Fase de la Organización como 2ndo proceso de la Administración

2. DISEÑO ORGANIZACIONAL Y
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
• ORGANIZACIÓN: PATRÓN DE RELACIONES A TRAVÉS DE
LAS CUALES LOS TRABAJADORES BAJO EL MANDO DE
GERENTES, PERSIGUEN METAS COMUNES.
• PROCESO GERENCIAL: IMPLICA TOMAR DECISIONES
PARA CREAR MARCO ESTABLE Y COMPRENSIBLE, DE
TAL FORMA QUE LA ORGANIZACIÓN DURE DESDE QUE
SE FUNDA, HASTA EL FUTURO

3. CUATRO PIEDRAS ANGULARES
• ORGANIZAR ES UN PROCESO GERENCIAL PERMANENTE
• DIVISIÓN DE TRABAJO
• REPARTIR LA CARGA DE TRABAJO ENTERA EN TAREAS QUE PUEDAN SER EJECUTADAS EN FORMA LÓGICA Y CÓMODA POR
PERSONAS
• DEPARTAMENTALIZACIÓN
• COMBINAR LAS TAREAS EN FORMA LÓGICA Y EFICIENTE
• AGRUPACIÓN DE EMPLEADOS Y TAREAS
• JERARQUÍA
• ESPECIFICAR QUIÉN DEPENDE DE QUIÉN EN LA ORGANIZACIÓN
• VINCULACIÓN DE DEPARTAMENTOS
• COORDINACIÓN
• ESTABLECER MECANISMOS PARA INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE LOS DEPARTAMENTOS EN UN TODO CONGRUENTE Y PARA
VIGILAR LA EFICACIA DE DICHA INTEGRACIÓN

4. DIVISIÓN DEL TRABAJO
DESCOMPONER UNA TAREA COMPLEJA EN SUS COMPONENTES
VENTAJAS DESVENTAJAS
LOS EMPLEADOS SON RESPONSABLES DE UNA SERIE
LIMITADA DE FUNCIONES
FAVORECE LA ESPECIALIZACIÓN
REALIZADAS CON RELATIVA VELOCIDAD
GENERACIÓN DE PUESTOS
• ELECCIÓN (INTERESES), ASIGNACIÓN (TALENTOS)
DISTRACCIÓN
ABURRIMIENTO
AUSENTISMO LABORAL

5. DEPARTAMENTALIZACIÓN
• AGRUPAR EN DEPARTAMENTOS AQUELLAS ACTIVIDADES DE
TRABAJO QUE SON SIMILARES O POSEEN RELACIÓN ENTRE SÍ
• RESULTADO DE LAS DECISIONES QUE TOMAN LOS GERENTES
• ORGANIGRAMA QUE DESCRIBE LA FORMA EN QUE SE DIVIDE EL
TRABAJO
• CUADROS REPRESENTAN LÓGICAMENTE DEPARTAMENTOS
(ACTIVIDADES LABORALES)

6. JERARQUÍA
• TRAMO DE CONTROL ADMINISTRATIVO
• NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE DEPENDE DIRECTAMENTE DE UN GERENTE DADO
• INFLUENCIA EN RELACIONES LABORALES DE UN DPTO. ESPECÍFICO
• AFECTA VELOCIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES QUE IMPLICAN DIVERSOS NIVELES
• CADENA DE MANDO
• PLAN QUE ESPECÍFICA QUIÉN DEPENDE DE QUIÉN EN UNA ORGANIZACIÓN
• JERARQUÍA
• PATRÓN DE DIVERSOS NIVELES DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
• DE LA MANO CON LA CALIDAD

7. COORDINACIÓN
• INTEGRAR LAS ACTIVIDADES DE PARTES INDEPENDIENTES DE UNA
ORGANIZACIÓN CON EL OBJETIVO DE ALCANZAR LAS METAS CON
EFICACIA
• EL GRADO DE ÉSTA, DEPENDE DE LA NATURALEZA DE LAS TAREAS
REALIZADAS Y EL GRADO DE INTERDEPENDENCIA EXISTENTE ENTRE
LOS EMPLEADOS QUE LAS REALIZAN
• COMPLEMENTO PARA LA DIVISIÓN DEL TRABAJO Y LA
ESPECIALIZACIÓN LABORAL

8. DIFERENCIACIÓN E INTEGRACIÓN
• DIFERENCIACIÓN:
• DIFERENCIAS DE ACTITUDES Y ESTILOS PARA TRABAJAR QUE SURGEN DE MANERA NATURAL ENTRE LOS
MIEMBROS DE DISTINTOS DEPARTAMENTOS Y QUE PUEDEN COMPLICAR LA COORDINACIÓN DE LAS
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
• 4 TIPOS:
• DESARROLLO DE SU PROPIA PERSPECTIVA
• PERCEPCIÓN DISTINTA DEL TIEMPO
• ESTILOS INTERPERSONALES
• FORMALIDAD DE DEPARTAMENTOS
• INTEGRACIÓN:
• MEDIDA EN QUE LOS MIEMBROS DE DIVERSOS DEPARTAMENTOS TRABAJAN JUNTOS Y DE MANERA
UNIDA.

