Laminas Dirección de Ventas

1. 23/02/15
1
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DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
DE VENTAS
Modulo 2: Nuevas estructuras
organizacionales en ventas.
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Mtro.
Moisés
Nathán
Cielak
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twi+er
@mcielak
moises.cielak@itesm.mx
Mayo
2014
Socio
Director:
ACADI
RENATA
P.R.
FOR
THE
AMERICAS,
ONG
DEDICADA
A
LAS
PYMES
Formación
Académica
ITESM,
CCM
Maestría
en
Economía
Maestría
en
Administración
Tecnológico
de
Monterrey
Lic.
en
Sistemas
de
Computación
Miami
Dade
College
CerDficación
en
Negociación
Intérprete
cerDficado
de
la
corte
US
Embassy
in
Mexico
Diplomado
por
la
Social
Media
MarkeDng
Academy
Doctor
ABD,
Univ.
Wisconsin-­‐
Madison
y
Hawaii
Andragogy
U.
Grandes
Campañas
y
Afiliaciones
Congresista
ProRP
y
PRSA
InvesDgador
del
área
de
redes
sociales
de
la
AssociaMon
for
Internet
MarkeMng
y
de
la
U.S.
Social
Media
MarkeMng
Academy
Ex-­‐Director
de
Campaña
Digital
para
la
Florida
para
Barack
Obama
para
la
presidencia
en
2007-­‐2008
Impacto
Empresarial
Consultor
en
Estrategia
de
Ventas
y
MarkeMng
Digital
y
Desarrollo
de
hábitos
de
consumo.
Clientes
más
exitosos
:
FedEx
Nestlé,
Arcelor
MiYal,
DHL
Miami,
Master
Research,
Tecnotoon.com
Ex-­‐MarkeDng
Manager
para
HewleY
Packard
Latam,.
Ex.Editor
en
jefe
para
Editorial
Televisa,
Colaborador
asiduo
en
medios
como
Expansión,
Obras,
Turnberry
InternaDonal
Real
Estate
Review,
entre
otras
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Objetivos del Módulo
* Nuevas administraciones de ventas
* Intermediarios y distribuidores
* Funciones y acDvidades de un vendedor
* Creación y trato de cuentas clave
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Objetivos del Módulo
* Conocimiento de los KAM´s
* Relación de diferentes áreas con ventas
* MKT -­‐-­‐ Ventas
* Hacer o aceptar el ObjeDvo de ventas
* Estrategias comerciales
* Category Managment
* Venta de servicios vs productos
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Evaluación
•
Las
sesiones
serán
Martes
18,
Lunes
23
y
Martes
24
de
febrero.
En
adición,
el
profesor
estará
disponible
bajo
demanda
para
sesiones
virtuales
en
temas
acordados
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NUEVAS ADMINISTRACIONES DE
VENTAS
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Nuevas Administraciones de Ventas…
* Relaciones duraderas = valor al cliente
* Estructuras de ventas agiles y adaptables
según los grupos de consumidores
* Mayor compromiso en los vendedores
Innovación
Tecnología
Liderazgo
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Nueva Administración de Ventas…
* Gerente de ventas = entrenador, líder
* Aprovechar la tecnología
* Mejores evaluaciones
Innovación
Tecnología
Liderazgo

2. 23/02/15
2
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CANALES DE DISTRIBUCION
• Como llega el producto al
consumidor final?
Lugar
Tiempo
Precio
Condiciones
SaMsface las
necesidades?
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CANALES DE DISTRIBUCION
• Bienes de consumo
• Bienes industriales
• De distribución de servicios
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NIVELES DE INTERMEDIARIOS
PRODUCTOS DE CONSUMO
•Productor – Consumidor
•Productor – Detallista – Consumidor
•Productor – Mayorista – Detallista – Consumidor
•Productor – Agente – Mayorista – Detallista – Consumidor
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NIVELES DE INTERMEDIARIOS
BIENES INDUSTRIALES
•Productor – Usuario
•Productor – Distribuidor industrial – Usuario
•Productor – Agente – Usuario
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NIVELES DE INTERMEDIARIOS
PRODUCTORES DE SERVICIOS
•Productor – Consumidor
•Productor – Agente – Consumidor
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FACTORES QUE INFLUYEN EN EL DISEÑO
DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN
•Características de los clientes - consumidores
Ubicación
Volúmenes
Hábitos de consumo
Forma de uso
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DISEÑO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•Los productos.
Características físicas y técnicas
Especificaciones de manejo y
transportación
Vida de anaquel (Caducidad)
Árbol de decisión
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DISEÑO DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•Los intermediarios
Capacidad de compra
Capacidad de manejo
Controles de calidad
Ética
Fuerza de ventas
Oportunidades de crecimiento
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DISEÑOS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•La competencia.
Fuerza de ventas
% de participación
Estrategia de $$
Estrategia de Mkt.
Estrategia de logística y reparto
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3. 23/02/15
3
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DISEÑOS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•La empresa.
Estrategia de expansión
Estrategia de marketing y promoción
Fuerza de ventas
Estrategia de distribución
Areas – Equipo de trabajo
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DISEÑOS DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN
•El medio ambiente.
Logística
Características del producto
Emergencias ambientales?
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Estructura
curso
• Martes
17,
5
a
9
pm
• Lunes
23,
5
a
10
pm
• Martes
24,
5
a
10
pm
• Sesión
virtual
2
hrs
para
presentación
de
proyectos
especiales
– Opciones
• Lunes
3
de
marzo,
6
a
8
pm
• Lunes
3
de
marzo,
8
a
10
pm
» vía
Skype
o
Hangout
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•Rober J. Sershock
Ex vicepresidente corporaDvo de markeDng de 3M
•“Hoy en día, el representante de ventas Dene
que ser un administrador de negocios y es el
responsable de las cuentas clave. Debe tener la
capacidad necesaria para adecuar productos y
servicios, debe conocer las estrategias y los
objeMvos de las cuentas clave y Dene que saber
crear y aplicar planes de negocios para las
cuentas clave”.
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• Relaciones duraderas, valor al cliente
• Estructuras agiles y adaptables
+Atención
+Personalización
+ Ventas
36
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37
IdenMficación y estructuración
de los clientes
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37
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38
Que es una cuenta clave?
Cliente que puede influir
directamente en el desarrollo
presente y futuro.

