Según estudios del PMI, del 2016, el 88% de los proyectos, apenas logran un 34% de sus resultados esperados. Y aunque todos los proyectos son diferentes, si podemos aprender muchísimo de cada uno de ellos, tanto de sus éxitos como de sus fracasos ... PERO NO LO HACEMOS ... No tenemos la práctica de reservar tiempo para reunirnos y honestamente hablar sobre lo que hicimos bien y que hicimos mal. Y menos, la práctica de documentar esto, para presentarlo a nuestros compañeros de oficina, de la empresa, de la industria y la sociedad en general. Esta presentación habla de una proyecto realizado en algún país de latinoamérica, ante situaciones muy retante y sobre cómo se afrontaron estos retos. Esperamos sea un granito de arena mas, en este proceso de construir esta profesión de quienes hacemos que las cosas sucedan. Los Directores de Proyectos.

1. Gestión de Cambio Organizacional
mediante la mejora de la gestión de
los proyectos
- Caso real de proyecto de $4M -
Edgar Vásquez, PMP®
Presidente TenStep Costa Rica S.A
- 25 de Mayo del 2016 -

2. Edgar Vásquez,
MBA, PMP ®, ITIL®
Presidente
Intesys Consulting &
TenStep Costa Rica
• Presidente TenStep de Costa Rica & Intesys Consulting
• Consultor en administración y rescate de proyectos.
• Instructor de programas de certificaciones CAPM® y PMP®
• Profesor de maestría en administración de proyectos.
• Miembro del comité ISO internacional que elaboró el estándar
ISO-21500 y está creando el estándar de portafolios y programas.
• Representación de Costa Rica en las asambleas generales de la ISO
en Río de Janeiro 2010 y París 2012.
• Perito ante “American Arbitration Association”, USA, en caso de
arbitraje internacional por fracaso de proyecto, con impacto de
$18M.
• Fundador en Linkedin del “PMP Grupo de Estudio Latinoamérica”.
(Más de 4,000 miembros)
• Vicepresidente de la Junta Directiva del PMI Costa Rica chapter.
(2010-2012)
• Presidente de la Junta Directiva del PMI Costa Rica chapter.
(2015-2017)
• Exitoso rescate de proyecto de $25M.
• 15 años en cargos regionales y latinoamericanos en Oracle
Corporation, en puestos relacionados con proyectos.
• Aliados estratégicos del Project Management Institute Costa Rica
Sobre el presentador

3. Lo expresado en esta presentación
está limitado por los siguientes
términos y condiciones:
1. Esta presentación explica las prácticas de administración de
proyectos que contribuyeron a lograr los objetivos del proyecto.
2. Se comparte esta información con el objetivo de ayudar a empresas
y gerentes de proyectos en situaciones similares.
3. Esta información sólo puede ser usada para el propósito anterior.
4. Todas las prácticas de administración de proyectos utilizadas en este
proceso, fueron aportadas por TenStep y son basadas en las
prácticas del Project Management Institute, PMI®
5. La identidad de las empresas, sus funcionarios, e información propia
del proyecto, no se considera de importancia para el estudio del
caso, por lo que no se exponen.
6. Por esta razón, alguna de esta información, podría no ser real.
7. Cualquier uso de esta información en contraposición a estos
términos y condiciones es totalmente prohibido.

4. Cambio Organizacional
y su relación con proyectos
1. “La trasformación se ha convertido en la condición por defecto
de las organizaciones.”
1. “Muchas fuerzas impulsan la transformación organizacional, incluyendo la
necesidad de lograr economías de escala, la innovación, y la constante presión
para trabajar más rápido, mejor y simplemente diferente.”
2. “En este ambiente dinámico, alineado con el énfasis en la administración del
cambio, hemos visto la importancia que está cobrando la administración de
proyectos como un recurso estratégico.”
3. “Por su propia naturaleza, los proyectos crean nuevos productos, procesos o
servicios. Y cuando el proyecto tiene un componente transformador, la
administración de proyectos es la llave para una implementación tranquila y
exitosa.”
4. “Los gerentes de proyectos y programas que pueden combinar la
administración del cambio organizacional y la administración de proyectos
proveen a su empresa de una ventaja competitiva.”
5. “Debe saber si su organización está lista para una iniciativa de transformación,
así como aprender a identificar y evitar errores y también que prácticas son
más importantes cuando se lideran programas y proyectos transformadores.”
Susan Boyd

5. Pasos para el
Cambio Organizacional
1. Reconocer que hace falta un cambio.
2. Tener muy clara la visión.
3. Tener muy clara la situación actual.
(Sist. Administrativo & tecnológico y Recurso Humano)
4. Comparar la situación actual con futuro deseado.
5. Definir necesidades y recursos.
6. Diseñar estrategias para alcanzar las metas.
7. Crear actividades, responsabilidades y horarios.
8. Evaluar resultados.

