Dirección de equipos de alto rendimiento

MANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOSMANUAL DE DIRECCIÓN DE EQUIPOS
DE ALTO RENDIMIENTODE ALTO RENDIMIENTO
Sergio Sánchez Díaz
Consultor de gestión del talento

Dirección de Equipos
INDICE
1. CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO.
2. HABILIDADES DE OBSERVACIÓN.
3. CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN.
4. LIDERAZGO SITUACIONAL.
5. CONOCIMIENTO DE UNO MISMO Y DE LOS DEMÁS.
•Ventana de Johari
•Rueda de Retroalimentación
6. HABILIDADES DE COMUNICACIÓN.
7. COACHING.
8. TRATAMIENTO DE CONFLICTOS.

CARACTERÍSTICAS DE UNCARACTERÍSTICAS DE UN
EQUIPO DE ALTO RENDIMIENTOEQUIPO DE ALTO RENDIMIENTO

4
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INTRODUCCIÓN
En este módulo se identifican las características que deben tener los
equipos de trabajo en las oficinas de empresas para lograr ser eficaces.
Además, se marcarán objetivos para el grupo que permitirán alcanzar
las características que definen a un equipo de alto rendimiento.
OBJETIVO
h Conocer las características de los equipos de alto rendimiento.
h Identificar las habilidades necesarias para dirigir o formar parte
de un grupo eficaz.
h Constituir equipos de aprendizaje permanentes y designar
nombres para los equipos.
h Explicar las metas de aprendizaje del equip y desarrollar un
compromiso para lograr alcanzar el objetivo propuesto.
1
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO
DE ALTO RENDIMIENTO

LOS CUATRO NIVELES DE CAMBIO*
TIEMPO NECESARIO
(alto)
(bajo)
(breve) (largo)
DIFICULTAD
COMPORTAMIENTO DE EQUIPO
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
ACTITUDES
CONOCIMIENTOS
Tiempo y Dificultad Necesarios para realizar Cambios
* Paul Hersey y Ken Blanchard Gestion del comportamiento Organizativo.
Englewood Cliffs, Nueva Jersey.
DE ALTO RENDIMIENTO
1
Cada oficina,
departamento,
unidad constituye
un equipo de
trabajo que tiene
que funcionar al
unísono, como si de
una sola persona se
tratase.
El individuo, a
medida que sucede
el cambio, empieza
formándose y
documentándose lo
que le va a provocar
un cambio de
actitudes. Esto le va
a llevar, con el
transcurso del
tiempo, a variar su
comportamiento
individual para, al
final, adquirir un
comportamiento de
equipo.
5
¿ POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO?
En cualquier compañía el trabajo en equipo es fundamental. Cada oficina,
departamento, unidad en sí, constituyen un equipo de personas que tienen que
funcionar al unísono, es decir, como si fueran una sola. Ya no podemos
depender de unos cuantos empleados que rindan al máximo y tiren del resto. Por
eso, los equipos tienen que estar formados por personas comprometidas con los
objetivos e involucradas en la tarea, cada uno dentro de sus posibilidades.
Los rápidos cambios que suceden en los diferentes sectores de la economía
hacen que cada vez se exijan más y mejores resultados, todo ello sin dejar de
lado una óptima calidad en la atención que se le presta al cliente.

6
pwc
Existe una sinergia
que hace que un
equipo sea más que
la suma de sus
componentes
individuales.
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
DE ALTO RENDIMIENTO 1
Existe una sinergia
que hace que un
equipo sea más que
la suma de sus
componentes
individuales.
¿Qué características crees que debería tener un buen
equipo dentro de su compañía?
CARACTERÍSTICAS DE UN EQUIPO DE ALTO
RENDIMIENTO
Cuando un equipo, funciona al máximo de su capacidad, está siendo más
creativo y resuelve problemas mejor que si cualquiera de sus miembros
funcionara a solas. Existe una sinergia que hace que un equipo sea más que la
suma de sus componentes individuales.
Independientemente de la función, existen ciertas características comunes a
todos los equipos eficaces. Conocer estas características es fundamental si los
miembros del equipo son capaces de ayudar a su grupo a desarrollarse hasta
constituir un equipo de alto rendimiento.
Por ejemplo,

Características de un equipo
de alto rendimiento:
•Objetivo
•Potenciación/Empowerment
•Flexibilidad
•Resultados
•Reconocimiento y Aprecio
•Moral
DE ALTO RENDIMIENTO
1
7
Las características que ha de tener un equipo para funcionar a pleno
rendimiento son las siguientes:
Objetivo
Los miembros de los equipos de alto rendimiento comparten un objetivo
común. Tienen claro qué es lo que tienen que hacer, por qué es importante
para ellos y para la compañía y para cuándo lo tienen que presentar.
Además, pueden describir lo que el equipo tiene intención de alcanzar,
han desarrollado metas acordadas por todos que se relacionan claramente
con el objetivo de la oficina. Cada miembro comprende su papel para
realizar el objetivo.
Potenciación/Empowerment
Los miembros tienen plena confianza en la capacidad del grupo para
superar los obstáculos y materializar el objetivo que ha de alcanzar. Un
sentimiento de respeto mutuo les permite compartir responsabilidades,
ayudarse unos a otros y tomar iniciativas con las que afrontar los retos.
Los miembros tienen la oportunidad de desarrollarse y aprender nuevas
habilidades. Existe una sensación de poder personal además de poder de
grupo.
Relación y Comunicación
El equipo está centrado en una comunicación abierta, y los miembros del
mismo se sienten libres para poder expresar su opinión, pensamientos y
sentimientos sin ningún temor. Escuchar se considera tan importante
como hablar. Se valoran las diferencias de opinión y de perspectiva y se
comprenden los métodos para tratar conflictos. A través de una
retroalimentación honesta, que demuestre interés, los miembros son
conscientes de sus fuerzas y debilidades como integrantes del grupo.
Existe un ambiente de confianza y aceptación, con sentimientos de
comunidad. En definitiva, la cohesión del grupo es alta.
Flexibilidad
Los miembros del grupo son flexibles y realizan diferentes tareas y
funciones según se necesitan. La responsabilidad del desarrollo del grupo
y de liderazgo se comparte. Las fuerzas de cada miembro son
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8
pwc
identificadas y utilizadas y los esfuerzos individuales son coordinados cuando es
necesario. El equipo tiene un funcionamiento fluido y abierto tanto a las
opiniones como a los sentimientos. Se trabaja duro y se disfruta. Los miembros
reconocen la dura competencia del sector bancario, así como la necesidad de
adaptarse al cambio permanente.
Resultados
Los equipos de alto rendimiento generan resultados significativos. Existe una
dedicación a obtener altos estándares y resultados de calidad. Realizan su
trabajo, cumplen los plazos y alcanzan los objetivos. El equipo ha desarrollado
métodos eficaces para la toma de decisiones y la resolución de conflictos que
generan resultados óptimos y fomentan la participación y la creatividad. Los
miembros han desarrollado fuertes habilidades en el proceso de funcionamiento
en grupo así como de cumplimiento de tareas.
Reconocimiento y Aprecio
El líder del equipo, así como los demás miembros, reconocen de forma
frecuente los éxitos individuales y colectivos celebrando los acontecimientos y
hechos. Los resultados del equipo son apreciados por el resto de los equipos de
la compañía . Los miembros se sienten altamente apreciados dentro del equipo
y experimentan una sensación de satisfacción personal en relación con su labor
en el equipo y su contribución a la generación de resultados de la compañía.
Moral
Los miembros se muestran entusiasmados con el trabajo del equipo, y cada
miembro se siente orgulloso de poder pertenecer al mismo. Los miembros, con
confianza y dedicación, se sienten optimistas respecto al futuro. Existe una
sensación de entusiasmo respecto a los logros individuales y colectivos, así
como la forma en que los miembros del equipo funcionan juntos. El espíritu de
equipo es alto y todo el mundo se siente orgulloso de pertenecer a la compañía.
DE ALTO RENDIMIENTO 1

Identifica a cada uno de los miembros de tu equipo, gente de tu propia oficina
que trabajo contigo, y señala algún aspecto que los caracterice positivamente:
DEPARTAMENTO
Nº DE MIEMBROS
NOMBRE CARACTERÍSTICA
1.-
2.-
3.-
4.-
5.-
6.-
7.-
8.-
9.-
10.-
11.-
12.-
DE ALTO RENDIMIENTO
1
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Evalúa el estado actual de tu equipo de trabajo teniendo en cuenta las
características que debe tener un equipo para ser eficaz y márcate un
objetivo.
Para ello valora del 1 (mínimo) al 5 (máximo) en cada una de las
características que creas que tu equipo posee en la actualidad y,
posteriormente, establece el objetivo que te gustaría que alcanzase en un
futuro.
Puntuación
1 Mínimo
2 Máximo
CARACTERÍSTICAS DEL EQUIPO
O F IC IN A A C T U A L O B JE T IV O
♦ O b jetiv o
♦ P o ten cia ció n
♦ R ela ció n /C o m u n ica ció n
♦ F lex ib ilid ad
♦ R esu lta d o s
♦ R eco n o cim ien to /A p recio
♦ M o ra l
TOTAL
1
DE ALTO RENDIMIENTO

HABILIDADES DE OBSERVACIÓNHABILIDADES DE OBSERVACIÓN

12
pwc
INTRODUCCIÓN
Tanto el director como el resto de personal de los departamentos de la
compañía deben contar con la habilidad de ser observadores activos. Esta
habilidad consiste en la capacidad para tomar parte en el qué hace el
departamento (contenido) y al mismo tiempo ser consciente de cómo lo hace
(proceso). Todo esto se consigue observando y controlando todas las
actividades que desarrollan a lo largo del día los miembros del equipo.
Por tanto, comprender cuál es la dinámica del grupo es la dinámica del grupo
es la clave para diagnosticar tanto su funcionamiento como su fase de
desarrollo.
El objetivo de este módulo consiste en practicar las habilidades de observación
del grupo de trabajo y familiarizarse con las dinámicas que ocurren dentro de
los mismos.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
• Comprender la diferencia entre contenido y proceso.
• Comprender las ocho dimensiones del funcionamiento de grupos dentro
del departamento.
• Aprender y practicar habilidades de retroalimentación.
• Tener conciencia tanto del comportamiento individual como del
comportamiento de grupo.
La habilidad de
observación consiste
en la capacidad
para tomar parte en
el qué hace la
oficina y, al mismo
tiempo, ser
consciente de cómo
lo hace.
El objetivo básico a
conseguir consiste
en aprender a
observar
comportamientos en
el equipo para
modificar actitudes
y mejorar el
rendimiento.
2
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN
La habilidad de
observación
consiste en la
capacidad para
tomar parte en
el qué hace el
departamento y,
al mismo tiempo,
ser consciente de
cómo lo hace.
El objetivo básico a
conseguir consiste
en aprender a
observar
comportamientos
en el equipo para
modificar actitudes
y mejorar el
rendimiento.

