Este documento presenta la teoría de las restricciones (TOC), una filosofía de gestión que se centra en identificar y optimizar el eslabón más débil o cuello de botella de un sistema. Explica que una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es igual o menor a la demanda, y que mejorar las restricciones tiene el mayor impacto en el rendimiento del sistema. También resume la historia de Eliyahu Goldratt, creador de la TOC, y su libro seminal "La Meta", publicado en 1984.

1. ESTUDIANTES: GABRIEL QUISPE JORGE CARLOS
MATERIA: PRODUCION II
DOCENTE: MGR. ZAPATA BARRIENTOS JOSE RAMIRO
GRUPO: 01

2. Estudiante:Gabriel QuispeJorge Carlos
Materia: producciónll
Docente:Mgr. José ramirozapata Barrientos
Grupo: 01 01/202
“MORIR ANTES QUE ESCLAVOS VIVIR”
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
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INTRODUCCION
La teoría de las restricciones, en inglés Theory of Constraints o simplemente TOC, es una de
las filosofías de gestión empresarial con mayor reconocimiento a nivel mundial. Su éxito
continúa en auge más de treinta años después y se ha convertido en uno de los paradigmas
de gestión de la cadena de suministro más eficaces.
En este artículo le contamos qué es la teoría de las restricciones y hacemos un repaso de su
historia.
En el segundo artículo de esta serie, entraremos en más detalle en los conceptos
fundamentales para aplicar la teoría de las restricciones en la cadena de suministro.
En el tercer artículo nos centraremos en la producción y en las similitudes y diferencias entre
la teoría de las restricciones y Lean Manufacturing.
DESARROLLO
Theory of Constraints, abreviado TOC, o la teoría de las restricciones en español (también
denominada teoría de las limitaciones) es una filosofía de gestión empresarial y de la cadena
de suministro planteada por el doctor en física Eliyahu Goldratt y popularizada a partir de su
best seller “The Goal” (“La meta” en español) publicado en 1984, que se basa en que un
sistema (una planta de producción, una cadena de suministro, una empresa, etc.) está
formado por elementos interdependientes y que, al igual que en una cadena, el sistema sólo
puede ser tan fuerte como su eslabón más débil, es decir, la restricción o cuello de botella
(bottleneck en inglés).
La base de la teoría de las restricciones es ver a un sistema como un todo, siendo
plenamente conscientes de que una empresa, una planta de producción, un almacén, una
cadena de suministro, etc. es en realidad una serie de eslabones fuertemente dependientes
entre sí. Aunque esto pueda parecer evidente, con frecuencia en la práctica se gestionan las
diferentes partes del sistema como si fueran mucho más independientes. Pensemos, por

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Materia: producciónll
Docente:Mgr. José ramirozapata Barrientos
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ejemplo, en una empresa de cierto tamaño firmemente departamentalizada. Es bastante
habitual que los diferentes departamentos (marketing, ventas, producción, atención al
cliente, etc.) actúen persiguiendo objetivos locales. Así, cada uno de ellos intentará realizar
optimizaciones en su área, esperando que la suma de las diferentes optimizaciones locales
sea igual a la optimización global de la empresa. Desafortunadamente, esto no da tan
buenos resultados. La empresa ha de verse como un todo y establecer una filosofía de
mejora continua en la que, además de optimizar los procesos, se asegure la fluidez, la
comunicación y la creación de valor entre ellos.
La meta de toda empresa es obtener mayores beneficios en el presente y con sostenibilidad
en el futuro. Con frecuencia, vemos cómo en las empresas se emplean recursos en optimizar
procesos que no representan los eslabones más débiles, lo que tiene poco impacto en el
rendimiento global, es decir, en acercarnos a nuestra meta. TOC se centra en identificar a los
eslabones más débiles y que son las verdaderas restricciones, porque mejoras en ellos
tendrán un gran impacto global. Por esto, a veces se dice que en la teoría de las limitaciones
no sólo se trata de hacer lo que hay que hacer, sino que, incluso más importante, se trata de
dejar de hacer lo que no hay que hacer.
Aunque la “Teoría de las restricciones” lleve la palabra “teoría” en su nombre, Eliyahu
Goldratt la desarrolló con un enfoque claramente pragmático, adaptando herramientas
prácticas de razonamiento lógico habituales en las ciencias duras para su aplicación a
ciencias “blandas” como la gestión empresarial, la producción, la gestión de la cadena de
suministro, la gestión de proyectos, marketing, etc.
¿Qué es una restricción?
Una restricción es aquello que nos limita en conseguir nuestro objetivo, siendo el objetivo de
toda empresa obtener mayores beneficios de forma sostenible.
Dicho de otro modo, una restricción o cuello de botella es cualquier recurso cuya capacidad
es igual o inferior a la que le demandamos. De igual forma, un recurso que no representa
una restricción es cualquier recurso cuya capacidad es mayor que la que le demandamos.
Las restricciones puede ser físicas, que son relativamente fáciles de identificar (por ejemplo,
una máquina concreta en una cadena de producción, o la limitación de espacio en un
almacén). Pero con más frecuencia las restricciones no son físicas (patrones de