9. ENFOQUES PARA LOGRAR UNA
COORDINACIÓN EFECTIVA
• COMUNICACIÓN
• ADQUISICIÓN, TRANSMISIÓN Y PROCESAMIENTO DE INFORMACIÓN
• TÉCNICAS BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN
• COORDINACIÓN RELATIVAMENTE MODESTA
• CADENA DE MANDO
• SERIE DE REGLAS Y PROCEDIMIENTOS
• ADMINISTRAR POR PASEO
• AMPLIAR LAS FRONTERAS
• TAREA EN LA QUE UN EMPLEADO FUNGE COMO VÍNCULO ENTRE 2 O
MÁS DEPTOS. Y/U ORGANIZACIONES DE CONTACTO FRECUENTE
• REDUCIR LA NECESIDAD DE COORDINACIÓN
• CREAR RECURSOS ESCASOS
• CREAR UNIDADES INDEPENDIENTES

10. DISEÑO ORGANIZACIONAL
Aquí se hace un recordatorio de
todo lo visto en la unidad pasada, ya
que se habla sobre la evolución de
la organización según los enfoques
vistos
CUANTO MÁS COMPLEJA LA TECNOLOGÍA
TANTO MAYOR LA CANTIDAD DE GERENTES Y
DE NIVELES ADMINISTRATIVOS
EL TRAMO DE ADMINISTRACIÓN AUMENTA
CONFORME SE PASA DE LA PRODUCCIÓN
UNITARIA A LA DE MASA Y DISMINUYE
CUANDO SE PASA DE MASA A PROCESOS
CONFORME AUMENTA LA COMPLEJIDAD
TECNOLÓGICA DE LA EMPRESA, AUMENTA SU
PERSONAL BUROCRÁTICO Y
ADMINISTRATIVO
• El mejor camino
• Estructura Jerárquica
• Especialización de tareas
• Nombramientos por méritos
• Oferta de Oportunidades
• Rutinación de actividades
• Clima impersonal y racional
• Burocracia
Clásico
• Diferentes tipos de tecnología de producción que
implica la producción de diferentes tipos de productos
• Producción Unitaria
• Producción de Partidas Pequeñas
• Producción de Partidas Grandes
• Producción en Procesos
Tecnológico
de Tareas
• Mecanicista
• Organización Burocrática
• Orgánico
• Informalidad
• Trabajo en grupos de comunicación abierta
Ambiental

11. Visión de reestructuración de la
Organización
• Disminuye su tamaño
• Estructura más plana, delgada y flexible
• Respuesta ágil al ritmo de cambios de los
mercados mundiales
Motivos:
• Fusiones, despojos, adquisiciones,
desregulación, empresas nuevas,
emprendedoras = Aumento en la
Competencia Mundial
Conceptos Más Importantes:
• Eficiencia
• Productividad
• Calidad
Reducción de
Tamaño
Millones de pérdidas de empleo
• Movilidad descendente

12. CÓMO MINIMIZAR EL DOLOR DE LA
REDUCCIÓN DE TAMAÑO
• BUSCAR LA ESTRATEGIA QUE LE PERMITA:
• AHORRAR RECURSOS
• REUBICAR A SUS EMPLEADOS
• CAPACITACIÓN PARA TRABAJADORES
• TRANSFERENCIA A OTRAS EMPRESAS

14. ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
Empresas pequeñas
->Aprovechamiento
eficiente de recursos
especializados
->Fácil Supervisión
->Reúne en un
departamento a todos los
que se dedican a una
actividad o a varias
relacionadas llamadas
funciones
Conforme a crecimiento:
• Dificultad en la toma de
decisiones rápidas
• Dificultad en determinar
la responsabilidad y
juzgar resultados
• Problema en la
coordinación
Ventajas
Desventajas

15. ORGANIZACIÓN PRODUCTO/MERCADO
Divisiones
Semiautónomas
Gerentes y empleados diseñan,
producen y comercializan sus
propios productos
Responsable de las pérdidas o
las utilidades
Director de división
dependiente de oficina central
Patrones
División por producto
División Geográfica
División por clientes

16. ORGANIZACIÓN
PRODUCTO/MERCADO
Reúne en una unidad de trabajo a
todos los participantes en la
producción y comercialización
de un producto
Coordinación con facilidad
Mantiene un elevado
desempeño laboral
Toma de decisiones
reforzada y con calidad
Administración central más
desahogada
Responsabilidad Clara
Intereses de división por
encima de las metas de la
compañía
Altos gastos
administrativos
Ventajas
Desventajas

17. ORGANIZACIÓN MATRICIAL
Estructura en la que cada
empleado depende de un gerente
de división y de uno de proyecto.
Eficiente al reunir
habilidades especializadas
requeridas en la solución
de un problema
Ausencia de problemas en
coordinación
Desarrollo de empatía
Flexibilidad en el ahorro de
costos
No todos se adaptan
Moral afectada en
reordenamiento de
personal
Peligro en indicaciones
contradictorias y
responsabilidades mal
definidas = gerente atado
de manos
Ventajas
Desventajas

18. ESTRUCTURA INFORMAL DE LA ORGANIZACIÓN
RELACIONES NO RECONOCIDAS NI DOCUMENTADAS EN FORMA OFICIAL, QUE EXISTE ENTRE LOS MIEMBROS DE UNA
ORGANIZACIÓN Y QUE SURGEN, INEVITABLEMENTE DE LAS NECESIDADES PERSONALES Y GRUPALES DE LOS EMPLEADOS

