La teoría de las restricciones es una metodología gerencial que ayuda a identificar y optimizar la restricción o cuello de botella de una empresa para mejorar su rendimiento global de forma continua. Se enfoca en que la capacidad de toda empresa está limitada por su eslabón más débil, por lo que los esfuerzos deben centrarse primero en mejorar la restricción actual antes de otros aspectos no limitantes. Busca superar un enfoque de optimización local por departamentos en favor de un óptimo global considerando a la empresa como un todo.

1. Universidad mayor de sansimon
Administracion de empresas
Carla Judith Hinojosa Poquechoque
Mgr. José Ramiro Zapata Barrientos
Materia: producción 2 Grupo: 01
1/2021
MORIR ANTES QUE ESCLAVOS VIVIR
TEORÍA DE LAS RESTRICCIONES
PENSAMIENTO
«De la cuna a la tumba es una escuela, por eso lo que llamas problemas, son lecciones.»
Facundo Cabral.
1. INTRODUCCION
La Teoría de las Restricciones es una metodología al servicio de la gerencia que permite direccionar
la empresa hacia la consecución de resultados de manera lógica y sistemática, contribuyendo a
garantizar el principio de continuidad empresarial. La TOC tiene su origen en programas
fundamentados en la programación lineal, siendo utilizada inicialmente en el ambiente de fábrica.
Fue desarrollada por el físico israelí Eliyahu Goldratt, quien comenzó a analizar problemas de
negocios casi que de manera casual. Un amigo tenía dificultades para programar la producción de
una fábrica que producía jaulas para aves. Goldratt quedó muy curioso con el problema y desarrolló
un programa de computador innovador, que permitió aumentar la productividad de manera
extraordinaria sin elevar los gastos de operación. En ese momento, una investigación superficial
reveló que en el mercado no existía un "software' adecuado para que las fábricas programaran su
producción sin un aumento considerable en sus costos. A partir de esta constatación fue creado el
OPT (Optimizad Producción Tecnología) donde el autor plasma sus principales ideas.
No obstante, los problemas de las fábricas iban más allá de consideraciones puramente fabriles, los
gerentes de fábrica enfrentan problemas de gestión y administración general. De esta manera, "se
hizo necesario crear herramientas para tratar con problemas generales de orden más elevado,
especialmente el tipo de problemas resultantes de políticas administrativas inadecuadas".
El presente artículo tiene como propósito presentar los principales conceptos que sustentan la
teoría de las restricciones y que ayudan a los gerentes a focalizar su acción en decisiones que tocan
los aspectos más críticos que inciden sobre la eficacia de la empresa. En especial, se llama la atención
en el contraste entre focalizar la empresa en la optimización, ya sea a través de los costos, o por
medio de la generación de una mayor corriente de ingresos. (1)
2. DESARROLLO
Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo de toda
empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.
Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad es igual
o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no representa una restricción es
cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la que le demandamos.
Las restricciones pueden ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo, una
máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en un almacén). Pero

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con más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de comportamiento, suposiciones que
se dan por ciertas, falta de información, falta de comunicación fluida entre departamentos, etc.).
Este tipo de restricciones son más difíciles de identificar y potencialmente más peligrosas, y es
importante no confundir los síntomas que producen con restricciones.
Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica, el proceso de
preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas, por ejemplo, la logística del
último kilómetro en una tienda online o la falta de demanda.
Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento sería
infinito. Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la práctica los
sistemas suelen tener sólo una o a lo sumo unas pocas restricciones y no más
Es fundamental considerar la empresa como un todo, comportándose como una cadena de
eslabones interdependientes. Al igual que en una cadena, el rendimiento de la empresa estará
limitado por el eslabón más débil, que representará la restricción del sistema o cuello de botella.
Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del sistema no tendrá un impacto
sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos nuestros esfuerzos en optimizar el
cuello de botella el impacto global será enorme.
La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua, de forma que, una vez optimizada
la restricción del sistema, ésta podría dejar de ser el eslabón más débil que pasaría a estar en otra
parte. Por ejemplo, si en una planta de fabricación la restricción es una maquinaria, tras aplicar TOC
para su optimización podría dejar de ser el cuello de botella, que ahora podría pasar a estar en una
restricción externa como la falta de demanda. Entonces, los esfuerzos tendrían que centrarse en
incrementar las ventas, aprovechando la mayor capacidad de producción. (2)
Óptimo global versus óptimo local. Lucha contra la estructura jerárquica piramidal clásica. Como
primer principio hay que considerar que los departamentos no deben ser islas independientes
donde se mida solo por su productividad local.
Un óptimo local puede suponer un problema para el resto de la empresa. Por ejemplo, un puesto
que se encuentre antes de un cuello de botella, si produce al 100% de su capacidad productiva
creará sobre stock y problemas de inventarios, porque justo después tiene un puesto limitante que
no es capaz de absorber toda esta producción
Es por ello que la estructura piramidal clásica puede dar lugar a problemas en el conjunto de la
empresa, si un mando intermedio busca el 100% de su departamento o área puede dar lugar a más
problemas que beneficios. Hay que abandonar el concepto de óptimo local para buscar el óptimo
global.
TOC está convencido de que la fuerza de una cadena está limitada por la fuerza de su eslabón más
débil, de su cuello de botella. Con lo que considera que hay que poner todo el esfuerzo precisamente

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en estas ‘limitaciones del sistema’. Primero hay que localizarlos, cosa que no suele ser trivial, y
después actual sobre ellos para mejorarlos, aumentar la capacidad e incluso que no fallen.
TOC propone un sencillo sistema de Proceso de Mejora Continua que consiste en los Five Focusing
Steps (5FS) que mostramos a continuación. (3)
3. CONCLUSIÓN
Los primeros pasos deben ser localizar el eslabón más débil, y concentrar en el todo el esfuerzo de
mejora. Cualquier esfuerzo de mejora fuera del eslabón puede ser infructuoso, ya que esta marca
el ritmo de la empresa
Es posible que, con las medidas a adoptar, el cuello de botella deje de serlo, con lo que se empieza
el ciclo otra vez buscando el nuevo. Siempre debe existir uno, si no la fábrica tendría capacidad
infinita, y esto no es posible.
4. REFERENCIA
1. UN ENFOQUE GERENCIAL DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (scielo.org.co)
2. ¿Qué es la teoría de las restricciones? | Estanterías metálicas | ATOX Sistemas de
almacenaje (atoxgrupo.com)
3. UN ENFOQUE GERENCIAL DE LA TEORIA DE LAS RESTRICCIONES (scielo.org.co)
5. VIDEOS
Teoría de la restricción
(80) Teoría de Restricciones - YouTube

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