En el presente documento se presenta un ejemplo de cómo representar un modelo de negocio en la herramienta Business Model Canvas de Alexander Osterwalder. Tiene por objeto facilitar a los lectores el entendimiento de este nuevo elemento estratégico para esbozar en 9 bloques un modelo.
Introdución a la metodología canvas de Alexander OsterwalderRodrigo Villamil V.
Este documento introduce la metodología del lienzo (Canvas) de Alexander Osterwalder para el desarrollo de modelos de negocio. Explica que el Canvas consta de nueve bloques que interactúan entre sí para facilitar la creación y validación de conceptos de negocio. También describe cada uno de los nueve bloques y cómo juntos permiten visualizar y gestionar el proceso de desarrollo de un modelo de negocio desde su concepción inicial hasta su implementación.
El documento habla sobre el concepto de "bootstrapping" o autosuficiencia empresarial, que implica iniciar o hacer crecer un negocio con recursos propios limitados en lugar de depender de inversiones externas. Explica que se trata de minimizar costos a través de técnicas como validar la idea con clientes potenciales, lanzar un producto mínimo viable y reinvertir ganancias en mejoras. También señala la importancia de entender las necesidades del cliente, crear valor y mejorar continuamente la experiencia de compra.
El documento describe los cinco patrones de modelos de negocios identificados por el Dr. Alexander Osterwalder: 1) desagregado, 2) cola larga, 3) plataformas multilaterales, 4) gratis, y 5) abiertos. Explica brevemente cada patrón y da ejemplos de empresas que encajan con cada uno. El autor del documento ofrece sus servicios de asesoría en gestión y modelos de negocios.
Este documento describe el modelo de negocios de una organización que busca generar beneficios sociales y ambientales a través de la venta de productos de diseño. El modelo se basa en la mano de obra calificada de pobladores y el comercio justo para crear y vender productos de diseño de vanguardia a través de tiendas y venta online. El modelo genera ingresos a través de las ventas e involucra socios del gobierno y privados. Busca generar beneficios como la inserción laboral de pobladores pero también puede generar
Canvas - Osterwalder - Modelo de negocios - PatronesAlejandro Lembo
Este documento describe diferentes patrones de modelos de negocios, incluyendo la separación de un negocio en tres ejes (relaciones con clientes, innovación de productos e infraestructura), modelos de negocios basados en plataformas múltiples, y modelos de negocios gratuitos como el modelo "freemium".
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas, Herramientas Scamper, Ecosistema Empr...Edixon Parraga
Material para generar la idea de negocio, aplicar el modelo canvas, herramientas scamper para la creatividad, ecosistema emprendedor, y con el objetivo de crear un modelo creativo e innovador de la idea original.
Este documento describe los cinco bloques clave del Canvas: 1) Segmentos de mercado, 2) Propuesta de valor, 3) Canales, 4) Relaciones con clientes, y 5) Fuentes de ingreso. Explica cada bloque y proporciona ejemplos. También incluye preguntas para analizar cada aspecto del modelo de negocio. El objetivo general es ayudar a las empresas a desarrollar estrategias efectivas utilizando esta herramienta.
Generando un modelo de negocios utilizando CanvasJulio Bazan
Presentación de la metodología de generación de modelo de negocios basado en el libro de Alexander Osterwalder e Ives Pigneur. Excelente metodología para uniformar conceptos y generar un ritmo de trabajo bien consolidado con diferentes tipos de profesionales.
Introdución a la metodología canvas de Alexander OsterwalderRodrigo Villamil V.
Este documento introduce la metodología del lienzo (Canvas) de Alexander Osterwalder para el desarrollo de modelos de negocio. Explica que el Canvas consta de nueve bloques que interactúan entre sí para facilitar la creación y validación de conceptos de negocio. También describe cada uno de los nueve bloques y cómo juntos permiten visualizar y gestionar el proceso de desarrollo de un modelo de negocio desde su concepción inicial hasta su implementación.
El documento habla sobre el concepto de "bootstrapping" o autosuficiencia empresarial, que implica iniciar o hacer crecer un negocio con recursos propios limitados en lugar de depender de inversiones externas. Explica que se trata de minimizar costos a través de técnicas como validar la idea con clientes potenciales, lanzar un producto mínimo viable y reinvertir ganancias en mejoras. También señala la importancia de entender las necesidades del cliente, crear valor y mejorar continuamente la experiencia de compra.
El documento describe los cinco patrones de modelos de negocios identificados por el Dr. Alexander Osterwalder: 1) desagregado, 2) cola larga, 3) plataformas multilaterales, 4) gratis, y 5) abiertos. Explica brevemente cada patrón y da ejemplos de empresas que encajan con cada uno. El autor del documento ofrece sus servicios de asesoría en gestión y modelos de negocios.
Este documento describe el modelo de negocios de una organización que busca generar beneficios sociales y ambientales a través de la venta de productos de diseño. El modelo se basa en la mano de obra calificada de pobladores y el comercio justo para crear y vender productos de diseño de vanguardia a través de tiendas y venta online. El modelo genera ingresos a través de las ventas e involucra socios del gobierno y privados. Busca generar beneficios como la inserción laboral de pobladores pero también puede generar
Canvas - Osterwalder - Modelo de negocios - PatronesAlejandro Lembo
Este documento describe diferentes patrones de modelos de negocios, incluyendo la separación de un negocio en tres ejes (relaciones con clientes, innovación de productos e infraestructura), modelos de negocios basados en plataformas múltiples, y modelos de negocios gratuitos como el modelo "freemium".
Ideas de Emprendimiento, Modelo Canvas, Herramientas Scamper, Ecosistema Empr...Edixon Parraga
Material para generar la idea de negocio, aplicar el modelo canvas, herramientas scamper para la creatividad, ecosistema emprendedor, y con el objetivo de crear un modelo creativo e innovador de la idea original.
Este documento describe los cinco bloques clave del Canvas: 1) Segmentos de mercado, 2) Propuesta de valor, 3) Canales, 4) Relaciones con clientes, y 5) Fuentes de ingreso. Explica cada bloque y proporciona ejemplos. También incluye preguntas para analizar cada aspecto del modelo de negocio. El objetivo general es ayudar a las empresas a desarrollar estrategias efectivas utilizando esta herramienta.
Generando un modelo de negocios utilizando CanvasJulio Bazan
Presentación de la metodología de generación de modelo de negocios basado en el libro de Alexander Osterwalder e Ives Pigneur. Excelente metodología para uniformar conceptos y generar un ritmo de trabajo bien consolidado con diferentes tipos de profesionales.
Este documento proporciona directrices para el desarrollo de un plan de negocio en un vivero de empresas. Explica el proceso de elaboración del plan de negocio en 7 pasos: 1) la idea de negocio, 2) el modelo de negocio, 3) estudio de mercado, 4) plan de negocio, 5) plan de acción, 6) presentación, 7) prueba del mercado. También describe cada paso en detalle, incluyendo cómo identificar segmentos de mercado, propuesta de valor, canales de comunicación y venta, y más
Solar Academy es un programa del CIET de la Universidad Adolfo Ibáñez y Acesol, con el apoyo de Corfo, y patrocinio de la empresa SMA, que cumple con el objetivo de potenciar la innovación y el emprendimiento en el negocio de la energía solar fotovoltaica.
En su primera versión, Solar Academy se impartió en Viña del Mar y Santiago y tuvo como duración tres meses, donde los participantes pudieron desarrollar una idea, entender las tendencias del mercado, cómo funciona las tecnologías, y dónde están las oportunidades para desarrollar un modelo de negocio exitoso. Prontamente se convocará a los interesados para una segunda versión.
Este documento presenta el método Canvas o lienzo como una herramienta para analizar y desarrollar modelos de negocio. El método Canvas consiste en evaluar nueve elementos esenciales de una empresa como la propuesta de valor, segmentos de clientes, canales de distribución, y fuentes de ingresos. Al completar cada uno de estos bloques, el método Canvas ayuda a los emprendedores a crear un modelo de negocio sustentable. El documento también explica cada uno de los nueve bloques del método Canvas y los beneficios de usar esta
El “Customer Development” o Desarrollo de Clientes, es una metodología para la creación de nuevos negocios creada por Steven Blank, cuyos principios son los siguientes:
· Muchos modelos de negocio de Startup son erróneos inicialmente.
· El proceso de iteración en busca del modelo de negocio de éxito se llama pivotar.
· Aprende desde el primer momento, aprende muchas veces.
· Hay que centrarse en el cliente y el mercado desde el primer día.
· Enfatizar en el aprendizaje y descubrimiento antes que en la ejecución.
Todo el desarrollo gira en torno al cliente. Esta metodología, precursora de Lean aplicado a la creación de la empresa, está enfocada en descubrir el verdadero mercado para la
empresa y el producto, apostando por descubrir y aprender de los propios clientes a lo largo de su desarrollo, ofreciendo un producto que necesitan de verdad.
La mayor parte de los Nuevos Modelos de Negocio fracasan porque se centran en desarrollar e intentar vender productos o servicios que nadie quiere.
Se “enamoran” de su producto y se empeñan en perfeccionarlo, antes de entender completamente a los clientes y comprobar que realmente hay un mercado dispuesto a pagar por el producto.