19. ORGANIZACIÓN Y DESORGANIZACIÓN
Desorganización
Necesaria
Arreglos flexibles y
de corta duración
Repasar problemas
con personas
talentosas
Trabajo Creativo
Corporación
Virtual
Red temporal de
empresas reunidas
rápidamente para
explotar
oportunidades.
Conceptos
Tecnología,
oportunidad,
excelencia,
confianza, sin
fronteras
Compañía
Desagregada
Empresa que
segmenta los
procesos de
producción
Maquila

21. PODER Y DISTRIBUCIÓN DE AUTORIDAD.
• LA MANERA DE DISTRIBUIR LA AUTORIDAD FORMAL DENTRO DE LA
ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN ES UNA DECISIÓN FUNDAMENTAL
PARA ORGANIZAR.
• ES EVIDENTE QUE LOS GERENTES NO SE PUEDEN OCUPAR DE TODO POR
ESO SE TIENE QUE HACER PARA PONER EN PRÁCTICA EL PLAN
ESTRATÉGICO DE UNA ORGANIZACIÓN.

22. • LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
PROPORCIONA UN PATRÓN DE RELACIONES ESTABLES, LÓGICOS Y CLARO,
DENTRO DEL CUAL LOS GERENTES Y LOS EMPLEADOS
SOLO PUEDEN TRABAJAR A EFECTO DE ALCANZAR
LAS METAS ORGANIZACIONALES.
SIN EMBARGO SOLO SE TRATA DE
UN MARCO, PUES NO TRABAJA, SOLO.

23. PODER
ES LA CAPACIDAD PARA EJERCER INFLUENCIA EN LOS DEMÁS.
EL PODER PUEDE ESTAR PRESENTE EN CUALQUIER RELACIÓN. EN LAS ORGANIZACIONES, LOS GERENTES
EJERCEN EL PODER.
NO OBSTANTE, LOS GERENTES NO SON LOS ÚNICOS QUE EJERCEN INFLUENCIA DENTRO DE LAS
ORGANIZACIONES.
LOS EMPLEADOS DICEN Y HACEN
COSAS QUE INFLUYEN EN LOS GERENTES.

24. FUENTES DE PODER
• EL NIVEL NO EMANA SIMPLEMENTE DEL NIVEL QUE
OCUPA LA PERSONA EN LA JERARQUÍA DE LA ORGANIZACIÓN.
• PODER PARA RECOMPENSAR
SE FUNDAMENTA EN UNA PERSONA
(EL INFLUYENTE) QUE TIENE LA CAPACIDAD
PARA RECOMPENSAR A LA OTRA PERSONA
(EL FLUIDO) POR CUMPLIR ORDENES O
ALCANZAR LOS RESULTADOS REQUERIDOS.

25. • PODER COERCITIVO
SE BASA EN LA CAPACIDAD DEL INFLUYENTE PARA SANCIONAR AL INFLUIDO POR NO CUMPLIR LOS
REQUISITOS; ES EL LADO CONTRARIO DEL PODER PARA RECOMPENSAR.
• PODER LEGITIMO
SE PRESENTA CUANDO UN EMPLEADO RECONOCE QUE
EL INFLUYENTE TIENE DERECHO A EJERCER INFLUENCIA,
DENTRO DE CIERTOS LIMITES.
EJEMPLO: UN VIGILANTE PUEDE TENER LA AUTORIDAD
ASCENDENTE Y REQUERIR INCLUSO QUE EL PRESIDENTE
DE LA COMPAÑÍA PRESENTE UN DOCUMENTO
DE IDENTIFICACIÓN PARA PODER ENTRAR.

26. • PODER EXPERTO
SE BASA EN LA IDEA O EL CONCEPTO DE QUE
EL INFLUYENTE TIENE ALGUNA EXPERIENCIA
RELEVANTE O CONOCIMIENTOS
ESPECIALES QUE EL INFLUIDO NO TIENE.
• PODER REFERENTE
QUE PUEDE RECAER EN UNA PERSONA O UN GRUPO, SE BASA EN EL DESEO DEL INFLUIDO DE IDENTIFICARSE
CON EL INFLUYENTE O DE IMITARLO.
EJEMPLO: OPERA A NIVEL DE COMPAÑEROS; EN LAS JUNTAS DE DEPARTAMENTO, LOS COMPAÑEROS PODRÍAN
HACER QUE SUS PUNTOS DE VISTA NOS RESULTEN ATRACTIVOS.

27. • ESTAS SON ALGUNAS DE LAS POSIBLES FUENTES DE PODER.
EL HECHO DE POSEER ALGUNAS DE ELLAS NO GARANTIZA LA CAPACIDAD PARA INFLUIR EN PERSONAS
CONCRETAS, DE MANERA ESPECIFICA.
EJEMPLO: UN ADMINISTRADOR PUEDE CONTAR CON EL RESPETO Y ADMIRACIÓN DE LOS EMPLEADOS EN SU
CALIDAD DE EXPERTO EN SU RAMO Y, SIN EMBARGO NO TENER CAPACIDAD PARA INFLUIR EN ELLOS PARA QUE
SEAN MAS CREATIVOS O QUE LLEGUEN A TRABAJAR PUNTUALMENTE.

