La Teoría de Restricciones (TOC) es una herramienta de gestión organizacional desarrollada por Eli Goldratt que identifica las "restricciones" que limitan el desempeño máximo de un sistema. La TOC propone un proceso de mejora continua que incluye identificar la restricción actual, asegurar que opera a su máximo potencial, coordinar el resto del sistema para apoyarla, e incrementar la capacidad de la restricción para alcanzar nuevos niveles de desempeño.

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La Teoría de Restricciones –conocida mundialmente como TOC como sigla de “Theory of
Constraints”—es una herramienta de gestión organizacional desarrollada por el físico israelita Eli
Goldratt. Desde su aparición por los años ’80 a la fecha, ha crecido continuamente su rango de
aplicación y difusión, separando esta propuesta de muchas otras que han sido solamente modas
pasajeras.
5 TIPS de Mejora Continua de la
Teoría de Restricciones (TOC)
Publicación # 2

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Teoría de Restricciones (TOC)
Como elemento central de esta metodología se encuentra una
hipótesis muy desafiante: “El máximo desempeño que puede
realizar un sistema está determinado por muy pocos elementos:
las restricciones”. La aplicación práctica de este postulado en el
ámbito empresarial, tiene múltiple
implicaciones poderosas. Las organizaciones empresariales son
sistemas más o menos complejos donde interactúan muchos
elementos en procura del objetivo que le da sentido a la empresa:
el desarrollo económico en base a la generación de valor. Y nos
advierte este postulado de TOC que son muy pocos elementos –
las llamadas “restricciones del sistema”—las que establecen cuál
es el máximo logro que ese sistema puede alcanzar, con una
configuración dada.

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“Restricción es todo aquello que impida el logro de la meta del sistema o empresa”.
Se identifican 2 tipos de restricción:
• Las restricciones físicas que normalmente se refieren al mercado, el sistema de manufactura y la disponibilidad de
materias primas.
• Las restricciones de política que normalmente se encuentran atrás de las físicas. Por ejemplo; Reglas,
procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
A partir de este enfoque, se puede establecer un curso estratégico y táctico para la mejora continua delas organizaciones
empresariales que se compendia en estos 5 pasos del Proceso de Mejora Continua:
Para poder alcanzar el máximo desempeño posible, tenemos que saber qué elemento es el que
determina ese máximo. (Para fijar ideas, consideramos inicialmente que existe una restricción
únicamente, pero el proceso es igual con más de una, pero siempre hay que tener presente que
son muy pocas las restricciones operativas de un sistema; la práctica nos indica que generalmente
no son más de tres simultáneamente).

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Para lograr el máximo, el elemento restricción debe estar operando a su máximo.
No tiene sentido producir más que lo que el cuello de botella puede absorber, la
mejor manera de controlar el sistema es colocar la restricción al principio de la
línea.
Coordinar la operación de los elementos restantes para que apoyen la realización
del paso 2. La enorme mayoría de los elementos de la organización no son
restricciones. Este paso establece que deben “subordinarse” de modo de apoyar
en un 100% el desempeño máximo de la restricción.
Estos tres primeros pasos, aseguran que la empresa está operando a su máxima
capacidad de logro; por ejemplo, está funcionando en su mayor posibilidad de
generar riqueza. La identificada restricción de la empresa está operando a su
máximo y todo el sistema está alineado con esa táctica.

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El siguiente escalón de mejora se alcanza cuando la empresa incrementa la capacidad del elemento
que era la restricción hasta el momento. De este modo, se pueden alcanzar otros niveles de logro.
Señalamos que ese elemento “era” la restricción porque el aumento de capacidad puede cambiar las
circunstancias de la empresa.

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Ahora el sistema es diferente y puede ocurrir que el elemento que fue la restricción ya no lo sea más y otro
elemento pase a ser la nueva restricción, es decir, si se elimina el cuello de botella hay que dejar ese recurso y
buscar la siguiente limitación.
Este proceso da un marco conceptual y de aplicación práctica para orientar las acciones de mejora y de gestión de la
empresa.
Vale la pena notar que esta propuesta señala que NO todos los elementos de la empresa deben trabajar a su
máximo: solamente la restricción y los demás deben hacerlo de manera de garantizar la operación de la restricción a
su máximo en todo momento. Esto naturalmente implica que los recursos no-restricción, por momentos, pueden
NO estar operando y sin embargo la empresa está logrando su máximo potencial. Esta observación es muy potente y
en muchas empresas es contraria a la práctica habitual donde parece que se supone que si todos los recursos
trabajan a su máximo, el sistema como tal estará en su máximo. Esto no es así. Si los elementos no-restricción
operan más de lo que puede gestionarse por la restricción, el sistema, la empresa logra MENOS que el máximo.

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