Este artículo discute el talento humano como una estrategia clave para el éxito de las empresas culturales. Argumenta que aunque el talento es fundamental para estas empresas, a menudo no es gestionado ni estructurado de manera efectiva. El artículo también analiza el concepto de talento y cómo involucra las habilidades, características y competencias únicas de cada individuo. Finalmente, enfatiza la importancia de reconocer la individualidad de cada persona y apoyar su desarrollo continuo para retener el talento y lograr los objetivos emp
Este artículo discute el talento humano como una estrategia clave para el éxito de las empresas culturales. Explica que aunque el talento es fundamental para estas empresas, a menudo no es gestionado de manera estructurada. Resalta la importancia de identificar las capacidades, habilidades e intereses de los empleados talentosos para que puedan innovar y contribuir de manera comprometida. También enfatiza la necesidad de cambiar la forma en que se capacita al personal, apoyando su desarrollo continuo y potenciando sus fortalez
El documento discute la importancia de reconocer los atributos de la condición humana y desarrollar el potencial humano para optimizar las competencias gerenciales. Propone que los gerentes deben conocer los atributos de la condición humana como la consciencia de sí mismo, la consciencia de la muerte, la alteridad y la trascendencia, y desarrollar competencias para gestionar el talento humano de manera optimista e implementar estrategias para mejorar el talento de los empleados. Concluye que reconocer la condición humana
Tema 2 propuesta de un modelo de gestión humana y cultura organizacionalCarmen Hevia Medina
Este documento presenta una propuesta de modelo de gestión humana y cultura organizacional para pequeñas y medianas empresas innovadoras. El modelo incluye capítulos como la gerencia estratégica de gestión humana y los procesos operativos de gestión humana. Dentro de estos capítulos, se definen variables como el direccionamiento estratégico, el análisis de puestos de trabajo, el reclutamiento, la selección y la contratación. El objetivo del modelo es guiar a las Pymes en el desarrollo e implementación efect
Este resumen analiza un libro titulado "Cuando el liderazgo no es suficiente" que describe conceptos clave de la cultura organizacional como valores, supuestos compartidos y coaching. El libro recomienda herramientas para identificar el tipo de cultura deseada y cómo lograrla, aunque se debe tener cuidado al implementar algunas propuestas. En general, el libro provee una mirada útil sobre la importancia de la cultura en las organizaciones.
Capital humano otro activo de su empresa.yezkas-yeye
El documento discute el concepto de capital humano y su importancia para las organizaciones. En primer lugar, explica la evolución del pensamiento sobre los recursos humanos en las organizaciones desde la administración científica hasta el enfoque de las relaciones humanas. Luego, define el capital humano como el conjunto de capacidades y conocimientos de un individuo. Finalmente, argumenta que el capital humano es un activo clave para la competitividad de las empresas y que es necesario maximizar su contribución mediante la capacitación, el desarrollo de habilidades y el tratamiento de
Informe tatum Camino a la deslealtad - Ideas para la retención del talento 2008Tatum
Al igual que se ha pasado por diversas fases
en el modelo de marketing, también ha ido
variando con el tiempo el modelo de
recursos humanos. De un enfoque más
administrativo y de gestión de las personas
como un “recurso” donde la empresa está
por encima de los empleados, se está
pasando a una situación en la cual las
organizaciones girarán en torno a las
personas con talento y sus necesidades y no
al contrario, como ha sucedido hasta hace
bien poco tiempo. Además esta situación se
va a acentuar mucho más en los próximos
años, ya que el número de profesionales que
se van incorporando al mercado laboral
español va a seguir disminuyendo como
consecuencia de la baja natalidad de los años
90. Con este nuevo escenario es necesario
seguir evolucionando en todo lo referente a
los modelos de gestión y retención del
talento en las organizaciones.
Este documento presenta un seminario sobre el desarrollo del capital humano en las pequeñas y medianas empresas. Explica que el capital humano se refiere a las capacidades de los trabajadores y cómo mejorarlas aumenta la competitividad de una empresa. Detalla que la gestión por competencias es clave para desarrollar el capital humano identificando las habilidades necesarias en cada puesto. Concluye que potenciar el capital humano a través del aprendizaje continuo es fundamental para lograr una ventaja competitiva sostenible.
Este documento compara las teorías de cinco autores sobre la gestión del talento humano. Presenta cuadros comparativos que resumen las definiciones, objetivos, características y desafíos propuestos por cada autor. Concluye que aunque los modelos son valiosos, lo importante es analizar cada organización específicamente para aplicar el enfoque más adecuado y lograr el éxito organizacional a través del desarrollo del talento humano.