28. ASPECTOS CULTURALES DEL PODER
El concepto del poder entraña la forma en las
que las personas quieren ver las relaciones
entre unos y otros
• CARACTERÍSTICAS DE KOTTER PARA UN MANEJO EXITOSO DEL PODER
1.- SON SENSIBLES A LA FUENTE DE SU PODER, SE PREOCUPAN DE QUE SUS ACCIONES SEAN CONGRUENTES
CON LAS EXPECTATIVAS DE LA GENTE, ES DECIR NO TRATA DE APLICAR EL PODER EXPERTO EN UN CAMPO A
OTRO.
2.- RECONOCE LOS DIFERENTES COSTOS, RIESGOS Y BENEFICIOS DE LAS CINCO BASES DEL PODER. SE
FUNDAMENTAN EN CUALESQUIERA DE LAS BASES DEL PODER QUE RESULTAN CONVENIENTES PARA SITUACIÓN
O PERSONA.
3.- SABE QUE CADA CINCO BASES DE PODER TIENE SUS MÉRITOS. TRATA DE DESARROLLAR SUS HABILIDADES
Y CREDIBILIDAD DE TAL MANERA QUE PUEDAN USAR EL MEJOR MÉTODO.

29. 4.- CUENTA CON METAS PARA SU CARRERA, LAS CUALES LE PERMITE DESARROLLAR Y EJERCER EL PODER..
BUSCA EMPLEOS QUE AUMENTARAN SUS HABILIDADES, QUE HARÁ QUE LA GENTE SIENTA QUE DEPENDE DE
ELLOS.
5.- ACTÚAN EN FORMA MADURA Y EJERCE EL AUTOCONTROL. EVITAN LA MANIFESTACIÓN IMPULSIVA Y
TRATAN DE NO SER
INNECESARIAMENTE DUROS CON LAS PERSONAS
QUE LOS RODEAN.
6.- ENTIENDEN QUE EL PODER ES NECESARIO
PARA LOGRAR QUE SE HAGAN LAS COSAS,
SE SIENTEN CÓMODOS EJERCIENDO EL PODER

30. MEDIOS BASICOS DE KANTER PARA OBTENER
PODER ORGANIZACIONAL
• LAS ACTIVIDADES EXTRAORDINARIAS. EFECTUAR CAMBIOS, SER EL PRIMERO EN OCUPAR UN PUESTO O
TENER ÉXITO AL CORRER RIESGOS EXCEPCIONALES PUEDEN LLEVAR MAS PODER.
• LA VISIBILIDAD. HACER NOTORIO, CONSEGUIR EXPOSICIÓN ANTE LOS OJOS
DE QUIENES DETENTAN EL PODER E, INCLUSO HACER
QUE CIERTAS ACTIVIDADES PAREZCAN MAS
ARRIESGADAS DE LO QUE SON EN REALIDAD,
TAMBIÉN PUEDE INCREMENTAR MAS PODER.

31. • LA RELEVANCIA. RESOLVER UN PROBLEMA AUTENTICO DE LA ORGANIZACIÓN PUEDE SER UNA FUENTE DE
PODER Y BIEN PUEDE DAR CREDIBILIDAD A LOS FACTORES DE LAS ACTIVIDADES EXTRAORDINARIA Y LA
VISIBILIDAD.
• LOS PATROCINADORES. TENER UN PATROCINADOR O MENTOR, ALGUIEN QUE LE BRINDE A UNO CONSEJOS
SOBRE COMO TRIUNFAR EN LA ORGANIZACIÓN, PUEDE SER UNA FUENTE INFORMAL DE PODER, SOBRE TODO
SI EL PATROCINADOR GOZA BASTANTE PODER.

32. AUTORIDAD
• ES UNA FORMA DE PODER. CONCRETAMENTE,
LA AUTORIDAD FORMAL ES PODER LEGITIMO.
CUANDO SE DICE QUE ALGUIEN ES UNA AUTORIDAD,
EN CIERTO CAMPO, SE REQUIERE DECIR QUE LA PERSONA SABE MUCHO SOBRE EL TEMA Y, POR LO TANTO
TIENE PODER DE EXPERTO.
EJEMPLO: SI UN DELINCUENTE HA SIDO APREHENDIDO POR LAS AUTORIDADES, PENSAMOS EN QUIENES
TIENEN EL PODER LEGITIMO DEL GOBIERNO PARA MANTENER EL ORDEN CIVIL, PERO SI EL DELINCUENTE
RECIBE UNA SENTENCIA, EL JUEZ TIENE LA AUTORIDAD O EL PODER COERCITIVO DE DICTAMINAR EL CASTIGO

33. • LA AUTORIDAD FORMAL
ES EL TIPO DE PODER QUE SE ASOCIA CON LA ESTRUCTURA Y LA ADMINISTRACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Y SE BASA EN EL RECONOCIMIENTO DE QUE LOS INTENTOS QUE REALIZAN LOS GERENTES POR EJERCER
INFLUENCIA SON LEGÍTIMOS
BASE DE LA AUTORIDAD FORMAL: DOS POSICIONES.
¿QUÉ LE DA EL DERECHO DE DECIRME LO QUE DEBO HACER?
ESTA PREGUNTA CONOCIDA Y FRANCA,
IMPLICA QUE, ANTES DE CUMPLIR UNA
ORDEN DEBEMOS ESTAR CONVENCIDOS
QUE LA PERSONA QUE LA GIRA TIENE
EL DERECHO DE HACERLO.