4. 23/02/15
4
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Influencia de una cuenta clave?
•Ventas
•Rentabilidad
•Posición estratégica
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•Cuentas clave = Por dimensión de compra
cuentas que hacen el 80%
•Trato especial
•GesDón profesional superior
•Ley de Pareto 20% de nuestras cuentas
hacen el 80% de nuestras ventas.
Administración de los clientes
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Key
Account
Manager
o
"KAM”:
Terminología…
Key Account: Es la cuenta o grupo de
cuentas más importantes de la empresa.
persona que se encarga de la cuenta.
Key Account Management: GesDón o
gerenciamiento de la cuenta clave.
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Que es un KAM?
•EL TOP DE VENTAS
•VENDEDOR CLAVE
•VENDEDOR ESTRATEGA
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PERFIL DE KAM
•Inteligencia
habilidades mentales
•Habilidades cogniDvas
razonamiento inducDvo lógico
fluidez de ideas.
•APTITUD
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PERFIL DE KAM
•Inteligencia Verbal
comprensión
manipulación de palabras
fluidez verbal
•Habilidad en matemáDcas
manejo de números
•ApDtud para ventas
negociación
•APTITUD
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Qué
es
negociación
• Pemberton´s
Dilemma
– Tienda
X,
Tienda
Y
– Close
Close
10
pts
– Open
Open,
-­‐10
pts
– Close
Open,
20
pts
• Nine
weeks
– Puntos
dobles
en
la
3ª
semana
– Puntos
triples
en
la
6ª
semana
– Puntos
al
cuádruple
en
la
9ª
semana
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PERFIL DE KAM
confiable
puntual
seguimiento de planes
emocionalmente estable
•Dominio
liderazgo
impulsa sus propias ideas
•PERSONALIDAD
•Responsabilidad
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PERFIL DE KAM
•PERSONALIDAD
•Sociabilidad
disfruta acDvidades
interacción con la gente
•CreaDvidad
flexibilidad
innovador
apertura
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5. 23/02/15
5
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•Necesidad de realización/ premios intrínsecos
busca el éxito
hacer las cosas lo mejor posible
PERFIL DE KAM
•PERSONALIDAD
•Poder/ premios extrínsecos
deseo de $$
ascensos, mayor autoridad o poder
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PERFIL DE KAM
•Vocación =
habilidades especificas del puesto
especificas de la compañía
vocabulario técnico
•HABILIDADES
•Presentación de ventas =
manejo de objeciones
esDlo de presentación
cierre de venta
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PERFIL DE KAM
•HABILIDADES
•Interpersonales =
comprensión
persuasión
llevarse bien.
•Administración general =
organización
dirección
liderazgo
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PERFIL DE KAM
DEMOGRAFIAS
Y
•CARACTERISTICAS
FISICAS
rasgos wsicos
edad – sexo
aspecto
•ANTECEDENTES Y EXPERIENCIA
antecedentes personales y familiares
nivel de escolaridad
contenido educaDvo (cursos, etc).
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PERFIL DE KAM
•ESTATUS ACTUAL Y ESTILO DE VIDA
estatus civil
estatus financiero
acDvidades
esDlo de vida
puestos pasados
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•Cómico
•Consejero
•Doctor
Requisitos básicos de un KAM?
•Mercadologo
•Financiero
•Psicólogo
•Administrador
•Orador
•RP de los negocios
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•Comunicar
•Escuchar
KAM Hábil?
•Indagar
Información
•Asesorar
Win/Win
•Convencer
Vender
Necesidades Vinculo
Proveedor/cliente
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Debe de CONOCER…
•La empresa
•Los productos
O servicios.
•El cliente
•El proceso de •Competencia
la venta
•Método de trabajo
y responsabilidades
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•Genera entusiasmo
•Aporta valor
•Confianza en el cliente
•Genera seguridad
•+ ventajas + fortalezas
•Menor competencia
•Contrarrestar objeciones
mas objeDvamente

6. 23/02/15
6
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Presentación
Final
Lunes
2
Marzo
6pm
DiscuMr
el
modelo
de
Ventas
•Misión
•Visión
•Valores
•ObjeMvos Generales
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Presentación
por
email
a
todos
• Armar
lista
de
email
para
poder
tener
sus
presentaciones
enfrente
• Cada
equipo
hará
una
presentación
de
15
minutos
– Cada
equipo
responderá
preguntas
por
15
minutos
– Habrá
una
autoevaluación
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Misión
•Ser la mejor opción de entretenimiento
fortaleciendo
nuestro
liderazgo
en
la
industria
cinematográfica
a
nivel
internacional
ofreciendo
diversión,
innovación y un servicio estelar.
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Visión
UMlidades: Maximizar el retorno a los
accionistas, sin perder de vista la totalidad
de nuestras responsabilidades.
Gente: Ser un excelente lugar para trabajar,
en donde nuestro personal se inspire para
dar lo mejor de sí.
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Visión
Cartera de Productos: Ofrecer al mundo una
cartera de marcas de bebidas que se anDcipan y
saDsfacen los deseos y las necesidades de las
personas.
Socios: Formar una red de socios exitosa y crear
lealtad mutua.
Planeta: Ser un ciudadano global, responsable, que
hace su aporte para un mundo mejor.
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Valores
•El Compromiso con las personas de nuestro entorno y el
compromiso personal por hacer mejor nuestro trabajo cada día.
•La Cooperación con las personas de nuestro entorno así como
con otras áreas de la compañía (clientes internos) y el servicio a
clientes externos e internos.
•El Cambio, entendido como motor de la mejora conDnua y
como cambio personal que impulsa el desarrollo personal y
profesional.
•La CreaMvidad, como elemento inspirador que nos permite
marcar la diferencia en todo aquello que hacemos.
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ObjeMvos generales
•Hacer de nuestro negocio un negocio, ser
producDvos.
•Alcanzar los niveles de rentabilidad establecidos.
•Lograr un creciente volumen y parDcipación de
nuestras marcas.
•Estar cerca de nuestros consumidores y clientes,
ellos son nuestra razón de ser.

