Gestion Logistica y de Operaciones - Sesion 12

SESION 12
“LEAN MANUFACTURING”
Como implementar Lean Manufacturing de
manera Sistémica

Notas de Clases

03/01/13 Dr. Benito Zárate Otárola 1

COMO IMPLEMENTAR LEAN
MANUFACTURING DE MANERA SISTÉMICA
Muchas empresas dejaron de obtener mejores resultados
al no implantar holísticamente el Sistema de Gestión
Lean Manufacturing, y por haber realizado esfuerzos
individuales esparcidos para aplicar herramientas varias
tales como: 5 “S”, TPM, Blitz kaizen, kaikaku, Kanban,
Poka yoke, y recientemente, la realización de Workshops
para obtener el Mapeo del flujo de valor.

Lo que realmente hace la diferencia es adoptar un enfoque
holístico, que integre y alinee todos aquellos esfuerzos de
manera consistente y coherente.


Gestión del Flujo de Valor – GFV:
Una metodología integrada para su implementación.

1. Compromiso e Involucramiento de la Alta
Dirección.
2. Elección del flujo de valor
3. Aprendizaje sobre Manufactura Esbelta
4. Mapeo del estado inicial del flujo
5. Definición de los indicadores de mejoramiento
6. Mapeo del estado futuro del flujo
7. Planificación de Mejora continua Kaizen
8. Implementación del Plan Kaizen Mensual.

1. COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCION

El liderazgo, compromiso e involucramiento se debe
iniciar con la aceptación y participación activa del principal
ejecutivo de la organización, CEO, Presidente Ejecutivo
o Gerente General.

En cada proyecto, el compromiso de la Alta Dirección se
debe demostrar a través de 4 acciones principales :
a. Organizar el equipo de implementación
b. Realizar el lanzamiento formal o “kickoff” del proyecto.
c. Visitar regularmente la zona de trabajo o “gemba”
d. Analizar toda propuesta de mejoramiento o kaizen

1.1 Organizar el equipo de implementación

Nombrar al Líder / Gerente de Flujo de Valor
Definir el Equipo del Proyecto.



Nombrar al Líder o Gerente.
 Dependiendo del tamaño de la empresa, el Líder o Gerente puede
ser algún funcionario permanente (Si es una unidad pequeña,
puede ser el propio Presidente o Gerente general)
 O variar de acuerdo con el Flujo de valor seleccionado (Para
empresas de mayor tamaño, se debe nombrar un Gerente del flujo
de valor)
Requisitos básicos del Líder o Gerente.
 Entendimiento, compromiso e involucramiento con la filosofía Lean
 Autoridad para hacer que los cambios se realicen
 Autoridad para lograr y disponer de recursos.

1.1 Organizar el equipo de Implementación
Tareas del Líder o Gerente.
Nombrar al Coordinador y/o equipo de coordinación general de la
iniciativa Lean
 El Coordinador es el brazo técnico del Líder o Gerente, y se
reporta directamente a él.
 Dependiendo de su perfil y disponibilidad, el Líder o Gerente
puede en algunos casos acumular la función de Coordinador.
Acompañar al desarrollo, resultados y control de los proyectos Lean, a
lo largo de los ocho pasos.
Eliminar los obstáculos que eventualmente surjan en el trabajo del
equipo.


Nombrar el equipo del proyecto.
 El equipo del proyecto Lean se puede variar de acuerdo con el Flujo
de valor seleccionado.
 Es recomendable que el tamaño del equipo no exceda de 8
personas.
 El Líder o Gerente define al equipo del proyecto y garantiza que
todos tengan conocimientos y compromisos con el Lean.
 El equipo debe seguir las prácticas usuales para el trabajo en equipo.
a. Definir los diferentes roles en el equipo: líder, secretario,
facilitador.
b. Establecer las reglas de conducta.


1.2 Realizar el Lanzamiento del Proyecto

 La primera actividad o reunión del Equipo es el Lanzamiento
inicial o “Kickoff”, en la cual se formaliza el inicio del proyecto.
 El Líder o Gerente debe estar presente y presidir la reunión de
lanzamiento, y en la misma deberá definir:
 La elección de los miembros del equipo
 La importancia de usar los principios y herramientas del Lean
 El motivo por lo que fue seleccionado el flujo de valor en cuestión.
 Los objetivos generales que deben ser alcanzados con el proyecto
Lean.
 Cómo el Proyecto contribuye con los Objetivos Estratégicos de la
organización.