Este artículo discute el talento humano como una estrategia clave para el éxito de las empresas culturales. Explica que aunque el talento es fundamental para estas empresas, a menudo no es gestionado de manera estructurada. Resalta la importancia de identificar las capacidades, habilidades e intereses de los empleados talentosos para que puedan innovar y contribuir de manera comprometida. También enfatiza la necesidad de cambiar la forma en que se capacita al personal, apoyando su desarrollo continuo y potenciando sus fortalez
El documento discute la importancia de reconocer los atributos de la condición humana y desarrollar el potencial humano para optimizar las competencias gerenciales. Propone que los gerentes deben conocer los atributos de la condición humana como la consciencia de sí mismo, la consciencia de la muerte, la alteridad y la trascendencia, y desarrollar competencias para gestionar el talento humano de manera optimista e implementar estrategias para mejorar el talento de los empleados. Concluye que reconocer la condición humana
Tema 2 propuesta de un modelo de gestión humana y cultura organizacionalCarmen Hevia Medina
Este documento presenta una propuesta de modelo de gestión humana y cultura organizacional para pequeñas y medianas empresas innovadoras. El modelo incluye capítulos como la gerencia estratégica de gestión humana y los procesos operativos de gestión humana. Dentro de estos capítulos, se definen variables como el direccionamiento estratégico, el análisis de puestos de trabajo, el reclutamiento, la selección y la contratación. El objetivo del modelo es guiar a las Pymes en el desarrollo e implementación efect
Este resumen analiza un libro titulado "Cuando el liderazgo no es suficiente" que describe conceptos clave de la cultura organizacional como valores, supuestos compartidos y coaching. El libro recomienda herramientas para identificar el tipo de cultura deseada y cómo lograrla, aunque se debe tener cuidado al implementar algunas propuestas. En general, el libro provee una mirada útil sobre la importancia de la cultura en las organizaciones.
Capital humano otro activo de su empresa.yezkas-yeye
El documento discute el concepto de capital humano y su importancia para las organizaciones. En primer lugar, explica la evolución del pensamiento sobre los recursos humanos en las organizaciones desde la administración científica hasta el enfoque de las relaciones humanas. Luego, define el capital humano como el conjunto de capacidades y conocimientos de un individuo. Finalmente, argumenta que el capital humano es un activo clave para la competitividad de las empresas y que es necesario maximizar su contribución mediante la capacitación, el desarrollo de habilidades y el tratamiento de
Informe tatum Camino a la deslealtad - Ideas para la retención del talento 2008Tatum
Al igual que se ha pasado por diversas fases
en el modelo de marketing, también ha ido
variando con el tiempo el modelo de
recursos humanos. De un enfoque más
administrativo y de gestión de las personas
como un “recurso” donde la empresa está
por encima de los empleados, se está
pasando a una situación en la cual las
organizaciones girarán en torno a las
personas con talento y sus necesidades y no
al contrario, como ha sucedido hasta hace
bien poco tiempo. Además esta situación se
va a acentuar mucho más en los próximos
años, ya que el número de profesionales que
se van incorporando al mercado laboral
español va a seguir disminuyendo como
consecuencia de la baja natalidad de los años
90. Con este nuevo escenario es necesario
seguir evolucionando en todo lo referente a
los modelos de gestión y retención del
talento en las organizaciones.
Este documento presenta un seminario sobre el desarrollo del capital humano en las pequeñas y medianas empresas. Explica que el capital humano se refiere a las capacidades de los trabajadores y cómo mejorarlas aumenta la competitividad de una empresa. Detalla que la gestión por competencias es clave para desarrollar el capital humano identificando las habilidades necesarias en cada puesto. Concluye que potenciar el capital humano a través del aprendizaje continuo es fundamental para lograr una ventaja competitiva sostenible.
Este documento compara las teorías de cinco autores sobre la gestión del talento humano. Presenta cuadros comparativos que resumen las definiciones, objetivos, características y desafíos propuestos por cada autor. Concluye que aunque los modelos son valiosos, lo importante es analizar cada organización específicamente para aplicar el enfoque más adecuado y lograr el éxito organizacional a través del desarrollo del talento humano.
El libro analiza los desafíos que enfrentan los directivos en el mundo globalizado de hoy, donde la velocidad del cambio es constante. Sugiere que las empresas deben enfocarse en desarrollar su capital humano como una ventaja competitiva. Para lograrlo, es necesario que el área de recursos humanos cambie su enfoque tradicional y ayude a transformar la estructura de las organizaciones para que sean menos jerárquicas y más abiertas al cambio. También propone que las empresas deben gestionar a sus empleados de manera
Para que la empresa funcione tiene que invertir parte de su Capital en
activos, en activos inmovilizados, en activos líquidos y en activos
intangibles o de conocimiento.
La empresa no podrá ponerse en funcionamiento sin la contratación
de Personas, personas o factor humano que atenderá la dirección, la
administración, el conocimiento, la investigación, la distribución, la
fabricación, etc…
Hay que entender, por tanto, que parte de la Inversión de una
empresa para su funcionamiento debe estar destinada a sus Recursos
Humanos.
Porqué las competencias humanas deben ser privilegiadas respecto de las competencias técnicas. Es una mejor opción para el mundo de los negocios en el siglo XXI
Este artículo propone un modelo de "Satisfacción Total en el Trabajo" que sintetiza las diversas fuentes de motivación de los trabajadores e identifica herramientas no monetarias que las organizaciones pueden usar para impulsar el desempeño. El modelo busca equilibrar los resultados organizacionales con la satisfacción de los empleados, reconociendo que factores intrínsecos como el desarrollo personal son claves para un desempeño sobresaliente a largo plazo. El autor argumenta que las compensaciones no deben centr
Este documento describe los conceptos de capital humano y cultura emprendedora en las organizaciones. Explica que el capital humano permite analizar y medir la capacidad emprendedora de las empresas mediante la identificación de competencias y características clave. También señala que las personas emprendedoras pueden y deben desarrollarse, y que la cultura de una organización debe fomentar el liderazgo, trabajo en equipo y aprovechamiento de oportunidades.