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comportamiento, suposiciones que se dan por ciertas, falta de información, falta de
comunicación fluida entre departamentos, etc.). Este tipo de restricciones son más difíciles
de identificar y potencialmente más peligrosas, y es importante no confundir los síntomas
que producen con restricciones.
Las restricciones pueden ser internas a la empresa: equipamiento en una fábrica, el proceso
de preparación de pedidos en un almacén, etc.; o pueden ser externas, por ejemplo, la
logística del último kilómetro en una tienda online o la falta de demanda.
Todo sistema tiene al menos una restricción. Esto es obvio, porque si no su rendimiento
sería infinito. Pero lo que la teoría de las restricciones puso de manifiesto es que en la
práctica los sistemas suelen tener sólo una o a lo sumo unas pocas restricciones y no más.
Es fundamental considerar la empresa como un todo, comportándose como una cadena de
eslabones interdependientes. Al igual que en una cadena, el rendimiento de la empresa
estará limitado por el eslabón más débil, que representará la restricción del sistema o cuello
de botella.
Invertir recursos en optimizar aquello que no es la restricción del sistema no tendrá un
impacto sustancial en el rendimiento global, mientras que si centramos nuestros esfuerzos
en optimizar el cuello de botella el impacto global será enorme.
La teoría de las restricciones es una filosofía de mejora continua, de forma que una vez
optimizada la restricción del sistema, ésta podría dejar de ser el eslabón más débil que
pasaría a estar en otra parte. Por ejemplo, si en una planta de fabricación la restricción es
una maquinaria, tras aplicar TOC para su optimización podría dejar de ser el cuello de
botella, que ahora podría pasar a estar en una restricción externa como la falta de demanda.
Entonces, los esfuerzos tendrían que centrarse en incrementar las ventas, aprovechando la
mayor capacidad de producción.
CONCLUSIONES
Eliyahu Goldratt fue un doctor en física israelí que, tras abandonar el mundo académico,
lideró una empresa de desarrollo de software para la optimización de las plantas de
producción a finales de los años 70 y principios de los 80.

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Durante esta etapa, Goldratt se encontraba con frecuencia con que las empresas
presentaban limitaciones que impedían sacar el máximo provecho a su software. Estas
limitaciones estaban, en la mayoría de los casos, relacionadas con antiguos hábitos de
comportamiento, suposiciones que se daban por totalmente ciertas, políticas de empresa
desactualizadas, etc. A partir de la experiencia que fue adquiriendo en este tipo de
situaciones, escribió su libro “The Goal” (“La meta” en español) que publicaría en 1984
convirtiéndose en un gran éxito.
A partir de entonces el doctor Eliyahu Goldratt dio un giro a su carrera profesional,
centrándose en la consultoría y la formación, continuando con el desarrollo de la teoría de
las restricciones y publicando numerosos libros. Ayudó a algunas de las empresas
multinacionales más grandes del mundo a revolucionar su competitividad y, hoy en día, más
de treinta años más tarde, sus libros continúan considerándose lecturas esenciales para la
gestión empresarial y la gestión de la cadena de suministro.
En junio de 2011, Eliyahu Goldratt fallecía a la edad de 64 años, dejando tras de sí un gran
legado de conocimiento y habiendo sido proclamado a lo largo de su vida como gurú de la
gestión empresarial. En la actualidad, Goldratt Consulting, fundada por Eliyahu, continúa
ayudando a implementar la teoría de las restricciones a la que el doctor Goldratt consagró su
vida.
“La meta” de Eliyahu Goldratt
“The Goal”, o “La meta” en español, es el primer libro de Eliyahu Goldratt, publicado en
1984, y que se convirtió rápidamente en un best seller.
A pesar de ser un libro sobre la gestión de la producción, Goldratt le dio un formato
innovador, a modo de novela. En ella se narra la historia de Alex, el protagonista, que vuelve
a su ciudad natal para ocupar el puesto de responsable de una de las plantas de fabricación
de la empresa para la que trabaja. Al poco, descubrirá que la planta está en una situación
desesperada y sus superiores le darán un ultimátum: o mejora la rentabilidad de la fábrica
en tres meses o se cierra. La historia va contando cómo Alex va superando progresivamente
las diferentes dificultades, típicas en muchas fábricas reales, así como sus consecuencias en
su vida personal.
Jonah, el segundo personaje principal, es un antiguo profesor de universidad de Alex y al que
éste acudirá repetidamente pidiendo consejo. Siguiendo un método socrático, Jonah no le
dará soluciones directas a Alex, sino que le planteará cuestiones que harán que Alex se

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replantee las situaciones de diferente manera y llegue él mismo a nuevas conclusiones
identificando las raíces de los problemas, más allá de los síntomas, siguiendo razonamientos
de causa-efecto.
REFERENCIAS
http://www.atoxgrupo.com/website/noticias/teoria-de-las-restricciones
VIDEO
https://www.youtube.com/watch?v=PZN6Ct5MS4k&t=180s