El Plan del Proyecto
 El Plan o “Chárter” del Proyecto es un documento elaborado por el
Equipo, a partir de los objetivos o rumbos dado por el Líder o Gerente,
en la reunión de lanzamiento del proyecto o “Kickoff”.
 En el Plan o “Chárter” se deberá definir y formalizar :
 La misión del proyecto
 Las fronteras o límites del flujo de valor
 Los resultados concretos esperados
 La duración planeada
 Las actividades básicas del equipo.
 La contribución del proyecto con relación a los objetivos estratégicos
de la empresa.

1.3 Visitar regularmente la Zona de
Trabajo o Gemba
 El “gemba” (palabra japonesa) es el local donde realmente
suceden las cosas, es la zona de trabajo o el “suelo de fábrica”,
donde son llevadas a cabo las actividades que agregan valor.
 Se puede aprender mucho, invirtiendo tiempo de observación en
el “gemba”, referido acerca de las actividades del trabajo, las
personas, sus dificultades y las oportunidades de mejoramiento.
 Visitar el “gemba” es una excelente manera de demostrar el
compromiso y destacar la importancia dada al Lean, además de
romper con el usual distanciamiento entre las oficinas y la
fábrica.


1.4 Analizar toda propuesta de Kaizen
 Después de mapear el estado actual y el estado futuro del flujo de
valor, el equipo de trabajo presentará el Plan Kaizen al Líder o
Gerente, conteniendo sus recomendaciones de mejoramiento.
 La Alta Dirección deberá analizar el trabajo presentado con toda
atención y consideración.
 El Líder o Gerente deberá:
 Entender plenamente el Plan y sus Justificaciones
 Asegurar que las acciones del plan forman un todo holístico, coherente,
completo y en perfecto alineamiento con los objetivos estratégicos de la
organización.
 Ofrecer recursos adicionales para apoyar al equipo, si fuese necesario
 Saludar y agradecer al equipo por su empeño y dedicación.
 Aprobar el plan y autorizar su implementación.

2. ELECCION DEL FLUJO DE VALOR

Una empresa puede poseer varios flujos de valor,
definidos fundamentalmente por los productos que fabrica
y por la aceptación de sus propios clientes.
Por lo general, cada familia de productos define un flujo de
valor, con sus requisitos específicos colocados y exigidos
por el mercado.


Criterios para la elección del flujo
de valor
Para decidir cual deberá ser el próximo flujo de valor a ser
estudiado, se recomienda considerar los siguientes criterios:
 El flujo de valor deberá contener al “Recurso con
Capacidad de mayor Restricción” – RCR (Cuello de
botella o candidato a cuello de botella de la empresa como
un todo)
 Seleccione la familia de productos que más contribuye para
la ganancia – G (“Throughput” o, ingreso de dinero),
teniendo en cuenta el tiempo de uso del RCR (G por unidad
de tiempo del RCR) y el actual volumen de ventas.

Criterios para la elección del flujo
de valor
Los criterios útiles adicionales para la selección del flujo
de valor son los:
 Productos con mayor nivel de insatisfacción de los
clientes con relación a lead time, calidad y puntualidad de
entrega.
 Productos con mayor potencial estratégico de mercado.


3. APRENDIZAJE SOBRE LEAN
MANUFACTURING
El objetivo de esta etapa es asegurar que todo el equipo de
trabajo tenga un buen conocimiento sobre Lean
Manufacturing.
Además de los conceptos y principios básicos del Lean, el
entrenamiento deberá cubrir las herramientas que más
puedan contribuir para el flujo seleccionado, con énfasis
especial en la técnica del Mapeo del flujo de valor.


Aprendizaje sobre Lean Manufacturing

 El entrenamiento en las aulas es condición necesaria, pero no
suficiente.
 En este sentido, es imprescindible el apoyo de un facilitador, o
“Sensei” (Maestro con experiencia)
 Si el equipo ya está convencido y comprometido con el Lean, no
dé mucho énfasis para hacer benchamarking o investigar a la
competencia.
 Tenga como referencia a la “Perfección”, la cual es una
comparación absoluta (y no relativa) para la “Excelencia,” y
¡¡ Realice siempre los mayores avances que pueda para alcanzar la
Excelencia !!.

4. MAPEO DEL ESTADO INICIAL
DEL FLUJO
Esta es una actividad que debe involucrar a todo el equipo
del proyecto.
En el Mapeo del flujo de valor se debe buscar:
 Caracterizar el desempeño del flujo con relación a diversos
datos e indicadores numéricos.
 Detallar el flujo de materiales
 Detallar el flujo de información.
Es imprescindible ir al “gemba” o zona de trabajo, para
asegurar la exacta recolección de datos, así como para
adquirir una visión real del ambiente operativo.