7. 23/02/15
7
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Conocimiento de la
empresa
•Historia
•PolíDcas
•Premios
•CerDficaciones
•Numero de empleados
•Diferentes departamentos y áreas de la
empresa.
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•Subdir. de
autoservicio
•KAM´s
Autoservicio #
Organigrama
•Director Comercial
•Subdir. de ventas
•Supervisores #
•Vendedores #
•Promotores #
•Subdir. de
mayoreo y club´s
•Vendedores #
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Conociendo la empresa
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Conociendo la empresa
•Organización por Zona Geográfica
•Sencilla.
•Productos Homogéneos.
•Clientes con mismas necesidades.
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•Organización por Productos
•Productos técnicamente complejos
•Líneas con muchos productos
•Productos o líneas sin relación
•Vendedores por línea o producto
Conociendo la empresa
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•Organización por Clientes o Mercado
•Necesidades diferentes
•Mercados diferentes
•Tamaños
•Dedicación o enfoque
Conociendo la empresa
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Conocimiento del producto
•Ficha tecnica.*
•Beneficios
•Tendencia de la categoría
•Resultados de productos similares
•Previo análisis DOFA
•Temporalidades de venta
•Tiempos de cosecha/ producción/ entrega.
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Conocimiento del producto
•Nicho o segmento de mercado
•Lista de precios
•Diferencial vs competencia
•Estrategia de entrada
•Estrategia de salida
•Apoyos (campaña de publicidad)
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KAM capaz…
•El cliente
•Conoce DOFA
*SWOT*
•SaDsfacción de Necesidades
•Solución de problemas
•Menos perdida de Dempo
•Valor del Dempo
•Limitantes
•Áreas de crecimiento
•Información de competencia

8. 23/02/15
8
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CLIENTE NUEVO…
•Por que se eligió al cliente?
•Necesidades del comprador, objeDvos.
•Acercamiento
personal
con
el
comprador.
•Crear
una
impresión
favorable
/confianza
•Comunicar impresión posiDva de mi
compañía
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CLIENTE NUEVO…
•Personas clave / toma de decisiones
•Evaluar el potencial de las ventas
•AcDtud
del
comprador
hacia
mi
compañía
•Dar seguimiento al contacto
•Cita especifica para el seguimiento
•Que es lo que quiero conseguir de este
cliente?.
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•Condiciones a ofrecer y pactar…
*Distribución/Manejo
*% de uDlidad
*Aniversario /ofertas
*Margen garanDzado??
*Plazo de pago
*Devoluciones
*Publicidad
CLIENTE NUEVO…
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•Cuál es su volumen, en número.
•Cómo está reparDdo el negocio actualmente /
competencia.
•SaDsfacción del público objeDvo con los
actuales proveedores.
•Cuál es el costo de cambio de suministrador
•Cuál es la percepción del precio.
CLIENTE NUEVO…
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•Nuestro punto de equilibrio.
•Ventas para rentabilidad esperada.
•Información externa en negocios o productos
similares.
•Historia y comportamientos
•Tendencias en el mercado
•Es el momento correcto para vender?
CLIENTE NUEVO…
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Herramientas de la Cuenta?
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•Cuanto % representa ventas??
Conociendo CLIENTE con Historia…
•Cuanto % de las uDlidades
•Temporalidades
•Tendencia (Histórico ventas) *
•80/20 productos o item´s