6. ¿Cuál es la realidad de
nuestros proyectos?
• Siempre se atrasan.
• Siempre hay problemas con el cliente.
• Es muy difícil hacer un único equipo con el cliente.
• Normalmente, es difícil alcanzar todo el alcance
establecido en el proyecto.
• No hay verdaderos patrocinadores para los
proyectos.
• Los directores de proyectos trabajan prácticamente
sólos, sin apoyo de los ejecutivos.
• Difícilmente, los proyectos se documentan y
difícilmente queda una memoria de lo que se hizo
en el proyecto.

7. PUES… ESTE PROYECTO NO
PARECÍA SER LA EXCEPCIÓN !!

8. Empresa ejecutante
• Empresa especializada y líder en proyectos
tecnológicos de plataformas de telefonía,
infraestructura de “call centers”, mensajería
instantánea e internet en América Latina. Más de
20 años en el mercado.
• Durante los últimos siete años, había realizado
varios proyectos, en el rango: $50,000 a
$250,000.
• Realizaba proyectos en la forma “normal” en que
la gran mayoría de las empresas los gestionan,
sin usar las mejores prácticas del PMI®.

9. El Reto
• La Empresa Ejecutante, ganó un proyecto por
$3.9M (16 veces el tamaño de los proyectos
que había realizado en los últimos siete años)
• Proyectos anteriores habían tenido las
situaciones “normales”: atrasos, sobrecostos,
problemas…
… pero ahora no podía suceder. Multa potencial:
$1M

10. El Proyecto
• Migración de infraestructura deL centro de atención al
cliente (llamadas telefónicas, plataforma de internet,
correo electrónico, chat, voz y datos),
• Migración de 32 plataformas en operación,
• Atiende 4 millones de llamadas mensuales
por medio de 900 operadores,
• 7 diferentes proveedores,
• Infraestructura y agentes se encuentran dispersos
geográficamente,
• Ejecutarse en 4 meses.

11. Riesgos más importantes
del proyecto
• Plataforma. Había cumplido su ciclo de vida (2004).
No recibía atención de soporte ni mantenimiento.
Se esperaban muchos problemas por obsolescencia,
• Una interfase, en especial, era muy complicada,
• Lentitud en trámites, decisiones y aprobaciones, así
como falta de apoyo. Cliente es entidad de gobierno.
• Impacto de caídas de los sistemas:
– Demandas contractuales
– Pérdida de negocios y clientes, dado que el cliente se encuentra en
un ambiente de altísima competencia
• Impacto por atraso: Multa hasta de $1M

12. ESTOS FUERON LOS CAMBIOS QUE
TUVO QUE IMPLEMENTAR LA EMPRESA
EJECUTANTE …

13. Cambios organizacionales:
Visión de “Cliente”

14. Cambios organizacionales:
Comunicación

15. Cambios organizacionales:
Hitos

16. Cambios organizacionales:
Recepción de Entregables

17. Cambios organizacionales:
Gestión de Riesgos

18. Cambios
organizacionales:
Gestión de
Interesados

19. Cambios organizacionales:
Gobernabilidad del proyecto

20. Cambios organizacionales:
Herramientas

21. Cambios organizacionales:
Reuniones
Efectivas

22. Se rompieron los
Paradigmas …
• Los proyectos siempre …
… terminan tarde,
… tienen sobre-costos,
… hay problemas con el cliente.
• No se podía …
… trabajar en equipo
… compartir buenas y malas noticias…
... resolver los problemas como un sólo equipo.
• En negocios con el gobierno, siempre se
pagan multas….

23. El proyecto mejor administrado
del Caribe y Centroamérica