Mapeo del Estado Inicial del flujo

El mapa del flujo de valor muestra:
 El flujo de material, de izquierda a derecha, ubicado en la
parte inferior del mapa.
 El flujo de la información que controla el flujo de material,
de derecha a izquierda, colocado en la parte superior del
mapa.
 Datos que expresan el nivel de desperdicios con relación al
tiempo de valor agregado en los diferentes procesos del
flujo.


Mapa del Estado Actual


Etapas para Mapeo del estado actual
4.1 Preparación
 Obtenga los materiales necesarios:
 Para la recolección de datos use: tableros y formularios.
 Para graficar el mapa del flujo use: folios de flip-chart, post-it, lápices, borrador
y tarjeta de iconos del mapeo.
 El equipo de trabajo realiza un rápido recorrido por todo el flujo, de
inicio hasta el fin, para así familiarizarse con el flujo.
 Comience por la última etapa, la más próxima del cliente final.
 Reunido en una aula, el equipo de trabajo identifica los procesos básicos
incluidos por el flujo.
 No detalle el nivel de actividades específicas de los procesos.
 Truco, para identificar los procesos: Por lo general, al final de cada proceso las
Truco
actividades consecutivas son interrumpidas y el material se acumula, esto
indica el próximo proceso.

Etapas para mapeo del estado actual
4.2 Recolección de datos
 El equipo se divide para obtener datos de los diferentes
procesos, y después se vuelve a reunir para consolidarlos:
• Total mensual • Historial de paradas de máquinas (downtime)
• Totales por tipo de producto • Tasa de rechazo, retrabajos
• Programación de entrega • Tiempo de ciclo total
• Tamaños de los lotes • Tiempo de ciclo de máquina
• Tamaños de los embalajes • Inventario en proceso
• Número de turnos • Problemas frecuentes observados en la línea
• Tiempo total por turno • __________________
• Número de operadores • __________________
• Intervalos en la Producción • ___________________
• Paradas programadas


Información típica para una Caja de
Datos de proceso
 Los “Cuatro Grandes”
 Número de las variaciones del producto.
 Tiempo de ciclo (de 1 pieza a la siguiente) o Lead time de
producción.
 Tiempo de Changeover (Setup de la línea)
 Confiabilidad de proceso.
 Número de operadores
 Frecuencia de rechazo
 Tamaños del lote de la producción
 Horas laborables (menos paradas)
 Tamaño del paquete.

Etapas para mapeo del estado actual
4.3 Dibuje el flujo de materiales básico
 En la zona superior derecha de la hoja, dibuje el icono de
fábrica (cliente), y, abajo, una caja de datos, con los datos
pertinentes.
 Consejo: Siempre use post-it para dibujar todos los iconos y
cajas de datos del mapa.
 En la parte inferior de la hoja, dibuje:
hoja
 Las cajas de proceso en su orden secuencial, de izquierda a
derecha
 Las cajas de datos, bajo cada proceso.
 Iconos de inventario intermedio entre los procesos, con el
cálculo de los días de inventario correspondiente.

Tiempo de Producción

Compuesto de dos elementos: Demanda de Cliente = 2000 pz / mes
 Tiempo de Inventario Días de trabajo por mes = 20 días
 Tiempo de proceso Demanda diaria = 2000/20 = 100 pz
Inventario del proceso 1 = 1000 pz

Inventario Tiempo de inventario = 1000/100 = 10 días
Tiempo de Inventario =
Requisitos Diarios

Tiempo de transformación = Duración de Ciclo
10 días 21 días 16 días 47 días Tiempo del Inventario
38 seg 63 seg
101 seg. Tiempo de Transformación


 Indique el flujo de productos terminados para el cliente, desde el
último proceso a la derecha.
 Dibuje el icono de transporte, indicando en él, la frecuencia de las
entregas.
 Pasando bajo el icono de transporte, dibuje la flecha ancha de
“producto terminado para el cliente”
 En el otro extremo, haga lo mismo para indicar la entrada de materia
prima.
 Indique sólo el flujo de una o dos materias primas básicas.
 Dibuje el icono de fábrica (proveedor), con los datos
correspondientes.
 Dibuje el icono de transporte, con la frecuencia de las entregas.