9. 23/02/15
9
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•Condiciones pactadas
Conociendo EL CLIENTE..
•Estrategias exitosas
•Campañas del cliente
•Posibles apoyos (Back hold)
•Historia de relación (todos niveles)
•Score card *
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Conociendo EL CLIENTE…
•Segmentos de negocios /Dpo de
Dendas
•Catalogo de productos. *
•Mapa de catalogaciones *
•Costos y precios publico
•Márgenes por producto
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83
Conociendo EL CLIENTE…
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Conociendo la cuenta Organigrama
•Director de compras
•Subdir. de
Perecederos
•Comprador #
•Subdir. de
abarrotes
•Comprador #
•Asistente #
•Nombre de
su perro
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TIPOS
DE
ESTRUCTURA
En
toda
organización
de
ventas
debe
exisDr
una
estructura
que
defina
cuales
son
las
funciones
que
debe
desempeñar
cada
puesto
y
de
las
líneas
de
comunicación
jerárquica.
Para
fines
de
la
administración
de
ventas,
entenderemos
dos
Dpos
de
estructura:
Horizontal
y
VerDcal.
La
manera
de
entender
las
diferencias,
se
puede
explicar
en
dos
conceptos:
Nivel
de
especialización
y
Nivel
de
control
y
administración.
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ESTRUCTURA
HORIZONTAL
DE
LA
FUERZA
DE
VENTAS
No
existe
una
única
forma
conveniente
para
dividir
acDvidades
de
ventas
entre
sus
integrantes.
Decidir
cual
es
la
mejor
organización
de
ventas
para
una
empresa
dependerá
de
sus
objeDvos,
estrategias
y
tareas.
A
medida
que
el
entorno,
los
objeDvos
o
el
markeDng
estratégico
de
la
empresa
vaya
cambiando,
la
organización
de
su
fuerza
de
ventas
también
tendrá
que
transformarse.
Retomando
lo
que
se
comentó
anteriormente,
el
nivel
de
especialización
define
este
Dpo
de
estructura.
La
fuerza
de
ventas
va
especializándose
por
1)
geograwa,
2)
Dpo
de
producto,
3)
Dpos
de
cliente,
4)
función
de
ventas,
o
una
mezcla
de
todas.
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FUERZA
DE
VENTAS
PROPIA
O
INDEPENDIENTE
Tipos
de
vendedores.
Existen
dos
Dpos
de
vendedores
o
intermediarios
más
comunes
a
los
que
recurren
los
fabricantes
para
realizar
las
tareas
de
ventas:
ü Representantes
de
ventas
ü Agentes
de
ventas
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FUERZA
DE
VENTAS
PROPIA
O
INDEPENDIENTE
Representantes
de
ventas.
Tienen
las
siguientes
caracterísDcas.
1. Son
intermediarios.
2. Venden
parte
del
producto
3. Se
firma
contrato
de
largo
plazo.
4. No
Denen
la
propiedad
de
los
bienes
que
venden.
5. No
disponen
wsicamente
del
producto.
6. Las
comisiones
son
su
único
ingreso.
7. No
Denen
facultad
para
modificar
instrucciones:
precios,
condiciones,
etc.
8. Cubre
un
territorio
específico
y
limitado.
9. Especialización
en
una
gama
limitada
de
productos.
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FUERZA
DE
VENTAS
PROPIA
O
INDEPENDIENTE
Las
caracterísDcas
anteriores
conceden
como
ventaja:
A. Establece
mucho
contactos
con
posibles
clientes
dentro
de
sus
territorios
B. Especialización
en
aspectos
técnicos
y
aplicaciones
de
los
productos
C. Capacidad
de
mantener
costos
fijos
D. Ser
un
rubro
de
costos
variables
en
el
estado
de
pérdidas
y
ganancias
de
sus
jefes
E. La
comisión
de
los
representantes
varían
directamente
en
relación
al
volumen
de
ventas

10. 23/02/15
10
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FUERZA
DE
VENTAS
PROPIA
O
INDEPENDIENTE
Agentes
de
ventas.
Tienen
las
siguientes
caracterísDcas.
1. Son
intermediarios
2. Venden
el
producto
entero
3. Operan
como
una
fuerza
de
ventas
completa
4. No
Denen
territorio
específico
5. Tienen
facultades
de
modificar
precio
y
condiciones
6. Forman
parte
acDva
del
programa
de
ventas
y
promociones
7. No
Dene
propiedad
de
los
bienes
8. No
disponen
de
ellos
wsicamente
9. Su
ingreso
es
en
base
a
comisiones
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FUERZA
DE
VENTAS
PROPIA
O
INDEPENDIENTE
Para
decidir
cuando
recurrir
a
agentes
externos,
se
deben
tomar
en
cuenta
cuatro
factores:
1. Los
criterios
económicos
2. El
nivel
de
control
3. Los
costos
de
la
transacción;
y
4. La
flexibilidad
estratégica
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ESTRUCTURA
HORIZONTAL:
Organización
geográfica
Es
el
método
más
sencillo
y
frecuente
para
organizar
la
fuerza
de
ventas.
A
cada
vendedor
se
le
asigna
un
territorio
geográfico
disDnto.
Aquí,
cada
vendedor
es
responsable
de
las
tareas
de
venta
y
resultados
de
todos
los
productos
a
todos
los
clientes.
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ESTRUCTURA
HORIZONTAL:
Organización
por
producto
La
principal
ventaja
de
organizar
a
la
fuerza
de
ventas
por
producto
es
que
cada
vendedor
se
familiariza
con
los
atributos
técnicos,
las
aplicaciones
y
los
métodos
eficaces
para
vender
determinado
producto
o
productos
afines.
También
permite
que
la
gerencia
controlar
el
esfuerzo
de
ventas
que
asigna
los
disDntos
productos
de
la
empresa,
esto
puede
ser
asignando
una
mayor
fuerza
de
ventas
a
un
determinado
producto
si
se
requiere
mayor
esfuerzo
para
que
aumente
su
venta.
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ESTRUCTURA
HORIZONTAL:
Organización
por
mercados
o
Dpo
de
cliente
Esta
organización
es
una
extensión
natural
del
concepto
de
mercadotecnia
que
refleja
la
segmentación
de
mercado.
Al
enfocarse
a
visitar
a
un
Dpo
parDcular
de
cliente,
se
conocen
mejor
sus
necesidades
y
requerimientos.
Esto
permite
que
los
vendedores
se
especialicen
en
el
cliente
y
se
involucran
más
en
sus
negocio
y
necesidades
específicas
y
aumenta
la
posibilidad
de
que
descubran
ideas
para
nuevos
productos
y
enfoques
de
mercadotecnia.
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ESTRUCTURA
HORIZONTAL:
Organización
por
función
de
ventas
Con
frecuencia,
disDntos
Dpos
de
tareas
de
ventas
requieren
que
el
vendedor
posea
también
disDntas
habilidades
y
capacidades.
Por
esto,
en
ciertas
circunstancias,
sería
lógico
recurrir
a
este
enfoque,
de
modo
que
diferentes
vendedores
se
especialicen
en
desempeñar
disDntas
funciones
de
ventas.
Lo
anterior
se
explica
como
la
especialización
de
un
vendedor
en
una
o
varias
de
las
etapas
del
proceso
de
ventas
o
del
proceso
de
compra
que
se
estudiaron
anteriormente.
Las
funciones
de
ventas
son
asignadas
a
disDntos
especialistas
de
la
empresa
como
sería:
producción,
financiamiento,
desarrollo
técnico,
relaciones
públicas,
etc.
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ESTRUCTURA
HORIZONTAL:
Organización
por
función
de
ventas
Función
de
telemarke5ng.
Una
forma
de
especialización
con
mucho
auge
en
los
úlDmos
años
es
el
empleo
de
vendedores
por
teléfono.
Esto
pueden
ser
internos
o
externos
de
la
empresa.
Entre
las
acDvidades
más
destacadas
está:
1. Buscar
candidatos
para
nuevas
cuentas
en
potencia
y
calificarlos.
Después
un
vendedor
d
campo
hace
el
contacto
personal.
2. Brinda
un
servicio
rápido
a
las
cuentas
existentes
cuando
surgen
problemas
inesperados:
Servicio
técnico,
por
ejemplo.
3. Buscar
que
las
cuentas
no
atendidas
personalmente
repitan
su
compra:
Cuentas
o
clientes
en
zonas
geográficas
distantes.
4. Comunicar
con
rapidez
los
desarrollos
sobresalientes,
introducción
de
nuevos
productos
o
mejorados,
programas
de
ventas
especiales,
entre
otros.
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ORGANIZACIÓN
PARA
DAR
SERVICIO
A
CUENTAS
CLAVE
Y
NACIONALES
No
importa
el
Dpo
de
organización
de
las
fuerzas
de
ventas,
muchas
empresas
están
creando
nuevas
estructuras
que
se
enfocan
a
brindar
los
servicios
necesarios
para
atraer
y
conservar
los
clientes
importantes
y
grandes.
Hay
que
considerar
que
estas
cuentas,
con
frecuencia,
requieren
de
un
trato
más
detallado
y
elaborado
que
los
clientes
pequeños.
Cuando
se
opta
por
implantar
estos
programas,
surge
la
duda
de
cuál
será
la
persona
encargada
de
administrar
el
negocio
de
las
cuentas
nacionales.
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ORGANIZACIÓN
PARA
DAR
SERVICIO
A
CUENTAS
CLAVE
Y
NACIONALES
Para
hacer
frente
a
estas
dificultades,
las
empresas
han
adoptado
marcos
organizacionales
para
la
función
de
administración
de
las
cuentas
principales.
Algunos
de
ellos
son:
1. Asignar
las
cuentas
claves
a
altos
ejecuDvos
de
venta;
2. Crear
una
división
corporaDva
independiente;
3. Crear
una
fuerza
de
ventas
independiente
que
se
encargue
de
las
cuentas
principales.