34. • POSICIÓN CLÁSICA
DICE QUE LA AUTORIDAD TIENE SU ORIGEN EN UN NIVEL MUY ALTO Y, DE AHÍ PASA HACIA ABAJO,
LÍCITAMENTE, DE UN NIVEL A OTRO. EN LA CIMA DE ESTA JERARQUÍA PODRÍA ESTAR DIOS, (EN FORMA DE REY,
DICTADOR O PRESIDENTE) O LA VOLUNTAD COLECTIVA DEL PUEBLO.
• POSICIÓN DE LA ACEPTACIÓN
CONSIDERA QUE LA BASE DE LA AUTORIDAD
ESTA EN EL INFLUIDO Y NO EN LO INFLUYENTE,
LA PRIMERA OBSERVACIÓN DE ESTA POSICIÓN
ES QUE NO TODAS LAS LEYES O LAS ORDENES
LICITAS SON OBEDECIDAS EN TODAS LAS CIRCUNSTANCIAS.

35. AUTORIDAD LINEAL Y DE STAFF
• AUTORIDAD LINEAL
SON AQUELLAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN QUE TIENEN LA RESPONSABILIDAD DIRECTA DE ALCANZAR
LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN. LA AUTORIDAD LINEAL SE BASA, PRIMORDIALMENTE, EN EL PODER
LEGITIMO.
EJEMPLO: CUANDO LA ORGANIZACIÓN ES
PEQUEÑA NO REQUIERE DE EJECUTIVOS
ESPECIALISTAS EN LAS TAREAS ALTAMENTE
EN LAS TÉCNICAS.

36. • AUTORIDAD STAFF
SE REFIERE DIRECTAMENTE A LOS EMPLEADOS QUE CONTRIBUYEN A QUE EL PERSONAL DE LÍNEA TRABAJE CON
MAYOR EFICACIA. SON EL GRUPO DE EXPERTOS QUE ASESORAN EN LA TOMADE DECISIONES.
LAS FUNCIONES DE STAFF TIENEN
UN IMPACTO INDIRECTO DENTRO DE
LA EMPRESA YA QUE SOLO OFRECEN
ASESORÍA TÉCNICA, CONSULTORÍA Y
MONITOREO DENTRO DE LA MISMA,
EN CUALQUIERA DE SUS NIVELES. SU AUTORIDAD SE BASA EN LA PRÁCTICA DEL PODER DEL EXPERTO.

37. PODER Y AUTORIDAD
• PODER: CONCEPTO MUCHO MÁS AMPLIO QUE EL DE AUTORIDAD, ES LA CAPACIDAD DE INDIVIDUOS O
GRUPOS DE INDUCIR O INFLUIR EN LAS OPINIONES O ACCIONES DE OTRASPERSONAS O GRUPOS.
• AUTORIDAD: EN UNA ORGANIZACIÓN ES EL DERECHO PROPIO DE UN PUESTO A EJERCER
DISCRECIONALIDAD EN LA TOMA DE DECISIONES QUE AFECTAN A OTRAS PERSONAS.

38. Poder
PODER DE EXPERTO Es aquella influencia que uno obtiene como resultado de
su experiencia, habilidad especial o conocimiento.
PODER REFERENTE O DE
REFERENCIA
Se basa en la identificación con una persona que tiene
los recursos o rasgos que uno cree son deseables, surge
de la admiración de otro y del deseo de ser como esa
persona.
PODER DE RECOMPENSA El poder también puede ser producto de la capacidad de
una persona para otorgar recompensa.
PODER COERCITIVO Es el de castigar, ya sea despidiendo a su subordinado o
negando el reconocimiento de sus méritos.
PODER LEGÍTIMO O DEL
PUESTO
Representa el poder que uno recibe como resultado de
su posición en una jerarquía formal. Si bien la autoridad
en una organización es el poder para ejercer
discrecionalidad en la toma de decisiones, casi
invariablemente se deriva del poder del puesto, o poder
legítimo.

39. CENTRALIZACIÓN DE LA AUTORIDAD
Centralización
del Desempeño
Centralización
Departamental
Centralización
como aspecto de
la Administración
• Corresponde a la concentración
geográfica; es característica de, por
ejemplo, una compañía que opera en
un solo lugar.
• Se refiere a la concentración de
actividades especializadas,
generalmente en un departamento. El
mantenimiento de una planta, por
ejemplo, puede ser responsabilidad
de un solo departamento.
• Es la tendencia a restringir la
delegación de la toma de decisiones.
En este caso, los administradores de
los niveles mas altos de la jerarquía
organizacional ostentan un alto grado
de autoridad.
ES LA TENDENCIA A RESTRINGIR LA
DELEGACIÓN DE LA TOMA DE DECISIONES
EN UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL,
POR LO GENERAL, CONSERVANDO LA
AUTORIDAD EN LA CIMA DE LA
ESTRUCTURA O CERCA DE ELLA.

