Este taller enseña un metodo para negociar, enfocado en situaciones que surgen en equipos de trabajo. Esta basado en el libro "Obtenga el SI: el arte de negociar sin ceder de los profesores William Ury y Roger Fisher de Harvard y enseña el metodo integrativo de negociacion.

2. MCS Lizette Sandoval Comunica Inteligente

3. Desarrollar habilidades
necesarias para llevar a
cabo acuerdos efectivos,
mejora de la productividad
y comunicación en los
equipos de trabajo.
Objetivos específicos
• Aprender una metodología para
negociar
• Desarrollar la habilidad para describir
hechos objetivamente
• Desarrollar la habilidad para detectar
necesidades detrás de las posiciones
• Desarrollar habilidades de
comunicación asertiva
• Desarrollar habilidades creativas para
solucionar problemas

4. 1. ¿Porque negociar en los equipos
de trabajo?
2. La negociación blanda y la
negociación dura.
3. La negociación integrativa
(Método Harvard Business Project)
4. Separa a las personas del
problema
.
5. Concéntrate en los intereses, no en
las posiciones
6. Diseña opciones que aborden las
necesidades de ambas partes
7. Insiste en que se utilicen criterios
objetivos
8. ¿Cómo mantener la motivación en
los equipos de trabajo?
MCS Lizette Sandoval Comunica Inteligente

5. Este curso esta basado en el libro

6. Y en la filosofía de la
Comunicación No Violenta
Mas de 64 países
www.cnvc.org

7. 1- Respetar los turnos de cada
quien al hablar
2-Respetar las distintas visiones
y puntos de vista
3-Respetar los tiempos de las
actividades y de participación
MCS Lizette Sandoval Comunica Inteligente

8. Discute con tus compañeros,
redacta en una sola oración
tu conclusión

9. Todos los miembros del equipo necesitamos
convertirnos en el tercer lado

10. ¿Qué es negociar?
Una comunicación de ida y vuelta diseñada para alcanzar un acuerdo,
entre dos partes, que si bien comparte algunos intereses, tienen otro
opuestos entre sí.
Alcanzar metas comunes es la diferencia entre tener o no ventajas frente a los
competidores.

11. Es necesario que los miembros de un equipo aprendan a negociar
porque:
Aumenta el nivel de productividad Colaboradores capaces de sobrellevar
situaciones conflictivas
Mejora relaciones de equipo, lo que lleva a equipos más cohesionados y mayor
alcance de objetivos.
Mejora la comunicación interpersonal y el flujo de información.
Desarrolla liderazgos lineales y habilidades de coaching unos con otros.
Mayor flujo de creatividad y pensamiento crítico y creativo.
Reducción de conflictos y aumento de objetivos personales alcanzados

12. ¿Cómo negocias? Trabaja con una pareja,
defiende tu posición, trata de
negociar y llegar a un acuerdo
lo mas cercano a tu posición,
haz todo lo posible.
Situación:
Posición 1. Aumento del 35%
Posición 2. Aumento del 5 %

13. Caemos en el error de negociar por posiciones
Ejemplo:
El peligro de que la negociación según posiciones impida su realización, se
ilustra bien con el rompimiento de las conversaciones sobre la prohibición de
ensayos nucleares, durante la presidencia de Kennedy.
Se presentó un asunto critico: ¿Cuántas inspecciones anuales se permitirían
a la Unión Soviética y a los Estados Unidos en el territorio de cada cual para
investigar el origen de movimientos sísmicos sospechosos? La Unión
Soviética aceptó finalmente tres inspecciones. Los Estados Unidos insistía en
por lo menos diez. Y allí se rompieron las negociaciones -por las posiciones-,
a pesar de que nadie entendía con claridad si una "inspección" sería la visita
de una persona durante un día, o de cien personas husmeando
indiscriminadamente durante un mes. Las partes no habían intentado
diseñar un procedimiento de inspección que pudiera conciliar el interés de
los Estados Unidos en la verificación, con el deseo de ambos países de
mantener las intrusiones a un nivel mínimo.

14. Generalmente tendemos a caer en el error de negociar en base a
posiciones:
1.La negociación según posiciones no cumple los criterios básicos de producir
un acuerdo sensato, en forma eficiente y amistosa.
2.Cuando se regatea con base en las posiciones, los negociadores tienden a
encerrarse dentro de ellas. El negociador, mientras más aclara su posición y más
la defiende contra los ataques, más se compromete con ella.
3. Cuanta mayor atención se presta a las posiciones, menor atención se dedica a
satisfacer los intereses y preocupaciones subyacentes de las partes.
4.Crea incentivos que retardan el acuerdo.
5. La discusión sobre posiciones pone en peligro las relaciones

15. 2. La negociación basada en posiciones: ¿Qué juego debe jugar?