11. 23/02/15
11
moises.cielak.net
ESTRUCTURA
VERTICAL
DE
LA
ORGANIZACIÓN
DE
VENTAS
Este
Dpo
de
estructura,
define
claramente
cuáles
puestos
de
la
administración
Dene
facultades
para
realizar
determinadas
acDvidades
de
la
administración
de
ventas
y
permite
la
debida
integración
y
coordinación
del
esfuerzo
de
ventas.
Para
diseñar
una
buena
estructura
verDcal
de
organización
de
ventas
se
debe
considerar:
Para
determinar
la
canDdad
de
vendedores,
mientras
mayor
sea
el
ámbito
de
control,
menos
niveles
de
administración
habrá
y
menos
administradores
se
necesitarán.
A. Cuántos
niveles
de
administración
de
ventas
debe
haber;
B. Cuántas
personas
deben
estar
dentro
del
ámbito
de
control
de
cada
administrador
moises.cielak.net
ESTRUCTURA
VERTICAL
DE
LA
ORGANIZACIÓN
DE
VENTAS
El
ámbito
de
control
debe
ser
más
pequeño
y
la
canDdad
de
niveles
administraDvos
mayor:
1. La
tarea
de
la
venta
sea
compleja;
2. Las
uDlidades
tengan
grandes
repercusiones
en
el
desempeño
de
cada
vendedor;
y
3. Los
vendedores
sean
profesionales
y
estén
bien
remunerados.
Cuánto
más
diwcil
e
importante
sea
el
trabajo
de
ventas,
tanto
mayor
es
el
apoyo
y
la
supervisión
administraDvos
que
se
deben
proporcionar
a
los
miembros
de
la
fuerza
de
ventas.
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ESTRUCTURA
VERTICAL
DE
LA
ORGANIZACIÓN
DE
VENTAS
La
organización
plana
con
grandes
ámbitos
de
control
Dene
menos
costos
administraDvos
debido
a
la
canDdad
relaDvamente
menos
de
administradores
que
parDcipan.
Otra
regla
general
es
que
el
ámbito
de
control
por
lo
general
debe
ser
más
pequeño
conforme
suben
los
niveles
de
la
organización
de
ventas,
porque
los
administradores
de
alto
nivel
necesitan
contar
con
más
Dempo
para
hacer
análisis
y
tomar
decisiones.
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Dia
tres
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Elementos
de
medición
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“lo que no se mide, no se ges5ona y no se puede
mejorar”.
KPI´s…
(Key Performance Indicators)
•Venta en dinero
•Venta en piezas
•Fill rate igual o superior a 98.5% ulDmas 4
semanas
•Días de inventario entre 7 y 21. ObjeDvo 18
•Variación vs pronosDco +/-­‐ 15%
•Instock 1 Wk >= 99%
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Indicadores TOTAL Parcial1
Ventas
Crec.Venta(U.T.) 10% 12%
Crec.Venta(U.I.) 6% 7%
Comprasespeciales/
Ventas(%)
10% 8%
Rentabilida
d
MargenFinal(%) 16% 15%
Crec.Utilidad(%) 10% 10%
ContribuciónComercial
(%)
18% 17%
Aportaciones/Utilidad
(%)
2% 3%
Logística
DíasdeVenta 35.5 33.5
Crec.InventarioRetail
($)
14% 10%
FillRate(%) 97% 98%
Revisión de Negocios
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Indicadores Plan2012 Resultados2012
Semáforo
vsPlan
Crec.Venta(U.T.) 12% 15%
Crec.Venta(U.I.) 6% 7%
MargenFinal(%) 10% 8%
Crec.UDlidad(%) 12% 14%
DíasdeVenta 30 35
Crec.Inventario
Retail($)
18% 17%
FillRate(%) 97% 98%
Revisión de negocios