40. DESCENTRALIZACIÓN
• LA DESCENTRALIZACIÓN AL IGUAL QUE LA CENTRALIZACIÓN SON CONCEPTOS MUY
DISCUTIDOS POR LOS AUTORES DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA Y SUS CONCEPTOS
SON MUY SIMILARES POR QUE AMBOS VAN DIRIGIDOS A LA DISTRIBUCIÓN DE LA
AUTORIDAD, PERO CON LA DIFERENCIA DE QUE LA DESCENTRALIZACIÓN
DISTRIBUYE LA AUTORIDAD POR DEPARTAMENTOS O SECCIONES, ES DECIR,
BASÁNDOSE EN LA ORGANIZACIÓN FUNCIONAL.

41. CARACTERÍSTICAS DE LA
DESCENTRALIZACIÓN
• ESTE CONCEPTO EMITIDO Y
ESTUDIADO POR VARIOS AUTORES
TRAE CONSIGO UNA SERIE DE
FACTORES QUE LA CONSTITUYEN
COMO DESCENTRALIZACIÓN
ADMINISTRATIVA COMO SON:
Tamaño de la organización
Tipo de negocio de la organización.
Tendencias económicas y políticas del país.
Filosofía de la alta administración y personalidades involucradas.
Competencia de los subordinados y confianza de los superiores en esa competencia.
Facilidad en la información, que permita la toma de decisiones.
La descentralización es favorable ya que las decisiones son tomadas por los subordinados más
bajos de la organización.

44. EL PROCESO DE LA ARH
• ES UN PROCEDIMIENTO PERMANENTE QUE PRETENDE
MANTENER A LA ORGANIZACIÓN PROVISTA DEL
PERSONAL INDICADO, EN LOS PUESTOS CONVENIENTES
,CUANDO ESTOS SE NECESITAN.
• LA FUNCIÓN DE LA ARH ADQUIERE UNA GRAN
IMPORTANCIA ANTE LA TENDENCIA PRESENTE HACIA LA
REDUCCIÓN DEL TAMAÑO DE LA EMPRESA

45. RECLUTAMIENTO
• EL PROPÓSITO DEL RECLUTAMIENTO ES FORMAR UN GRUPO DE CANDIDATOS LO BASTANTE GRANDE COMO
PARA QUE LOS GERENTES PUEDAN ELEGIR A LOS EMPLEADOS CALIFICADOS QUE NECESITAN

46. SELECCIÓN
EL PROCESO DE SELECCIÓN IMPLICA UNA DECISIÓN DE AMBAS PARTES.
LA ORGANIZACIÓN DECIDE SI OFRECE UN EMPLEO, ASÍ COMO EL GRADO DE ATRACTIVO QUE DEBE TENER LA
OFERTA, Y EL CANDIDATO AL EMPLEADO DECIDE SI LA ORGANIZACIÓN Y EL EMPLEO OFRECIDO SE AJUSTAN A
SUS NECESIDADES Y METAS
LA SECUENCIA NORMAL DE CONTRATACIÓN CONSTA DE UN PROCEDIMIENTO DE SIETE PASOS

47. PASOS DEL PROCESO DE SELECCIÓN
• FORMULACIÓN DE LA SOLICITUD DE EMPLEO
• ENTREVISTA PREVIA DE SELECCIÓN
• PRUEBAS
• INVESTIGACIÓN DE ANTECEDENTES
• ENTREVISTA PROFUNDA DE SELECCIÓN
• EXAMEN MEDICO
• OFERTA DE EMPLEO

48. ORIENTACIÓN O SOCIALIZACIÓN
ESTAS ESTÁN DISEÑADAS PARA OFRECER A LOS EMPLEADOS NUEVOS LA INFORMACIÓN QUE NECESITAN
PARA FUNCIONAR EN FORMA CÓMODA Y EFICAZ DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN
LA SOCIALIZACION ABARCA 3 TIPOS DE INFORMACIÓN
1. INFORMACIÓN GENERAL SOBRE LA RUTINA LABORAL DIARIA
2. UN RESUMEN DE LA HISTORIA, PROPÓSITO, LAS OPERACIONES Y LOS SERVICIOS DE LA ORGANIZACIÓN
, ASÍ COMO UNA IDEA DE LA MANERA EN QUE EL TRABAJO DE EMPLEADO CONTRIBUYE A LAS
NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN
3. UNA PRESENTACIÓN DETALLADA DE LAS POLÍTICAS, REGLAS LABORALES Y PRESENTACIÓN PARA
EMPLEADOS DE LA ORGANIZACIÓN

49. CAPACITACION Y DESARROLLO
• LOS PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN TIENEN EL
PROPÓSITO DE MANTENER O MEJORAR EL
DESEMPEÑO EN EL TRABAJO PRESENTE
• PROGRAMA DE DESARROLLO PRETENDEN
DESARROLLAR CAPACIDADES PARA EMPLEOS
FUTUROS

50. EVALUACION DEL DESEMPEÑO Y
REMUNERACION
1. PERMITIR QUE LOS EMPLEADOS
CONOZCAN QUE CALIFICACIÓN
MERECE SU DESEMPEÑO
PRESENTE.
2. IDENTIFICAR A LOS EMPLEADOS
QUE MERECEN AUMENTOS POR
MÉRITOS.
3. LOCALIZAR A LOS EMPLEADOS QUE
NECESITAN MAYOR
CAPACITACIÓN
4. CALIFICAR A LOS CANDIDATOS
PARA LOS ASCENSOS
El termino evaluación
informal del desempeño
significa el proceso
permanente que ofrece
información a los
empleados sobre lo bien
que están desempeñando
su trabajo en la
organización la evolución
informal se puede hacer día
tras día
Suele ser semestral o anual
la evolución formal tiene
cuatro objetivos básico
EVALUACION INFORMAL
EVALUACION FORMAL SISTEMATICA

51. REMUNERACIÒN
ES CUANDO UNA PERSONA REALIZA UN TRABAJO PROFESIONAL O CUMPLE CON UNA DETERMINADA TAREA EN
UNA EMPRESA, ESPERA RECIBIR UN PAGO POR SU ESFUERZO.