La palabra clave en todo esto es aprender, ya que se trata de un proceso continuo de aprendizaje en el que el contacto con los clientes es continuo y la información que nos proporcionan es la principal baza para el desarrollo del producto.
El documento habla sobre conceptos relacionados con el servicio, la calidad y la atención al cliente. Explica que el servicio se refiere al paquete de servicios ofrecidos a los clientes, mientras que la atención al cliente se refiere a la forma de manejar los contactos con los clientes. También discute la importancia de enfocarse en el cliente, desarrollar habilidades para comprender sus necesidades y elegir un método que asegure la calidad del servicio.
Este documento presenta conceptos básicos para emprendedores sobre segmentos de mercado. Explica que es importante definir el segmento objetivo al que va dirigido el producto o servicio y distingue entre estrategias "push" donde primero se define el producto y luego el segmento, y estrategias "pull" donde primero se identifica el segmento y luego se desarrolla el producto. También habla de la necesidad de entender las necesidades y valor percibido por cada segmento para poder dirigir de manera efectiva la propuesta de valor.
Este documento proporciona una guía para desarrollar un modelo de negocio exitoso. Explica que se debe definir la propuesta de valor para los clientes, los canales para entregarla, las relaciones con los clientes, las fuentes de ingresos y gastos, las actividades clave, y las alianzas necesarias para ejecutar el modelo. El objetivo es crear una experiencia de cliente excepcional y entregar la propuesta de valor de manera efectiva y rentable.
Venimos haciendo hincapié en la necesidad de la planificación que no es más que la visualización del negocio. Nuestro objetivo es poder obtener una fotografía cada vez más nítida que permita apreciar el resultado de nuestro proyecto.
Comenzaremos entonces con definir el producto desde el abordaje de la mercadotecnia, a fin de conocer lo que abarca su concepto...
El Lean Canvas es una herramienta para diseñar modelos de negocio que se enfoca en startups y empresas en fases tempranas. Consiste en una plantilla con bloques como problema, solución, métricas clave y ventaja competitiva. El Lean Canvas se usa de forma iterativa basada en feedback de clientes para refinar el producto, y complementa herramientas como el Business Model Canvas al enfocarse más en la ejecución que en el análisis integral del modelo.
El documento presenta una introducción al concepto de segmentación de mercados, explicando que consiste en dividir el mercado en grupos de clientes que responden de forma similar a un marketing mix. Luego, describe algunas condiciones que debe cumplir una segmentación satisfactoria, como ser posible de medir, estar claramente diferenciados los segmentos, ser rentables y accesibles. Finalmente, ofrece ejemplos de cómo aplicar la segmentación estratégica en base a necesidades de los clientes.
Este documento presenta varias preguntas sobre conceptos y técnicas de ventas. Explora cinco dimensiones claves para un vendedor profesional: el mercado, el producto, la organización de ventas, el sistema de ventas y las dimensiones profesionales del vendedor. También describe etapas del proceso de ventas como la prospección, el acercamiento al cliente y el cierre de la venta. El objetivo es desarrollar las competencias de los vendedores para liderar de manera efectiva.
El documento proporciona una introducción al modelo de negocios CANVAS, el cual describe racionalmente cómo una organización crea, entrega y captura valor. El modelo de negocios CANVAS consta de nueve bloques interrelacionados que describen los elementos clave de un negocio: 1) segmentos de clientes y relaciones con los clientes, 2) oferta de valor, 3) canales, 4) flujos de ingresos, 5) recursos clave, 6) actividades clave, 7) asociaciones clave, 8) estructura de costos y 9) flujos
Este documento describe los conceptos fundamentales de producto, mercado y distribución en marketing. Explica que un producto se compone de características tangibles e intangibles que satisfacen las necesidades de los clientes. También define el ciclo de vida de un producto, el cual atraviesa cinco etapas: lanzamiento, turbulencias, crecimiento, madurez y declive. El objetivo es ayudar a las empresas a comprender mejor los productos y servicios para desarrollar estrategias de marketing efectivas.
El documento proporciona consejos sobre cómo hacer presentaciones de ventas efectivas en poco tiempo. Indica que Warren Buffett y Donald Trump solían dar muy poco tiempo, como el tiempo que tardaba un ascensor, para que los empresarios presentaran sus ideas. Explica que es importante resumir una idea o proyecto en 5 minutos o menos para ganar tiempo y pasar a la siguiente etapa. También describe el método SPIN para hacer preguntas efectivas que ayuden a descubrir las necesidades del cliente.
Este documento presenta información sobre la creación de modelos de negocio y planes de empresa. Explica que un modelo de negocio describe cómo una empresa genera, ofrece y captura valor, y que un plan de empresa identifica y analiza una idea de negocio para verificar su viabilidad. Además, detalla los nueve módulos básicos de un modelo de negocio y los elementos clave que debe contener un plan de empresa efectivo.
El documento describe los elementos clave de un modelo de negocio. Estos incluyen segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave y asociaciones clave. Explica cada elemento y ofrece ejemplos para ilustrar cómo cada uno contribuye al modelo de negocio general de una empresa.
El documento resume dos actividades relacionadas con la aplicación del modelo de negocios Lean Canvas. En la primera actividad, se analiza el modelo Lean Canvas y sus componentes. En la segunda actividad, se formulan las hipótesis iniciales para completar cuatro bloques del Lean Canvas: segmento de clientes, problemas, soluciones y propuesta de valor. El objetivo es plasmar la idea inicial del modelo de negocios de manera concisa antes de validarla con clientes potenciales.
El documento habla sobre la ideación y la innovación en los modelos de negocio. Explica que la innovación permite crear valor y generar ingresos a través de mecanismos nuevos. Las mejores ideas surgen de satisfacer necesidades insatisfechas de los clientes o de aprovechar los recursos, ofertas, clientes o fuentes de financiamiento existentes de una empresa para transformar su modelo de negocio. Se dan ejemplos como Amazon Web Services, Cemex y 23andMe.
Herramientas imprescindibles para emprendedores parte iiMindProject
Este documento resume las cuatro etapas del modelo de desarrollo de clientes de Steve Blank, incluyendo la creación de clientes y la construcción de la empresa. La creación de clientes implica desarrollar un modelo de ventas replicable y cruzar el abismo entre la adopción temprana y la adopción generalizada. La construcción de la empresa requiere reconstruir la gestión y organización a medida que la empresa crece y cambia de enfoque del desarrollo al cumplimiento de la misión.
The document discusses emerging trends in logistics and retail management. It covers topics like China's special economic zones and export trade, factors to consider when shipping freight from China to the US, and challenges of e-tailing/online retail like high return rates and fulfilling orders. It emphasizes the importance of seamless order fulfillment systems, training employees, and harnessing technologies like the Internet of Things.
An ITAM Success Story: Tony Crawley & Gillian Leicester - Synyega (ITAM Revie...Martin Thompson
This document summarizes the ITAM Review US Conference 2016. It discusses how the UK government was able to achieve significant cost savings in its public sector software spending, estimated at $2-3 billion annually, by taking a phased, standardized, enduring, and collaborative approach to software asset management. This approach helped audit software usage and negotiate better commercial deals, cutting the government IT bill by £85 million in 2014/15 alone according to reports. Key lessons learned included bringing together different skills, focusing on measurable outcomes, sharing successes, maintaining relevance over time, and adapting to change.
Este documento proporciona directrices para el desarrollo de un plan de negocio en un vivero de empresas. Explica el proceso de elaboración del plan de negocio en 7 pasos: 1) la idea de negocio, 2) el modelo de negocio, 3) estudio de mercado, 4) plan de negocio, 5) plan de acción, 6) presentación, 7) prueba del mercado. También describe cada paso en detalle, incluyendo cómo identificar segmentos de mercado, propuesta de valor, canales de comunicación y venta, y más
Solar Academy es un programa del CIET de la Universidad Adolfo Ibáñez y Acesol, con el apoyo de Corfo, y patrocinio de la empresa SMA, que cumple con el objetivo de potenciar la innovación y el emprendimiento en el negocio de la energía solar fotovoltaica.
En su primera versión, Solar Academy se impartió en Viña del Mar y Santiago y tuvo como duración tres meses, donde los participantes pudieron desarrollar una idea, entender las tendencias del mercado, cómo funciona las tecnologías, y dónde están las oportunidades para desarrollar un modelo de negocio exitoso. Prontamente se convocará a los interesados para una segunda versión.
Este documento presenta el método Canvas o lienzo como una herramienta para analizar y desarrollar modelos de negocio. El método Canvas consiste en evaluar nueve elementos esenciales de una empresa como la propuesta de valor, segmentos de clientes, canales de distribución, y fuentes de ingresos. Al completar cada uno de estos bloques, el método Canvas ayuda a los emprendedores a crear un modelo de negocio sustentable. El documento también explica cada uno de los nueve bloques del método Canvas y los beneficios de usar esta
El “Customer Development” o Desarrollo de Clientes, es una metodología para la creación de nuevos negocios creada por Steven Blank, cuyos principios son los siguientes:
· Muchos modelos de negocio de Startup son erróneos inicialmente.
· El proceso de iteración en busca del modelo de negocio de éxito se llama pivotar.
· Aprende desde el primer momento, aprende muchas veces.
· Hay que centrarse en el cliente y el mercado desde el primer día.
· Enfatizar en el aprendizaje y descubrimiento antes que en la ejecución.