Cardona y Rey (2008). Liderazgo centrado en la misiónIgnacio Fernández
Este artículo describe el Liderazgo Centrado en la Misión (LCM) como una forma de lograr el liderazgo trascendente en toda la organización. El LCM se basa en tres palancas: 1) el compromiso con la misión y valores de la empresa, 2) crear una cultura de cooperación al servicio de la misión, y 3) detectar oportunidades de cambio para realizar la misión con excelencia. El LCM busca generar un liderazgo compartido en toda la organización en lugar de concentrar el liderazgo solo en la cú
Las redes sociales son una nueva forma para que los reclutadores ("head hunters") generen y entreguen valor. Para tener éxito, los reclutadores deben seguir tres principios: 1) Tener una clara filosofía como reclutador; 2) Reclutar antes de necesitar al candidato; y 3) Respetar al candidato y tratarlo con excelencia. Las redes sociales ofrecen una oportunidad para que los reclutadores apliquen estas estrategias exitosas de manera similar o mejor que los grandes reclutadores del pasado.
Este documento trata sobre la administración de recursos humanos. Explica que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organización para alcanzar las metas establecidas. También describe la historia y antecedentes de los recursos humanos, así como teorías sobre el comportamiento humano y la planeación de recursos humanos.
Inversion y resultados del capital humano. getorres
Este documento describe el capital humano de una organización, incluyendo sus conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. Explica cómo medir las capacidades y el compromiso del capital humano, ya sea de forma cuantitativa o cualitativa y a nivel individual u grupal. También presenta estrategias para desarrollar las capacidades y el compromiso del capital humano de una organización, como la inversión en capacitación, la retención de talento y el reconocimiento basado en el desempeño y resultados.
El documento habla sobre la cultura organizacional y el liderazgo. Explica que los líderes son constructores de la cultura organizacional y deben definir la visión, misión y valores de la organización. También deben enfocarse en el capital intelectual y emocional de la empresa, manejar el cambio, dar prioridad a la capacitación del personal, crear un proceso de mejora continua y fortalecer el trabajo en equipo y la cultura laboral. Los líderes enfrentan el desafío de transformar la cultura para que la organización sea competitiva en
Este documento presenta los conceptos clave de la gestión de recursos humanos. Explica que la dirección estratégica de recursos humanos se refiere al conjunto de políticas y medidas que tienen como objetivo lograr la conformación de una estructura del área de gestión humana que permita alcanzar los objetivos de la organización a través de las capacidades de las personas. También describe los requisitos para desarrollar un direccionamiento estratégico de recursos humanos y los procesos de planificación de recursos humanos y selección de personal.
Informe OBS Business School: Las empresas del futuro son las que apuestan por...Dikra Redondo
• Las empresas tienen dos grandes claves para los empleados: la motivación y
el bienestar.
• La formación es uno de los principales motores que permite a las personas
crecer y desarrollarse como profesionales permitiendo poner en práctica
nuevos conocimientos.
• Hay que crear un objetivo común con los trabajadores para motivarlos.
• Un trabajador satisfecho con su trabajo y sus condiciones es un empleado
más productivo.
El documento presenta las tendencias futuras en la administración de recursos humanos en el siglo XXI, resaltando que los empleados serán considerados "capital humano" y la importancia de su capacitación, actualización y motivación para mantener la productividad de las empresas. También describe los retos de satisfacer las nuevas expectativas laborales de las personas y aprovechar al máximo su potencial con el uso de la tecnología.
El documento describe la importancia del desarrollo del capital humano y la gestión por competencias en las empresas. Explica que el capital humano se refiere a las habilidades y conocimientos de los empleados, los cuales aumentan su productividad. También describe que la gestión por competencias identifica las habilidades necesarias para cada puesto y ayuda a los empleados a desarrollar esas competencias. El documento concluye resaltando que el recurso más valioso de una empresa es el conocimiento de sus empleados, y que las empresas deben enfocarse
Este documento presenta información sobre gerencia, liderazgo y tipos de gerentes y líderes. Define la gerencia como el cargo que dirige una empresa y coordina los recursos para lograr objetivos. Explica que el líder verdadero fomenta el desarrollo personal y el espíritu de equipo. Finalmente, describe brevemente diferentes tipos de gerentes y líderes como el carismático, tradicional y legítimo.
Saracho (2208). Un modelo para la definición del talentoIgnacio Fernández
Este artículo presenta un análisis de las dificultades que enfrentan las grandes organizaciones para implementar estrategias efectivas de gestión del talento a pesar de que es ampliamente reconocido como un imperativo estratégico. Se argumenta que la mayoría de estas dificultades se deben a la falta de una definición clara y operativa de talento. El autor propone un modelo para la definición organizacional del talento basado en distinciones sobre las variables que debe incluir el concepto, argumentando que el talento es un constructo teórico defin
El documento trata sobre la cultura emprendedora en estudiantes universitarios. Explora cómo la cultura del emprendimiento debe desarrollarse de manera personal, social y productiva. También discute las características básicas que debe poseer cualquier persona dispuesta a emprender, como el deseo, la motivación y la dedicación. Resalta que emprender requiere esfuerzo y no garantiza el éxito.
