La teoría de las restricciones sugiere que las empresas se enfoquen en optimizar sus procesos más débiles para mejorar el desempeño general. Desarrollada por Eliyahu Goldratt, identifica la "restricción" que limita la velocidad de un proceso y propone mejorarla. Se explica en su libro "La Meta" a través del caso de una empresa con problemas de rentabilidad.

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1 – 202 Mgr: Ramiro Zapata Barrientos
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MORIR ANTES QUE ESCLAVOS VIVIR
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
Al gestionar una empresa, muchas personas cometen el error de pensar en la organización como
un conjunto de partes y no como un todo, donde las acciones de cada departamento repercuten
en el desempeño global.
Un ejemplo, en una fábrica de zapatillas, sería: el área comercial recibe un pedido de
determinadas unidades. Sin embargo, las limitaciones en la gestión de logística no permite a la
organización abastecerse de la materia prima necesaria, ralentizando la producción y
perjudicando la distribución y posterior comercialización. El desempeño global de la empresa se
ve perjudicado por la ineficiente gestión de un departamento. Casos como este son explicados
a través de la teoría de las restricciones, conocida también por su acrónimo en inglés: TOC
(Theory of Constraints).
Formulada por el físico y empresario israelí Eliyahu M. Goldratt, la teoría de las restricciones es
una filosofía de gestión que se basa en los métodos de la ciencia para interpretar y optimizar
sistemas integrados. Esta teoría postula que en un proceso multitarea, independientemente del
ámbito en el que se desarrolle, el ritmo será dictado por el 'engranaje' más lento. Si se toma
como referencia el ejemplo anterior, es claro que el ritmo de producción, distribución y
comercialización se ve limitado por la velocidad de las tareas de abastecimiento. Este último se
convierte en una restricción que perjudica el proceso. Ante estos casos, la teoría de las
restricciones sugiere a las empresas dirigir sus esfuerzos en estos puntos críticos para optimizar
el proceso más débil y, como consecuencia, lograr mejoras en la actividad integral de la
organización.
Cabe señalar que las restricciones pueden originarse a partir de diversos aspectos, sean físicos
(capacidad de recursos, provisión de materiales, etc.), de mercado o recursos humanos, entre
otros. Según esta teoría, para implementar una solución a gran escala en la organización, se
debe identificar primero la restricción (también llamado 'cuello de botella'), decidir cómo
explotarla para mejorar la gestión, subordinar todos los elementos restantes (indicadores,
departamentos, reglas, etc.) a la decisión tomada en el paso anterior, incrementar la capacidad
de la restricción y, finalmente, volver al primer paso para trabajar de forma permanente con
cualquier nueva restricción que aparezca.1
Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones en español (también
denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de gestión empresarial y de la cadena de
suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a partir de su best
seller “The Goal” (“La meta” en español) publicado en 1984, que se basa en que un sistema (una
planta de producción, una cadena de suministro, una empresa, etc.) está formado por
elementos interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan
fuerte como su eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella (bottleneck en
inglés).
La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo plenamente
conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén, una cadena de

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suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones fuertemente dependientes entre sí.
Aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las diferentes
partes del sistema como si fueran mucho más independientes. Pensemos, por ejemplo, en una
empresa de cierto tamaño firmemente departamentalizada. Es bastante habitual que los
diferentes departamentos (marketing, ventas, producción, atención al cliente, etc.) actúen
persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar optimizaciones en su
área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones locales sea igual a la optimización
global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan buenos resultados. La empresa ha
de verse como un todo y establecer una filosofía de mejora continua en la que, además de
optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la comunicación y la creación de valor entre ellos.
La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y con sostenibilidad en
el futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las empresas se emplean recursos en optimizar
procesos que no representan los eslabones más débiles, lo que tiene poco impacto en el
rendimiento global, es decir, en acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en identificar a los
eslabones más débiles y que son las verdaderas restricciones, porque mejoras en ellos tendrán
un gran impacto global. Por esto, a veces se dice que en la teoría de las limitaciones no sólo se
trata de hacer lo que hay que hacer, sino que, incluso más importante, se trata de dejar de hacer
lo que no hay que hacer.
Aunque la “Teoría de las restricciones” lleve la palabra “teoría” en su nombre, Eliyahu Goldratt
la desarrolló con un enfoque claramente pragmático, adaptando herramientas prácticas de
razonamiento lógico habituales en las ciencias duras para su aplicación a ciencias “blandas”
como la gestión empresarial, la producción, la gestión de la cadena de suministro, la gestión de
proyectos, marketing, etc. 2
La teoría de las restricciones es una metodología que permite identificar aquella actividad
dentro de un proceso de salud que determina la velocidad de toda la operación. Así lo explica
Guillermo Alva Burga, docente del curso BSC Balance Scorecard: herramienta para el
planeamiento y la gestión en empresas de salud del PEE de ESAN. Según el experto, "esta
filosofía permite determinar la productividad, el nivel de inventarios y los gastos de producción
de las instituciones de salud".La teoría de las restricciones (TOC, por sus siglas en inglés) permite
identificar el factor limitante más importante -es decir, la restricción- que obstaculiza el logro de
un objetivo. Luego, mejora sistemáticamente este impedimento hasta que ya no sea un factor
restrictivo.
Para ello toma un enfoque científico. Se basa en la hipótesis de que cada sistema complejo,
incluidos los procesos de manufactura y salud, consta de múltiples actividades vinculadas. Una
de ellas actúa como una restricción sobre todo el sistema; es decir, la actividad limitante es el
"eslabón más débil de la cadena".Entonces, ¿cuál es el objetivo final de la mayoría de las
organizaciones? Obtener ganancias, tanto a corto como a largo plazo. La teoría de las