Todo el desarrollo gira en torno al cliente. Esta metodología, precursora de Lean aplicado a la creación de la empresa, está enfocada en descubrir el verdadero mercado para la
empresa y el producto, apostando por descubrir y aprender de los propios clientes a lo largo de su desarrollo, ofreciendo un producto que necesitan de verdad.
La mayor parte de los Nuevos Modelos de Negocio fracasan porque se centran en desarrollar e intentar vender productos o servicios que nadie quiere.
Se “enamoran” de su producto y se empeñan en perfeccionarlo, antes de entender completamente a los clientes y comprobar que realmente hay un mercado dispuesto a pagar por el producto.
La palabra clave en todo esto es aprender, ya que se trata de un proceso continuo de aprendizaje en el que el contacto con los clientes es continuo y la información que nos proporcionan es la principal baza para el desarrollo del producto.
El documento habla sobre conceptos relacionados con el servicio, la calidad y la atención al cliente. Explica que el servicio se refiere al paquete de servicios ofrecidos a los clientes, mientras que la atención al cliente se refiere a la forma de manejar los contactos con los clientes. También discute la importancia de enfocarse en el cliente, desarrollar habilidades para comprender sus necesidades y elegir un método que asegure la calidad del servicio.
Este documento presenta conceptos básicos para emprendedores sobre segmentos de mercado. Explica que es importante definir el segmento objetivo al que va dirigido el producto o servicio y distingue entre estrategias "push" donde primero se define el producto y luego el segmento, y estrategias "pull" donde primero se identifica el segmento y luego se desarrolla el producto. También habla de la necesidad de entender las necesidades y valor percibido por cada segmento para poder dirigir de manera efectiva la propuesta de valor.
Este documento proporciona una guía para desarrollar un modelo de negocio exitoso. Explica que se debe definir la propuesta de valor para los clientes, los canales para entregarla, las relaciones con los clientes, las fuentes de ingresos y gastos, las actividades clave, y las alianzas necesarias para ejecutar el modelo. El objetivo es crear una experiencia de cliente excepcional y entregar la propuesta de valor de manera efectiva y rentable.
Venimos haciendo hincapié en la necesidad de la planificación que no es más que la visualización del negocio. Nuestro objetivo es poder obtener una fotografía cada vez más nítida que permita apreciar el resultado de nuestro proyecto.
Comenzaremos entonces con definir el producto desde el abordaje de la mercadotecnia, a fin de conocer lo que abarca su concepto...
El Lean Canvas es una herramienta para diseñar modelos de negocio que se enfoca en startups y empresas en fases tempranas. Consiste en una plantilla con bloques como problema, solución, métricas clave y ventaja competitiva. El Lean Canvas se usa de forma iterativa basada en feedback de clientes para refinar el producto, y complementa herramientas como el Business Model Canvas al enfocarse más en la ejecución que en el análisis integral del modelo.
El documento presenta una introducción al concepto de segmentación de mercados, explicando que consiste en dividir el mercado en grupos de clientes que responden de forma similar a un marketing mix. Luego, describe algunas condiciones que debe cumplir una segmentación satisfactoria, como ser posible de medir, estar claramente diferenciados los segmentos, ser rentables y accesibles. Finalmente, ofrece ejemplos de cómo aplicar la segmentación estratégica en base a necesidades de los clientes.
Este documento presenta varias preguntas sobre conceptos y técnicas de ventas. Explora cinco dimensiones claves para un vendedor profesional: el mercado, el producto, la organización de ventas, el sistema de ventas y las dimensiones profesionales del vendedor. También describe etapas del proceso de ventas como la prospección, el acercamiento al cliente y el cierre de la venta. El objetivo es desarrollar las competencias de los vendedores para liderar de manera efectiva.
El documento proporciona una introducción al modelo de negocios CANVAS, el cual describe racionalmente cómo una organización crea, entrega y captura valor. El modelo de negocios CANVAS consta de nueve bloques interrelacionados que describen los elementos clave de un negocio: 1) segmentos de clientes y relaciones con los clientes, 2) oferta de valor, 3) canales, 4) flujos de ingresos, 5) recursos clave, 6) actividades clave, 7) asociaciones clave, 8) estructura de costos y 9) flujos
Este documento describe los conceptos fundamentales de producto, mercado y distribución en marketing. Explica que un producto se compone de características tangibles e intangibles que satisfacen las necesidades de los clientes. También define el ciclo de vida de un producto, el cual atraviesa cinco etapas: lanzamiento, turbulencias, crecimiento, madurez y declive. El objetivo es ayudar a las empresas a comprender mejor los productos y servicios para desarrollar estrategias de marketing efectivas.
El documento proporciona consejos sobre cómo hacer presentaciones de ventas efectivas en poco tiempo. Indica que Warren Buffett y Donald Trump solían dar muy poco tiempo, como el tiempo que tardaba un ascensor, para que los empresarios presentaran sus ideas. Explica que es importante resumir una idea o proyecto en 5 minutos o menos para ganar tiempo y pasar a la siguiente etapa. También describe el método SPIN para hacer preguntas efectivas que ayuden a descubrir las necesidades del cliente.
Este documento presenta información sobre la creación de modelos de negocio y planes de empresa. Explica que un modelo de negocio describe cómo una empresa genera, ofrece y captura valor, y que un plan de empresa identifica y analiza una idea de negocio para verificar su viabilidad. Además, detalla los nueve módulos básicos de un modelo de negocio y los elementos clave que debe contener un plan de empresa efectivo.
El documento describe los elementos clave de un modelo de negocio. Estos incluyen segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relaciones con clientes, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave y asociaciones clave. Explica cada elemento y ofrece ejemplos para ilustrar cómo cada uno contribuye al modelo de negocio general de una empresa.
El documento resume dos actividades relacionadas con la aplicación del modelo de negocios Lean Canvas. En la primera actividad, se analiza el modelo Lean Canvas y sus componentes. En la segunda actividad, se formulan las hipótesis iniciales para completar cuatro bloques del Lean Canvas: segmento de clientes, problemas, soluciones y propuesta de valor. El objetivo es plasmar la idea inicial del modelo de negocios de manera concisa antes de validarla con clientes potenciales.
El documento habla sobre la ideación y la innovación en los modelos de negocio. Explica que la innovación permite crear valor y generar ingresos a través de mecanismos nuevos. Las mejores ideas surgen de satisfacer necesidades insatisfechas de los clientes o de aprovechar los recursos, ofertas, clientes o fuentes de financiamiento existentes de una empresa para transformar su modelo de negocio. Se dan ejemplos como Amazon Web Services, Cemex y 23andMe.
Herramientas imprescindibles para emprendedores parte iiMindProject
Este documento resume las cuatro etapas del modelo de desarrollo de clientes de Steve Blank, incluyendo la creación de clientes y la construcción de la empresa. La creación de clientes implica desarrollar un modelo de ventas replicable y cruzar el abismo entre la adopción temprana y la adopción generalizada. La construcción de la empresa requiere reconstruir la gestión y organización a medida que la empresa crece y cambia de enfoque del desarrollo al cumplimiento de la misión.
The document discusses emerging trends in logistics and retail management. It covers topics like China's special economic zones and export trade, factors to consider when shipping freight from China to the US, and challenges of e-tailing/online retail like high return rates and fulfilling orders. It emphasizes the importance of seamless order fulfillment systems, training employees, and harnessing technologies like the Internet of Things.
An ITAM Success Story: Tony Crawley & Gillian Leicester - Synyega (ITAM Revie...Martin Thompson
This document summarizes the ITAM Review US Conference 2016. It discusses how the UK government was able to achieve significant cost savings in its public sector software spending, estimated at $2-3 billion annually, by taking a phased, standardized, enduring, and collaborative approach to software asset management. This approach helped audit software usage and negotiate better commercial deals, cutting the government IT bill by £85 million in 2014/15 alone according to reports. Key lessons learned included bringing together different skills, focusing on measurable outcomes, sharing successes, maintaining relevance over time, and adapting to change.
This document provides an introduction to forecasting. It begins by defining forecasting as predicting the future based on past patterns and trends. It discusses the four main laws of inference used in forecasting: repetition, continuity, mean, and decomposition. It then describes different types of forecasting approaches, including subjective, objective time-series models, and causal models. Finally, it provides examples of specific forecasting methods like moving averages, exponential smoothing, and surveys.
This document appears to be a photography portfolio from 2014 by Miona Janeke, a photographer based in Gaborone, Botswana. The portfolio lists locations in Namibia and South Africa where Janeke has done photography work, including at Okonjima Lodge, Otjiwarongo, Pilanesberg, Omaruru, Erongo Farmhouse, and Windhoek. Contact information is provided for Miona Janeke.
Conselhos para viver num mundo mais pacíficoFilipa Santos
Olá caro visitante, já visitaste o meu blogue hoje? Se já visitaste, espero que tenhas comentado nem que seja um simples “oi” nem que seja um “tudo bem” ou um elogio sem sentido. Espero que saiba que um minuto da tua atenção pode salvar o meu bom-humor, nesse dia. Obrigada pela tua disponibilidade.
Não te esqueças:
http://deathnotekiaramoonmoonlucky.blogspot.pt/
Dokumen tersebut membahas berbagai jenis kebutuhan manusia yang dikelompokkan menjadi kebutuhan primer, sekunder, dan tersier; kebutuhan individu dan umum; kebutuhan sekarang dan masa depan; kebutuhan jasmani dan rohani. Dokumen juga menjelaskan faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan seseorang seperti lingkungan, agama, adat istiadat, dan peradaban.