12. 23/02/15
12
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KPI Semáforo ¿Quéfuncionó? ¿Quénofuncionó?
AlcancealplanenVentas
•…
•…
•…
•…
Crec.Ventas>Mercado
•…
•…
•…
•…
Crec.MargenFinal>
Margen2010
•…
•…
•…
•…
Crec.UDlidad>Ventas
•…
•…
•…
•…
DíasdeVenta<=ObjeDvo
deDepartamento
•…
•…
•…
•…
Crec.Inventario½de
Crec.Ventas
•…
•…
•…
•…
FillRate>=95%
•…
•…
•…
•…
Revisión de negocios
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KAM capaz…
•Competencia
•Fortalezas
•Debilidades
•PolíDcas
•ParDcipación en el mercado
•Estrategias puntuales
•Fuerza de ventas
•Inversión dirigida a ventas
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KAM capaz…
•El proceso de
la venta
•Captar atención
•Despertar interés
•Demostración del producto
•Despertar el deseo
•Contrarrestar objeciones
•Rematar la venta
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Buenas Relaciones
El proceso de venta
•Se educado con todos.
•Agradecimiento.
•Dirigirse por el nombre.
•Elogiar el trabajo.
•Dar importancia.
•Felicitar y regalos a todos.
•Visitas personales.
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•Prepara bien la visita.
El proceso de venta
Buenas Negociaciones
•Llega un poco antes.
•Cuida tu imagen
•Escucha.
•Mentalízate.
•Usa técnicas de relajación.
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•Negocia con firmeza.
•Usa la diplomacia.
•Prevé los recursos.
•No descuides a ningún cliente
El proceso de venta
Grandes Resultados…
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•Trabaja en equipo.
•Analiza la situación.
•No criMques a la competencia.
•Establece relaciones personales.
•Se paciente.
•Enamora.
El proceso de venta
Grandes Resultados…
moises.cielak.net
KAM capaz…
•Método de trabajo
y responsabilidades
•Distribución del Dempo
•Cartera real y potencial
•Manejo de la cuenta de gastos
•Notas de pedido
•Contratos
•Plan de visitas
•Reunión de ventas.
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AcMvidades Básicas del KAM
•Planificación
•Fijación de objeDvos
•Plan de acción
•Entrevistas, reuniones.
•Llamadas, viajes, cursos
•Comidas de trabajo
•Orden de prioridades

13. 23/02/15
13
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•Control =
AcMvidades Básicas del KAM
•Planificación =
•ObjeDvos, metas y prioridades
•Programación y organización =
•Alcance de objeDvos.
•Cumplimiento? Desviaciones y
perdidas de Dempo.
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AcMvidades Básicas del KAM
•Programación
y organización
•Detallar tareas, recursos y Dempos
•Cronograma
•Días y horarios
•Metodología de organización
•Revisión de logros
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AcMvidades Básicas del KAM
•Control
•Verificar prioridades
•Cumplimiento de Cronograma
•Perdidas de Dempo?
•UDlización de agenda
•Reporte diario
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Importancia de la Administración
del Mempo
•Aumento de la eficiencia
•Alcance + rápido de objeDvos
•Disminución de las situaciones no controladas
•Menos estrés
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18
Análisis PERSONAL
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ObjeMvo: Conocer la relación
entre las diferentes áreas
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moises.cielak.net
KAM´S
MKT
•$ y % Marca
•Lanzamientos (Tamaños, Dendas)
•Eventos
•$ Promociones
•In and out´s
•Comunicación comercial
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•“mercadotecnia es la función de la
empresa que se encarga de definir los
clientes meta y la mejor forma de
saDsfacer sus necesidades y deseos
de manera compeDDva y rentable"
•Philip Kotler. Autor del libro "Dirección de Mercadotecnia".