52. "ASENSOS, TRANSFERENCIAS Y DESPIDOS"
•EL PERSONAL DENTRO DE UNA ORGANIZACIÓN TIENE UN ASCENSO,
TRANSFERENCIA, DESCENSO Y DESPIDO,
•ES UN ASPECTO PRINCIPAL DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS
RECURSO HUMANOS

53. ASCENSOS
• LA POSIBILIDAD DE PROGRESAR SUELE SER UN INCENTIVO, PARA OBTENER UN DESEMPEÑO GENERAL
SUPERIOR.
• LOS ASCENSOS SON UNA MANERA SIGNIFICATIVA DE RECONOCER UN BUEN DESEMPEÑO. DE SUMA
IMPORTANCIA QUE LOS ASCENSOS SEAN JUSTOS Y QUE NO ESTÉN MANCHADOS POR EL FAVORITISMO

54. TRANSFERENCIAS
• TIENE VARIOS PROPÓSITOS, SE USAN PARA QUE EL
PERSONAL ADQUIERA MAS EXPERIENCIAS LABORALES,
COMO PARTE DEL DESARROLLO Y PARA OCUPAR PUESTOS
BACANTES CUANDO SE PRESENTAN, ADEMÁS SE USAN
PARA LAS OPORTUNIDADES DE ASCENSO Y QUE AL
PERSONAL LE INTERESE SU TRABAJO.

55. DESCENSOS Y DESPIDOS
• SE APLICAN CUANDO UN EMPLEADO SOBRE PASA
LOS LIMITES DE LA EMPRESA ES DECIR QUE NO
CAPTA LAS ORDENES O REALIZA ACTIVIDADES EN
CONTRA DE LA EMPRESA. ESTO LLEVA UNA SERIE
DE PASOS: ADVERTENCIA, CASTIGO, SEPARACIÓN,
SUSPENSIÓN, TRANSFERENCIA DESCENSO Y
DESPIDO.

56. "LA ERH Y LA ESTRATEGIA"
ESCUELA DE RECURSOS HUMANOS
ALGUNOS INVESTIGADORES HAN PROPUESTO UNA POSICIÓN GENERAL PARA ENTENDER LA ADMINISTRACIÓN
DE RECURSOS HUMANOS LA CUAL LLEVA A LA ERH MÁS ALLÁ DE LA ESTRECHA CONNOTACIÓN DE PLANIFICAR,
SELECCIONAR, CAPACITAR Y EVALUAR.

57. EN BASE A LAS ESTRATEGIAS SE HABLA POR EJEMPLO DE QUE
ESTADOS UNIDOS EN LOS AÑOS 90 IBA A TENER ESCASES DE MANO
DE OBRA SI ESTO FUERA CIERTO LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
DEBEN TOMAR MEDIDAS DRÁSTICAS PARA NO VERSE AFECTADOS
DE MANERA SIGNIFICATIVA ESTO CONLLEVA A TOMAR NUEVOS
SISTEMAS PARA DIVIDIR Y COMPARTIR EL TRABAJO
MODELO DE LAS CUATRO "C" PARA EVALUAR A LA ERH:
Competencia Compromiso
Congruencia
Costos
Efectivos

58. "DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO ¿Y DESPUÉS
QUE?"
CON FORME LOS DIRECTORES GENERALES PIENSAN EN EL FUTURO REESTRUCTURAN SUS ORGANIZACIONES
CON JERARQUÍAS PLANAS Y CONCEDEN FACULTADES A LOS EMPLEADOS PARAQUE TOMEN DECISIONES.
EL NUEVO AMBIENTE DE TRABAJO ESTA MOTIVADO POR LOS AVANCES TECNOLÓGICOS Y SE DICE QUE "SE
DEBE TOMAR LA DECISIÓN EN EL MOMENTO QUE LLEGA UN FAX“ A EFECTO DE MANTENER LA PRODUCTIVIDAD
Y FLEXIBILIDAD

59. ADMINISTRACIÓN DEL
CAMBIO E INNOVACIÓN
ORGANIZACIONAL

60. ¿PORQUE SE REQUIERE UN CAMBIO
PLANEADO?
•TODA ORGANIZACIÓN EFECTÚA CAMBIOS ESTRUCTURALES
CUANDO HAY UNA REACCIÓN A LOS CAMBIOS DEL AMBIENTE
SEAN DE ACCIÓN DIRECTA O INDIRECTA.
•DEFINICIÓN:
•DISEÑAR Y APLICAR EN FORMA DELIBERADA UNA INNOVACIÓN
DE ESTRUCTURA, POLÍTICAS E IDEAS NUEVAS.