The document shows census data for a population of 189 people broken into age groups. The largest age group is 36 and older, making up 37% of the population. The second largest is 12 to 18 years old at 21% of the population. The document also tracks attendance percentages for meetings, with the highest attendance being 97% for one meeting.
The document provides an overview of maritime security and discusses various security measures implemented after 9/11. It outlines threats like weapons of mass destruction, human trafficking, and drug smuggling that terrorists and criminals pose to the maritime industry. Security initiatives like the Container Security Initiative, 24-Hour Rule, and Customs-Trade Partnership Against Terrorism aim to identify high-risk containers and ensure supply chain security. While these measures increased security, they also led to higher compliance costs for shippers and carriers and negatively impacted competition between ports.
The document discusses puncturing soft solids using hypodermic needles. It motivates the study by comparing the pain caused by inserting a hypodermic needle versus a mosquito bite. It reviews literature showing that sharp tips puncture with less pressure than flat tips. Closely spaced multiple tips require less load than single tips due to overlapping strain fields. The gap identified is that previous work did not consider multi-layer bodies, different tip orientations, material properties, or flexible needles. The objectives are to study puncturing multi-layer gels with sharp single or multiple tip flexible needles of different orientations and study the effect of material properties and vibration.
Este documento presenta un modelo de negocios utilizando el marco CANVAS. Explica cada una de las nueve dimensiones del modelo CANVAS, incluyendo segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con clientes, flujo de ingresos, recursos clave, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos. El objetivo es ayudar a las empresas a desarrollar un modelo de negocios sólido y sostenible.
El Business Model Canvas es una herramienta que divide el modelo de negocio de una empresa en nueve módulos clave: segmentos de clientes, propuesta de valor, canales, relación con clientes, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas y estructura de costes. Esta herramienta ayuda a pensar estratégicamente sobre cómo una empresa crea y entrega valor a los clientes y genera ingresos.
Este documento explica el modelo Canvas, una herramienta útil para emprendedores y pymes para desarrollar un modelo de negocio. El modelo Canvas fue creado por Alexander Osterwalder y consiste en 9 secciones clave: 1) propuesta de valor, 2) relaciones con clientes, 3) canales, 4) segmentos de mercado, 5) fuentes de ingreso, 6) actividades clave, 7) recursos clave, 8) socios clave y 9) estructura de costos. El modelo Canvas guía a los emprendedores a analizar todos los aspectos
Este documento presenta un índice con 14 secciones sobre temas relacionados con emprender un negocio como modelos de negocio, plan de empresa, formas jurídicas, trámites, fiscalidad, contabilidad, instrumentos financieros y apoyo institucional. Incluye definiciones de conceptos como el Modelo Canvas, Lean Startup y Lean Canvas, los cuales son herramientas para diseñar y validar modelos de negocio.
Este documento presenta un índice con 14 secciones sobre temas relacionados con emprender un negocio como modelos de negocio, plan de empresa, formas jurídicas, trámites, fiscalidad, contabilidad, instrumentos financieros y apoyo institucional. Incluye definiciones y explicaciones sobre conceptos como el modelo Canvas, Lean Startup, Lean Canvas y sus módulos para diseñar y validar modelos de negocio.
El documento presenta el modelo Canvas como una herramienta para desarrollar ideas de negocio. El modelo Canvas consta de 9 secciones que ayudan a estructurar una idea, incluyendo el segmento de clientes, la propuesta de valor, los canales de distribución, las relaciones con los clientes y la estructura de costos. El modelo Canvas provee una visión global detallada de la idea de negocio y cómo sus diferentes elementos se interconectan.
Este documento presenta una guía para innovar y mejorar las unidades de negocio mediante la creatividad. Explica que una unidad de negocio tiene clientes, competidores y productos definidos. Luego, describe las herramientas del lienzo CANVAS para analizar el modelo de negocio, incluyendo segmentos de clientes, propuesta de valor y flujos de ingresos. Finalmente, propone identificar oportunidades para reducir, incrementar, crear o eliminar elementos del negocio usando la matriz RICE y desarrollar nuevos mercados con la
Este documento describe un modelo de negocios para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe el "lienzo de modelo de negocios", un marco de nueve elementos propuesto por Alexander Osterwalder para diseñar un modelo de negocios. Cada uno de los nueve elementos es explicado, incluyendo segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave
Este documento describe los pasos para desarrollar un modelo de negocios efectivo para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe cada elemento del "lienzo de modelo de negocios", incluidos los segmentos de clientes, la propuesta de valor, los canales de distribución, la relación con los clientes, las fuentes de ingresos, los recursos clave y las actividades clave. El objetivo es guiar a los emprendedores en el diseño de
Análisis e implementación de un modelo de negocios para emprendedoresCarlos Luis Morales
Este documento describe un modelo de negocios para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe el "lienzo de modelo de negocios", un marco de nueve elementos propuesto por Alexander Osterwalder para diseñar un modelo de negocios. Cada uno de los nueve elementos es explicado, incluyendo segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave
Este documento describe los pasos para desarrollar un modelo de negocios efectivo para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe cada elemento del "lienzo de modelo de negocios", incluidos los segmentos de clientes, la propuesta de valor, los canales de distribución, la relación con los clientes, las fuentes de ingresos, los recursos clave y las actividades clave. El objetivo es guiar a los emprendedores en el diseño de
Este documento describe un modelo de negocios para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe el "lienzo de modelo de negocios", un marco de nueve elementos propuesto por Alexander Osterwalder para diseñar un modelo de negocios. Cada uno de los nueve elementos es explicado, incluyendo segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave
Este documento presenta un modelo de negocios para emprendedores basado en el lienzo de los nueve elementos propuesto por Alexander Osterwalder. El modelo describe cada uno de los nueve elementos clave para diseñar un modelo de negocios exitoso, incluyendo el segmento de clientes, la propuesta de valor, los canales de distribución, la relación con los clientes, las fuentes de ingresos, los recursos clave, las actividades clave, las alianzas clave y la estructura de costos. El modelo pretende ser una guía sencilla para que los emp
Este documento describe un modelo de negocios para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe el "lienzo de modelo de negocios", un marco de nueve elementos propuesto por Alexander Osterwalder para diseñar un modelo de negocios. Cada uno de los nueve elementos es explicado, incluyendo segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave
Análisis e implementación de un modelo de negocios para emprendedoresLizbeth Castro
Este documento describe un modelo de negocios para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe el "lienzo de modelo de negocios", un marco de nueve elementos propuesto por Alexander Osterwalder para diseñar un modelo de negocios. Cada uno de los nueve elementos es explicado, incluyendo segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave
Este documento describe un modelo de negocios para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe el "lienzo de modelo de negocios", un marco de nueve elementos propuesto por Alexander Osterwalder para diseñar un modelo de negocios. Cada uno de los nueve elementos es explicado, incluyendo segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave
Este documento describe un modelo de negocios para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe el "lienzo de modelo de negocios", un marco de nueve elementos propuesto por Alexander Osterwalder para diseñar un modelo de negocios. Cada uno de los nueve elementos es explicado, incluyendo segmento de clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relación con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave
Este documento describe el análisis e implementación de un modelo de negocios para emprendedores. Explica que un modelo de negocios describe cómo una organización crea, distribuye y retiene valor para ganar dinero. Luego describe el modelo de negocios de lienzo de nueve elementos propuesto por Alexander Osterwalder, el cual ayuda a los emprendedores a diseñar su modelo de negocios. Finalmente, analiza cada uno de los nueve elementos del modelo de negocios de lienzo para ayudar a los emprendedores a desarrollar un modelo de negoci
El modelo Canvas describe un modelo de negocio a través de nueve elementos clave: clientes, propuesta de valor, canales de distribución, relaciones con clientes, fuentes de ingresos, recursos clave, actividades clave, alianzas clave y estructura de costes. El modelo Canvas ofrece una visión global del negocio al mostrar las interconexiones entre estos nueve elementos en un solo documento. Su éxito radica en la simplicidad de aplicar estos nueve pasos para desarrollar una idea de negocio.
El documento describe varias formas en que las empresas pueden adaptarse, reinventarse y seguir haciendo negocios a medida que cambian las tecnologías y necesidades de los clientes. Se discute el uso del lienzo de negocios de Alex Osterwalder para analizar y mejorar los modelos de negocios existentes mediante la identificación de nuevas oportunidades para crear y capturar valor. También se proporcionan 13 ejemplos específicos de cómo las empresas pueden reinventarse, como cambiar el enfoque de fabricante a distribuidor, mejorar el servicio
Similar a 2016 paso a paso de la construcción de un modelo de negocio (20)
El documento resume un libro sobre pensamiento estratégico escrito por Felix Matiz Pinzón y Isabel Cristina Quintero. El libro explica la importancia de pensar estratégicamente y presenta un método de "Planeación en una página" para resumir planes estratégicos de manera concisa. También discute cómo la estrategia se originó en la antigüedad y cómo involucra factores como tecnología, economía, política y cultura.