14. 23/02/15
14
moises.cielak.net
ObjeMvos Primarios de MKT
•IdenDficar oportunidades de mercadotecnia.
•IdenDficar mercados rentables para
incursión
facDble.
•Lograr una buena parDcipación en el mercado.
•Lograr un crecimiento acorde a la realidad del
mercado y al ciclo de vida del producto.
•Lograr uDlidades o beneficios para la empresa
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ObjeMvos Específicos Mkt
•Obtener información actualizada y fidedigna.
•Conceptualizar productos y/o servicios que saDsfagan
necesidades y/o deseos de los clientes.
•Lograr una ópDma distribución del producto y/o
servicio.
•Fijar un precio que los clientes estén dispuestos a
pagar y tengan la capacidad económica para hacerlo.
moises.cielak.net
ObjeMvos Específicos Mkt:
•Lograr que las acDvidades de promoción cumplan
con su objeDvo de informar, persuadir y/o recordar.
•Ingresar exitosamente en los Mercados.
•Captar nuevos clientes.
•Fidelizar a los clientes actuales, saDsfacción de los
clientes.
•Entregar valor a los clientes en lugar de productos.
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KAM´S
COMPRAS
•
•
•
•
•
Disponibilidad
Costos y Precios
Calidad
Tiempo de Reacción
Excedentes o mala
planeación
• ____________
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Cadena de
Suministro
KAM´S
•
•
•
•
•
•
Poco Dempo
Tiradas cortas muchos modelos
Cambios frecuentes del modelo
Pedidos especiales
Apariencia estéDca
Control de calidad rígido
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KAM´S
Recursos
Humanos
•
•
•
•
•
•
# Personal adecuado
$ y Bonos adecuados
Capacitación
MoDvaciones
____________
____________
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KAM´S
Finanzas
• $ ventas financiadas
• Finanzas por cliente
• Autorización de nuevos
clientes – Crecimiento
• Profitability
• _________
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LOGISTICA
KAM´S
•
•
•
•
•
•
Poco Dempo
Costos altos
Camiones incompletos
Problemas mecánicos
TransporDstas incompetentes
Rechazos de mercancía
moises.cielak.net
• % ofertas
Recursos que EXIGEN las
CUENTAS CLAVE
• Descuentos por competencia
• Rebajas por sobre inventario
• Reevaluación de inventario
• Eventos específicos

15. 23/02/15
15
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• % promotoria
• % por publicidad
Recursos que EXIGEN las
CUENTAS CLAVE
• $$ para mejora de resultados
• % por crecimiento
• % confidencial
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• % de acuerdo a las ventas
• % mayor excediendo objeDvos
• $$ por Catalogación nuevos
productos
Recursos con los que
cuenta el KAM:
• % por pedidos específicos
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• # vendedores
• # de eventos
Recursos con los que
cuenta el KAM:
• Presupuesto para cenas,
comidas (fiesta).
• Valor de marca
• Departamento de servicio
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COMO HACER O ACEPTAR EL OBJETIVO
DE VENTAS?
moises.cielak.net
Qué es un objeMvo?
moises.cielak.net
“El gran objeMvo es alcanzar una
rentabilidad
determinada
sobre
la
inversión, o sobre los acMvos realizables,
que jusMfique seguir”.
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¿Cómo debe de ser un
objeMvo?
•Medibles
•Claros
•Alcanzables
•Desafiantes
•Realistas
•Coherentes
moises.cielak.net
Tipos de objeMvos
•Largo plazo (Estratégicos)
•Mediano plazo (TácMcos)
•Corto plazo (Operacionales)
moises.cielak.net
ObjeMvos Coordinados
• Temporalmente
• Horizontalmente -­‐ interdepartamental
• VerMcalmente -­‐ pirámide

16. 23/02/15
16
moises.cielak.net
•Un obje%vo de ventas es una
es5mación o nivel esperado de ventas
de una empresa, línea de productos o
marca de producto, que abarca un
periodo de 5empo determinado y un
mercado específico.
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•Un obje%vo de ventas es la parte del
plan de marke5ng de una empresa
que concreta cuales son los obje5vos
de venta y especifica de que forma se
conseguirán cuan5ficándolo en un
presupuesto.
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•el pronós%co u obje%vo de ventas
está basado (o debería estarlo) en un
plan de mercadotecnia definido y en
un
entorno
de
mercadotecnia
supuesto.
moises.cielak.net
Negocios o productos con
históricos
• Histórico confiable (24 meses).
• Crecimiento esperado por la cuenta.
• Crecimiento esperado del sector.
• Crecimiento buscado?
• Ventas =___$$$___
•UDlidad =___$$$___
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•
•
•
•
•
•
Acciones para Controlar
Cronograma de acDvidades
Tabla de visitas
Bonos por exhibición
Cuotas Denda por Denda
Juntas de retroalimentación
01 800 (quejas y sugerencias)
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CATEGORY MANAGMENT
moises.cielak.net
“Metodología de colaboración entre
fabricantes y el distribuidor que apuestan
por la diferenciación con el ánimo
de impulsar conjuntamente la venta “
moises.cielak.net
SELL OUT!!
SELL OUT!!
SELL OUT!!
moises.cielak.net
• Rol de la categoría
• Análisis
Category
• Definir categoría