COMPLEJIDAD DEL GRUPO
A medida que aumentan los miembros del equipo, el grado de complejidad del
grupo se incrementa y se forman un mayor número de subgrupos.
Tamaño del Grupo Número de Subgrupos
4
8
16
24
11
247
65.519
16.777.191
El hecho de que el tamaño del grupo condicione su complejidad implica que a
mayor número de miembros:
• Mayor es el número de subgrupos que se generan debido
al incremento de las relaciones de cada uno de los
miembros.
• Más difícil se hace la comunicación, tanto vertical como
horizontal.
• Existe más probabilidad de que surjan conflictos.
• Se hace mucho más complicado el establecimiento de un
liderazgo apropiado por parte del director de la oficina.
Evidentemente,
cuanto más grande
es un equipo de
trabajo o cuantos
más miembros
componen una
oficina, más difícil
resulta su
organización
interna.
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN
2
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14
pwc
DINÁMICA DE INTERACCIÓN DEL GRUPO
En toda dinámica de grupo cabe distinguir siempre:
Contenido
Es la tarea que el equipo tiene que realizar.
Por ejemplo, en una entidad financiera, correspondería a cada una de sus
funciones dentro de la oficina:
- Captar nuevos clientes.
- Vender determinados productos.
- Equilibrar activo y pasivo.
- Cuidar el riesgo crediticio.
- Alcanzar objetivos, etc
Procesos
Define los pasos que hay que dar para la realización de la tarea encomendada.
En definitiva, el proceso nos indica cómo hay que comportarse para alcanzar los
objetivos.
El proceso viene dado por la sistemática de trabajo, es decir, la planificación, la
utilización de los procedimientos adecuados, la atención al cliente.
Interacción del Grupo
Contenido Proceso
Qué
Función
Cómo
Funcionamiento
Analizando la
dinámica de trabajo
de cada una de las
oficinas del L cabe
distinguir siempre
dos acciones:
•Lo que tienen que
hacer (la función)
•Como hay que
hacerlo (el
funcionamiento)
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN 2
Analizando la
dinámica de trabajo
de cada uno de los
equipos cabe
distinguir siempre
dos acciones:
• Lo que tienen que
hacer (la función)
• Como hay que
hacerlo (el
funcionamiento)

¿QUÉ OBSERVAR EN LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO?
Existen varios factores que es importante observar en todas aquellas personas
que componen un equipo. Mediante los mismos, no solamente tomamos
conciencia del contenido, sino también del proceso propio de la oficina,
departamento,unidad, etc.
Los factores que podemos observar son los siguientes:
hComunicación y participación
La comunicación consiste en dar y recibir información sobre objetivos,
productos, negocio, clientes, pensamientos, opiniones, sentimientos, etc.
hToma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso por el cual se determina una cosa u
otra. Normalmente, las decisiones eficaces tienen en cuenta la naturaleza
de lo que se va a hacer, la calidad de dicha acción y en qué grado asumen
dicha decisión los miembros del grupo.
hConflictos
Surgen cuando existen entre los integrantes del equipo diferencias de
opinión, percepción, objetivos, metas, ideas, necesidades, etc. El conflicto,
en sí, es inevitable y necesario para alcanzar soluciones creativas y
eficaces a los problemas.
hLiderazgo
Las funciones del líder pueden ser provocadas por cualquier miembro del
equipo y constituyen un proceso de influencia en los demás a la hora de
realizar las tareas, asumir compromisos y cumplir los objetivos propuestos.
Las funciones de liderazgo incluyen dos tipos de comportamientos:
Los factores que se
pueden observar en
cuanto al
funcionamiento de un
equipo son los
siguientes:
Comunicación y
participación
Toma de
decisiones.
Conflictos.
Liderazgo.
Objetivos.
Normas de la
oficina.
Resolución de
problemas.
Ambiente de la
oficina.
Comportamiento
individual.
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN
2
15
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- Tarea: se centran en el qué
- Mantenimiento: se centran en el cómo.
h Normas del equipo
Son las normas que regulan el comportamiento del equipo y pueden
estar escritas o, por el contrario, pueden ser de conocimiento general sin
necesidad de estar incluidas en ningún manual, informe , memoria, etc.
h Resolución de problemas
La correcta resolución de problemas implica identificar y formular el
problema, generar soluciones alternativas, analizar las consecuencias de
aplicar estas soluciones, planificar las acciones y evaluar su resultado.
h Ambiente de la Oficina
No existe un único indicador. A veces, por la comunicación verbal y no
verbal de cada uno de los miembros se puede palpar el ambiente; por
ejemplo, en términos de agradable o desagradable.
h Comportamiento individual
En la observación del comportamiento individual es necesario tener en
cuenta tanto el comportamiento de tarea como en el comportamiento de
mantenimiento. Además, ambos comportamientos orientados hacia uno
mismo se basan en necesidades individuales y no tienen por qué
contribuir al desarrollo del grupo.
2
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN

LA RETROALIMENTACIÓN
Después de haber realizado una observación sistemática y adecuada del
comportamiento de cada uno de los miembros de una oficina estamos en
disposición para dar y recibir información. Por eso, la retroalimentación consiste
en comunicar a una persona información acerca de cómo su comportamiento
puede afectar al desarrollo de la tarea, en el comportamiento de los demás.
La Retroalimentación es una forma de ayudar; es un mecanismo corrector para
el individuo que desea saber hasta qué punto su comportamiento se corresponde
con sus intenciones.
Por otro lado, la retroalimentación se puede dar, pero también se puede recibir y
caben diferentes comportamientos en cada caso.
Criterios para dar una retroalimentación eficaz
1.- Tiene que ser más descriptiva que valorativa, de esta manera se logrará
ser más objetivo y, así evitar juicios de valor.
2.- Ha de ser más específica que general. Debemos ser concretos para evitar
cualquier tipo de ambigüedad. Es más útil decirle a un colaborador:
“Hace un momento no debías haberle dicho al cliente que era un
ignorante”; en lugar de: “Te has comportado como un grosero con ese
cliente”.
3.- Debe tener en cuenta las necesidades del receptor y, por tanto, hay que
mostrar empatía a la hora de dar información.
4.- Tiene que estar dirigida hacia los comportamientos sobre los que el
receptor tenga poder de modificación. De no ser así, podemos crearle
una gran frustación si le decimos que es bajito, gordo o feo, por poner un
ejemplo.
5.- Tiene que estar bien programada y darse en el momento oportuno, es
decir, justo después de producirse la acción.
6.- Es necesario verificar que el receptor está comprendiendo lo que le
estamos diciendo y para eso es conveniente hacerle repetir, con sus
propias palabras la idea que le estamos transmitiendo.
La retroalimentación
consiste en
comunicar a otra
persona información
acerca de cómo su
comportamiento
puede afectar al
desarrollo de la tarea
e, incluso, al
comportamiento de
los demás.
Criterios para dar:
• Tiene que ser
descriptiva.
• Ha de ser
específica.
• Debe tener en
cuenta al
receptor.
• Debe dirigirse
hacia
comportamiento
s modificables.
• Hay que darla en
el momento.
• Verificar.
• Verificar la
comprensión de
la información.
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN2
17
pwc

18
pwc
7.- Evidentemente, cuando la retroalimentación se hace en grupo, tanto el
emisor como el receptor tienen la posibilidad de verificar la
comprensión de la información que están transmitiendo a los demás
miembros del grupo.
Criterios para recibir retroalimentación de manera eficaz.
1.- Resulta más útil cuando es solicitada por el receptor, es decir, cuando
éste realiza preguntas a los observadores.
2.- El receptor debe escuchar al emisor hasta el final.
3.- No hay que adoptar posturas defensivas ni excusatorias.
4.- Es muy importante verificar que estamos comprendiendo lo que nos
está diciendo.
5.- Es imprescindible dar las gracias al observador por la información
recibida.
Criterios para
recibir:
•Ser solicitada.
•Escuchar.
•No defenderse.
•Verificar.
•Agradecer.
HABILIDADES DE
OBSERVACIÓN 2
Criterios para
recibir:
•Ser solicitada.
•Escuchar.
•No defenderse.
•Verificar.
•Agradecer.

CUESTIONARIO DE OBSERVACIÓNCUESTIONARIO DE OBSERVACIÓN

FORMULARIO PARA LA OBSERVACIÓN DE
GRUPOS
DEPARTAMENTO
DIRECTOR
FECHA OBSERVACIÓN
20
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN 3Dirección de Equipos
pwc

INSTRUCCIONES
Mediante este formulario puedes analizar una serie de variables de tu equipo que te permitirán
comprender cómo está funcionando el equipo y porqué está obteniendo los resultados actuales.
El formulario tiene dos objetivos principales:
Sirve como instrumento para verificar el nivel de funcionamiento del equipo y,
así, identificar posibles áreas de mejora.
También, puede utilizarse como herramienta para ayudar a los individuos a
desarrollar habilidades de observación.
El formulario está dividido en los nueve apartados siguientes:
Comunicación y participación
Toma de Decisiones
Conflictos
Funciones de Liderazgo
Objetivos
Normas del equipo
Resolución de problemas
Ambiente de la oficina
Comportamiento individual
1.
2.
Proceso de interacción
continua
Eficacia del Equipo
Retroalimentación
21
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
3Dirección de Equipos
A.
B.
C.
D.
E.
F.
G.
H.
I.
pwc

CUMPLIMENTACIÓN
h El formulario se debe rellenar una vez cada cuatrimestre en base a la observación
realizada sobre el comportamiento del equipo.
h Las nueve facetas a observar se repartirán entre todos los miembros del equipo,
pudiendo corresponderles más de una a cada persona en caso de haber menos de 9
personas por equipo.
h Cada persona deberá observar durante el periodo requerido cada una de las
caracterísitcas de la faceta que le corresponda.
h Este proceso ha de repetirse cada cuatrimestre y también tiene que haber una
rotación de observadores, de tal forma que a nadie le toque la misma observación
durante 2 cuatrimestres seguidos.
h En la reunión de equipo, cada profesional deberá traer correctamente
cumplimentados los epígrafes del cuestionario de observación que le correspondan.
Para ello deberá valorar, del 1 (falso/mínimo) al 5 (verdadero/máximo), cada uno de
los aspectos a observar y será fundamental que describa en cada apartado un
ejemplo concreto que refleje el por qué de esa valoración.
h La sesión la abrirá voluntariamente cualquier miembro del equipo y comentará
brevemente las características que le haya tocado observar, todo ello en no más de
dos minutos. Seguidamente, y por orden de izquierda a derecha, cada uno hará
aportaciones adicionales, si lo cree conveniente. A continuación, y siguiendo el
mismo orden, se repetirá el proceso hasta llegar a la última persona.
22
CUESTIONARIO
DE OBSERVACIÓN
pwc

COMUNICACIÓN Y PARTICIPACIÓN
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. TODOS PARTICIPAN POR IGUAL
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e: 1 2 3 4 5
2. LA COMUNICACIÓN SE DIRIGE A TODOS LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO
P.e:
1 2 3 4 5
3. SE ESCUCHAN LAS OPINIONES DE TODOS LOS
MIEMBROS
P.e:
1 2 3 4 5
4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO EXPRESAN FACILMENTE
SENTIMIENTOS Y OPINIONES
P.e: 1 2 3 4 5
5. EL EQUIPO APOYA Y FOMENTA LOS COMENTARIOS DE
TODOS DE SUS MIEMBROS
P.e:
1 2 3 4 5
6. LOS GESTOS O LA FORMA DE ACTUAR DE ALGUNO DE LOS
MIEMBROS INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DEL
EQUIPO
P.e:
1 2 3 4 5
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
23
pwc

TOMA DE DECISIONES
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. EXISTE UN PROCESO CONCRETO PARA TOMAR
LAS DECISIONES EN EL EQUIPO
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e: 1 2 3 4 5
2. SIEMPRE SE ANALIZAN LAS POSIBLES CONSECUENCIAS
DE LAS DECISIONES QUE SE TOMAN
P.e: 1 2 3 4 5
3. LAS DECISIONES SON CLARAMENTE RECONOCIDAS Y ACEPTADAS
POR TODOS LOS MIEMBROS DEL EQUIPO
P.e:
1 2 3 4 5
4. EL GRUPO REALIZA COMENTARIOS PREMATUROS
SOBRE LAS DECISIONES
P.e: 1 2 3 4 5
24
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

TOMA DE DECISIONES (Cont.)
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
5. LOS METODOS PARA TOMAR DECISIONES QUE MAS
FRECUENTEMENTE SE UTILIZAN EN LA OFICINA SON
LOS SIGUIENTES
• Por autoridad
• Por minoría dominante
• Por mayoría dominante
• Por consenso
• No se admiten sugerencias
• Falta de respuesta. Se ignoran las sugerencias
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
P.e:
25
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwcpwc

CONFLICTOS
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. LOS CONFLICTOS Y DESACUERDOS SE EXPRESAN
CON LIBERTAD
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e: 1 2 3 4 5
2. LOS CONFLICTOS SE BASAN EN LAS IDEAS Y NO EN LAS
PERSONAS
P.e: 1 2 3 4 5
3. A VECES LOS MIEMBROS DEL EQUIPO BUSCAN EL
ENFRENTAMIENTO PERSONAL
P.e:
1 2 3 4 5
4. LOS MIEMBROS RECIBEN MUY BIEN LA CRÍTICA, ES DECIR
DE FORMA NO DEFENSIVA
P.e: 1 2 3 4 5
26
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

CONFLICTOS (Cont.)
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
5. CUANDO SURGE ALGÚN CONFLICTO SE SUELE
TRATAR DE LA SIGUIENTE MANERA
• Se eluden los problemas (ELUDIR)
• Se acostumbra uno a ellos (ACOMODARSE)
• Cada uno cede un poco (COMPROMISO)
• Nadie cede (COMPETIR)
• Se busca el agrado de todos (COLABORACIÓN)
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
1 2 3 4 5
P.e:
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
27
pwc