Matiz & Asociados ofrece varios servicios de consultoría para empresas, incluyendo planes estratégicos, de mercadeo, de negocio y organizacionales. También brindan servicios de innovación como la creación de sistemas de innovación para pymes y el diseño de nuevos servicios. Adicionalmente, imparten seminarios sobre temas como emprendimiento, mercadeo, innovación y creatividad. Matiz & Asociados busca acompañar a las empresas en todas las etapas de su ciclo de vida a través de estas asesorías y capac
2016 conceptos para el diseño de modelos de negocio.docxmatizyasociados
En el presente documento se presenta una compilación de los principales conceptos del tema, a partir de una investigación bibliográfica bastante amplia, y tiene por objeto, facilitar a los lectores el entendimiento de este nuevo elemento estratégico.
Este documento explica la diferencia entre hacer negocios y hacer empresa. Hacer negocios se refiere a actividades comerciales informales o ilícitas, mientras que hacer empresa implica la creación de una organización formal. También introduce el modelo de negocio como un nuevo paradigma para la planificación estratégica que incluye elementos como el segmento de clientes, la propuesta de valor, los canales y la estructura de costos. Finalmente, presenta algunos ejemplos de modelos de negocio exitosos como Facebook y Google.
Este documento presenta conceptos clave sobre diseño de servicios. Explica que el diseño de servicios busca crear experiencias memorables para los usuarios mediante la creación de nuevos vínculos entre los agentes involucrados. También define variables clave para el diseño de servicios como la confiabilidad, diligencia, garantía y empatía. Explora las diferencias entre bienes y servicios, y propone una metodología de cuatro pasos para el diseño de servicios centrada en la exploración, creación, reflexión e implementación.
Este documento discute la importancia de la innovación para las empresas y la competitividad. Define la innovación según varios autores como la introducción exitosa de nuevas ideas en forma de productos, servicios o procesos mejorados. Explica que la creatividad genera nuevas ideas mientras que la innovación las implementa en el mercado. También presenta diferentes fuentes de innovación y metodologías para impulsarla como TRIZ, Design Thinking y el modelo Canvas. Finalmente, enfatiza la necesidad de crear una cultura de innovación sistemática en las organizaciones.
El emprendimiento corporativo es el proceso a través del cual se estimula a los colaboradores a generar proyectos innovadores para mejorar la productividad, aumentar la competitividad e incluso generar nuevos negocios desde los ya existentes.
Este documento presenta conceptos básicos sobre gerencia estratégica, planeación estratégica, innovación y modelo de negocio. Explica que la planeación estratégica define la misión, visión, estrategias y objetivos de una organización, y que el modelo de negocio describe cómo una empresa genera ingresos. También resalta la importancia de la innovación estratégica para crear nuevos valores para los clientes y diferenciarse de la competencia.
Contribuir con el mejoramiento de la competitividad de su empresa, a través de la aplicación de nuevas metodologías de gestión, utilizando los principios de adecuación, simplicidad e integración.
Por nuestro conocimiento y experiencia logramos el mayor impacto en el menor tiempo posible.
Matiz & Asociados tiene los siguientes seminarios-taller para dictar a los empresarios con el fin de introducirlos en los procesos de organización empresarial, estrategia basada en el modelo de negocio y metodologías de innovación que finalmente llegarán a la creación de una Cultura de aprendizaje organizacional, creatividad e innovación, en las empresas participantes.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
El-Codigo-De-La-Abundancia para todos.pdfAshliMack
Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Mi Carnaval, sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribució...micarnavaltupatrimon
El sistema utilizará algoritmos de ML para optimizar la distribución de recursos, como el transporte, el alojamiento y la seguridad, en función de la afluencia prevista de turistas. La plataforma ofrecerá una amplia oferta de productos, servicios, tiquetería e información relevante para incentivar el uso de está y generarle valor al usuario, además, realiza un levantamiento de datos de los espectadores que se registran y genera la estadística demográfica, ayudando a reducir la congestión, las largas filas y otros problemas, así como a identificar áreas de alto riesgo de delincuencia y otros problemas de seguridad.
Evolución de la mercadotecnia y selección del producto en la empresa KFC
2016 paso a paso de la construcción de un modelo de negocio
1. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 1
EL PASO A PASO DE LA CONSTRUCCIÓN DE
UN MODELO DE NEGOCIO
En el presente documento se presenta un ejemplo de cómo representar un modelo de
negocio en la herramienta Business Model Canvas de Alexander Osterwalder. Tiene por
objeto facilitar a los lectores el entendimiento de este nuevo elemento estratégico para
esbozar en 9 bloques un modelo.
En este documento específicamente se va a tomar la referencia de Osterwalder, Pigneur y Tucci 1
,
quienes repasan distintas definiciones y terminan aportando que un modelo de negocio “Describe
el valor que una empresa ofrece a sus diferentes clientes, las capacidades y los socios necesarios
para la creación, comercialización y distribución de ese valor y relaciona el capital con el objetivo
de generar flujos de ingresos rentables y sostenibles”.
Herramienta CANVAS
La herramienta es un lienzo (CANVAS) que cuenta con los 9 bloques que el autor determina como
más importantes para dicha tarea. El lienzo se puede dividir en 2 segmentos, como lo muestra la
figura 2:
Fig 1. Segmentos herramienta Canvas
Así como en nuestro cerebro, está el lado izquierdo como la parte lógica del modelo de negocio
que nos muestra la eficiencia del mismo en los segmentos de actividades, alianzas y recursos
claves finalizando con la estructura de costos; y está el lado derecho como la parte emotiva del
1
Business model Generation. Alexander Osterwalder. 2005
2. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 2
mismo en los segmentos de relaciones con el consumidor, segmento de clientes, canales que
tengo con ellos, todo relacionado sobre la generación de valor que finalmente termina con el flujo
de ingreso. Precisamente en el medio de ellos nos encontramos con la “Propuesta de Valor”, el
por qué nos prefieren nuestros clientes dado el valor que les generamos a ellos con nuestro
producto o servicio.
La ubicación de los mismos, también va de acuerdo al modelo de Markides2
respondiendo las 5
preguntas vitales que se muestran en la figura 2.
Fig 2. Modelo de Markides
Se hace una analogía con un teatro, que en el medio está la obra (qué; adelante, el público
(quién), pero yo tengo que hacer cosas backstage (cómo), lo cual me cuesta algo hacerlo, pero al
mismo tiempo obtengo ingresos por la misma obra (cuánto).
En la figura 3 se muestran los 9 bloques. Cada uno de ellos tiene su propio análisis y preguntas
claves, que más adelante veremos.
Debido a que los 9 bloques se interrelacionan entre ellos, la teoría dice que se puede comenzar
desde cualquiera y hacia la dirección que usted considere conveniente según sea su interés o
tenga mayor información o afinidad.
La figura 4 es un marco conceptual de la “tormenta de ideas” para la construcción de esta
herramienta.
Es recomendable comenzar mirando la relación que existe entre el segmento de clientes y la
propuesta de valor del negocio, por lo que comenzaremos la explicación de la herramienta por
estos bloques.
Para un mejor entendimiento de cada uno de los bloques, en este documento detallaremos el
ejemplo paso por paso para llenar la herramienta con el ejemplo de una empresa de construcción.
Definimos la empresa constructora en el sector privado, que se dedica a la comercialización y
construcción de proyectos propios, de igual manera a la construcción de obras a terceros.
2
“En la estrategia está el éxito”. C. Markides. 2000
3. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 3
Fig 3. Bloques del lienzo de Osterwalder
Fig 4. Marco construcción
4. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 4
1. Bloque 1: Segmento de clientes (SC)
Es el centro de cualquier modelo de negocios.
Define uno o varios segmentos de mercado que la organización se va a dirigir, basado en
fundamentos de conocimiento de los mismos (necesidades, comportamiento o atributos
comunes) y del servicio o producto que está ofreciendo. Estos pueden ser pequeños o grandes
segmentos.
Es decir, tenemos que responder las preguntas:
¿Para quién estamos creando valor?
¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
Existen varios tipos de segmentos de mercado
De masas (público en general).
Nicho (especializado).
Segmentado (con necesidades ligeramente diferentes).
Diversificado (no relacionado).
Multilateral (Interdependientes, caso tarjetas de credito).
La figura 5 muestra el bloque para la empresa ejemplo.
Definimos un mercado segmentado en estratos
sociales para el nicho de personas que quieren
construir. Ojo, la empresa no le interesa
viviendas de estratos bajos, ellos deciden no
atender a estas personas, sino focalizarse en los
otros.
Subdividen el segmento en 2 tipos de
empleados de sectores que, de acuerdo con
estudios psicográficos, la empresa considera
que tienen la experiencia para suplir sus
necesidades.
Fig 5. Bloque segmento de clientes
5. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 5
2. Bloque 2: Propuesta de valor (PV)
Si el bloque de segmento de clientes es el centro de un modelo de negocios, puede decirse que la
propuesta de valor es el corazón del mismo, dado que es un conjunto de productos y servicios que
crean valor para un segmento de mercado especifico de acuerdo a las necesidades de dicho
segmento.
Respondemos las preguntas:
¿Qué ofrezco y por qué me prefieren?
¿Qué valor entregamos al cliente?
¿Cuál de los problemas de nuestro cliente estamos solucionando?
¿Qué necesidad estamos satisfaciendo?