17. 23/02/15
17
moises.cielak.net
Rol Definición
DesMnaM
o
n
las
categorías.Setratade
productosdentrodeuna
categoríaporlosqueel
consumidorrealizaun
“esfuerzoextra”alacudiraun
comercioenconcreto,puesto
quesevaaencontrarconeste
producto(cosméDca,
perfumes,…).
lugares
preferencialesydestacados
puesdiferencianellugarde
comprarespectoaotras
enseñas.
RouMne (aprox
.80%).Productosdeuna
categoríaquesecompran
asiduamentesiguiendola
ruDnadecompradel
consumidor(cereales,arroz,
leche,etc)
ser
compeDDvasenprecioy
surDdo.
Occasion
al
/
Seasonal
en
fechasseñaladas(bombones
eldíadeSanValen‰n,floresel
díadelamadre,etc)
ruDna
comodesDnoatrayendoalos
clientesporsurDdoy
diferenciación.
Convenie
n
ce
acaba
comprandoenelmismo
establecimientoenelqueestá
sencillamenteporcomodidad
ypornoiraotrosiDo.
margen
yDenenbajarotación.
Refuerzanlaimagende
establecimientogeneralista
y
contribuyenaincrementarla
rentabilidad.
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• Establecimiento de los objeMvos y
las métricas de control (Category Scorecard )
Ventas
Rentabilidad
Gustos del Consumidor
Category
Inventarios
ROI
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Propuesta de planograma
Canela Ajonjolí Ajonjolí
• La tácMca
Category
• Diseño estratégico
Canela
Pistache Pistache
Uva
Pasa
Uva
Pasa
Uva Pasa Ciruela
Pasa
con Hueso
Ciruela
Pasa
con
Hueso
Ciruela
Pasa
sin
Hueso
Nuez Nuez Nuez Coco Coco
Ciruela
Pasa
sin
Hueso
Almendra Almendra Almendra Arándano Arándano Arándano
Chile
Árbol
Chile
Ancho
Jamaica
Chile
Pasilla
Chile
Pasilla
Jamaica
Mixes Mixes Mixes Mixes
Ciruela
Pasa
con Hueso
Ciruela
Pasa
con
Hueso
Uva Pasa Uva Pasa
Nuez Nuez Nuez Nuez
Almendra AlmendraAlmendra Almendra
Chile
Guajillo
Chile
Guajillo
Jamaica
Chile
Chipotle
Chile
Chipotle
Jamaica
Tajín
Árbol
Tajín
Pasilla
Jamaica
Tajín
Guajillo
Tajín
Ancho
Jamaica
Chile
Region
al
Chile
Region
al
Region
al
Frutos Secos
Regional
Frutos Secos
Regional
Frutos Secos
Regional
Mixes
Frutos Secos
Regional
Frutos Secos
Regional
Frutos Secos
Regional
Mixes Mixes Mixes
Chile
Guajillo
Chile
Guajillo
Jamaica
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• Ejecución
Category
MarkeDng
Compras
Merchandising
Tecnología de ventas y administración
LogísDca
Finanzas
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CREACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA
IMPULSAR LAS VENTAS
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Controlando nuestro equipo de ventas
• Rotación de vendedores o visita a
diferentes zonas
• Visita a campo
•
•
•
•
GPS mapa de visitas
Monitoreo de ventas e inventario
Encuestas de saDsfacción
Comunicación de acDvidades
moises.cielak.net
Estrategias comerciales para expandir
nuestras Key Accounts.
•Inventarios actuales
•Ventas normales
•% Crecimiento esperado
•Crecimiento de ventas en $$
•UDlidad adicional $ y %
•Volúmenes esperados
•Estrategia de salida
QUE?
moises.cielak.net
Estrategias comerciales para expandir
nuestras Key Accounts.
•Mejora en $$
•Margen adicional (mejora en costo)
•Apoyos de MKT
•Guía de mercadeo
•Baja de compeDdores
•Folletos del cliente
•Promociones cruzadas apoyo de otras marcas
$$$?
moises.cielak.net
Estrategias comerciales para expandir
nuestras Key Accounts.
•Estrategia de puntos
•Monedero
•Meses sin intereses
•Plazo adicional
•Combos
•In and out´s
•Productos de temporada
$$$?

18. 23/02/15
18
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La venta de servicios VS venta de
productos
Conseguir que el prospecto esté de acuerdo
en que la mejor forma de resolver su
problema es comprando nuestro servicio o
producto.
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VENTA DE SERVICIOS VS PRODUCTOS
moises.cielak.net
La venta de servicios
El elemento de confianza:
No es posible saber exactamente qué se recibirá
hasta que se ha dado el servicio.
moises.cielak.net
La venta de servicios
El vendedor como parte del servicio:
El vendedor de un producto nunca puede ser
parte del producto que vende.
Vendedor de servicio frecuencia es parte del
“paquete”
moises.cielak.net
La venta de servicios
Un servicio no puede almacenarse:
Cada vez que damos un servicio, va a ser algo
diferente a lo que dimos la vez anterior.
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Vendiendo Servicios
Usa credenciales y tesMmonios:
Pruebas concretas de que tu servicio ha
funcionado para otras personas.
Si tus clientes no ofrecen tesDmonios de forma
voluntaria, pídeselos.
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No presentes vaguedades:
Servicio = una serie de promesas.
Resultados = Hasta que los beneficios se han
entregado.
Explicar con todo el detalle posible en qué
consiste el servicio ofrecido.
Claridad en el ofrecimiento.
Concretar tus promesas todo lo posible.
Vendiendo Servicios
moises.cielak.net
Da muestras graMs:
Consultoría = consejos graDs que demuestren
que contratar tu servicio merece la pena.
Prueba, si el cliente no está saDsfecho con el
trabajo, no paga.
Vendiendo Servicios
moises.cielak.net
Haz tu servicio diferente:
En el caso de la venta de servicios, es todavía más
importante reflejar qué Dene de mejor nuestro
servicio respecto al de otros.
Vendiendo Servicios

19. 23/02/15
19
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No vendas tu Mempo:
Si tu servicio está basado en el Dempo, no trates
de venderlo argumentando la canDdad de horas
que trabajas. Hazlo en función de los resultados.
Rápido = menos calidad
Vendiendo Servicios
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No vendas tu Mempo:
Puedes ofrecer un resultado seguro por un precio
fijo. Esto no es siempre posible, pero es bueno
intentar ofrecer este Dpo de oferta a nuevos
prospectos.
Vendiendo Servicios
moises.cielak.net
Piensa en tu servicio como un producto:
Muchos de los principios sólidos de ventas se
aplican igual a productos que a servicios. Cuando
estés leyendo estrategias de ventas de productos,
piensa en cómo puedes aplicarlas a tus servicios..
Vendiendo Servicios
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Las Ocho (8) P´s del MarkeMng de servicios
* Producto,(product)
* Plaza,(place)
* Promoción,(promoDon)
* Precio,(price)
* Personas,(people)
* Evidencia wsica,(physical)
* Proceso (process) y
* ProducDvidad,(producDvity)
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El cliente pensara y recordara al
proveedor SOLO si el proveedor
piensa y recuerda en el cliente!!
Vendiendo Servicios