FUNCIONES DE LIDERAZGO
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. LAS FUNCIONES DE LIDERAZGO SE COMPARTEN
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
2. EXISTE UN EQUILIBRIO ENTRE LOS COMPORTAMIENTOS
DIRECTIVOS Y DE APOYO
P.e:
1 2 3 4 5
3. LOS MIEMBROS SON FLEXIBLES Y SE ADAPTAN A LAS
CIRCUNSTACIAS
P.e:
1 2 3 4 5
4. EL DIRETOR DA LAS DIRECTRICES APROPIADAS, AL TIEMPO
QUE ANIMA Y APOYA A LA GENTE A SEGUIR
P.e:
1 2 3 4 5
5. TODOS CONTRIBUEN A DAR ÁNIMOS AL EQUIPO Y A
AYUDARSE MUTUAMENTE PARA LOGRAR OBJETIVOS
P.e:
1 2 3 4 5
28
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

FUNCIONES DE LIDERAZGO (Cont.)
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
6. LOS COMPORTAMIENTOS INDIVIDUALISTAS DE LOS
COLABORADORES ESTÁN RECONOCIDOS Y SE
RESPONDE A ESTOS DE FORMA ABIERTA
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
7. ¿QUE FUNCIONES DE LIDERAZGO NO ESTÁ REALIZANDO
EL GRUPO ADECUADAMENTE?
P.e:
1 2 3 4 5
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
29
pwc

OBJETIVOS
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. EL OBJETIVO GLOBAL DEL EQUIPO ESTÁ CLARO
PARA TODOS LOS MIEMBROS
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
2. LOS OBJETIVOS PARA CADA PROFESIONAL ESTÁN MUY
BIEN DEFINIDOS
P.e:
1 2 3 4 5
3. SE HA ESTABLECIDO EL PLAN DE ACCIÓN ADECUADO
PARA ALCANZAR EL OBJETIVO
P.e:
1 2 3 4 5
4. EXISTE UNA PLANIFICACIÓN ADECUADA EN LA
OFICINA
P.e:
1 2 3 4 5
5. LOS INTEGRANTES DEL EQUIPO TIENEN CLARAS SUS
RESPONSABILIDADES
P.e:
1 2 3 4 5
30
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

OBJETIVOS (Cont.)
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
6. TODO EL EQUIPO SABE CUÁLES SON LOS
REQUISITOS MÍNIMOS DE RENTABILIDAD, CALIDAD
Y EFICACIA
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
7. LOS OBJETIVOS, AUNQUE SUPONEN UN RETO, SON
ASEQUIBLES
P.e:
1 2 3 4 5
8. LOS PLAZOS Y LAS FECHAS SON RAZONABLES Y ESTÁN
CLAROS PARA TODOS
P.e:
1 2 3 4 5
9. TODOS LOS MIEMBROS TRABAJAN PARA LOGRAR EL
OBJETIVO
P.e:
1 2 3 4 5
5. ¿CUAL ES EL OBJETIVO DEL EQUIPO?
P.e:
1 2 3 4 5
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
3
31
pwc

NORMAS DEL EQUIPO
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO COMPRENDEN
CLARAMENTE LAS NORMAS
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
2. LAS NORMAS SON COMPLEMENTARIAS A LOS
OBJETIVOS DEL GRUPO
P.e:
1 2 3 4 5
3. LOS MIEMBROS DEL GRUPO CUESTIONAN NORMAS QUE
LES PARECEN INADECUADAS
P.e:
1 2 3 4 5
4. EL EQUIPO MODIFICA LAS NORMAS IMPRODUCTIVAS
P.e:
1 2 3 4 5
5. CONSIDERE NORMAS RELACIONADAS CON LOS ESQUEMAS
DE COMUNICACIÓN, TOMA DE DECISIONES, CONFLICTOS Y
LIDERAZGO. ¿QUÉ NORMAS SON CLARAS EN EL EQUIPO?
P.e:
1 2 3 4 5
32
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS
OBSERVADOR
FECHA
CUATRIMESTRE
1. LOS PROBLEMAS QUE SE DISCUTEN SE
COMPRENDEN CLARAMENTE POR TODO EL MUNDO
MÍNIMO MÁXIMO
FALSO CIERTO
P.e:
1 2 3 4 5
2. SE SUELEN PROPONER VARIAS ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN
P.e:
1 2 3 4 5
3. SE ANALIZAN LAS CONSECUENCIAS
P.e:
1 2 3 4 5
4. LOS MIEMBROS DEL EQUIPO SUELEN COMPRENDER Y
ACEPTAR LAS SOLUCIONES
P.e:
1 2 3 4 5
5. SE ANALIZAN LOS PASOS A SEGUIR
P.e:
1 2 3 4 5
6. SE ESTABLECE UN PLAN PARA EVALUAR RESULTADOS
P.e:
1 2 3 4 5
33
3CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
pwc

34
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
AMBIENTE DEL EQUIPO
Marque la cifra que esté más cercana a sus impresiones:
ATORMENTADO 1 2 3 4 5 CALMADO
CONTENTO 1 2 3 4 5 ANSIOSO
CONFUSO 1 2 3 4 5 CLARO
FRÍO 1 2 3 4 5 CALIENTE
SATISFECHO 1 2 3 4 5 FRUSTRADO
VAGO 1 2 3 4 5 ENÉRGICO
CONECTADO 1 2 3 4 5 SEPARADO
APÁTICO 1 2 3 4 5 INVOLUCRADO
CERCANO 1 2 3 4 5 DISTANTE
INSEGURO 1 2 3 4 5 CONFIADO
DESEOSO 1 2 3 4 5 RETICENTE
INCAPAZ 1 2 3 4 5 COMPETENTE
PRODUCTIVO 1 2 3 4 5 IMPRODUCTIVO
PROTEGIDO 1 2 3 4 5 DE FIAR
ABIERTO 1 2 3 4 5 CERRADO
APOYO 1 2 3 4 5 COMPETITIVO
CONSERVADOR 1 2 3 4 5 INNOVADOR
Describir el ambiente observado en el equipo:
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35
CUESTIONARIO DE
OBSERVACIÓN
OBSERVACIÓN DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
COMPORTAMIENTOS DE TAREA
Iniciar
Buscar y dar información
Buscar y dar opiniones
Aclarar y elaborar
Resumir
Evaluar y probar de forma consensuada
Coordinar
COMPORTAMIENTOS DE FUNCIONAMIENTO
Gestión de conflictos
Motivar
Vigilancia (gestión de los flujos de comunicación)
Diagnosticar e informar del funcionamiento del grupo
Escucha activa
Reconocer los logros de los demás
COMPORTAMIENTOS PERSONALES
Luchar / controlar / distraer
Resistirse a la autoridad
Apoyo en exceso
Formar alianzas
Depender en exceso de la autoridad
Retirarse
Describir globalmente el comportamiento individual observado
NOMBRES DE CADA INTEGRANTE
O NOMBRES DE LOS EQUIPOS
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LIDERAZGO SITUACIONALLIDERAZGO SITUACIONAL

37
pwc
4
LIDERAZGO
SITUACIONAL
INTRODUCCIÓN
Para la correcta aplicación del Liderazgo Situacional a las fases de
desarrollo de cada uno de los equipos que componen la compañía es
necesario tener en cuenta tres habilidades básicas:
Diagnóstico
Implica observar al grupo y determinar su etapa de desarrollo centrándose
en dos variables clave:
• Productividad (competencia).
• Moral (dedicación).
Una vez que se ha determinado la fase de desarrollo, dispondremos de un
marco en el que evaluar las necesidades del grupo en cuanto a dirección y/o
apoyo, y así podremos aplicar el modelo de Liderazgo en las etapas del
desarrollo de grupos.
Flexibilidad
Los directores o líderes de los equipos de trabajo deben ser lo
suficientemente flexibles para utilizar diferentes estilos de liderazgo en los
diversos momentos del tiempo.
Adaptación al Estilo de Liderazgo
Adecuación de cada uno de los estilos de liderazgo a las necesidades de
desarrollo del grupo.
h Conocer las cuatro fases de desarrollo de los equipos.
h Repasar el modelo de Liderazgo Situacional y mostrar cómo los cuatro
Estilos de Liderazgo se adaptan a las fases de desarrollo de los grupos.
h Practicar la capacidad de diagnóstico para lograr adaptar los estilos de
liderazgo a las fases de desarrollo del grupo.
h Evaluar el funcionamiento de tu propio grupo de trabajo en la oficina.
Para ejercer un
correcto liderazgo
en las oficinas de es
imprescindible
desarrollarlas las
siguientes
habilidades:
Diagnóstico
Flexibilidad
Potenciación o
adaptación
Para ejercer un
correcto liderazgo en
los equipos es
imprescindible
desarrollarlas las
siguientes
habilidades:
Diagnóstico.
Flexibilidad.
Potenciación o
adaptación.

LIDERAZGO
SITUACIONAL
EL DESARROLLO DE LOS GRUPOS Y EL
LIDERAZGO SITUACIONAL
La aceptación del concepto de liderazgo situacional desarrollado por Paul
Hersey y Kenneth Blanchard, como un enfoque práctico y de fácil
comprensión para la gestión y motivación de las personas, ha sido muy
grande a lo largo de la última década. Se ha utilizado fundamentalmente en
las interacciones directivo-subordinado y ha tenido una gran aceptación por
parte de los líderes de grupos que desean saber qué deben hacer para
ofrecer a su grupo desarrollo y crecimiento.
La descripción que a continuación se da sobre el liderazgo se denomina
Liderazgo Situacional II porque incluye las últimas aportaciones de Ken
Blanchard y sus colaboradores en el Centro Blanchard de Formación y
Desarrollo (BTD) y va mucho más allá que el enfoque de Hersey /
Blanchard.
En el Liderazgo Situacional II, el comportamiento directivo (funciones de
tarea) y el comportamiento de apoyo (funciones de mantenimiento) no son
estilos mutuamente excluyentes. Por el contrario, estos esquemas de
comportamiento de liderazgo pueden representarse en dos ejes distintos y
separados como se muestra en el gráfico. Este esquema nos facilita un
marco para definir el estilo de liderazgo en términos de diversas
combinaciones de comportamiento directivo y de apoyo.
4 Dirección de Equipos
38
Liderazgo Situacional
se ha utilizado
fundamentalmente en
las interacciones
directivo-subordinado
y ha tenido una
implicación tremenda
para los líderes de
grupos.
E2
(Supervisión)
E4
(Delegación)
Comportamiento Alto en
Apoyo y Bajo en
Dirección
E3
(Asesoramiento)
Comportamiento Alto en
Apoyo y Dirección
Comportamiento Bajo en
Apoyo y Dirección
Comportamiento Alto
en Dirección y Bajo en
Apoyo
E1
(Control)
(alto)COMPORTAMIENTODEAPOYO(alto)
(bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (alto)
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39
pwc
4
LIDERAZGO
SITUACIONAL
Comportamiento directivo
Es el que está relacionado con las funciones de tarea y se define como el grado
en el cual el director o el líder se implica en una comunicación unidireccional,
distribuye los objetivos a los miembros del equipo, dice a los subordinados qué
hacer, cuándo hacerlo, y supervisa de cerca las actividades de la oficina.
Comportamiento de apoyo
Es el que está relacionado con las funciones de mantenimiento y se define
como el grado en el cual el líder o el director se implica en una comunicación
bidireccional, escucha, ofrece apoyo y motivación, facilita interacción e
implica a los subordinados en la toma de decisiones.
1.-En el Estilo 1 que se denomina "Control", los líderes tienen un
componente de apoyo bajo. Establecen objetivos y metas, dan instrucciones
específicas y supervisan de cerca la realización de las tareas.
2.-Cuando se utiliza el Estilo 2, denominado "Supervisión", los líderes tienen
un alto componente tanto directivo como de apoyo. Aclaran los objetivos y
siguen dirigiendo la realización de tareas, pero también intentan escuchar
las opiniones de los subordinados acerca de las decisiones así como sus
ideas y sugerencias.
3.-El Estilo 3, denominado "Asesoramiento", está caracterizado por un
comportamiento de apoyo alto y un comportamiento directivo bajo. Los
directores toman las decisiones de forma conjunta con los empleados y
escuchan de forma activa, apoyan y contribuyen a los esfuerzos para
cumplir la tarea.
4.- En el Estilo 4, denominado "Delegación", los directores ofrecen un
comportamiento bajo tanto directivo como de apoyo. Esto no significa que
no exista ni dirección ni apoyo. Los profesionales se facilitan las funciones
necesarias a sí mismos y a los demás miembros del grupo. La toma de
decisiones y la responsabilidad por la realización de las tareas pasa ahora a
los subordinados.
El comportamiento
directivo incluye:
- Estructurar
- Educar
- Controlar
- Supervisar
El comportamiento
de apoyo incluye:
- Facilitar
- Escuchar
Recordar que las
características de un
equipo de alto
rendimiento son las
siguientes:
• Objetivo
• Potenciación
• Relación y
Comunicación
• Flexibilidad
• Optimo
rendimiento
• Reconocimiento
y aprecio
• Moral
El comportamiento
directivo incluye:
- Escuchar
- Educar
- Controlar
- Supervisar
El comportamiento
de apoyo incluye:
- Facilitar
- Escuchar
Recordar que las
características de un
equipo de alto
rendimiento son las
siguientes:
• Objetivo
• Potenciación
• Relación y
comunicación.
• Flexibilidad
• Optimo
rendimiento
• Reconocimiento y
aprecio
• Moral