La propuesta de valor puede ser válida para todos los segmentos de clientes definidos o puede
que para cada uno de ellos exista una propuesta de valor por aparte. No hay ningún inconveniente
con esto. Si yo ofrezco productos o servicios que ya existen en el mercado, una buena definición
de esta es fundamental para que los clientes prefieran mi producto antes que los convencionales,
es decir, que se cambien al mío.
Para propuestas innovadoras de productos o servicios, hay que tener clara la propuesta para que
los clientes la vean como una opción para comprar y preferir.
A continuación, unos aspectos sobre los cuales se puede construir la PV:
Novedad (necesidades no identificadas pero latentes).
Funcionalidad o Desempeño (mejora rendimiento).
Diseño (para cierto tipo de clientes).
Personalización (necesidades específicas).
Marca – Status (para cierto tipo de clientes).
Precio (satisfacer mismas necesidades a menor precio).
Costos al cliente (reducción en los procesos del cliente).
Amplitud de beneficios (brindar servicios que antes no tenían acceso).
Comodidad (hacer cosas más fáciles: acceso, uso, disposición de desechos).
La figura 6 es la propuesta de valor de nuestra empresa ejemplo.
6. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 6
La propuesta de valor que ofrece la empresa ejemplo se
resume en “clientes vivirán en un club”.
La constructora quiere diseñar viviendas exclusivas, que
integren el entorno natural y que los clientes se sientan
viviendo en algo más que una casa.
Por esto es que los van a reconocer y a escoger: cuando
alguien piense en viviendas de este estilo, pensarán en
nuestra empresa.
Puede decirse que es una propuesta de novedad, diseño
y personalización.
La otra propuesta de valor es que a pesar que se puede
decir que son viviendas exclusivas, su valor será acorde
con el mercado y tendrán opciones de negociación.
Por el hecho que sea algo diferente, no se les va a
cobrar algún extra, por lo que también es una propuesta
relacionada con costos.
Fig 6. Bloque propuesta de valor
TRES METODOLOGIA PARA ENCONTRAR LA PROPUESTA DE VALOR
Una de la metodología para descubrir los nuevos valores para el cliente es “el esquema de 4
acciones3
,” que se muestra en la figura 7 nos muestra con el cual podemos crear una nueva curva
de valor respondiendo 4 preguntas acerca del estado actual del medio en que se va a mover mi
negocio, con el fin de determinar qué voy a ofrecer, por qué va a ser mejor, es decir, creando mi
propuesta de valor con base en este análisis.
Una segunda metodología la propone Alexander Osterwalder en su post4
para hacer un chequeo
de la propuesta de valor, mirar la relación entre ella y el segmento de clientes, según nos muestra
la figura 8, lo cual está de acuerdo con la teoría de Eric Ries en su libro “Método Lean Startup” y a
lo que dice Steve Blank sobre desarrollo de clientes.
3
Tomado de “La estrategia del Océano azul”, Renee Mauborgne y W. Chan Kim
4
http://businessmodelalchemist.com/
7. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 7
Fig 7. Esquema de 4 acciones
Fig 8. Relación propuesta de valor – segmento de clientes
Cuando decidimos segmentar nuestros clientes, en nuestro primer bloque, los analizamos
pensando cuáles son sus necesidades (o dolores); ellos con qué se sienten a gusto (sus ganancias)
y a qué es a lo que se dedican (actividades, jobs), que los hacen necesitar cosas y sentirse felices
con otras.
Entonces, se puede determinar los “analgésicos” para esos dolores o suplir sus necesidades
creando en ellos ganancias con lo que se sientan felices, a través de los productos o servicios
desarrollados a partir de lo que ellos piensan, sienten y nos comentan en el trabajo realizado en el
estudio de los clientes.
El tercer método para este mismo tema la plantea Steve Blank, quien desarrolla la teoría de
Desarrollo de Clientes o Customer Development5
, la cual se basa en 4 fases que si el empresario
las repite permanentemente, podría llegar a tener conocimiento de los clientes y lograr un
producto exitoso.
5
“The Four Steps to the Epiphany”. Steve Blank. 2006
8. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 8
Las 4 fases se ilustran en la figura 9 y se presenta a continuación un resumen de cada fase.
Fig 9. Los 4 pasos para la Epifanía (manifestación, proclamación)
Descubrimiento de clientes (Customer Discovery)
Cuando se habla del tema de clientes, siempre le preguntarán a uno por segmentación de
mercado, mercado potencial y esta serie de temas. Precisamente lo que se busca en esta fase
es averiguar si hay potenciales clientes para el producto que deseas desarrollar, es decir, si las
hipótesis que tienes para solucionar un problema que tú crees tiene cierto segmento de clientes,
son ciertas.
Steve Blank promulga la acción: “Salir afuera del edificio” (“Getting out of the building”) y empezar
a hablar con potenciales clientes para saber si para nuestra visión del producto existen clientes
que vayan a comprarlo.
Validación de los clientes (Customer Validation)
El objetivo de esta fase es crear un mapa de ruta de ventas para esos early adopters para
asegurarnos de que realmente podemos vender nuestro producto como solución a su problema,
probando que tienes un segmento de mercado que acepta tu producto.
El autor afirma que si terminas satisfactoriamente estas 2 primeras etapas, confirmas que
dispones de un modelo de negocio que realmente funciona: verificas que existe un mercado,
localizas clientes, pruebas tus hipótesis, y confirma tu ciclo de ventas.
Solo si encuentras un grupo repetible de clientes con un proceso de ventas repetible, tendrás la
seguridad de que podrás encontrar rentabilidad en tu empresa y es el tiempo de escalar el
negocio.
Aquí pueden morir muchas ideas, debido a que, si no demuestras que vas a obtener rentabilidad,
es mejor no seguir y no tener pérdidas.
Creación de clientes (Customer Creation)
9. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 9
Esta se trata de generar demanda de nuestro producto definiendo ahora si el mercado que
estamos abordando, ya que las acciones a realizar serán muy diferentes según esa definición, dado
que pasamos de los primeros clientes al mercado de masas. Por tal motivo, aquí empiezan los
gastos de marketing y ventas ahora que se ha validado que el modelo de negocio es viable, que
tenemos un plan de ventas factible y que existen clientes que compran nuestro producto.
Esta fase tiene gran importancia el tipo de inicio (startup), ya que la empresa puede operar en un
mercado existente, crear un nuevo mercado o segmentar un mercado existente, y en cada uno de
estos tipos, la forma a proceder es distinta.
Construcción de la empresa (Company Building)
En esta fase se afianza la estructura empresarial, dado que ahora la empresa no es una startup
desorganizada, sino que tiene que tener una estructura en departamentos orientados ya no
respecto al cliente sino a su propia misión.
La empresa realiza un crecimiento progresivo según aumentan las necesidades reales, evitando
perder dinero en las primeras fases cuando todavía no se sabe si existirá un mercado para nuestro
producto ni si estamos solucionando un problema real.
3. Bloque 3: Canales
Continuando con el análisis de los bloques de la herramienta propuesta por Osterwalder,
entramos en el bloque de canales.
Los canales son la forma en que se hacen conocer los productos y se entregan los beneficios. Es la
manera en que mi empresa se comunica con los clientes para llevar mi propuesta de valor a los
segmentos de clientes que he definido.
Hay varios tipos de canales
1. Información: Cómo logramos que nuestros clientes conozcan nuestros productos y
servicios.
2. Compra: Cómo permitimos que los clientes adquieran nuestros productos y servicios
específicos
3. Entrega: Cómo entregamos nuestra propuesta de valor a nuestros clientes.
4. Posventa: Cómo proveemos al cliente servicio post-entrega
5. Evaluación: Cómo ayudamos a nuestros clientes a evaluar nuestra propuesta de valor.
Estos canales se clasifican en dos categorías.
1) Directos (voy a donde mis clientes)
Fuerza de ventas.
Web.
Medios publicitarios
10. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 10
2) Indirectos (ellos vienen a mi)
Tiendas
Grandes superficies
Aquí respondemos estas preguntas.
¿Cómo llegaré a mis clientes?
¿Por qué canales prefieren mis clientes ser contactados?
¿Cómo estamos contactando con ellos ahora?
¿Cuál es el canal que mejor funciona?
¿Cuál es el más eficiente-costes?
¿Cómo integramos los distintos canales?
En el caso de la empresa constructora, es
indudablemente de canal indirecto con
personal especializado en su sala de
ventas.
De todas maneras utilizan medios
impresos como revistas del sector y
utilizan página web y redes sociales para
realizar promociones y estar en contacto
con los clientes.
Fig 7. Bloque canales
4. Bloque 4: Relación con el cliente
Para finalizar los bloques del segmento “para quién” de la figura 2, o sea, los que tienen que ver
con los clientes, tenemos el bloque de la “relación con ellos”.
Es necesario definir qué tipo de relación desea tener con cada segmento de clientes, lo cual
depende de la situación de la empresa (naciente o desarrollada) y el estado de los clientes (nuevo
o antigua).
11. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 11
Esas relaciones pueden ser de captación, fidelización o para estimulación de las ventas.
Existen varias categorías para esto:
Asistencia personal (interacción real con representante).
Asistencia personal exclusiva (representante personalizado por mayor tiempo).
Autoservicio (proporciona medios, no directo).
Automático (simulan relación personal en línea).