16. Acuerdo
Ganar-Ganar
Relaciones
Objetivos

19. Modelo de negociación basado en principios

20. Lo esencial
(Objetivos,
posiciones)
Procedimiento
para lo esencial
(tipo de negociación,
criterios
compartidos, nivel de
poder, limites)Nivel 1
Nivel 2

23. 4 equipos
• Preparar la presentación del tema asignado
• Incluir ejemplos o experiencias personales
• Todos deben leer todo el material asignado
• 25 minutos de preparación

24. 4.Separa a las personas del
problemaEnfréntate con el
problema y no con la
persona
Separa las relaciones
de la substancia
Tratamos con seres
humanos complejos e
impredecibles igual
que nosotros
Alcanzar objetivos,
pero cuidando las
relaciones, aún
cuando los acuerdos
no sean del objetivo
inicial.

25. a) Percepción
Desarrolle una vision desde las percepciones de los demas
Evita el lenguage del conflicto
Establece solamente los hechos
b)Emociones
No tome desiciones emocionales
No deduzca intenciones con base en el temor
Analiza, expresa y reconoce emociones como legitimas
Controle las emociones de la otra parte
c)Comunicación
Involucrelos en el proceso
Escuche toda la información antes de hablar
No provea demasiada información antes de tiemo
4.Separa a las personas del problema
a) Percepción
 Desarrolle una visión desde las percepciones de los demás
 Evita el lenguaje del conflicto
 Establece solamente los hechos
b)Emociones
 No tome decisiones emocionales
 No deduzca intenciones con base en el temor
 Analiza, expresa y reconoce emociones como legitimas
 Controle las emociones de la otra parte
c)Comunicación
 Involúcrelos en el proceso
 Escuche toda la información antes de hablar
 No provea demasiada información antes de tiempo

26. Percepciones

27. La realidad es una construcción social
Familia, medios de comunicación, cultura, grupos sociales

28. Mapas y filtros
Capa 1.
Construcción
externa
Capa 2. Construcción
interna (educación,
experiencias
personales,
personalidad)
Interpretación
única

30. Evita percepciones negativas sobre el otro

31. Ejemplo
• Un dirigente sindical le dice a sus hombres: "Vamos a ver, ¿quién dio la señal para
la huelga?"
• Jones se adelanta: "Fui yo. Tuvo que ver con el estúpido de Campbell, el capataz.
Fue la quinta vez en dos semanas que me envió fuera del grupo como reemplazo.
Me tiene ojeriza, y ya me cansé. ¿Por qué siempre tengo que ser yo el que haga el
trabajo más duro?"
• Más tarde, el dirigente sindical se enfrenta con Campbell. "¿Por qué sigue
molestando a Jones? Él dice que usted lo ha puesto de reemplazo cinco veces en
dos semanas. ¿Qué está pasando?" Campbell le responde: "Escojo a Jones
porque es el mejor. Yo sé que puedo confiar en que mantendrá las cosas
funcionando en un grupo que no tiene su líder. Lo envío a hacer reemplazos solo
cuando falta un hombre clave; de otra manera, mando a Smith o a alguno de los
otros. Con esta epidemia de gripa han faltado muchos hombres claves. Nunca
• Pensé que Jones se molestara. Creí que le gustaba asumir la responsabilidad".

32. Establece solamente los hechos de la situación

33. Ejercicio
Reformula las oraciones, para que solo reflejen los hechos, agrega e interpreta información:
Ejemplo: (Martin no esta agusto en su trabajo)
1.Gracias a tu irresponsabilidad Martín, que siempre llegas tarde estamos retrasados con el
trabajo.
Correcto: Martin has llegado tarde 3 veces esta semana, ese hecho retraso la entrega de
los paquetes y tenemos un cliente insatisfecho.
2.Tu equipo esta realizando un pésimo trabajo, claramente les di las instrucciones para
realizar la actividad, una semana ha pasado y nada!. Si el proyecto se nos cae será su culpa.
3. Si fueras un gerente mas preparado podría negociar contigo, pero tu empresa rara vez
responde cuando debe. Quiero que me paguen lo que me deben y que me reembolsen lo
que he gastado extra en reparación.

34. Emociones
• No tome decisiones emocionales
• No deduzca intenciones con base
en el temor
• Analiza, expresa y reconoce
emociones como legitimas

35. No tome decisiones emocionales

36. No deduzca
intenciones con base
en el temor de lo que
puede hacer el otro

38. Modere las emociones de
la otra parte

39. c)Comunicación
• Involúcrelos en el proceso
• Escuche toda la información
antes de opinar y comprenda
realmente lo que se le dice
• No provea demasiada
información antes de tiempo

40. Involucrar en el proceso

41. Escuche toda la información antes de opinar y
comprenda realmente lo que se le dice

42. No provea demasiada información
antes de tiempo

43. 2. Concéntrese en
los intereses no en
las posiciones
 Identifique, los intereses y necesidades de la otra
parte, interprételos y expréselos.
 Deja muy claras tus propias necesidades y discute
sobre las necesidades de ambos.
 Sea duro con el problema y suave con las personas.

