interés a la
producción y no
poco a la gente.

108. Estilo equilibrado
 Buscan el equilibrio
entre las
necesidades de los
empleados y los
objetivos de la
producción.

109. Estilo de administración de
equipos
 El cual refleja un
grado elevado de
interés por la gente
y la producción.

110. El gerente como maestro
 El gerente como maestro es aquel
liderazgo que instruye a los seguidores
sobré cómo enfrentar los retos
especiales de las organizaciones.

111. La conducta del gerente
como maestro
Escucha con cuidado
Brinda apoyo emocional
Muestra con el ejemplo lo que
constituye una conducta apropiada

112. Características de un
maestro eficaz
Empatía
Habilidad de escucha
Perspicacia con la gente
Diplomacia y tacto
Paciencia con la gente
Preocupación por el bienestar de la gente
Mínima hostilidad con la gente
Autoconfianza y estabilidad emocional
No habrá competitividad con los integrantes del
equipo
Entusiasmo con la gente

113. SUPERLIDERAZGO
El Superliderazgo es aquel que consiste en
guiar a los demás, mostrándoles, cómo
liderarse ellos mismos.
En esencia los superlíderes les enseñan a
sus seguidores cómo pensar por sí mismos
y a actuar constructiva e
independientemente.

114. Liderazgo emprendedor
El liderazgo emprendedor es aquel que se basa
en la ACTITUD en que el líder actúa como
autoempleado.
Enfocan cada error como si fuera un error
significativo y no como si fuese un pequeño
error que será neutralizado por el normal
funcionamiento de la empresa.

115. ¿Qué hace a un líder?

116.  El coeficiente intelectual y las
habilidades técnicas son importantes,
pero la inteligencia emocional es la
condición del liderazgo
 DANIEL GOLEMAN. HARVARD BUSINESS REVIEW NOV.
1998
V2erock-1:30

117.  “