LIDERAZGO
SITUACIONAL4 Dirección de Equipos
40
Liderazgo
Situacional se ha
utilizado
fundamentalmente
en las interacciones
directivo-
subordinado y ha
tenido una
implicación
tremenda para los
líderes de grupos.
Liderazgo Situacional está basado en el concepto
de que no existe un estilo de liderazgo "mejor"
que los demás: los líderes que son capaces de
impactar de forma positiva sobre el rendimiento y
la satisfacción son aquellos capaces de adaptar su
estilo a la situación
Evaluar el nivel de desarrollo de los colaboradores es el factor clave en
Liderazgo Situacional, para determinar cuándo poner en práctica cada uno de
los cuatro estilos de liderazgo.
El nivel de desarrollo se define como el índice de competencia y dedicación
de los miembros del equipo, para llevar a cabo una tarea en concreto o
resolver cierto problema con poca dirección o apoyo por parte del líder
/director.
La competencia está en función de los conocimientos y experiencia. La
dedicación está en función de la motivación y la confianza. Por ello, el
modelo de Liderazgo Situacional identifica cuatro niveles de desarrollo,
consistente cada uno en una combinación diferente de competencia y
dedicación como se muestra a continuación:
Alta Alta Algo de Baja
Competencia Competencia Competencia Competencia
Alta Dedicación Baja Alta
Dedicación Variable Dedicación Dedicación
D4 D3 D2 D1
Según el Liderazgo Situacional, a medida que aumenta el nivel de desarrollo
de los individuos del D1 a D4, su competencia y dedicación fluctúa.
Cuando empiezan una tarea en la que han tenido una escasa o nula
experiencia previa, la mayoría de las personas se muestran entusiasmadas con
poder aprender (D1).
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41
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4
LIDERAZGO
SITUACIONAL
Luego, cuando empiezan a realizar la tarea, los individuos suelen darse
cuenta de que, o bien es más difícil de aprender, o menos interesante de lo
que habían previsto. Esta desilusión hace descender su dedicación (D2). Si
superan esta fase de desarrollo y aprenden a realizar la tarea con la necesaria
ayuda del jefe, la mayoría de las personas se encontrarán con dudas acerca
de su capacidad para realizar la tarea por sí solos.
El contraste del sentimiento de competencia y duda genera una dedicación
variable, que fluctúa del entusiasmo a la inseguridad (D3).
Con el apoyo adecuado, las personas de alto rendimiento pueden,
eventualmente, dar el paso hacia su auto-desarrollo y demostrar un elevado
nivel de competencia y dedicación (D4).
Este movimiento podría, prácticamente, describirse como
el paso desde ser un principiante entusiasta a ser un
aprendiz desilusionado, a ser un trabajador reticente, a
ser una persona de alto rendimiento
El modelo de Liderazgo Situacional se basa en el concepto de que, con el
tiempo, los individuos adquieren el potencial para desarrollarse y funcionar
por sí solos con poca dirección y apoyo por parte de su director/líder.
A medida que los individuos pasan por los diferentes niveles de desarrollo
desde D1 a D2 a D3 a D4, el estilo de liderazgo apropiado cambia desde
grandes cantidades de dirección (E1), a cantidades crecientes de apoyo (E2), a
menores cantidades de dirección y constantes de apoyo (E3), y por último, a
la eventual necesidad de poco apoyo y dirección (E4).
Llegados a este punto, tanto la dirección como el apoyo suministrados por el
líder o por el director pueden reducirse, ya que se obtiene el premio en forma
de rendimiento y sentimientos de autoestima del seguidor, sin necesidad de
felicitación o motivación por parte del líder del equipo.
Los cuatro estilos de
liderazgo varían en
función de la
cantidad de:
Dirección que
ofrece el líder.
Apoyo que el
líder ofrece.
Implicación de
los miembros
en la toma de
decisiones.
En definitiva, LSII
se basa en el
concepto de que los
individuos, con el
tiempo, adquieren el
potencial para
desarrollarse y
funcionar por sí
solos, con poca
dirección y apoyo
por parte del
director.
Los cuatros estilos
de liderazgo varían
en función de la
cantidad de:
Dirección que ofrece
el lider.
Apoyo que el lider
ofrece
Implicación de los
miembros en la toma
de decisiones.
En definitiva, LSII se
basa en el concepto de
que los individuos, con
el tiempo, adquieren el
potencial para
desarrollarse y
funcionar por sí solos,
con poca dirección y
apoyo por parte del
director.

LIDERAZGO
SITUACIONAL
42
En el comportamiento Grupal, se pueden distinguir de la misma manera, 4
fases de desarrollo que son las siguientes:
FASE 1: ORIENTACION: Nivel de desarrollo bajo
En esta fase, los miembros del grupo están moderadamente ansiosos,
tienen unas expectativas generalmente positivas sobre los resultados de
esta experiencia, muestran cierta ansiedad y preocupación acerca de por
qué están ahí, qué obtendrán, qué significa para ellos el objetivo, qué
tendrán que hacer, qué hará el director/líder, dónde encajan, etc.
Asímismo, tienen cierta preocupación acerca de los demás miembros en lo
relativo a quiénes son y cómo van a trabajar juntos en la oficina. En esta
fase, los miembros del grupo dependen de la autoridad.
El trabajo del grupo se caracteriza por unos resultados entre bajos y
medios y por un trabajo centrado en definir las metas y funciones e
identifcar las habilidades necesarias para llevarlas a cabo.
La duración de esta fase dependerá de la claridad con la que se defina la
función y cómo sea de fácil alcanzarla. Con funciones sencillas y
claramente definidas, la etapa de orientación será relativamente corta:
necesitará de un cinco a un diez por ciento del tiempo disponible para el
grupo. Por otro lado, los grupos con metas y funciones complejas pueden
destinar a esta fase entre un treinta y un sesenta por ciento de la actividad
del grupo.
FASE 2: INSATISFACCION:Nivel de desarrollo entre
bajo y moderado
En esta fase, los miembros del grupo experimentan algunas discrepancias
entre las esperanzas iniciales y la realidad de la situación; se sienten
insatisfechos de su dependencia de la autoridad, con frecuencia
experimentan sentimientos de frustración y rabia acerca de las metas y
funciones, pueden tener reacciones negativas frente al líder formal o los
demás miembros y, algunas veces, experimentan sentimientos de
incompetencia y frustración.
Por tanto, el trabajo puede verse perturbado por sentimientos negativos
aunque se produce un incremento paulatino de la realización de tareas y
desarrollo de habilidades.
En el comportamiento
grupal se pueden
distinguir cuatro fases
de desarrollo:
1.- Orientación.
2.- Insatisfacción.
3.- Resolución.
4.- Producción.
La principal función
de un directivo es
centrarse en ayudar al
equipo como conjunto
a avanzar a lo largo de
las fases de desarrollo.
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43
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La caída en la moral y la intensidad de esta fase se atribuyen al grado de
discrepancia entre las expectativas iniciales y la realidad de la situación según la
perciben los miembros del grupo. Esta fase suele iniciarse más tarde en grupos
con metas y funciones complejas. La resolución y la insatisfacción dependen, en
parte, de la redefinición de las metas y tareas de manera que éstas sean
asequibles. Esta fase generalmente constituye una fracción relativamente
pequeña de la vida del grupo. Pese a ello, algunos grupos pueden atascarse en
esa fase y seguir estando desmoralizados y, a la vez, escasamente productivos.
FASE 3: RESOLUCIÓN: Nivel de desarrollo entre moderado y alto
En esta fase, los miembros del grupo se vuelven menos insatisfechos a medida
que se aclaran en la forma de trabajar juntos; resuelven las diferencias entre las
expectativas iniciales y la realidad en relación a las metas, funciones y
habilidades; desarrollan sentimientos del respeto mutuo, armonía, confianza y
cohesión de grupo. Además, empiezan a sentir mayor autoestima en relación a
la pertenencia al grupo y la realización de tareas.
El trabajo del grupo aumenta, por un lado, a medida que se van desarrollando la
comprensión y las habilidades, y, por otro, gracias a los sentimientos positivos
entre los miembros del grupo.
Esta fase entre la insatisfacción y la producción puede ser muy breve
(prácticamente inexistente) o bastante larga. La duración de esta fase depende de
la facilidad para resolver la sensación de insatisfacción, la capacidad para
aprender nuevas habilidades, la calidad de las realaciones interpersonales y la
habilidad del grupo para desarrollar normas y procedimientos para aumentar su
capacidad para trabajar juntos y valorar diferencias.
Si estas condiciones no son favorables, el grupo puede disolverse o mantenerse
en la fase de insatisfacción. Dado que los sentimientos de cohesión y confianza
son nuevos y en cierta manera frágiles, el grupo puede tender a evitar los
conflictos o diferencias por temor a perder el clima positivo. Esto puede retrasar
el desarrollo del grupo y llevar a una toma de decisiones menos eficaz.
El liderazgo
eficaz de un
grupo consiste en
diagnosticar las
necesidades del
mismo y actuar
de forma que uno
se adapte a esas
necesidades.
LIDERAZGO
SITUACIONAL 4
El liderazgo eficaz
de un grupo consiste
en diagnosticar las
necesidades del
mismo y actuar de
forma que uno se
adapte a esas
necesidades.

LIDERAZGO
SITUACIONAL
44
FASE 4: PRODUCCIÓN: Elevado nivel de desarrollo
En esta fase, los miembros del grupo tienen un sentimiento positivo de deseo de
pertenecer al equipo, se sienten confiados acerca de los resultados, trabajan bien
juntos y están de acuerdo acerca de la naturaleza de su relación, son autónomos,
es decir, no dependen del líder designado, reconocen, apoyan y estimulan la
competencia y resultados de los demás, se comunican de forma abierta y libre
acerca de la pertenencia al grupo gracias al alto nivel de los resultados.
El trabajo del grupo aumenta gracias al orgullo en el trabajo bien hecho y en la
cohesión del grupo. Asimismo, es más fácil, más eficiente y más satisfactorio
con un incremento constante de las habilidades, conocimientos y confianza entre
sus miembros.
En esta fase los niveles de trabajo permanecen altos y el tono socio-emocional
permanece positivo. El tiempo que se tarda en alcanzar esta etapa depende del
éxito en la resolución de la insatisfacción, en la complejidad de la función, la
facilidad para adquirir conocimientos, y la discrepancia entre las expectativas
originales y la realidad posterior.
Saber que existen estos cambios en los logros en el trabajo y en la moral, que
son predecibles de una fase de desarrollo a otra, y que los grupos no van a
alcanzar todo su potencial en términos de trabajo o satisfacción hasta que
atraviesen todas las fases, tiene muchas implicaciones de cara a los líderes y
miembros del grupo. No sólo explica lo que es probable que pase en
determinada fase de la vida del grupo, sino, lo que es más importante, sugiere
que:
La principal función del directivo con un colaborador es centrarse
en ayudarle a avanzar a lo largo de las etapas de desarrollo.
Si el directivo no tiene éxito en su papel, el grupo puede atascarse en la fase de
Insatisfacción y seguir estando desmoralizado, y relativamente improductivo,
hasta que al grupo o bien se disuelva o se vuelva disfuncional.
Mientras que el papel de los líderes en el desarrollo del grupo parece claro, no se
presta mucha atención a lo que los líderes pueden hacer para ayudar al desarrollo
del grupo e impactar sobre la productividad y satisfacción en grupos pequeños.
No hay fase de
desarrollo mala. Cada
fase forma parte del
camino hacia la
creación de equipos de
alto rendimiento.
4
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45
pwc
LIDERAZGO
SITUACIONAL 4
En primer lugar, los directivos que enfatizan la realización de trabajo o la
moral a costa del otro durante largos períodos de tiempo tienden a no ser
tan eficaces. Está aceptado que tanto las funciones de tarea como de
mantenimiento son fundamentales y que deben interaccionarse para crear
cohesión en el grupo, algo esencial a la hora de incentivar la
productividad.
Funciones de tarea
Son aquellos comportamientos que se centran en llevar a cabo el trabajo y
prestan atención a lo que se supone que el grupo debe hacer. Incluye
temas como redactar agendas, establecer y aclarar objetivos, dar
instrucciones, iniciar temas, establecer límites, forzar decisiones, dar y
buscar información, y resumir. En general, son funciones directivas o
educativas centradas en la tarea.
Funciones de Mantenimiento
Son aquellas dirigidas al proceso del grupo y se centran en el desarrollo de
la armonía del grupo y su cohesión y prestan atención a cómo está
funcionando el grupo. Incluyen el dar apoyo y reconocimiento, armonizar
o mediar en conflictos, compartir o fomentar la participación, crear
relaciones y analizar el crecimiento del grupo. En general, son funciones
de apoyo centradas en el desarrollo del grupo.
Está demostrado que los comportamientos directivos y de apoyo son tipos
de funciones distintos, y ambos son necesarios para que un grupo sea
eficaz. Además, los líderes y miembros más eficaces deben ser capaces
de aplicar ambos comportamientos con la misma frecuencia. La
flexibilidad es la clave para una participación o liderazgo eficaz en el
grupo, y la situación ideal es aquella en la que estas funciones son
compartidas por igual entre todos los miembros de la oficina de empresa.
Los líderes de grupo
eficaces ajustan su
estilo parar ofrecer al
grupo lo que éste no
puede conseguir por
sí mismo.
Los líderes de grupo
eficaces ajustan su
estilo para ofrecer al
grupo lo que éste no
puede conseguir por sí
mismo.