Este documento discute el futuro de la gestión humana en las organizaciones. Señala que las organizaciones deben evolucionar para adaptarse a los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos. También destaca la importancia de gestionar el talento humano a través de la capacitación, desarrollo, motivación y cultura organizacional. Finalmente, concluye que el futuro de la gestión humana depende de cómo se gestiona el recurso humano en el presente.
Este documento discute el futuro de la gestión humana en las organizaciones. Señala que las organizaciones deben evolucionar para adaptarse a los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos. También destaca la importancia de gestionar el talento humano a través de la capacitación, el desarrollo de habilidades, la motivación y la creación de una cultura organizacional sólida. Finalmente, sugiere que el futuro de la gestión humana depende de cómo se gestiona el recurso humano en el presente.
Este documento trata sobre el talento humano y su importancia como estrategia de éxito para las empresas culturales. Explica que el talento humano requiere ser gestionado y estructurado en su proceso, a pesar de ser el eje y razón principal del éxito o fracaso de dichas empresas. También analiza el concepto de talento desde una perspectiva integral que incluye habilidades, características, conocimientos, experiencias e inteligencia de las personas. Finalmente, enfatiza la necesidad de considerar el desarrollo individual de cada
Este artículo discute la importancia del talento humano como una estrategia clave para el éxito de las empresas culturales. Aunque el talento es fundamental para su subsistencia y razón principal de éxito o fracaso, a menudo no es bien gestionado ni estructurado en estas empresas. El artículo analiza la noción de talento y cómo se aplica en las organizaciones culturales, resaltando la necesidad de identificar e impulsar las pasiones e intereses personales de los empleados talentosos para retenerlos.
Este documento discute la importancia del talento humano como una estrategia clave para el éxito de las empresas culturales. Argumenta que a pesar de ser fundamental para estas empresas, el talento humano a menudo no es bien gestionado ni estructurado en su proceso. Propone que las organizaciones deben enfocarse en identificar las capacidades e intereses de sus empleados para contribuir de manera innovadora. También enfatiza la necesidad de apoyar continuamente el desarrollo del personal y valorar sus contribuciones.
El libro analiza los desafíos que enfrentan los directivos en el mundo globalizado de hoy, donde la velocidad del cambio es constante. Sugiere que las empresas deben enfocarse en desarrollar su capital humano como una ventaja competitiva. Para lograrlo, es necesario que el área de recursos humanos cambie su enfoque tradicional y ayude a transformar la estructura de las organizaciones para que sean menos jerárquicas y más abiertas al cambio. También propone que las empresas deben gestionar a sus empleados de manera
Para que la empresa funcione tiene que invertir parte de su Capital en
activos, en activos inmovilizados, en activos líquidos y en activos
intangibles o de conocimiento.
La empresa no podrá ponerse en funcionamiento sin la contratación
de Personas, personas o factor humano que atenderá la dirección, la
administración, el conocimiento, la investigación, la distribución, la
fabricación, etc…
Hay que entender, por tanto, que parte de la Inversión de una
empresa para su funcionamiento debe estar destinada a sus Recursos
Humanos.
Porqué las competencias humanas deben ser privilegiadas respecto de las competencias técnicas. Es una mejor opción para el mundo de los negocios en el siglo XXI
Este artículo propone un modelo de "Satisfacción Total en el Trabajo" que sintetiza las diversas fuentes de motivación de los trabajadores e identifica herramientas no monetarias que las organizaciones pueden usar para impulsar el desempeño. El modelo busca equilibrar los resultados organizacionales con la satisfacción de los empleados, reconociendo que factores intrínsecos como el desarrollo personal son claves para un desempeño sobresaliente a largo plazo. El autor argumenta que las compensaciones no deben centr
Este documento describe los conceptos de capital humano y cultura emprendedora en las organizaciones. Explica que el capital humano permite analizar y medir la capacidad emprendedora de las empresas mediante la identificación de competencias y características clave. También señala que las personas emprendedoras pueden y deben desarrollarse, y que la cultura de una organización debe fomentar el liderazgo, trabajo en equipo y aprovechamiento de oportunidades.
Cardona y Rey (2008). Liderazgo centrado en la misiónIgnacio Fernández
Este artículo describe el Liderazgo Centrado en la Misión (LCM) como una forma de lograr el liderazgo trascendente en toda la organización. El LCM se basa en tres palancas: 1) el compromiso con la misión y valores de la empresa, 2) crear una cultura de cooperación al servicio de la misión, y 3) detectar oportunidades de cambio para realizar la misión con excelencia. El LCM busca generar un liderazgo compartido en toda la organización en lugar de concentrar el liderazgo solo en la cú
Las redes sociales son una nueva forma para que los reclutadores ("head hunters") generen y entreguen valor. Para tener éxito, los reclutadores deben seguir tres principios: 1) Tener una clara filosofía como reclutador; 2) Reclutar antes de necesitar al candidato; y 3) Respetar al candidato y tratarlo con excelencia. Las redes sociales ofrecen una oportunidad para que los reclutadores apliquen estas estrategias exitosas de manera similar o mejor que los grandes reclutadores del pasado.