Etapas para Mapeo del Estado Actual
4.4 Dibuje el Flujo Actual de Información
 En la parte superior de la hoja, ponga los iconos del proveedor y cliente,
dibuje la caja del proceso de Control de la Producción - PCP.
 Dibuje a lápiz las flechas apropiadas (Con las respectivas frecuencias),
indicando como fluye la información:
 Del cliente a PCP
 De PCP al proveedor
 De PCP a los Procesos de Producción.
 Complete el dibujo del flujo de material, indicando como los materiales
fluyen entre los procesos.
 Complete con la línea de tiempo bajo los iconos de procesos e
inventario, indicando el tiempo que una unidad lleva para recorrer todo el
flujo, desde la recepción hasta el despacho.

Errores que deben ser evitados

Esté atento de visualizar otros desperdicios, además de los
materiales y del tiempo, por ejemplo: Desperdicio de
energía, mala iluminación, excesivo esfuerzo humano,
condiciones inseguras, desconfort térmico, etc. Indíquelos
con el icono “problemas diversos”.

Sea detallista, minucioso, lo suficiente para hacer un
retrato de una imagen completa y exacta del proceso
actual.


Errores que deben ser evitados
Sin embargo, no contamine el mapa con informaciones
inútiles; anote sólo lo que es usual en el proceso, no las
excepciones

!Resista a la tentación de iniciar las mejoras en este
momento! Aún se esta en la fase de planeamiento. Para
los mejores resultados finales, continúe al pié de la letra
con los pasos de la Gestión del Flujo del Valor - GFV.


5. DEFINICION DE LOS INDICADORES
DE MEJORAS
La definición de los indicadores son importantes para
poder cuantificar el progreso alcanzado de lograr los
objetivos del proyecto.
Para ello, a base de los datos y en el mapa del flujo
actual, el equipo de trabajo deberá identificar los
indicadores numéricos específicos que se usarán para
evaluar el impacto de las acciones de mejoramiento, a
medida que ellas van siendo implementadas.


Definición de los Indicadores
de Mejoras
 Como regla general, los indicadores deben ser:
 Fáciles de colectar.
 Fáciles de calcular
 Fáciles de estratificar
 Los gráficos deben ser colocados a la vista, al lado del Storyboard.
 Algunos indicadores típicos del Lean son:
 Días de inventarios en la fábrica.
 Índice de rotación de inventarios - IRI
 Piezas por minuto - ppm
 Tiempo de ciclo total
 Lead time, y Puntualidad de las entregas
 “Uptime” o disponibilidad de máquinas.

6. MAPEO DEL ESTADO FUTURO
DEL FLUJO
 Este paso es un planeamiento de la “Visión de Futuro” que
debe ser buscado para disponer de un mejor desempeño del
flujo de valor.
 La actividad central consiste en identificar los focos de
mejoramiento y las herramientas que deben ser utilizadas en
los mismos.
 El mapa del estado futuro brinda una visión integrada de las
diversas acciones de mejoramiento y su impactos sobre el
flujo.
 Para llegar al formato final del Estado Futuro, se recomienda
analizar el estado actual enfocando tres aspectos básicos.

Las tres etapas del Análisis
A. Demanda:
Busque entender la demanda del cliente por sus productos,
incluyendo los requisitos de cantidad, calidad, plazo de entrega y de
precio.
B. Flujo:
Busque establecer un flujo continuo de producción a través de toda
la empresa, de tal modo que el cliente reciba el producto correcto, en
el tiempo pactado y en la cantidad exacta.
C. Nivelación:
Intente distribuir uniformemente el volumen y la variedad (Mix) de los
productos durante la Producción, para reducir el inventario y permitir
trabajar con lotes menores.

Las Herramientas de apoyo en cada
etapa de análisis
A. Demanda B. Flujo C. Nivelación
• Tiempo takt • Célula de trabajo
• Retirada acompasada
• Pitch • Equilibrado del trabajo
• Caja nivelación
• Inventario pulmón • Trabajo estandarizado
• Manipulador de
• Inventario de seguridad • Cambio rápido
materiales
• Supermercados de • Supermercado en proceso
producto acabado • Kanban
• Ruta FIFO
• Proceso tirador o pull
• Mantenimiento autónomo
• Jidoka
03/01/13
• PokaBenito Zárate Otárola
Dr.
yoke
34

Observaciones generales sobre el Mapa
del Estado Futuro
No intente planear los mínimos detalles
El proceso es iterativo, lleno de idas y venidas
Las herramientas decididas en una etapa pueden ser
modificadas en la etapa siguiente.
Por eso, construya mapas parciales, dejando para dibujar el
mapa completo después de haber pasado por las tres
etapas.
 Guarde las copias anteriores de los mapas parciales.
Puede necesitar de ellas en cualquier momento.