46. • El tratado de paz entre Egipto e Israel que se planteó en Camp David en 1978, demuestra
la utilidad de examinar lo que motiva las posiciones. Israel había ocupado el territorio
egipcio de la Península del Sinaí desde la guerra de los Seis
• Días en 1967. Cuando Egipto e Israel se reunieron en 1978 para negociar una paz, sus
posiciones eran incompatibles. Israel insistía en conservar una parte del Sinaí. Por su
parte, Egipto insistía en que debía devolverse a su soberanía hasta la última pulgada del
Sinaí. Una y otra vez, se dibujaron mapas que mostraban posibles fronteras para dividir el
Sinaí entre Egipto e Israel.
• Aceptar un compromiso de este tipo era totalmente imposible para Egipto. Para Israel,
era igualmente inaceptable regresar a la situación de 1967.
• La distinción entre sus intereses y sus posiciones hizo posible el logro de una solución.
• El interés de Israel era su seguridad; no quería que hubiera tanques egipcios en la
frontera, listos para cruzarla en cualquier momento.
• El interés de Egipto era la soberanía; el Sinaí había pertenecido a Egipto desde- la época
de los
• faraones. Egipto había recobrado su plena soberanía muy recientemente, después de
siglos de dominación por griegos, romanos, turcos, franceses y británicos, y no estaba
dispuesto a ceder territorio a ningún conquistador extranjero.
• En Camp David, el presidente Sadat de Egipto y el primer ministro Begin de Israel
aceptaron un plan que devolvía el Sinaí a la plena soberanía egipcia, y que garantizaba la
seguridad de Israel desmilitarizando grandes áreas.

47. Identifique, los intereses y necesidades de la
otra parte, interprételos y expréselos
"¿Cuál es su preocupación básica, señor
Jones, al no querer que el contrato sea por
más de tres años?"
¿Por qué?, ¿Por qué no?
¿Cuáles su necesidad?
¿Qué es lo que realmente necesita de
nosotros?

49. Si ya identifico los interese del otro, expréselos y
póngalos sobre la mesa, para que el otro los
confirme. Reconozca que los intereses de ellos son
parte del problema, mediante una afirmación
positiva.
“Comprendo que tienen una necesidad de seguridad ante las fechas de
llegada de los pedidos, veremos qué podemos hacer al respecto, ya que
no tenemos los recursos para asegurarlos en este momento y me
parece ese asunto el principal problema, analizaremos que podemos
hacer al respecto”.
“Si su necesidad es la independencia en sus decisiones, podemos
analizar esa cuestión sin que tengan que dejar de acordar las decisiones
con nuestro departamento”.

50. Expresa también claramente también sus propias
necesidades
• “No es que no queramos trabajar con ustedes, la verdad es que
necesitamos independencia en nuestra decisiones, porque el tener
que acordarlas con ustedes, retrasa nuestro trabajo y la respuesta a
nuestros clientes”.
• “En realidad no quiero renunciar, pero necesito un reto más grande en
mi trabajo y aquí ya no veo crecimiento, me veo estancado”.

51. Sea duro con el problema y suave con las
personas.

52. Ejercicio
• Analice las situaciones e identifique intereses y necesidades
• Anótenlas y justifíquenlas

53. 6. Invente opciones de mutuo beneficio
Aumentar el pastel
antes de dividirlo
Desarrollar la
habilidad de
inventar opciones
es una decisión
Una solución que no
aborde las
necesidades de
ambas partes, jamás
será una opción
duradera
•Separar el acto de inventar opciones, del
acto de juzgarlas
•Amplíe sus opciones sobre la búsqueda
de una sola respuesta y terminación
prematura
•Asegúrese de que sean opciones de
beneficios mutuos en vez del supuesto de
un pastel de tamaño fijo
•Invente maneras de facilitarles a los
otros su decisión

54. Separar el acto de inventar opciones, del acto de
juzgarlas

55. Amplíe sus opciones sobre la búsqueda de una sola
respuesta y terminación prematura

56. Asegúrese de que sean opciones de beneficios
mutuos en vez del supuesto de un pastel de
tamaño fijo
Identifique intereses
Comunes
Complemente los intereses
diferentes