Este documento trata sobre la administración de recursos humanos. Explica que la administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de una organización para alcanzar las metas establecidas. También describe la historia y antecedentes de los recursos humanos, así como teorías sobre el comportamiento humano y la planeación de recursos humanos.
Inversion y resultados del capital humano. getorres
Este documento describe el capital humano de una organización, incluyendo sus conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia. Explica cómo medir las capacidades y el compromiso del capital humano, ya sea de forma cuantitativa o cualitativa y a nivel individual u grupal. También presenta estrategias para desarrollar las capacidades y el compromiso del capital humano de una organización, como la inversión en capacitación, la retención de talento y el reconocimiento basado en el desempeño y resultados.
El documento habla sobre la cultura organizacional y el liderazgo. Explica que los líderes son constructores de la cultura organizacional y deben definir la visión, misión y valores de la organización. También deben enfocarse en el capital intelectual y emocional de la empresa, manejar el cambio, dar prioridad a la capacitación del personal, crear un proceso de mejora continua y fortalecer el trabajo en equipo y la cultura laboral. Los líderes enfrentan el desafío de transformar la cultura para que la organización sea competitiva en
Este documento presenta los conceptos clave de la gestión de recursos humanos. Explica que la dirección estratégica de recursos humanos se refiere al conjunto de políticas y medidas que tienen como objetivo lograr la conformación de una estructura del área de gestión humana que permita alcanzar los objetivos de la organización a través de las capacidades de las personas. También describe los requisitos para desarrollar un direccionamiento estratégico de recursos humanos y los procesos de planificación de recursos humanos y selección de personal.
Informe OBS Business School: Las empresas del futuro son las que apuestan por...Dikra Redondo
• Las empresas tienen dos grandes claves para los empleados: la motivación y
el bienestar.
• La formación es uno de los principales motores que permite a las personas
crecer y desarrollarse como profesionales permitiendo poner en práctica
nuevos conocimientos.
• Hay que crear un objetivo común con los trabajadores para motivarlos.
• Un trabajador satisfecho con su trabajo y sus condiciones es un empleado
más productivo.
El documento presenta las tendencias futuras en la administración de recursos humanos en el siglo XXI, resaltando que los empleados serán considerados "capital humano" y la importancia de su capacitación, actualización y motivación para mantener la productividad de las empresas. También describe los retos de satisfacer las nuevas expectativas laborales de las personas y aprovechar al máximo su potencial con el uso de la tecnología.
El documento describe la importancia del desarrollo del capital humano y la gestión por competencias en las empresas. Explica que el capital humano se refiere a las habilidades y conocimientos de los empleados, los cuales aumentan su productividad. También describe que la gestión por competencias identifica las habilidades necesarias para cada puesto y ayuda a los empleados a desarrollar esas competencias. El documento concluye resaltando que el recurso más valioso de una empresa es el conocimiento de sus empleados, y que las empresas deben enfocarse
Este documento presenta información sobre gerencia, liderazgo y tipos de gerentes y líderes. Define la gerencia como el cargo que dirige una empresa y coordina los recursos para lograr objetivos. Explica que el líder verdadero fomenta el desarrollo personal y el espíritu de equipo. Finalmente, describe brevemente diferentes tipos de gerentes y líderes como el carismático, tradicional y legítimo.
Saracho (2208). Un modelo para la definición del talentoIgnacio Fernández
Este artículo presenta un análisis de las dificultades que enfrentan las grandes organizaciones para implementar estrategias efectivas de gestión del talento a pesar de que es ampliamente reconocido como un imperativo estratégico. Se argumenta que la mayoría de estas dificultades se deben a la falta de una definición clara y operativa de talento. El autor propone un modelo para la definición organizacional del talento basado en distinciones sobre las variables que debe incluir el concepto, argumentando que el talento es un constructo teórico defin
El documento trata sobre la cultura emprendedora en estudiantes universitarios. Explora cómo la cultura del emprendimiento debe desarrollarse de manera personal, social y productiva. También discute las características básicas que debe poseer cualquier persona dispuesta a emprender, como el deseo, la motivación y la dedicación. Resalta que emprender requiere esfuerzo y no garantiza el éxito.
Este documento discute el futuro de la gestión humana en las organizaciones. Señala que las organizaciones deben evolucionar para adaptarse a los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos. También destaca la importancia de gestionar el talento humano a través de la capacitación, desarrollo, motivación y cultura organizacional. Finalmente, concluye que el futuro de la gestión humana depende de cómo se gestiona el recurso humano en el presente.
Este documento discute el futuro de la gestión humana en las organizaciones. Señala que las organizaciones deben evolucionar para adaptarse a los cambios sociales, políticos, económicos y tecnológicos. También destaca la importancia de gestionar el talento humano a través de la capacitación, el desarrollo de habilidades, la motivación y la creación de una cultura organizacional sólida. Finalmente, sugiere que el futuro de la gestión humana depende de cómo se gestiona el recurso humano en el presente.