CONOCIMIENTO DE UNOCONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁSMISMO Y DE LOS DEMÁS

50
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5
CONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁS
LA VENTANA DE JOHARI
La ventana de Johari se presenta al directivo como un modelo gráfico de
comprensión de las relaciones interpersonales en la oficina.
Cuando surjan dificultades, cuando los métodos de trabajo normales no
funcionen o cuando queramos aprender más, no queda otra alternativa que
examinar nuestro propio comportamiento en relación a los demás.
1 2
43
Área de Libre
actividad
Área ciega
Área Oculta Área de Actividad
Desconocida
LA VENTANA DE JOHARI
Conocido por uno
Mismo
Desconocido para
uno Mismo
Conocido por
los demás
Desconocido
para los demás
La Ventana de Johari se compone de cuatro cuadrantes de fácil visualización:
h Cuadrante I, es el área de libre actividad, referida al comportamiento y
motivación conocidos por la persona y los demás.
h Cuadrante II, constituye el área ciega, donde los demás pueden ver cosas
en nosotros que nosotros mismos ignoramos.
h Cuadrante III, el área oculta, representa cosas que sabemos pero que no
revelamos a los demás.
Constituye un
instrumento muy
eficaz para
examinar el grado
de comunicación
entre los individuos
y, también, entre los
grupos que
componen la oficina
de de .
La Ventana se
compone de cuatro
cuadrantes:
1.-Área Libre.
2.-Área Ciega.
3.-Área Oculta.
4.-Área
Desconocida.
Constituye un
instrumento muy
eficaz para
examinar el grado
de comunicación
entre los individuos
y, también, entre los
grupos
La Ventana se
compone de cuatro
cuadrantes:
1- Ärea Libre
2- Área Ciega
3- Área Oculta
4- Área Desconocida

CONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁS5 Dirección de Equipos
51
hCuadrante IV, es el área de actividad desconocida, donde ni el
individuo ni los demás son conscientes de ciertos comportamientos.
Pero podemos suponer su existencia porque algunas cosas acaban
haciéndose evidentes y, entonces, nos damos cuenta de que esos
comportamientos desconocidos estaban influyendo sobre las
relaciones.
LOS CUADRANTES Y LA INTERACCIÓN EN EL
EQUIPO
En un equipo de reciente creación, o cuando se forma un equipo
nuevo, el Cuadrante I es muy pequeño; no hay mucha interacción
libre y espontánea.
A medida que el equipo crece y madura, el Cuadrante I aumenta su
tamaño; y esto, normalmente, significa que tenemos mayor libertad
para ser nosotros mismos y percibir a los demás como son en
realidad.
El Cuadrante III disminuye a medida que aumenta el Cuadrante I.
Encontramos una necesidad menor de esconder o negar cosas que
sabemos o sentimos.
El Cuadrante II tarda más en reducir su tamaño, porque
normalmente hay “buenas” razones para ser psicológicamente ciegos
ante cosas que hacemos o sentimos.
El Cuadrante IV puede que se reduzca tras un análisis especial, pero
podemos suponer que se realiza incluso con menor velocidad que
los cambios en el Cuadrante II. De cualquier manera, el Cuadrante
IV es mucho más fluyente en las relaciones individuales en el
equipo de lo que el gráfico representa de forma hipotética.
Pero el modelo no se aplica únicamente a las
relaciones interpersonales, sino que se puede utilizar
también en el estudio de relaciones inter-grupo, tanto
entre los diversos grupos del equipo, como entre los
distintos equipos de la compañía.
Normalmente, en
equipos nuevos, o
cuando los miembros de
un equipo se
desconocen entre sí, el
primer cuadrante suele
ser muy pequeño.
El primer cuadrante se
irá abriendo conforme
el equipo vaya
madurando.
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CONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁS 5
Así, de la misma manera, el Cuadrante I significa que el
comportamiento y la motivación son conocidos por el grupo y
también por los demás grupos.
El Cuadrante II representa el área de comportamiento en la que el
grupo está ciego; pero los demás grupos son conscientes de este
comportamiento, por ejemplo cultismo o prejuicios.
El Cuadrante III, el área oculta, hace referencia a cosas que el
grupo sabe acerca de sí mismo pro que oculta a los demás.
El Cuadrante IV, el área desconocida, significa que el grupo
desconoce algunos aspectos de su propio comportamiento, y los
demás grupos también desconocen ese comportamiento.
Posteriormente, a medida que el grupo conoce cosas de sí mismo,
existe un trasvase del Cuadrante IV a uno de los otros cuadrantes.
PRINCIPIOS DEL CAMBIO
Un cambio en cualquier cuadrante afectará a los demás cuadrantes.
Exige esfuerzo el ocultar, negar o ser ciego ante el comportamiento
implícito en una interacción que se produzca en el equipo.
Las amenazas por parte de los directivos tienden a disminuir la
conciencia; la confianza mútua tiende a incrementar la conciencia.
La conciencia forzada (exposición) no es deseable ni suele ser eficaz.
El trabajar con los demás resulta más fácil cuando hay una gran Area
Libre. Significa que se puede aplicar a la tarea más recursos y
habilidades de los miembros del equipo.
Cuanto más pequeño sea el primer cuadrante, peor será la
comunicación.
Un cambio en
cualquier cuadrante
afectará a los demás
cuadrantes.
Un cambio en
cualquier cuadrante
afectará a los demás
cuadrantes.

CONOCIMIENTO DE UNO
MISMO Y DE LOS DEMÁS5 Dirección de Equipos
53
Existe una curiosidad universal acerca de las áreas desconocidas,
pero se mantiene bajo control debido a las costumbres, formación
social y diversos temores.
El aprender acerca de los procedimientos del grupo a medida que
este va adquiriendo más experiencia ayuda a incrementar la
consciencia (mayor cuadrante I) del grupo como un todo, así como
de sus miembros individuales.
GRÁFICO I
Conocido por
uno Mismo
Desconocido
para uno Mismo
Conocido por
los Demás
Desconocido
para los Demás
A
U
T
O
A
P
E
R
T
U
R
A
LIBRE CIEGA
OCULTA DESCONOCIDA
A medida que la confianza en el grupo es mayor se
produce un proceso de autoapertura, reflejado en el
crecimiento del Cuadrante I, a costa del Área Oculta
principalmente.
Cuanto más pequeño
sea el primer
cuadrante, peor será la
comunicación.
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54
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5
CONOCIMIENTO DE UNO
GRÁFICO II
Conocido por
uno Mismo
Desconocido
para uno Mismo
Conocido por
los Demás
Desconocido
para los Demás
A
U
T
O
A
P
E
R
T
U
R
A
LIBRE CIEGA
OCULTA
DESCONO-
CIDA
RETROALIMENTACIÓN
En una fase posterior se producirá un proceso de
retroalimentación en los equipos que permitirá
conocer mejor nuestras motivaciones internas. El
Cuadrante II se ve, de esta forma, reducido,
ampliándose todavía más el Área Libre.
Por medio de la
retroalimentación se
consigue incrementar
el Área Libre y lograr
la autoapertura con
los demás.

55
CUESTIONARIO
La Ventana de Johari
Marque con una cruz la respuesta con la que más se identifica ante cada una de
las preguntas. Busque una respuesta rápida, no hace falta que analice
detenidamente cada pregunta.
1. Si estuviese en una reunión e ignorase por completo el tema sobre el que se debate, (y todos
los demás pareciesen comprenderlo), confesaría mi ignorancia a la primera oportunidad y les
pediría que me pusieran al corriente del asunto.
En absoluto Algo parecido Bastante Parecido Exactamente
parecido a mí a mí a mí como yo
0 1 3 4 5 6 7 8 92 10
2. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando tarde una o dos veces
por semana, llamaría a mi empleado y le diría que me ha dado cuenta, amonestándose sobre su
conducta.
0 52 3 41 6 7 8 9 10
3. Si mi jefe diese una orden directa para hacer algo improcedente, desde mi punto de vista, le
preguntaría por qué quiere llevar a cabo tal tarea, comunicándole la opinión que me merece al
asunto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
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56
6. Si uno de mis empleados pareciese estar evitándome de forma continuada, le preguntaría qué es
lo que va mal.
0
7. Si estuviese conduciendo una entrevista de evaluación del rendimiento con un buen empleado y
hubiese algunos pequeños puntos negativos, se los mencionaría aunque ellos le sentara mal.
0 52 3 41 6 7 8 9 10
8. Si escuchase de una buena fuente que se me había desconsiderado para un ascenso, le
preguntaría a mi jefe sobre la veracidad del rumor.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 92 3 4 5 6 7 81 10
5. Si uno de mis colaboradores habituales realizase varias cosas que realmente me disgusten, le
hablaría sobre mis sentimientos, aclarándole mi desaprobación.
0 1 83 4 5 6 7 92 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4. Si evaluase negativamente el rendimiento de uno de mis colaboradores, y el manifestara
“Bueno”, tu tampoco eres un directivo tan excepcional”; le alentaría a que me hablase más
sobre sus sentimientos.
pwc

57
11. Si reconociese un problema entre dos de mis mejores empleados, les llamaría y les explicaría
como veo la trascendencia que sus problemas tienen sobre el trabajo que están realizando.
0
12. Si uno de mis empleados mencionase que se había dado cuenta de que yo parecía no gustar a
alguien con el que trabaja, le pediría que me contase más.
0 52 3 41 6 7 8 9 10
13. Si tuviese que asignar deprisa una tarea de última hora a un empleado, y él me preguntase
por qué lo había hecho de ese modo, yo le explicaría todo lo que supiera.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 92 3 4 5 6 7 81 10
10. Si me diese cuenta de que uno de mis mejores empleados estaba llegando una o dos veces tarde
por semana, le preguntaría cuál es el problema.
0 1 83 4 5 6 7 92 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
pwc
9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le
agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la
realización de la tarea asignada.
pwc

58
16. Si uno de mis empleados estuviese abiertamente en desacuerdo conmigo en una reunión, le
alentaría para que diera más detalles sobre su disconformidad.
0
17. Si mi jefe me asignase una tarea que, según mi criterio, está por debajo de mi capacidad,
hablaría claramente con él para resolver el problema.
0 52 3 41 6 7 8 9 10
18. Si uno de mis empleados se rebelase sobre algunos temas de poca trascendencia, intentaría
preguntarle más acerca del por qué de su desencanto.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 92 3 4 5 6 7 81 10
15. Si uno de mis empleados estuviese considerado para asignarle un trabajo para el que yo creo
que no está capacitado, le manifestaría mi opinión al directivo responsable de dicha asignación.
0 1 83 4 5 6 7 92 10
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
9. Si tuviese que asignar una tarea a un empleado sobre el que me cabe la sospecha de que no le
agrada, pero aquel no dijese nada, le preguntaría al empleado cómo se siente respecto a la
realización de la tarea asignada.
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59
0 92 3 4 5 6 7 81 10
20. Si tuviese problemas personales que pareciese estar perturbando mi trabajo, buscaría a alguien
para hablar sobre ellos de manera que me sirviese de terapia.
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
INSTRUCCIONES PARA OBTENER LA PUNTUACIÓN
1. Traslade los números que haya marcado en cada pregunta del cuestionario al espacio
correspondiente de la siguiente tabla. Tenga en cuenta que el orden de la tabla no es el natural.
Pregunta Puntuación Pregunta Puntuación
nº DAR nº SOLICITAR
1.
2.
5.
7.
11.
13.
14.
15.
17.
20.
3.
4.
6.
8.
9.
10.
12.
16.
18.
19.
TOTAL: TOTAL:
19. Si tuviese una polémica acalorada con uno de mis empleados y sospechase que aún se sentía mal
sobre ello, intentaría conversar con él.
pwc