Paso 6, Etapa A. Demanda
 6A.1: Calcule el tiempo takt.
 6A.2: Verifique si es posible atender el tiempo takt (o pitch) con
la capacidad actual.
 6.A.3: Decida sobre los inventarios pulmón y de seguridad
 ¿Son necesarios?
 Caso afirmativo, defina sus tamaños.
 6.A.4: Decida sobre las entregas de la producción
 ¿Se producirá para el Almacén de productos terminados?
 ¿O directamente al área de Despacho.
 6.A.5: Se debe seleccionar las herramientas de mejoramiento
aplicables.

Calculo del Tiempo Takt

Tiempo Disponible de Operación
Tiempo Takt =
Necesidad de Cliente

Ejemplo ACME: 27,600 seg.
= 60 seg.
460 piezas

¿Cómo se obtiene esta respuesta

8h. (60min) x 60s – 2 (10min) x 60s 27,600 seg
=
(18400 unid / mes) / (20 días / mes) / (2 turnos por día) 460 piezas


Paso 6, Etapa B. Flujo
 6B-1. Haga el balance del trabajo.
 Redistribuya las actividades
 Calcule el número requerido de operadores.
 6B-2. Planee la dinámica del flujo.
 ¿Dónde es posible tener flujo continuo?
 ¿Producción en célula? ¿qué tipo?
 ¿Puede ser flujo de pieza única? ¿o pequeños lotes? ¿qué tamaño?
 6B-3 Determine como controlar la Producción en los procesos
anteriores.
 ¿Almacén en proceso? ¿Kanban? ¿FIFO?
 6b-4 Seleccione las herramientas adicionales de mejora.

Producción de lotes pequeños
y nivelados
Malo: Mejor: “Toda pieza cada día”
Plan De Fabricación
Diario:
Lunes ……. 400 A
140 A, 100B, 160 C
Martes…… 100 A, 300 B
Miércoles… 200 B, 200 C
Jueves …… 400 C
Viernes …... 200 C, 200 A
Lean: Toda Pieza Cada Hora
20 A 10 C 20 A 10 C 20 A 10 C 20 B 10 A
20 B 20 A 20 B 20 A 20 B 20 A 20 C 20 B
10 C 20 C 10 C 20 C 10 C 20 C 10 A 20 C


Cada Pieza Cada Día
Meta: “Toda Pieza Cada Día” (entonces cada turno, entonces cada
hora, entonces cada plataforma, etc).
Ejemplo:
Necesidades diarias x duración de ciclo
1. Determinar tiempo requerido =
% Tiempo Operacional

Producto A : 11,220 pzs (1 s / pz, 85% tiempo oper.) =220 min
Producto B : 11,220 pzs (1 s / pz, 85% tiempo oper.) = 220 min
Producto C : 16,830 pzs (1 s / pz, 85% tiempo oper.) = 330 min
Producto D : 5610 pzs (1 s / pz, 85% tiempo oper.) = 110 min
880 min. / día

Cada Pieza Cada Día
2

100%
80%
D
60% C
40% B
A
20%
0%
Run Time 1


Paso 6, Etapa C. Nivelación

 6C-1: Defina cual será el proceso tirador.
 ¿En qué punto único de la cadena será programada la
producción?
 6C-2: Decida en cuanto al sistema de nivelación en el proceso
tirador.
 ¿Caja heijunka? ¿Retirada acompasada?
 ¿Cuál es el pitch?
 6C-3: Defina o refine el sistema Kanban
 6C-4: Determine la ruta del manipuleo de material.
 6C-5: Seleccione las herramientas adicionales de mejoramiento.
 6C-6: Complete el Mapa del estado futuro del flujo de valor.

Programe solamente 1 punto

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 3

Flujo

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4
FIFO FIFO

Flujo


Establecimiento del Tirón Inicial

Cree un tirón inicial lanzando y retirando incrementos constantes y
pequeños de trabajo en el punto de programación.

Por ejemplo:
Tiempo takt = 60 Segundos Proceso 3
Paquete estándar = 20 piezas
Tirón Inicial = 60(s) x 20 (pz) = 1200(s) x 1min = 20min / paquete
Flujo
1 pc 1Pack Pack 60(s)

Cada 20 minutos, el punto de programación recibe la instrucción de
producir la cantidad para un paquete y retira las mercancías acabadas.