Este documento trata sobre el talento humano y su importancia como estrategia de éxito para las empresas culturales. Explica que el talento humano requiere ser gestionado y estructurado en su proceso, a pesar de ser el eje y razón principal del éxito o fracaso de dichas empresas. También analiza el concepto de talento desde una perspectiva integral que incluye habilidades, características, conocimientos, experiencias e inteligencia de las personas. Finalmente, enfatiza la necesidad de considerar el desarrollo individual de cada
Este artículo discute la importancia del talento humano como una estrategia clave para el éxito de las empresas culturales. Aunque el talento es fundamental para su subsistencia y razón principal de éxito o fracaso, a menudo no es bien gestionado ni estructurado en estas empresas. El artículo analiza la noción de talento y cómo se aplica en las organizaciones culturales, resaltando la necesidad de identificar e impulsar las pasiones e intereses personales de los empleados talentosos para retenerlos.
Este documento discute la importancia del talento humano como una estrategia clave para el éxito de las empresas culturales. Argumenta que a pesar de ser fundamental para estas empresas, el talento humano a menudo no es bien gestionado ni estructurado en su proceso. Propone que las organizaciones deben enfocarse en identificar las capacidades e intereses de sus empleados para contribuir de manera innovadora. También enfatiza la necesidad de apoyar continuamente el desarrollo del personal y valorar sus contribuciones.
El documento argumenta que los departamentos de recursos humanos rara vez son líderes en innovación, creatividad y promoción de la diversidad, como se necesita actualmente. Propone tres ideas para un cambio: 1) pasar de una estructura jerárquica a decisiones compartidas para aprovechar mejor el potencial creativo de los equipos, 2) fomentar la diversidad como fuente de oportunidades y mejores resultados, y 3) promover la responsabilidad social de las empresas para mejorar a la sociedad. Concluye que se necesita una visión de futuro más all
El proceso de selección es un cortejo que puede cegar a empresas y candidatos. La ilusión no basta. Deben ser muy realistas con las expectativas del puesto y la cultura de la organización. El tipo de talento que se busca ha cambiado, ahora se buscan personas más versátiles y adaptables al cambio. Las redes sociales y la marca personal son importantes en la búsqueda de talento, pero es necesario evaluar en persona para conocer realmente las habilidades de los candidatos. Los motivos para cambiar de empleo siguen siendo simil
El talento se refiere a la inteligencia y a la aptitud de una persona. La inteligencia se refiere a la capacidad de entender y resolver problemas, y se ha definido de diferentes maneras, como la adaptación al medio ambiente, las diferencias entre individuos, y lo que miden las pruebas. El talento emprendedor implica inteligencias como la lingüística, lógica, espacial, corporal-cinestésica y personal. Identificar y desarrollar estas inteligencias es clave para tener éxito como emprendedor.
Este documento discute la evolución del concepto de trabajador a colaborador, destacando que los trabajadores ya no son vistos como herramientas sino como personas con talento y compromiso. También describe la gestión de personas desde un enfoque de sistema, considerando a las organizaciones, grupos e individuos como sistemas abiertos que interactúan. Finalmente, analiza los conceptos de cultura organizacional y clima organizacional, y cómo estos afectan el desempeño y satisfacción de los empleados.
El documento trata sobre la cultura empresarial en estudiantes universitarios. Explora conceptos como las aptitudes empresariales, el espíritu creativo, el emprendimiento como método de sobrevivencia, y cómo los estudiantes ponen límites a generar ingresos. También resume los principios básicos de la cultura empresarial como el propósito, la misión, los valores y las políticas generales de una empresa. Concluye que la adaptación emocional e intelectual está ligada al éxito de actividades emprendedoras.
El documento habla sobre la importancia del cambio y el capital humano como generadores de valor en las organizaciones. Explica que en un entorno competitivo, la capacidad de una organización para innovar, adaptarse al cambio y satisfacer las necesidades de los clientes determinará su éxito. También describe cómo la concepción del valor del capital humano ha evolucionado, definiéndolo ahora como los conocimientos, habilidades y actitudes de las personas. El documento concluye que el capital humano, compuesto por el talento, actitud y aptitud de los empleados, es
Este documento resume los cinco poderes propuestos por Rosabeth Moss Kanter para tener éxito en los negocios en el siglo XXI: 1) El poder de la voz, 2) El poder de la imaginación, 3) El poder de la retribución, 4) El poder del compromiso, 5) El poder de la asociación. Cada poder se asocia con un dedo de la mano y representa habilidades importantes como comunicación, creatividad, contribución a la comunidad, lealtad de los empleados, y formación de alianzas.
Este documento describe la evolución histórica de la gerencia de talento humano y los conceptos clave relacionados. Explica que la gerencia ha cambiado de un enfoque científico en el que las personas no tenían voz a uno enfocado en las relaciones humanas y el desarrollo del talento. También resume los nuevos desafíos de las organizaciones como la globalización y la economía del conocimiento, y cómo esto requiere gerentes capaces de motivar al capital humano.