Comunidades de usuarios (intercambio entre clientes)
Creación colectiva (colaboración de clientes).
Hay que mirar cuidadosamente:
¿Qué tipo de relación queremos establecer y mantener nuestro cliente?
¿Cuál es su costo?
¿Cómo es su integración con el resto de nuestro modelo de negocio?
Indudablemente es una relación de
asistencia personal en la cual se tiene muy
en cuenta el trato directo con los
visitantes para obtener apreciaciones para
futuras construcciones.
Fig 8. Bloque relación con el cliente
5. Boque 5: Recursos clave
Empezamos ahora a discutir sobre los bloques del “cómo lo hago”, (siguiendo el modelo de la
figura 2), es decir, la infraestructura que necesito para llevar lo que hago a mis clientes, el
backstage que hablábamos en la analogía.
12. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 12
Los recursos clave se refieren a los activos más importantes para crear y ofrecer la propuesta de
valor y que el modelo de negocio funcione en la realidad.
Tenemos que responder:
¿Qué recursos clave requiere nuestra propuesta de valor?
¿Qué recursos clave requieren nuestros canales de distribución?
¿Qué recursos clave requiere la relación con el cliente?
¿Qué recursos clave requiere las fuentes de ingreso?
Ejemplos de ellos son:
Físicos (activos)
Económicos (dinero)
Intelectuales (marcas, patentes, know how) o conocimiento propio desarrollado
internamente)
Humanos (personal altamente calificado).
Es importante, según el tamaño de la empresa, realizar un inventario de dichos recursos en el que
se especifique el por qué los tenemos, el peso que les damos, cuándo los tenemos y para qué los
utilizamos.
RECURSOS CLAVE
El primer recurso para garantizasr la
permanencia en el tiempo de la empresa
es disponer de terrenos.
EL segundo recursos clave es el financiero
pues requiere de gran capital de trabajo
para poder construir la obras.
Recursos Físicos, (indudablemente el apto
modelo para mostrar es vital.
La página web)
Y el más importante, el recurso Humano,
tanto los diseñadores como la fuerza de
ventas son valiosos para las propuestas
de valor ofrecidas.
Fig 9. Bloque de recursos clave
Apto modelo
Personal capacitado
Página Web
Terrenos para construir
Capital de trabajo
13. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 13
6. Bloque 6: Actividades clave
Las actividades clave son las acciones más importantes que uno debe hacer, para que su modelo
de negocio funcione.
Es decir,
¿Qué actividades clave se requieren realizar para poder hacer nuestra propuesta de valor?
¿Qué actividades clave requieren nuestros canales?
¿Qué actividades clave requiere las relaciones con los clientes?
¿Qué actividades clave requiere las fuentes de ingreso?
Se pueden catalogar en las siguientes categorías:
Producción (empresas de fabricación), Operaciones (empresas de servicios)
Resolución de problemas (individuales por clientes)
Plataformas /redes.
Es importante establecer prioridades en las actividades según nuestra propuesta de valor.
ACTIVIDADES CLAVE
Para entregar el principal elemento de la
propuesta de valor, la actividad de diseñar
los apartamentos a medida de los cliente es
la primera actividad clave.
Paralelo al primer recurso clave, está la
actividad de Adquirir terrenos.
Para satisfacer la propuesta de costos
acordes al mercado, a pesar de la
exclusividad de la vivienda, se debe realizar
una búsqueda de bajos costos para la
construcción.
Dado que no se construye directamente, hay
que tener una base de datos con personal
calificado para poder construir con calidad y
cumplir las expectativas de los clientes que
hemos segmentado.
Búsqueda bajos costos
de construcción
Consecución de
terrenos
Búsqueda mano de
obra calificada -->
calidad en la
construcción.
Diseño
14. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 14
Fig 10. Bloque actividades claves
7. Bloque 7: Alianzas clave
Para culminar esta parte de la herramienta CANVAS, estudiaremos las alianzas claves, esto es, la
red de proveedores y socios que contribuyen al funcionamiento del modelo de negocios con el fin
de optimizarlo, de reducir riesgos e incertidumbre, adquirir recursos o realizar actividades en
conjunto.
Existen varios tipos de alianzas:
Alianzas estratégicas (con empresas no competidoras).
Joint ventures (unión de empresas, generalmente temporal, para crear nuevos negocios).
Coopetición (entre empresas competidoras).
Relaciones cliente - proveedor (adquisición de suministros).
Una alianza estratégica es un acuerdo realizado por dos o más partes para alcanzar un conjunto
de objetivos deseados por cada parte independientemente.
La alianza es una cooperación o colaboración la cual tiene como objetivo llegar a una sinergia en la
cual cada uno de los socios espera que los resultados obtenidos, sean mejores que los resultados
alcanzados por sí mismos.
Los socios pueden aportar a la alianza estratégica recursos tales como productos, medios de
distribución, procesos, capital, conocimiento, experiencia, o propiedad intelectual.
El Joint Venture es una definición utilizada en el mundo de los negocios para describir a la
acción de juntarse o asociarse dos o más empresas para la consecución de un proyecto común.
Es el resultado de un compromiso entre dos o más sociedades, cuya finalidad es realizar
operaciones complementarias en un negocio determinado. Generalmente se crea una nueva
empresa, de naturaleza temporal, a la cual aportar sus propios recursos como la materia prima, el
capital, una determinada tecnología, recursos humanos, conocimiento del mercado, estructura de
ventas o utilización conjunta de de los canales de distribución.
Los socios en un contrato de Joint Venture generalmente siguen operando sus negocios de forma
independiente a la nueva empresa común o Joint Venture.
La coopetición es una estrategia especial y original de gestión de la competencia sobre un
mercado; se trata de colaborar con algunos de los competidores, para así intentar captar un
beneficio común que de otra manera sería difícil de conseguir. Por razones de costos, del nivel de
concurrencia del mercado, de competencias o incluso de influencias, algún tipo de
reagrupamiento pasa a ser una alternativa razonable.
La cooperación se establece obviamente hasta un cierto punto, a partir del cual los actores
vuelven a una posición de confrontación.
15. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 15
La coopetición requiere una gran prudencia jurídica, para evitar a las empresas intervinientes toda
acusación de entendimiento malévolo entre productores (comportamiento muchas veces penado
por las llamadas leyes antitrust).
Esta noción de coopetición o coopetencia fue popularizada por dos autores estadounidenses en el
año 1996 : Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff.
Nos hacemos las siguientes preguntas:
¿Quiénes son nuestros aliados clave?
¿Quiénes son nuestros proveedores clave?
¿Cuáles son los recursos claves que estamos adquiriendo de los aliados?
¿Cuáles son las actividades clave que hacen los aliados?
Hay 2 tipos de alianzas claves para la empresa
de construcción:
1. Proveedores de materiales que le
garanticen el suministro y la
estabilidad de precios
2. Proveedores de mano de obra
especializada para cada etapa de los
proyectos de construcción..
Fig 11. Bloque alianzas clave
Para finalizar el análisis de la herramienta CANVAS, explicaremos los 2 últimos bloques inferiores
que tienen que ver con el “cuánto me cuesta” y “cuánto gano” de la figura 2: los costos y los
ingresos.
ALIANZAS CLAVE
Contratistas
especializados para
cada etapa de la
construccion
Proveedores de
materiales
16. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 16
8. Bloque 8: Estructura de Costos
Es fundamental determinar los costos más importantes involucrados en mi negocio. Decían las
abuelitas: “el que sabe lo que debe, sabe lo que tiene…” un empresario debe tener claro estos
ítems para poder comprar todos los recursos para llevar a cabo su labor.
Usted tiene que identificar cuáles recursos claves y cuáles actividades clave son las más costosos.
Y definir qué tan costoso es entregar esa propuesta de valor.
Que tan importante es la economía de escala en este negocio.
Por tratarse de estar identificando la estructura de costos, es interesante tener una aproximación
a los % de costos variable (personal y materias primas), % de costos fijos (de operación y de
administración) y % de utilidades esperadas.
Para el caso de nuestra empresa los costos más importantes son en su mayoría variables: Insumos
para construcción, Publicidad, y la subcontratación de mano de obra
Fig 12. Bloque estructura de costos
9. Bloque 9: Fuentes de ingresos
Así como la propuesta de valor es el corazón de un modelo de negocio, las fuentes de ingreso son
las arterias del mismo. Sin ingresos, así el modelo sea excelente teóricamente, no va a poder
sobrevivir en la realidad.
Hay que preguntarse:
¿Qué cantidad de dinero está mi cliente dispuesto a pagar por mi servicio o producto?
Cuánto y cómo pagan actualmente. ¿Cómo les gustaría pagar?
¿Cuál es el porcentaje de cada línea de ingreso respecto a los totales?
Existen muchas maneras de generación de ingresos, o como se conoce, de “modelos de ingresos”
Venta directa del producto o servicio (lo más usual).
Cuota por uso (por servicio puntual).
Cuota de suscripción (por servicio en un tiempo determinado).
Leasing (pago por uso temporal).
Licencia (derecho uso tecnología).
Gastos de corretaje (pago por intermediación).
ESTRUCTURA DE COSTOS
Costos Insumos de
construcción (variables)
Publicidad
Subcontratación Contratistas
17. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 17
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Fig 13. Bloque fuentes de ingresos
La empresa constructora tiene ingresos “usuales” en forma de venta directa
El Modelo de negocio completo queda de la siguiente forma.