Barreras que se deben cambiar

 “El planeamiento de la fabricación cambiará siempre”
 “La producción nunca irá de acuerdo a la programación”

Esto crea una
“mentalidad de inventarios”


Que sucede con el Flujo Lean….

..¿Si una máquina se avería?
..¿Si una pieza defectuosa se incluye con las buenas piezas?

 EL FLUJO SE DETIENE, PERO…
DETIENE
 Existe respuesta más prontamente

 Los costos de las correcciones resultan menores


Mapa del Estado Futuro


Mapa del Estado Futuro
Production
n Control Market Forecast
Annual Production Pla
W
ee
kl Customer Customer
yd
el A B
Supplier Supplier iv
er

Da
ys
.

i
1 2

ly
ch

Daily sc

sc
ed

Da

he
ul

ily
e

du
le
sc
he

he
le

du
dule
du
D

le
he
D I

sc
WK WK
30 days

ly
ek
We Shipping

Receiving
Assembly &
I Milling Welding Painting
Inspection
5 days I I
2 people I 2 people 3 people 3 people

C/T = 2 min C/T = 4 min C/T = 7 min C/T = 2 min
C/O = 2 hr C/O = 3 hr C/O = 4 hr C/O = 30 min
Uptime = 74% Uptime = 61% Uptime = 48% Uptime = 93%

5 days 10 days 15 days 8 days 30 days

2 min 4 min 7 min 2 min

Total Lead Time = 68 days
Value Added Time = 15 min

7. PLANEAMIENTO KAIZEN

En este instante, el equipo debe estar ansioso para
“poner las manos a la obra”.

Pero, es aconsejable generar planes de acción
detallados, antes de “salir haciendo”, caso contrario las
posibilidades de éxito serán menores.

El mapa del estado futuro es el marco de referencia para
el Plan Kaizen.


Etapas del Planeamiento Kaizen
7.1: Elabore el Plan Kaizen Anual
 Al elaborar el plan, piense en dos dimensiones.
a. Las tres etapas de: demanda, flujo y nivelación.
b.Los diversos “loops” distintos que pueden ser
identificados en el flujo de valor.
 Despliegue y consolide el plan con los involucrados.
7.2: Detalle el Plan Kaizen Mensual
7.3: Complete el “storyboard”
7.4: Presente todo el Planeamiento Kaizen a la dirección
.

8. IMPLEMENTACION DEL PLAN
KAIZEN MENSUAL
!Finalmente, es hora de actuar!

Las tareas del Plan deben ser acompañadas regularmente
por el equipo (típicamente a cada semana, por lo menos)

Cualquier dificultad deberá ser discutida inmediatamente,
y los eventuales impasses o necesidades deben ser
llevados a la atención del Líder, Champion o Gerente.


El “Storyboard” de la Gestión del
Flujo de Valor - GFV
 La aplicación de la GFV gira alrededor de proyectos
específicos; según Juran, “Todo mejoramiento se realiza
proyecto por proyecto”
 El “Storyboard” es una herramienta visual poderosa que
muestra toda la información clave para la implementación de
un proyecto Lean, desde el inicio hasta el final (etapas 1 a 8)
 Para ser funcional, el Storyboard debe ser impreso en
tamaño “poster” (bien grande), y colocado en un panel o en la
pared, en un lugar donde las personas involucradas puedan
verlo (normalmente la sala de reuniones usada regularmente
por el equipo de trabajo).

Factores Críticos de Éxito

Comprométase de verdad
No basta designar a alguien responsable por la iniciativa
Lean.
Entienda plenamente los requisitos de los clientes.
Sin esto, es imposible definir valor (Principio lean N°1)
Describa la situación actual con exactitud.
Antes de saber para donde vamos, es necesario saber
donde estamos. ¡No subestime la importancia de este
paso!.


Factores Críticos de Éxito
Aprenda a aprender
 Errar es humano ……..
 Se debe hacer lo posible para evitar errores, pero cuando ellos
ocurren se debe aprovechar la oportunidad de aprender con
ellos.
 !En el Lean, es correcto dar dos pasos hacia delante y uno hacia
atrás!
!Comuníquese, comuníquese y comuníquese!
 Siempre converse con las personas; sea franco.
 Si las personas no son consideradas importantes, es imposible
crear una Cultura Lean en la organización.

¡¡MUCHAS GRACIAS!!


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