El documento describe un evento de dos días sobre liderazgo, innovación y estrategia empresarial que tendrá lugar los días 27 y 28 de agosto en el Sheraton Asunción Hotel. El evento contará con presentaciones de expertos en diferentes temas como el nuevo paradigma de los negocios, marca, tecnología, innovación, liderazgo y estrategia. Los oradores incluyen a Carlos Mesa Gisbert, Santiago Bilinkis, Franc Ponti, Carlos Fuks, Marta Romo, Pablo Fernández, Beatriz Navarro Jiménez-Asenjo y Manel Est
Este documento trata sobre el concepto de capital humano y su desarrollo. Define el capital humano como el conocimiento de un individuo y cómo este aumenta con mayor educación. También lo define como la mano de obra de una empresa. Explica que el desarrollo humano se refiere a aumentar las opciones y bienestar de las personas en distintos ámbitos como la educación y cultura. Finalmente, resalta la importancia de gestionar el capital humano a través del desarrollo del talento para crear valor en las empresas.
Gestión del talento un intangible que mide el éxito y la excelenciaTalengo
Este documento discute los enfoques de las grandes empresas españolas para la identificación y desarrollo del talento. Aunque la mayoría tienen mecanismos para gestionar el talento, cada empresa lo hace de manera diferente. Algunos temas clave discutidos incluyen la definición de talento, la implicación de la alta dirección, las barreras como la falta de presupuesto, y la importancia de comunicar los programas de talento y gestionar las expectativas de los empleados.
Presentación Talento Humano y MotivaciónLucero Pérez
El documento define el talento humano como la persona inteligente y apta para una ocupación. Explica que la gestión del talento humano es importante para alcanzar los objetivos organizacionales y proporcionar competitividad. También describe los procesos de gestión del talento humano como la selección, capacitación y retención de personal, y explica que el talento humano es la principal ventaja competitiva de una organización.
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
1. Revista Escuela de Administración de
Negocios
ISSN: 0120-8160
investigaciones@ean.edu.co
Universidad EAN
Colombia
Lozano Correa, Luz Janeth
El talento humano, una estrategia de éxito en las empresas culturales
Revista Escuela de Administración de Negocios, núm. 60, mayo-agosto, 2007, pp. 147-164
Universidad EAN
Bogóta, Colombia
Disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=20606008
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Sistema de Información Científica
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Proyecto académico sin fines de lucro, desarrollado bajo la iniciativa de acceso abierto
2. 147Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
Por:Luz Janeth Lozano Correa1
Revista EAN No. 60 mayo - agosto 2007 p. 147-164
________
1
Psicóloga. Investigadora-Conferencista-Consultora
Empresarial. Catedrática de Talento Humano y
Sociedades Modernas. Facultad de Humanidades y
Ciencias Sociales, Departamento de Humanidades y
Facultad de Administración de la Universidad EAN.
l talento, un agregado diferenciador
hacia la búsqueda del camino al éxito
en un mundo de globalización. El talento, como
una sumatoria de competencias y habilidades
potenciadasdesde el "ser"y aprovechadaspara
lainnovación.
Por ello, la punta de lanza de lo que
denominamosgestióndelconocimientosecentra
en identificar y estimular el seno del talento de
las personas, para que en ese implícito actuar
individual y social se desarrolle, cree, innove y
adapte su talento a las necesidades y
requerimientos de la empresa y su entorno.
Por lo tanto… Un alto en el camino. Vale la
pena iniciar este alto de manera necesaria y
oportuna, reconociendoque uno de losgrandes
traspiés de la gestión del talento, ha sido
desintegrarel conocimiento del individuo con su
propio ser; poresto, considero queparaalcanzar
INTRODUCCIÓNExiste un tema recurrente en el
mundo de los negocios hoy en
día y es el concepto del talento
y su complicada gestión.
Infinidad de libros, autores y
gurús exponen diferentes
métodos para gestionarlo,
pero todos coinciden en que
las organizaciones,
independientemente de su
funcionalidad o naturaleza,
requieren de personas talentosas
para su subsistencia. El talento
humano en las empresas
culturales no es la excepción. No
obstante, es poco gestionado y
estructurado en su proceso, pese a
que es su eje y razón principal del
éxito o del fracaso de dichas
empresas. Por lo anterior, es importante
tener en cuenta algunas consideraciones,
las cuales mencionaré en este artículo,
además de un análisis desde el criterio
del talento y cómo se ve éste en las
empresas culturales.
Talento humano, cultura organizacional,
cultura dirigida.
RESUMEN
PALABRAS CLAVES
RESUMEN
EL TALENTO HUMANO UNA
ESTRATEGIA DE ÉXITO EN LAS
EMPRESAS CULTURALES
Este artículo fué entregado el 21 de mayo de 2007 y su publicación aprobada por el Comité Editorial el 23 de junio de 2007
3. 148 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
losgrandesfrutosde lascapacidades, pasiones
y acciones de las personas talentosas es
necesario reconocer que éstas son realmente
escasas y valiosas y que para retenerlas nos
corresponden dos tareas: primero, la
identificación y reconocimiento de susintereses
y pasiones personales y segundo, el
reconocimiento,elavancepersonalylavaloración
de lo que se hace. Y luego continuemos hacia
la búsqueda de las sendas del éxito.