60
CUESTIONARIO
2. La suma de cada una de las columnas “DAR” y “SOLICITAR”, póngalas como un par (D,S), de
forma que pueda trasladarlo a un eje de coordenadas y abscisas.
3. Trace la ordenada y la abscisa correspondiente a su puntuación, y así delimitará su Ventana de
Johari.
Si, por ejemplo, su resultado fuera (45,53), su Ventana de Johari tendría el siguiente aspecto:
AREA DE LIBRE
ACTIVIDAD
AREA
CIEGA
AREA OCULTA O
PRIVADA
AREA
DESCONOCIDA
(45,53)
10
20
30
40
50
60
70
80
90
10 20 30 40 50 60 70 80 90
DAR
SOLICITAR
pwc

5
CONOCIMIENTO DE UNO
DEPARTAMENTO
DIRECTOR
FECHA OBSERVACIÓN
RUEDA DE RETROALIMENTACIÓN
61
pwc

5
CONOCIMIENTO DE UNO
La rueda de Retroalimentación es un ejercicio muy práctico y útil por el cual todos los componentes
que integran el equipo se solicitan unos a otros información acerca de su comportamiento en el
trabajo. Para ello, ha de seguirse todos los principios vistos anteriormente referidos tanto a dar
retroalimentación como a solicitarla.
RUEDA DE RETROALIMENTACION
OBJETIVO
Mediante esta práctica se consiguen varios objetivos:
– Los miembros del equipo saben cuál es la opinión que tienen sus compañeros con respecto
a su actuación en la oficina.
– Cada uno de los integrantes de la oficina tiene la oportunidad de mejorar en su desempeño
ya que la Rueda de Retroalimentación saca a la luz cuáles son sus puntos fuertes y sus
puntos débiles.
– Se mejora la calidad y fluidez de la comunicación en la oficina logrando una mayor
cohesión y solidez en el equipo.
– Se facilita la resolución de problemas y de conflictos, incluso antes de que surjan.
APLICACIÓN
La Rueda de Retroalimentación debe aplicarse cada cierto tiempo, por ejemplo de manera
cuatrimestral y para su correcto funcionamiento debe ser el director el que ejerza un control, tanto en
lo referente a su convocatoria como a su aplicación.
62
pwc

5
CONOCIMIENTO DE UNO
FUNCIONAMIENTO
63
Se convoca a todo el equipo para reunirse en una sala que permita el total aislamiento
del resto de la oficina, departamento, unidad, etc.
Se eligirá a un miembro del equipo, que además de participante, realizará funciones de
moderador y marcador de tiempos en la sesión.
Durante 15 minutos como máximo (dependiendo del número de asistentes) cada uno
hará en solitario lo siguiente:
1.
2.
3.
– En la ficha personal, describir 2 aspectos de nosotros mismos que
pensamos que debemos mejorar (puntos débiles) y otros 2 aspectos que
consideremos que son positivos (puntos fuertes); siempre refiriéndose al
entorno de trabajo.
– En la ficha del grupo describir 2 aspectos a mejorar y 2 aspectos positivos
de cada una de las personas que compongan la rueda.
4. Transcurridos los 15 minutos (o el tiempo que se haya estipulado) una persona
iniciará la rueda comentando su visión propia de la ficha personal, en cuanto a
aspectos a mejorar y en lo referente a aspectos positivos. Para ello dispondrá de 2
minutos como máximo, que se encargará el moderador de controlar.
Posteriormente, la persona situada a la derecha del que realiza la autoapertura,
comentará lo que ha escrito en la Ficha de Grupo pero sólo refiriéndose a los aspectos
de la persona en concreto (tendrá 3 minutos como máximo). El retroalimentado no
deberá interrumpir. El proceso se repetirá hasta que acabe la ronda. En este momento
la persona de la cual se ha estado hablando dará las gracias a todos los compañeros
por la retroalimentación que le han ofrecido. Entonces, será la persona que esté a la
derecha del retroalimentado el que comenzará de nuevo la ronda y así sucesivamente.
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5
CONOCIMIENTO DE UNO
64
FICHA PERSONAL
NOMBRE
DEPARTAMENTO
FECHA
AUTOPERCEPCIÓN
Aspectos positivos Aspectos a mejorar
PERCEPCIÓN DEL EQUIPO
pwc

5
CONOCIMIENTO DE UNO
65
FICHA DEL GRUPO
DEPARTAMENTO
NOMBRE
DEPARTAMENTO
FECHA
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
NOMBRE
pwc

HABILIDADES DEHABILIDADES DE
COMUNICACIÓNCOMUNICACIÓN

67
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Existe comunicación
siempre que una
persona influye en
el comportamiento
de otra.
La interacción entre
las personas se
convierte en el punto
central de la
operativa de la
Oficina.
INTRODUCCIÓN
La capacidad para comunicarse de forma eficaz es la habilidad fundamental
en la que se apoya un liderazgo de grupo sólido en cada una de los equipos de
la compañía.
Dar y recibir información abiertamente es la clave para la resolución de
conflictos y problemas, una toma de decisiones coherente y la creación de
confianza. Aprender las habilidades de escucha activa, lenguaje corporal,
retroalimentación y asertividad es esencial si queremos que cada grupo se
convierta en un equipo de alto rendimiento.
La comunicación existe no sólo verbalmente, también con nuestra presencia
física creamos una imagen con la que los demás hacen referencias sobre
nuestro estado, pensamientos, personalidad o deseos. Con nuestro aspecto
exterior enviamos mensajes que inconscientemente son detectados, tanto por
los miembros de nuestro grupo de trabajo como por los clientes.
Hoy en día, hay dos razones fundamentales por las que es necesario potenciar
las habilidades comunicativas de los miembros del equipo:
1. La interacción entre las personas se convierte en el punto central de
toda la operativa del equipo. Los jefes y directores dependen
menos de sus propias habilidades técnicas y, básicamente, confían
en los demás para la realización del trabajo, sobre todo a través de
la delegación.
2. El papel del Directivo debe cambiar. Los resultados dependen no
sólo del rendimiento, sino también de la satisfacción de la gente en
el trabajo. Si una persona no se siente bien consigo misma
experimentará un descenso en su rendimiento.
Los resultados
dependen no sólo
del rendimiento,
sino también de la
satisfacción de la
gente en el trabajo.
Existe comunicación
siempre que una
persona influye en
el comportamiento
de otra.
La interacción entre
las personas se
convierte en el
punto central de la
operativa del
equipo.
Los resultados
dependen no sólo
del rendimiento,
sino también de la
satisfacción de la
gente en el trabajo.

HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN6 Dirección de Equipos
68
El reto del Directivo es,
por tanto, crear unas
habilidades
interpersonales que
influyan positivamente en
el rendimiento de sus
empleados.
Las ventajas que proporciona una comunicación eficaz son:
¡¡¡ RECUERDE!!!
Las habilidades de
comunicación son la base
de los comportamientos de
liderazgo (directivo y de
apoyo)
EN LA ORGANIZACIÓN:
Fortalece la cultura corporativa
Reduce prejuicios y temores.
Achata la pirámide.
Estimula la calidad en la atención al cliente.
EN EL EQUIPO:
Aumenta la involucración de la gente.
Clarifica lo que se espera de la persona.
Favorece el liderazgo.
Fomenta la creatividad.
Empleando las habilidades de comunicación conseguirán
lograr una mayor colaboración en el equipo, que la gente sea
más dedicada y esté más motivada para mejorar su propio
rendimiento.
Las habilidades de comunicación funcionan en sentido
ascendente, descendente y lateral. Puede emplearlas para
mejorar su relación con su jefe, sus empleados, sus clientes, y
el resto de la gente de su entorno.
pwc

69
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Es importante
fijarse en los
mensajes no
verbales de la
persona.
TIPOS DE COMUNICACIÓN
Una clasificación sencilla de los tipos de mensajes que emitimos podría
realizarse entorno a dos ejes; un eje vertical que simboliza la influencia del
sonido en la comunicación, y un eje horizontal en el que lo relevante son las
palabras.
En ocasiones, el
verdadero mensaje
de la persona no
está en las
palabras, sino en
los ojos, en las
manos, o en la
postura.
COMUNICACIÓN
VERBAL SONIDOS
COMUNICACIÓN
NO VERBAL
PALABRAS
SI
SI
NO
NO
COMUNICACIÓN
HABLADA
VOLUMEN
RITMO
ENTONACIÓN
COMUNICACIÓN
ESCRITA
POSTURAS
GESTOS
DISTANCIA FÍSICA
Si nos centramos en el eje horizontal, tal y como se aprecia en la
representación gráfica, podemos distinguir dos grandes tipos de
comunicación, en función de la importancia relativa de las palabras:
1.- COMUNICACIÓN VERBAL
2.- COMUNICACIÓN NO VERBAL
Es importante
fijarse en los
mensajes no
verbales de la
persona.
En ocasiones, el
verdadero
mensaje de la
persona no está
en las palabras,
sino en los ojos,
en las manos, o
en la postura.

70
Es aquella en la que prima el contenido verbal; las palabras. Para que la
comunicación sea eficaz, debemos centrarnos en las palabras que expresen
mejor los conceptos, cuáles de ellos pueden ser comprendidos fácilmente por la
gente de nuestro equipo, qué tipo de frases se adecuan mejor a nuestros
objetivos, qué ejemplos o anécdotas ilustran lo que vayamos a decir, etc.
Para una comunicación
eficaz debemos centrarnos
en conceptos que puedan
ser comprendidos
fácilmente por nuestros
empleados.
1. COMUNICACIÓN VERBAL
SER CONCRETO
Ser concreto es la primera de las habilidades de comunicación verbal con
la que los miembros del equipo deben familiarizarse.
Ser concreto significa decir de manera exacta y precisa lo que quiere que la
gente sepa o lo que quiere de ellos. Tanto para el Directivo, como para el
resto de los colaboradores, significa centrarse en un comportamiento
específico en lugar de su personalidad, características o alguna opinión que
tenga de ellos.
Por ejemplo, supongamos que el Directivo califica la actitud de uno de sus
colaboradores como “poco profesional”.
¿Qué impacto produciría en el colaborador?
En primer lugar, se sentirá molesto. Pero posteriormente, al intentar
analizar el por qué de su falta de profesionalidad, carecerá de motivos
objetivos para modificarla, y se colocará a la defensiva. Esto se debe a que
un mismo concepto sugiere diversas interpretaciones para distintas
personas.
Diferente hubiera sido si el Directivo se hubiese dirigido al colaborador
concretando el comportamiento que él considera “poco profesional”:
“Quizás debiera cambiar usted su vestimenta por algo un poco más clásico,
más acorde con el estilo de nuestra compañía”.
Al describir un comportamiento, el colaborador se mostrará mucho más
receptivo. Sabrá exactamente qué cambiar porque se le ha descrito
claramente el comportamiento a mejorar.
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
Ser concreto significa
decir de manera exacta
lo que queremos de
nuestra gente.
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71
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
RESUMIENDO, SER CONCRETO PERMITE A
LA GENTE:
Saber exactamente lo que han hecho.
Sus niveles de rendimiento.
Qué hacer de manera diferente para poder
corregir su rendimiento.
Qué comportamiento repetir.
Comportamiento es
cualquier cosa que
vea a una persona
hacer o que oiga a
una persona decir.
Empleamos
abstracciones como
atajos o puntos de
partida porque es
difícil decir
exactamente lo que
una persona hace
que cansa esa
impresión en
nosotros.
Si tu eres un buen empleado, puede sentarte bien oir que
has hecho un buen trabajo. Pero si no te indica qué repartir
o en qué enfatizar no podrás reconocer el comportamiento
concreto que mereció tal elogio.
Tu gente es igual que tú: les encanta oir en todo detalle lo
que hicieron bien.
¡¡¡ RECUERDE!!!
Afirmaciones generales de apoyo con frecuencia se
vuelven en contra.
Hacen que la gente se desespere.
Provocan una pérdida de confianza.
Comportamiento es
cualquier cosa que
vea a una persona
hacer o que oiga a
una persona decir.
Empleamos
abstracciones como
atajos o puntos de
partida porque es
difícil decir
exactamente lo que
una persona hace
que cansa esa
impresión en
nosotros.