61. • MUCHAS ORGANIZACIONES SON VICTIMAS DE SU PROPIO ÉXITO ES DECIR QUE LAS DECISIONES SE TOMAN
DE MANERA LENTA, ESTO SUELE PROVOCAR EL FRACASO DE LA ORGANIZACIÓN. LA SOLUCIÓN A ESTO ES
QUE LAS ORGANIZACIONES SEAN MAS:
• CREATIVAS
• FLEXIBLES
• INNOVADORAS
CUANDO HAY QUE REACCIONAR A NUEVOS CAMBIOS.

62. CAMBIOS EN SOPA CAMPBELL
• EN ESTA EMPRESA HABÍA CRISIS TOTAL JOHNSON, SE TOMO LA RESPONSABILIDAD DE RECONSTRUIRLA.
• (UNO TIENE QUE SER ATREVIDO, TIENES QUE PENSAR QUE LA FORTUNA ESTA DEL LADO DE LOS ATREVIDOS)
• Y FUE ATREVIDO SE DIO LA TAREA DE RECONSTRUIRLA PIEZA X PIEZA, EN OCASIONES ESTO SIGNIFICABA
DEJAR ATRÁS LOS PRINCIPIOS DE LA EMPRESA Y PREGUNTARSE ¿QUIENES SOMOS?

63. MODELO DEL PROCESO DE CAMBIO
• AUNQUE LAS PERSONAS SE IDENTIFICAN CON SU ORGANIZACIÓN TAMBIÉN SE INTERESAN POR SU
PERSONA, ES DECIR QUE POR REALIZAR UN BUEN TRABAJO ESPERAN A CAMBIO UN BUEN TRATO PRESTIGIO
Y PODER.
• LEWIN CREÍA QUE TRATAR DE HACER LAS COSAS DE OTRA MANERA, CUANDO SE DEJE SOLA A LA PERSONA
ESTA TIENDE A VOLVER A SUS PATRONES CONDUCTUALES ACOSTUMBRADOS.

64. MODELO DE CAMBIO X LEWIN
Descongelar:
la necesidad de cambio
resulte tan evidente para la
persona la pueda ver con
facilidad y aceptarla.
Cambiar:
Implica descubrir y
adoptar actitudes, valores
y conductas nuevos.
Recongelar:
asegurar el nuevo patrón
de conducta en su lugar, de
tal manera que pase a ser
la norma nueva.

65. TIPOS DE CAMBIO PLANEADO
• LOS CAMBIOS QUE SE PUEDEN HACER EN UNA
ORGANIZACIÓN SE LOGRAN CAMBIANDO LA
ESTRUCTURA, TECNOLOGÍA Y PERSONAL
Cambio
Estructural:
Implica reordenar sus
sistemas internos, ejemplo
líneas de comunicación.
Cambios
Tecnológicos:
Modificar la maquinaria,
procesos de ingeniería,
técnicas de investigación o
los métodos de producción.
Cambio
Personal:
Tratar de cambiar la
conducta de los empleados
concentrándose en sus
habilidades, percepciones,
actitudes y expectativas.

66. DESARROLLO ORGANIZACIONAL
• REPRESENTA UN ENFOQUE ANTE EL CAMBIO QUE PRETENDE LLEVAR A LA ORGANIZACIÓN A UN NIVEL
SUPERIOR DE FUNCIONAMIENTO, AL MISMO TIEMPO QUE SATISFACE A LOS MIEMBROS.
• DEFINICIÓN:
• ACTIVIDADES A LARGO PLAZO PARA MEJORAR PROCESOS DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y RENOVACIÓN DE
LA ORGANIZACIÓN.

67. • UNO DE LOS PROPÓSITOS DEL DO ES:
• MEJORAR EL PROCESO DE AUTOR RENOVACIÓN DE LA ORGANIZACIONES TAL MANERA QUE SE PUEDAN
ADAPTARA LOS NUEVOS PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES.

68. FRASES CLAVES:
• LA ADMINISTRACIÓN COLABORATIVA:
• LOS GERENTES HACEN A UN LADO LA AUTORIDAD DE JERÁRQUICA Y PERMITEN QUE LOS EMPLEADOS
DESEMPEÑEN UN PAPEL MAS IMPORTANTE EN LA TOMA DE DECISIONES.
• INVESTIGACION-ACCION:
• SE REFIERE A LOS RESPONSABLES DEL CAMBIO DEL DO PARA AVERIGUAR QUE ASPECTOS SE DEBEN
MEJORAR Y COMO AYUDAR A QUE S LOGREN ESTAS MEJORAS.

69. • CREATIVIDAD:
• GENERAR NUEVAS IDEAS
• INNOVACIÓN:
• TRADUCIR UNA IDEA NUEVA EN UNA EMPRESA NUEVA

70. “CAMBIOS TECNOLÓGICOS EN EL CENTRO
DE TRABAJO”
• SE HAN CONVERTIDO EN UNA REALIDAD DE VIDA PARA MUCHAS PERSONAS YA QUE CADA DÍA CAMBIA LA
TECNOLOGÍA Y CON ELLO LA FORMA DE PENSAR DE LAS PERSONAS.
• EN LA ACTUALIDAD SE PUEDEN REALIZAR REUNIONES ENTRE LAS ORGANIZACIONES SIM IMPORTAR QUE
ESTÉN EN UN MISMO SITIO, GRACIAS ALAS NUEVAS TECNOLOGÍAS COMO LO SON LAS
TELECOMUNICACIONES.