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restricciones proporciona un poderoso conjunto de herramientas para ayudar a lograr ese
objetivo, que incluyen:
• Los cinco pasos de enfoque: una metodología para identificar y eliminar las limitaciones.
• Los procesos de razonamiento: herramientas para analizar y resolver problemas.
• Contabilidad del rendimiento: un método para medir el rendimiento y guiar las
decisiones de gestión.
El Dr. Eliyahu Goldratt concibió esta teoría y la presentó a una amplia audiencia a través de su
novela de gran éxito: La meta, publicada en 1984. Desde entonces, TOC ha seguido
evolucionando y desarrollándose, y hoy en día es un método importante dentro del mundo de
las mejores prácticas de gestión.
Una de las características más atractivas de esta teoría es que prioriza de manera inherente las
actividades de mejora. La máxima prioridad es siempre la limitación actual. En entornos donde
existe una necesidad urgente de avanzar, TOC ofrece una metodología altamente enfocada para
crear un progreso rápido.
Una implementación exitosa de la teoría de las restricciones genera los siguientes beneficios:
• Mayores ganancias: el objetivo principal de TOC para la mayoría de las empresas.
• Mejora rápida: como resultado de centrar toda la atención en un área crítica, la
limitación del sistema.
• Capacidad mejorada: la optimización de la restricción permite que se fabrique más
productos.
• Tiempos de entrega reducidos: el perfeccionamiento de la limitación da como resultado
un flujo de productos más ágil y rápido.
• Inventario reducido: al eliminar los cuellos de botella, habrá menos trabajo en proceso.3
En torno a esta situación surge la Teoría de las Restricciones (TOC) o Teoría de las Limitaciones,
un conjunto de metodologías que ayuda a identificar aquellos impedimentos que dificultan la
consecución de los objetivos fijados. Se trata pues de un sistema de mejora continua a
implementar en una organización con problemas de desarrollo o productividad.
La Teoría de las Limitaciones fue desarrollada por el doctor en Física, Eliyahu M. Goldratt, en su
Libro ‘La Meta’, donde aborda los fundamentos de esta metodología de gestión a partir del caso
de una empresa manufacturera cuyo gerente tiene que conseguir que vuelva a ser rentable en
un plazo máximo de tres meses. En su búsqueda para encontrar las causas, el autor define los
factores limitantes como restricciones o “cuellos de botella”.
¿Qué entendemos por “cuellos de botella”? Aquellos elementos del proceso que por alguna
razón suponen un obstáculo que impide o retrasa la realización de una determinada acción. En
este caso, dificulta que la empresa alcance su metas como puede ser producir un número
determinado de productos antes de una fecha concreta. Estos recursos son los que marcan el

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ritmo de la producción. Y ¿qué tipo de limitaciones podemos encontrarnos? Podemos
diferenciar entre restricciones internas y externas. En el primer grupo, pueden suceder
situaciones como contar con pocos recursos. que una determinada maquinaria no funcione
correctamente o que varíe la política de ventas o de contratación. Por su parte, entre las
limitaciones externas, destacamos las necesidades que requiera el mercado y nuestra
adaptación a éste.4
En las últimas semanas me han hablado de la teoría de las restricciones en
varias ocasiones, por lo que he considerado oportuno tratar el tema en este artículo de mi blog
para dar a conocer la teoría a todos aquellos que aún no la conozcan.Las siglas TOC (Theory of
Constraints) fueron definidas por Eliyahu M. Goldratt, un doctor en Física Israelí.Inició su
investigación y el desarrollo de su teoría en forma de una novela, su best-seller «La meta».En
este libro, Eliyahu Goldratt desarrolla su teoría de manera lúdica, en el entorno de una empresa
manufacturera sentenciada a la liquidación; su gerente, Alex Rogo, tiene tres meses para
recuperar la rentabilidad de la empresa y la estabilidad en su familia.La teoría se basa en que un
sistema (una planta de producción, una empresa, etc) está formado por elementos
interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo puede ser tan fuerte como
su eslabón más débil, es decir, la restricción/limitación o cuello de botella.5
BIBLIOGRAFIA
1 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2015/10/que-teoria-restricciones-
2 http://www.atoxgrupo.com/website/noticias/teoria-de-las-restricciones
3 https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2018/07/la-teoria-de-las-restricciones
4 https://www.iebschool.com/blog/teoria-restricciones-negocios-internacionales/
5 https://www.ceolevel.com/que-es-la-teoria-de-las-restricciones-o-toc
VDEOS
1 https://youtu.be/PZN6Ct5MS4k

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2 https://youtu.be/EE2EAVRSTds
COMENTARIO
la teoría de las restricciones
sugiere a las empresas dirigir sus
esfuerzos en estos puntos críticos
para optimizar el proceso más
débil y, como consecuencia, lograr
mejoras en la actividad integral de
la organización.
La Teoría de las Limitaciones fue
desarrollada por el doctor en Física,
Eliyahu M. Goldratt, en su Libro ‘La
Meta’, donde aborda los
fundamentos de esta metodología
de gestión a partir del caso de una
empresa manufacturera cuyo
gerente tiene que conseguir que
vuelva a ser rentable en un plazo
máximo de tres mese