Fig 14. Canvas Empresa de Construcción
INGRESOS
Ventas de Aptos.
ALIANZAS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
RELACION CON LOS
CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
RECURSOS CLAVE CANALES
Modelo de negocio Empresa
construcción
Diseñado para:
Disenado por: M&A - Matiz & Asociados Asesoría Empresarial
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS INGRESOS
Estratos 4 - 5 - 6
Empleados del sector
salud
Venta personalizada
Búsqueda bajos costos
de construcción
Sala de ventas
Camacol Valle
Consecución de
terrenos
Apto modelo
Personal capacitado
Página Web
Costos Insumos de
construcción (variables)
Publicidad
Subcontratación Contratistas
Empleados del sector
bancario
Apreciaciones
visitantes salas de
venta
Revistas Vivendo y
Finca Raíz
El Pais
Contratistas
especializados para
cada etapa de la
construccion
Página Web
Facebook
* Diseños que se
integran al entorno
natural
* Proyectos con
espacios iluminados y
ventilados
naturalmente.
* "Antes de habitar
en un conjunto
residencial, clientes
viviran en un club".
* Producto puede ser
modificado -->
vivienda
personalizada.
* Opciones de
negociación.
* Valor M2 al precio del
mercado de la ciudad.
Búsqueda mano de
obra calificada -->
calidad en la
construcción.
Terrenos para construir
Proveedores de
materiales
Ventas de Aptos.
Capital de trabajo
Diseño
18. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 18
ALIANZAS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
RELACION CON LOS
CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
RECURSOS CLAVE CANALES
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS INGRESOS
Usuarios de Internet
Anunciantes y
vendedores.
Desarrolladores
Al mismo lado
"Efecto de red"
Administración
operaciones del Data
Center
Conexióncon sus
amigos
Descubray aprenda
Exprésese ustedmismo
Mayor alcance
Relevancia
ContextoSocial
Compromiso
Experiencias
personalizadas y
sociales
Distribuciónsocial
Pagos
Sitio Web
Aplicaciones móviles
Anuncios en Facebook
Páginas en Facebook
Herramientas para
desarrolladores
Interfaz programaciónde
aplicaciones
Desarrollo de
plataforma
Transversal
"Efecto de red"
Plataforma de
Facebook
Infraestrucutra
tecnológica
Partners de
contenido:
- Shows de tv
- Películas
- Música
- Artículos en la
prensa
Free
Ingresos por publicidad
Ingresos por pagos
Costos del Data Center Mercadeo y ventas
Investigación &
Desarrollo
Generales y Administrativos
ALGUNOS EJEMPLOS DE MODELOS DE NEGOCIO
A continuación, se presentan ejemplos de modelos de negocio de empresas multinacionales muy
conocidas y el de una empresa el sector salud en Colombia, con el objetivo que los lectores
visualicen diferentes modelos de la vida real, y de esta forma puedan emprender la labor de armar
su propio modelo de negocio, con mayor fundamentación.
Ejemplo Facebook (una manera de verlo)
Fig 15. Canvas Facebook
Se debe notar que este no fue el primero, ni será el último modelo de negocio de la empresa. A lo
largo del tiempo y de acuerdo a las interacciones con el mercado, las empresas cambian la forma
(alianzas, actividades, recursos) de realizar su propuesta de valor o hasta pueden llevar a cambiar
esta o su segmento de clientes. Existen estudios que por ejemplo Facebook ha atraído personas
“adultas” en los últimos años y hay na tendencia en 2014 que los jóvenes cambien de red social,
pues no quieren que sus padres, tios o abuelos, miren lo que comparten con sus amigos.
Facebook es un modelo de negocio “free” que genera ingresos por publicidad.
19. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 19
ALIANZAS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
RELACION CON LOS
CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
RECURSOS CLAVE CANALES
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS INGRESOS
Usuarios de Internet
Anunciantes
Agencias de publicidad
Red de miembros de
Google
Automática (donde es
posible)
Infraestructura para
manejo masivo de TI
Ventas globales y
equipos de soporte
I&D (desarrollos
nuevos o mejorar
existentes)
Datacenter
IP
Marca
Costos adquisición de
tráfico
Personal I&D
Operaciones del
Datacenter
S&M, G&A
Dueños de dispositivos
móviles
Desarrolladores
Empresas
Vendedores dedicados
para grandes cuentas
Fuerza de ventas
multi-producto
Busquedas en la
Web, Gmail, Google+
Anuncio dirigido con
Adwords
Campañas extendidas
usando Adsense
Adminsitración de
servicio de
visualización
Plataformas OS,
Android, Chrome
Apicaciones de
google hospedadas
en su Web
Aliados en distribución
Alianzas "abiertas"
OEMs
Ingresos por anuncios
sitio web Google
Ventas del producto de
la empresa
FREE
Ingresos por anuncios
sitio web diferentes
Ejemplo Google (una manera de verlo)
Fig 16. Canvas Google
La figura anterior es el Canvas de Google, que es una empresa en constante evolución que
comienza con un buscador y ahora está en el medio de redes sociales comprando firmas para
aumentar su portafolio y brindar una propuesta de valor más amplia aumentado su segmento de
clientes.
Es un claro ejemplo de modelo de negocio de doble cara.
20. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 20
ALIANZAS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
RELACION CON LOS
CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
RECURSOS CLAVE CANALES
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS INGRESOS
Instituciones finacieras
(emisores)
Instituciones finacieras
(adquirientes)
Tarjetahabientes
Proceso de
transacciones
Patrocinadores (FIFA,
Olímpicos)
Adminitración Red de
pagos
Plataforma para pago
de productos
Marca Visa
Personal Promoción de la marca
Red, EDP,
comunicaciones
Provisiones para litigios
Comerciantes
Anuncios Tv
Shows
Conferencias
Producto para pago.
Comodidad,
seguridad, premios
Mejores ventas
Conveniencia para el
cliente
Aliados en tecnología
Aliados comerciales
Servicios
Internacionales
Procesamiento de
datos
Sevicios para dar valor
agregado
Plataformas para
tarjeta y pagos sin
efectivo
Ejemplo Visa (una manera de verlo)
Fig 17. Canvas Visa
El ejemplo de la empresa Visa, es otro ejemplo de modelo de plataforma en el que su modelo de
ingresos es casi perfecto, pues gana recursos tanto de los tarjetahabientes (usan tarjetas y pagan
cuotas de manejo), como de los comerciantes (quienes brindad posibilidad de pagar con tarjetas y
pagar porcentaje de comisión por venta) y las instituciones financieras (pagan franquicia).
21. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 21
ALIANZAS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
RELACION CON LOS
CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
RECURSOS CLAVE CANALES
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS INGRESOS
Usuarios de Internet
Globales
Gente que quiere bajar
costo de llamadas
Masa a Medida
Llamadas y videos gratis
Llamadas a bajo costoa
teléfonos
convencionales
Vendedores de
Hardware (pj
auriculares)
Desarrollo de Software
Desarrolladores
Lenguajes, software
Proveedores de pago
- Paypal
- Tarjetas de crédito
Free
Llamadas a teléfonos convencionales
Desarrollo Software Gestión de Reclamos
Proveedores de
internet
I&D
Página Web
Vendedores Hardware
Proveedores
telefónicos
convencionales
Venta de Hardware
Ejemplo Skype (una manera de verlo)
La figura 16 es el ejemplo de la empresa Skype que es un modelo de negocio freemium, en el que
unos pocos usuarios pagan membresías por servicios exclusivos, que subsidian los servicios básicos
para que otros usuarios los utilicen gratis.
Fig 18. Canvas Skype
22. Por: Félix Matiz y Alejandro Matiz. Cali, Octubre 2016 Página 22
Ejemplo Empresa E.S.E
Para finalizar los ejemplos, la figura 18 muestra el ejemplo de una Empresa Social del Estado de
servicios de salud.
En este caso está ubicada en una ciudad pequeña, lo que hace que sus relaciones, alianzas y
demás, sea con respecto a su entorno, que es lo que se quiere destacar: siempre un modelo de
negocio debe ir acorde a donde se va a mover la empresa y no “soñar” con cosas que no se van a
poder realizar.
Fig 19. Canvas Empresa E.S.E
ALIANZAS CLAVE ACTIVIDADES CLAVE
RELACION CON LOS
CLIENTES
SEGMENTO DE CLIENTES
RECURSOS CLAVE CANALES
Modelo de negocio E.S.E
Diseñado para:
Disenado por:
PROPUESTA DE VALOR
ESTRUCTURA DE COSTOS INGRESOS
Población régimen
subsidiado
Captación para
asistencia personal o
colectivaCaptación clientes
Infraestrucutura para
atención en salud
Mantenimiento
Salarios personal y
administrativo
Insumos
Visitas a hogares o
empresas
ARS, ARL
Prestacion de servicios
de salud de primer
nivel de complejidad
con principios de
seguridad,
humanizacion,
oportunidad y
efectividad
Profesionales de salud
Alianzas con el Estado
Subsidio del estado
Atención con calidad
Mantenimiento infraestructura
Cuotas moderadoras y
copagos
Cercanía sitios de
residencia
Radio y televisión
Perifoneo
Servicio de Urgencias,
consulta externa,
laboratorio clínico