57. Por ejemplo, analice los intereses que un arrendatario comparte con su posible arrendador:
• 1. Ambos quieren estabilidad.
El arrendador quiere un arrendatario estable; el arrendatario quiere tener una dirección permanente.
• 2. A ambos les gustaría que el apartamento se mantuviera en buen estado.
El arrendatario va a vivir en él; el arrendador quiere aumentar el valor del apartamento y la buena fama del
edificio.
• 3. A ambos les interesa mantener una buena relación.
El arrendador quiere un arrendatario que pague el arriendo cumplidamente; el arrendatario quiere un
arrendador sensato que haga los arreglos necesarios.
Pueden tener otros intereses que no son conflictivos sino diferentes. Por ejemplo:
1. El arrendatario puede no querer estar en el apartamento mientras la pintura está
fresca, porque es alérgico.
El arrendador no deseará pagar los costos de pintar todos los otros apartamentos.
2. El arrendador querría la seguridad de un pago de contado por adelantado del primer
arriendo, y tal vez lo quiera para mañana.
El arrendatario, sabiendo que éste es un buen apartamento, puede mostrarse indiferente
sobre si pagar mañana o más tarde.

58. Pensamiento tradicional vs lateral
Utilizamos cajas para organizar el pensamiento

59. PENSAMIENTO
LATERAL
Cambio de modelo
en un sistema
asimétrico
Trata de alterar los modelos
establecidos, tomando atajos a
través de estos modelos en lugar
de limitarse a seguirlos y
propone otras opciones fuera de
la construcción de nuestra
percepción lógica.

60. 4. Invente maneras de facilitarles a los otros su
decisión

62. Ejercicio
Analiza la situación y propón alternativas de solución que aborden las
necesidades de ambos.
Identifica intereses comunes y complementarios
Trabaja diversas opciones que salgan de las visiones tradicionales

63. 7. Insista en que los criterios sean objetivos
Base independiente
de la voluntad de
las partes
Criterios de
equidad, eficiencia,
o respaldo
científico
• Criterios de
equidad,
deficiencia, o
respaldo científico
• Procedimientos
equitativos
• Un tercero
imparcial
Prueba de
aplicación reciproca

64. Formule cada aspecto como una búsqueda
común de criterios objetivos

65. Sea razonable, y escuche razones, respecto a los
criterios que puedan ser los más apropiados y
respecto a la manera de aplicarlos.

66. Nunca ceda ante la presión, solo ante los principios.

67. Práctica final
• Analiza el problema
• 1.Describe percepciones de las dos partes
• 2. Detecta necesidades, intereses comunes y complementarios
• 3. Diseña varias opciones de solución que aborden las necesidades de
ambas partes
• 4. Selecciones criterios objetivos para algunas soluciones
• Negocien y resuelvan el problema

68. 8. ¿Cómo mantener la motivación en los equipos
de trabajo?

69. Motivación
Estudiar una maestría:
Motivaciones y necesidades

71. Motivación y necesidad
• Subir de peso:
• Comprar una casa mas grande:
• Mejorar la comunicación con los
demás:

72. Las necesidades no satisfechas producen:
a) Desorganización del comportamiento
(conducta ilógica y sin explicación
aparente).
b) Agresividad (física, verbal, etc.).
c) Reacciones emocionales (ansiedad,
aflicción, nerviosismo y otras
manifestaciones como insomnio,
problemas circulatorios y digestivosm
etc.).
d) Apatía y desinterés

73. Las acciones que motivan a los equipos son
las acciones que satisfacen necesidades
La mejor forma de motivar es trabajando sobre
la resolución de necesidades.

74. ¿Qué acciones satisfacen necesidades?
1. Capacitación adecuada para realizar su trabajo.
2. Oportunidades de crecimiento personal
3. Herramientas necesarias para realizar las tareas.
4. Funciones claras y especificas.
5. Limites y reglas claras en el equipo de trabajo.
6. La información adecuada en momentos adecuados.
7. Flujo de información constante y varios canales.

75. 8. Incentivos.
9. Ser tomados en cuenta en decisiones que les afecten
(siempre y cuando sea posible).
10. Reconocimiento de los logros personales y grupales
11. Ser tratados con igualdad y respeto.
12. Retroalimentación asertiva, critica constructiva y
oportunidad para rectificar errores.
13. Reuniones constantes y revisión de estrategias.

76. Para el líder
• Conoce a tu equipo
• Interésate por las personas
• Trabaja en planes y necesidades personalizadas
• Promueve la participación activa y el acuerdo en las mas áreas posibles.
• Objetivos claros y alcanzables
• Desafía a tu equipo de trabajo (competencias, metas mas altas, retos,
creatividad, inovacion)

77. • ¿Cuáles de estas estrategias son área de oportunidad en tus equipos
de trabajo u organizaciones?
• ¿Qué nuevas estrategias puedes implementar y sugerir?
• ¿Qué otra estrategia trabaja sobre necesidades?

79. Descarga la presentación, imágenes,
recomendaciones y entérate de
nuestros talleres abiertos.
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