HABILIDADES DE
72
Los comentarios o acciones
negativas deterioran el
sentimiento de autoestima,
el interés por el trabajo y
la motivación.
LOS EROSIONADORES DEL ENTORNO DE TRABAJO
Los erosionadores constituyen afirmaciones y comportamientos que
desmoronan la autoestima de la gente, provocando mermas en la
productividad y dedicación.
Para observarlo claramente, tomemos como ejemplo afirmaciones del
tipo:
Bien hecho. Conseguiste decepcionar al cliente
¡Un informe increíble! Por cierto, ¿no trabajarás para la
competencia?
No eres capaz de dejar ordenado tu escritorio ni siquiera por un
día..
¡¡¡ RECUERDE!!!
La labor de los erosionadores es lenta pero
acumulativa
El hundir a una persona hoy puede ser el detonante
de una bajada de rendimiento mañana.
Los erosionadores por parte del director llevan
implícito mayor peso y pueden interpretarse como
provenientes de la propia empresa..
AUTOESTIMA
La autoestima es privada, un tema individual y personal. Es cómo se
siente una persona sobre ella misma. El Directivo no puede llegar allí
donde está la autoestima de los colaboradores y realizar cambios en ella.
Un erosionador es algo
dicho o hecho a alguien que
desgasta su satisfacción y
rendimiento.
pwc

73
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Por tanto, desde cierto punto de vista, la autoestima es como una puerta cerrada
desde dentro.
¿Qué puede hacer un Directivo para impactar en la autoestima de
sus colaboradores?
Puede ayudar a crear un entorno de trabajo que invite a la gente a sentirse bien, con
ellos mismos y el trabajo que realizan. Hay tres cosas concretas que el Directivo
puede y debe hacer para crear este tipo de entorno en el equipo.
EN EL EQUIPO EL DIRECTIVO DEBE:
Eliminar los EROSIONADORES en su forma
de hablar con la gente.
VINCULAR el trabajo de los Gestores con
cómo se sienten ellos.
Ser un MODELO de alta autoestima.
h La gente que se siente bien consigo misma produce buenos
resultados.
h La gente que produce buenos resultados se siente bien
consigo misma.
CICLO TRABAJO - ESTIMA
LLEVA A
SENTIRSE BIEN
LLEVA A
PRODUCIR BUENOS
RESULTADOS
El Director debe ser
consciente de la
existencia del
vínculo invisible
entre la autoestima
y el rendimiento
laboral.
Las interacciones
entre el Director y
sus empleados
pueden crear, bien
una espiral
ascendente (buenos
sentimientos -
buenos resultados),
bien una espiral
descendente.
El Directivo debe
ser consciente de la
existencia del
vínculo invisible
entre la autoestima
y el rendimiento
laboral.
Las interacciones
entre el Directivo y
sus colaboradores
pueden crear, bien
una espiral
ascendente (buenos
sentimientos-
buenos resultados),
bien una espiral
descendente.

HABILIDADES DE
74
Los Directivos eficaces
eliminan los
erosionadores. Su
comunicación mantiene
y fomenta la
autoestima.
BARRERAS A LA COMUNICACIÓN
¡¡¡ RECUERDE!!!
EJEMPLOS DE COMUNICACIÓN EFICAZ
1. El Directivo organiza una reunión en la que pide ideas a su
equipo para mejorar el negocio el próximo trimestre.
Impacto: El equipo refuerza el sentimiento de unión, de pertenencia.
1. El Directivo ignora al “personal base” cuando éste entra en la
Oficina.
Impacto: El “personal base” se siente ignorado.
2. El Directivo acepta una llamada de teléfono mientras está reunido
con sus colaboradores por una cuestión importante.
Impacto: Se deja al colaborador esperando, sintiéndose mal, poco
importante e incluso menospreciado. Perderá confianza en
nuestra capacidad para satisfacer sus necesidades.
3. Un colaborador quiere comentar con el Directivo una nueva idea; el
Directivo le contesta que no le puede escuchar en ese momento.
Impacto: El entusiasmo del colaborador se ve
empañado. Siente rechazo, se produce una
pérdida de motivación que producirá un
descenso en su rendimiento.
Se produce retroalimentación negativa que le puede llevar a no
volver a presentar ninguna otra propuesta.
4. El Directivo reprime a los colaboradores en un tono de superioridad.
Impacto: Hace sentir a la gente poco importante,
prescindible. Elimina el sentimiento de equipo.
Puede acarrear resquemores e, incluso,
enfrentamientos innecesarios.
pwc

75
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Los miembros del equipo se sienten agradecidos y motivados por la oportunidad
que se les ofrece.
Se produce una retroalimentación positiva que refuerza el ciclo Trabajo - Estima.
MOTIVOS DE RESISTENCIA:
El Directivo da una apariencia “blanda”.
El Directivo tiene ya suficientes problemas.
No tiene respeto a la persona.
No le gusta el mensaje.
No está interesado.
Demasiado ocupado.
La gente muestra
aumentos de interés
y rendimiento
cuando los
Directores o sus
jefes muestran
confianza en ellos,
reconocen sus
contribuciones y
buscan sus
sugerencias.
La importancia de
la escucha activa
radica en que el
resultado de la
comunicación no es
lo que dice el emisor
sino lo que entiende
el receptor.
2. El Directivo felicita al colaborador por haber logrado la captación de un
nuevo cliente.
Impacto: El colaborador se siente satisfecho, motivado, tiene mayor
confianza en su capacidad, quiere aportar nuevos logros.
3. El Directivo le pide a algún miembro de su equipo que le acompañe a una
reunión con un cliente importante.
Impacto: Esa persona sentirá que tienen confianza en ella y
tiene ganas de asumir la responsabilidad.
ESCUCHA ACTIVA
Escuchar es la parte más poderosa de la comunicación, pues es donde el
mensaje se oye o se pierde. Para poder realizar una escucha activa es
necesario vencer nuestra resistencia a escuchar a nuestra gente.
La gente muestra
aumentos de interés
y rendimiento
cuando los
Directivos o sus
jefes muestran
confianza en ellos,
reconocen sus
contribuciones y
buscan sus
sugerencias.
La importancia de
la escucha activa
radica en que el
resultado de la
comunicación no es
lo que dice el emisor
sino lo que entiende
el receptor.

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Debido al incremento en la interdependencia de las necesidades de la
gente en el equipo, el Directivo puede incurrir en mayores pérdidas
por no escuhar que por escuchar.
Buenas habilidades de escucha refuerzan la relación entre el
Directivo y el resto de sus colaboradores al crear un respeto mutuo.
La gente al sentirse apoyada y comprendida por el Directivo realizará
un mejor trabajo.
Aprender a escuchar
nos permitirá influir
más sobre las personas
mediante el uso de
habilidades eficaces.
Es necesario vencer esta resistencia porque:
MODELO DE ESCUCHA
El modelo facilita una estrategia que emplea las habilidades de: explorar
(buscar más información), reconocer (reflejar los sentimientos del
hablante), confirmar (comprobar si he captado adecuadamente el mensaje
de mi interlocutor) y responder (dar explicaciones, pedir o dar sugerencias)
como una manera de ofrecer apoyo a la gente.
El modelo consta, por tanto, de cuatro habilidades básicas
- EXPLORAR: ¿Tengo la suficiente información como oyente? ¿Estoy
seguro de que entiendo lo que la persona me dice? Si no,
paso a esta habilidad. Le pregunto a la persona, “¿De qué
manera?” o “¿Qué te hace pensar así”?
- RECONOCER: El Reconocer nos mantiene fuera de la resolución de
los problemas de nuestra gente. Es más eficaz si
resuelven el problema ellos mismos. Por tanto, primero
escuche y luego pregunte por sus ideas.
- CONFIRMAR: Es una fórmula de comprobación para asegurarnos de
que hemos comprendido el mensaje de emisor. Si,
efectivamente, la confirmación es positiva, pasamos a la
fase siguiente, en caso contrario debemos recomenzar el
proceso.
- RESPONDER: Responder, es lo que mucha gente suele hacer primero.
Con el modelo ERR, usted explora primero, y, luego
responde. La respuesta suele hacerse de tres maneras:
EXPLORAR nos
permite recabar la
información suficiente
como oyentes.
RECONOCER es una
herramienta poderosa,
ya que hace sentirse
comprendida a la otra
persona.
CONFIRMAR nos
asegura una adecuada
comprensión del
mensaje.
RESPONDER nos
permite ofrecer una
explicación o pedirle al
otro sus ideas.
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
pwc

77
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Podemos
asegurarnos una
impresión favorable
mostrando un
aspecto cuidado, un
atuendo discreto, y
evitando signos
externos que
puedan molestar.
Los gestos,
expresiones y
postura son un
indicador exacto de
su grado de
comprensión e
interés por el tema.
2. COMUNICACIÓN NO VERBAL
Se define precisamente en contraposición a la anterior. El significado de los
mensajes está directamente condicionado o varía por los efectos del sonido.
Con el cuadrante correspondiente a NO PALABRAS - SI SONIDO,
queremos expresar cómo el contenido verbal varía, dependiendo de las
cualidades vocales que pongamos en juego al exponerlo.
La VOZ es una de las armas más potentes en la transmisión oral de
contenidos. De su volumen, entonación y ritmo dependen el entusiasmo que
manifestamos, nuestra capacidad de convicción y el éxito en captar la
atención e interés de nuestros empleados.
Cuando nos centramos en aquellos mensajes en los que las palabras no son
relevantes y no existe sonido estamos hablando del lenguaje de los GESTOS.
Las manos, la postura, el contacto visual, el movimiento; matizan, refuerzan o
diluyen nuestro mensaje verbal creando imágenes en nuestro auditorio más
duraderas que las producidas por palabras.
Podemos reducir a cinco los componentes no verbales básico que apoyan y
matizan nuestra exposición dotándola de mayor energía y convicción.
1. Da su motivo o explicación.
2. Da instrucciones.
3. Pide sugerencias.
1. COMUNICACIÓN NO VERBAL
Debe adecuarse a la audiencia a la que vamos a dirigirnos, a la ocasión y a la
naturaleza del mensaje.
Podemos considerar dos aspectos:
Los rasgos físicos, sobre los que nuestro control es muy limitado.
Podemos
asegurarnos una
impresión favorable
mostrando un
aspecto cuidado, un
atuendo discreto, y
evitando signos
externos que
puedan molestar.
Los gestos,
expresiones y
postura son un
indicador exacto de
su grado de
comprensión e
interés por el tema.

78
Los denominados artefactos, que podemos manipular a nuestro antojo
(vestidos, joyas).
En función del énfasis
que queramos realizar,
tendremos que variar la
entonación
incrementando o
disminuyendo el
volumen según nuestros
objetivos.
2. CONTACTO VISUAL
Se debe mirar directamente a los ojos de nuestros interlocutores.
En el caso de reuniones, el contacto visual debe ser completo, es decir, no
omitir a ninguna persona del grupo y no interrumpirse por ningún
movimiento o postura inadecuados (dar la espalda, hablar de lado).
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN
Podemos asegurar una impresión favorable mostrando un aspecto cuidado
y limpio, un atuendo discreto, y evitando cualquier signo externo que
pueda distraer o molestar.
Crear una relación personal con los empleados.
Trasmitir seguridad y energía.
Concentrarse con mayor facilidad en lo que se
dice.
Recoger información de la audiencia.
3. VOZ
Es el factor determinante que diferencia la comunicación oral de otros tipos
de comunicación.
Suele ser uno de los aspectos más descuidados, produciendo defectos como
no ser audible para el auditorio, resultar inanimada y monótona o expresar
poco entusiasmo.
Para evitar esto debemos controlar: el volumen, la pronunciación, la
entonación, la velocidad, el ritmo y las pausas.
pwc

79
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Al hablar, debemos
adoptar una
velocidad tal que
demos tiempo a que
lo que decimos sea
procesado y
comprendido.
Los estados
internos pueden
comunicarse
mediante mensajes
no verbales de la
cara o del cuerpo.
Aparecen en
respuesta a una
fuerte emoción y
no son fáciles de
disimular.
4. POSTURA
La postura que adoptemos en una reunión con nuestra gente puede
condicionar el desarrollo de la misma. Si hablamos de pie aumentamos
nuestra capacidad de dominio sobre el grupo, poseemos una mejor relación
visual y nuestros gestos poseen una mayor relevancia.
4. GESTOS
Mediante ellos complementamos la comunicación no verbal describiendo,
acentuando o reforzando lo que decimos. Es importante no dejar traslucir
nuestros estados internos, especialmente cuando puedan causar una influencia
negativa sobre el ambiente en la Oficina.
LA INFORMACIÓN QUE TRANSMITIMOS ES:
- VERBAL EN UN 10%
- VOCAL EN UN 40%
- GESTUAL EN UN 50%
Al hablar, debemos
adoptar una
velocidad tal que
demos tiempo a que
lo que decimos sea
procesado y
comprendido.
Los estados internos
pueden comunicarse
mediante mensajes
no verbales de la cara
o del cuerpo.
Aparecen en
respuesta a una
fuerte emoción y no
son fáciles de
disimular.

80
pwc
HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Se elige a un portavoz que, sentado de espaldas al grupo y al ritmo que
considere oportuno, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el
siguiente dibujo. No deberá hacer comentarios ni permitir que los miembros
del grupo lo hagan:
EJERCICIO 1

HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Se elige a un portavoz que, sentado de frente al grupo y al ritmo que marque
el equipo, deberá dar instrucciones al grupo para que haga el siguiente dibujo.
Para ello puede dar todos los detalles que el grupo le pida, así como aclarar
todo tipo de dudas que se planteen.
EJERCICIO 2
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HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
Para clasificarse uno mismo como oyente activo y eficaz contesta a las
siguientes preguntas marcando con una cruz la respuesta correcta:
EJERCICIO 3
1. ¿Haces preguntas rápidamente si no estás del todo seguro del asunto de la
conversación?
2. ¿Crees, muchas veces, que lo que el otro interlocutor dice es una clave
importante para la comprensión?
SI
NO
SI
NO
3. A veces, te concentras más en lo que le vas a decir que en lo que la otra
persona te está contando.
SI
NO
4. Crees que, normalmente, muchas de las personas con las que hablas en la
oficina no se expresan adecuadamente.
SI
NO
5. ¿Sueles dar rodeos cuando hablas?
SI
NO
6. En ocasiones, ¿intentas ayudar a los otros compañeros para que expresen
sus ideas de forma más clara?
SI
NO

HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
7. A veces, utilizas cualquiera de estas expresiones en tus conversaciones
con otros empleados de la oficina:
83
a) Tú no me entiendes.
b) ¿Comprendes?
c) Esto es fácil de entender, ¿verdad?
d) Totalmente cierto, ¿verdad?
SI
NO
8. Escoge la frase que mejor refleje la principal habilidad de comunicación
que desarrollas en la oficina:
a) Tu capacidad para hablar con los demás.
b) La capacidad para entender a los demás.
c) Tu capacidad para escuchar a los demás.
d) Tu capacidad para realizar eficazmente lo
que otros dicen.
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84
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HABILIDADES DE
COMUNICACIÓN 6
RESPUESTAS EJERCICIO 3
NO
SI
NO
NO
NO
SI
SI
D
1
2
3
4
5
6
7
8
NOTA:
h Entre 1 y 3 respuestas acertadas: la persona no
escucha.
h Entre 4 y 6: la persona escucha de vez en cuando.
h A partir de 6: la persona practica frecuentemente la
escucha activa

86
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COACHING 7
Mediante el
coaching se
contribuye a
mejorar el
rendimiento de
nuestro equipo en la
oficina sin tener que
desplazarlo del
lugar habitual de
trabajo.
INTRODUCCIÓN
En la actualidad, una de las principales habilidades que debe desarrollar un
líder con su equipo de trabajo es la formativa, ya que vivimos en un mundo en
constante cambio que nos obliga a actualizar continuamente nuestros
conocimientos y habilidades.
Un elemento básico para lograrlo es el coaching: proceso para impartir
formación en el puesto de trabajo. Con él se puede contribuir a mejorar, en
gran medida, el rendimiento de nuestro equipo en la oficina sin tener que
desplazarlo fuera del lugar de trabajo o apartarles de la labor que estén
desempeñando.
El coaching se centra básicamente en desarrollar las habilidades y el potencial
de nuestra gente en el marco diario en el que desarrollan su trabajo. El papel
del directivo debe ser el de un formador eficaz y motivador, para lo que
deberá adoptar un estilo de dirección con un alto componente directivo y de
apoyo.
OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE
Con el presente módulo se pretenden conseguir los siguientes objetivos:
h Inculcar la idea de formación continua desde el puesto de trabajo.
h Crear una metodología para que cualquier persona en la compañía
pueda convertirse en un facilitador de formación hacia los demás
compañeros.
h Mejorar el ambiente y el rendimiento del equipo.
h Poner en práctica el coaching para lograr una planificación más
eficaz que permita alcanzar los objetivos marcados.
Formación continua
desde el puesto de
trabajo.
Mediante el
coaching se
contribuye a
mejorar el
rendimiento de
nuestro equipo en la
oficina sin tener que
desplazarlo del
lugar habitual de
trabajo.
Formación continua
desde el puesto de
trabajo.
Crear una
metodología para
que cualquier
persona se
convierta en
facilitador de
formación.
Mejorar el
ambiente y el
rendimiento.
Lograr una
adecuada
planificación.

COACHING7 Dirección de Equipos
87
Consiste en ayudar a
aprender, más que en
enseñar.
¿QUÉ ES EL COACHING?
¡¡¡ RECUERDE!!!
En todo proceso de coaching
podemos distinguir tres fases:
Asegurarse de que el colaborador sabe
cómo desempeñar la tarea.
Ofrecerle confianza y apoyo.
Ayudarle a planificarse mejor.
El coaching consiste en desarrollar el potencial de una persona en
su mismo lugar de trabajo habitual para, así, maximizar su
rendimiento.
En realidad, consiste en ayudar a aprender, más que en enseñar.
El Directivo tiene dos misiones fundamentales:
El coaching permite a nuestro equipo:
Desempeñar nuevas tareas.
Mejorar resultados.
Desarrollar habilidades.
Resolver problemas.
Crear confianza.
Cuando estés aplicando coaching necesitas considerar el estilo de
liderazgo a adoptar, que deberá ser flexible y adaptarse al nivel de
desarrollo del profesional a medida que este vaya evolucionando.
En el coaching es necesario ser consciente de lo que está ocurriendo
en tres niveles diferentes:
La estructura consiste en un conjunto de puntos clave que
necesitas seguir en cada sesión de coaching.
El proceso tiene que ver con habilidades; preguntas y
respuestas, escucha activa y discusión.
1. Estructura.
2. Proceso.
3. Contenido.
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88
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COACHING 7
Es la combinación resultante de aplicar los pasos anteriores, conjuntamente
con una serie de habilidades que hacen que se logre un coaching eficaz.
El contenido es el tema de discusión o tarea, así como todos los
detalles e información que rodean su consecución.
PUNTOS CLAVE
Las etapas principales en la estructura del coaching son:
Definir el tema a tratar.
Identificar los objetivos.
Promover el descubrimiento.
Fijar los parámetros.
Autorizar y facultar.
Resumir.
ACOTAR EL TEMA A TRATAR
El primer paso en el proceso de coaching consiste en centrar el tema o tarea
sobre la que se precisa una formación específica para conseguir mejoras.
Tanto el Directivo como su equipo deben ponerse de acuerdo en el tema que
necesita ser tratado a través del coaching y comprometerse a su realización
efectiva.
Formación continua
desde el puesto de
trabajo.
Crear una
metodología para
que cualquier
persona se
convierta en
facilitador de
formación.
Mejorar el
ambiente y el
rendimiento.
Lograr una
adecuada
planificación.

89
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COACHING 7
Es conveniente que
el empleado
considere las
opciones que
puedan resultar de
interés, que
aprenda a
evaluarlas y que se
forme decisiones
sólidas.
PROMOVER EL DESCUBRIMIENTO
Tiene tres partes fundamentales:
Es fundamental
saber qué es lo
que hay que hacer
y para cuándo
tiene que estar
preparado.
1. Escuchar activamente.
2. Extraer consecuencias.
3. Compartir tu experiencia.
Es en este punto de la estructura en él que se detecta si el uso de las
habilidades de coaching puede conseguir una sesión productiva o no. Estas
habilidades comprenden un proceso de escucha activa, que detallaremos
posteriormente.
Tu papel como directivo es conseguir que los colaboradores descubran las
restricciones, demandas e implicaciones de la labor que desempeñan. Por
ello, es conveniente que el colaborador considere las opciones que puedan
estar disponibles, que aprenda a evaluarlas y que tome una decisión.
En definitiva, hay que ayudarles a considerar las consecuencias de estas
opciones. Parte de este proceso se puede lograr compartiendo experiencias,
principalmente por dos razones:
Mucha gente siente miedo cuando se enfrenta a una nueva
tarea; miedo a lo desconocido y o a cometer nuevos
errores. Al compartir tu experiencia con tu gente
ofrecerás mucha más confianza.
Al compartir experiencias se muestran lecciones
aprendidas de proyectos similares o de errores pasados,
creándose un ambiente en él que los errores pueden ser
reconocidos.
FIJAR LOS PARÁMETROS
Necesitas establecer qué tiene que ser realizado y para cuándo tiene que estar
terminado. De esta forma podrás supervisar la situación periódicamente.
Es conveniente que
el empleado
considere las
opciones que
puedan resultar de
interés, que
aprenda a
evaluarlas y que se
forme decisiones
sólidas.
Es fundamental
saber qué es lo que
hay que hacer y
para cuando tiene
que estar
preparado.

90
Para cuando hayamos alcanzado esta fase, el empleado estará deseando
comenzar debido a que el proceso de coaching debe ser realmente
motivador.
Pero para asegurarnos de que realmente funcione tenemos que dotar a la
gente de la autorización necesaria para que puedan realizar el trabajo
asignado. Esto implica el delegar parte de nuestras funciones y apoyar la
labor que realicen.
Para lograr el suficiente
grado de motivación en
las personas es muy
importante dotarlas de la
suficiente autonomía por
medio de la delegación.
AUTORIZAR Y FACULTAR
RESUMIR
Al final de la sesión de coaching, asegúrate de que todo ha quedado
suficientemente claro. Pide al colaborador que repase los puntos discutidos
y acordados mientras que tú tomas nota de los pasos a seguir.
Estos pasos deben ser:
COACHING
hEspecíficos/Medibles.
hRealistas.
hAjustados en el tiempo.
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91
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COACHING 7
HABILIDADES
Las habilidades fundamentales que han de desarrollarse para aplicar el
coaching son:
Escuchar activamente.
Formular preguntas.
Hacer sugerencias.
Dar retroalimentación.
Hay que considerar tres aspectos fundamentales:
ESCUCHAR ACTIVAMENTE
1. Permanecer callados..
2. Crear confianza.
3. Parafrasear.
1. Saber callarse según el momento
Cuando alguien está trabajando, siguiendo sus propios procesos mentales, a
veces resulta tentador interrumpir o acabar las frases de nuestro interlocutor.
Si lo hacemos, interrumpiremos su cadena de pensamientos y le
confundiremos.
Únicamente romperemos el proceso de escucha si observamos que la
persona se encuentra bloqueada. Sólo entonces dar consejo y realizar
sugerencias es apropiado.
2. Crear confianza
Decirle a alguien que está equivocado destruirá la confianza y la creatividad.
Necesitas crear un ambiente en él que el empleado se sienta motivado a
realizar un “brainstorming” de ideas en cualquier momento.

92
Cuando algún componente del equipo haya realizado una observación,
repítesela en tus propias palabras. Así, él observará que le has estado
escuchando y que le has comprendido.
No es necesario que parafrasear continuadamente. Una vez que la persona
ha comprendido que le estás escuchando. Un simple “sí” o asentir con la
cabeza será suficiente.
“Déjame ver si te he comprendido correctamente ....”
3. Parafrasear
FORMULAR PREGUNTAS
Realizar preguntas y escuchar activamente son las dos habilidades
fundamentales del proceso de coaching. Las preguntas cerradas son menos
útiles porque sólo fomentan un “no” o “sí” como respuesta.
Hay dos tipos básicos de preguntas: cerradas y abiertas. Las preguntas
abiertas promueven el descubrimiento y estimulan el pensamiento. Son
ideales para el coaching.
Las preguntas abiertas son las que comienzan con “qué”, “cuándo”, “dónde”,
“cómo” y “quién”.
COACHING
Preguntas:
• Cerradas
• Abiertas
HACER SUGERENCIAS
Mucha gente reaccionará negativamente ante nuestros consejos o
sugerencias. Por lo tanto, asegúrate de que los miembros de tu equipo han
agotado sus propias ideas antes de proponer las tuyas.
De esta forma tus sugerencias serán vistas como pensamientos adicionales,
además, no siempre tienen por qué ser mejores que las ya realizadas.
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