Señor lector: el presente artículo desdibuja el
"talento" a través de experiencias propias y de
otros, así como de la academia; además traza
un punto de partida hacia un tema muy tocado
en la esfera empresarial, pero poco entendido
desde la dimensión del "ser".
Se toman autores como Piaget, Ed Michaels,
Helen Handfield y JonesBeth, Sergiode Zubiría
y Marta Tabares, Daniel Goleman, Fernando
Sánchez, MossKanter, LesterThurow, Rosabeth
Moss Kanter, Juan Carlos Cubeiro: La Guerra
por el talentoLaGuerraporel Talento, El Talento
como solución, Organización de Estados
Iberoamericanospara la Educación, la Ciencia
y la Cultura.
Hablar detalento en laactualidadrequieredeun
gran conocimiento por parte de las personas y
organizaciones que tienen en su proyecto
empresarial ofrecer un valor agregado y
diferenciador en el marco competitivo como
empresas innovadorasque van en busca de su
sostenibilidad y posicionamiento en esta era de
globalización; quecadavezson másexigentes,
no solo en las fuerzas externas, sino, por el
contrario, enlabúsquedadeencontrar, capacitar,
valorarypotencializartalentosquebeneficiensus
intereses empresariales. Por lo tanto, crece la
demanda porel talento gerencial; susfunciones
se han vuelto más exigentes a medida que la
globalización,ladesregulaciónyel rápidoavance
de la tecnología cambian el juego en la mayoría
de las organizaciones. Hoy, lasempresas
ABSTRACT
Abstract
Today, in our modern business world,
a new concept has been recurrently
used, that is the concept of talent
and its complex management.
Lots of books, authors and experts
discuss several methods to manage
culture, but all of them agree on
the fact that organizations, no matter
their functionality or nature, need to have
talented personnel to survive in the
market. The human talent in cultural
organizations is not an exception to the
rule. Even though, this human talent is not
widely managed and structured in its own
process, it becomes its core and main
reason for success or failure. For these
reasons already stated, it is important to
take into account some general
considerations which will be mentioned in
this article, together with a careful analysis
on talent and its application in cultural
organizations
Key words:
Human talent, cultural organizations,
cultural management.
4. 149Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
necesitan gerentes con competencias para
responder a retos capaces de concebir su
negocioydeinspiraraquienestrabajanconellos.
Contarconunamentalidaddetalento, comobien
lo plantean los autores Ed Michaels, Helen
Handfield y Jones Beth en su libro la "Guerra
por el talento" "…Tiene que ver con la manera
como lo concebimos, con una apasionada
creencia en que para alcanzar las aspiraciones
de la empresa uno tiene quecontarcon grandes
talentosyqueparaatraeralosmejoresespreciso
queloslíderesdela compañía secomprometan
con esa meta." Entonces, contar con grandes
talentosimplicaque lasorganizacionestrabajen
con un enfoque en donde las personasno sean
recursossustituiblesdentro de lasmismas. Esto
exige una dinámica entusiasta, que permita
identificar sus capacidades, habilidades e
interesespersonalespara contribuir de manera
innovadora y comprometida a lasexigenciasde
sus empresas. Estas deben cambiar
primordialmente la manera como forman al
personal, apoyandosudesarrollocontinuamente,
potencializando sus fortalezas y brindándoles
oportunidadesde mejoramiento.
El talento notiene una definiciónuniversal delo
que es una persona sobresaliente, puesto que
lo quese requierevaria en cierta medidade una
empresa a otra; cada una tiene que concebir el
perfil específico del talento que necesita. Por lo
tanto, el concepto de talento es integral, donde
lainteracción de lashabilidadesdeunapersona,
suscaracterísticasinnatas, sus conocimientos,
experiencias, inteligencia, pericia, actitud,
caráctereiniciativaconstituyenlascompetencias
para aprender y desarrollarse en diferentes
contextos. Es un término que se encuentra en
el vocabulario demuchosy de pocosquesaben
que cuentan con talento y esto nos lleva a
cuestionarnosquétalentosossomoso podemos
llegar a ser.
Losindividuossomosseres integrales y únicos
que no solo aportamos conocimientos,
habilidades y actitudesen lasorganizaciones, ,
sino que, dada la demanda y competitividad
organizacional de acuerdo con las exigencias
del rol que desempeñemos, requerimos de las
influencias de los procesos psicológicos
(motivación, inteligencia, percepción, atención,
emociones, lenguaje, entre otros) que
interactúan con las variables contextuales y
determinan nuestra conducta organizacional.
Existen varias teorías que explican y justifican
el comportamientohumano, enespecial lateoría
constructivista (Piaget). Esta plantea que los
sereshumanosconstruimosnuestra realidad en
la medida que interactuamos con otros; es así,
comocadaunodenosotrossomosconstructores
de nuestro propio conocimiento, de nuestra
realidad, de nosotros mismos; en fin, de todo lo
que llegamos a considerar o reconocer como
nuestra realidad". Este proceso de
reconstrucción implica la relación de valores,
creencias, actitudes, afectividad, modos de
pensar, sentir y actuar de cada persona ante la
vida; es decir, que nuestra construcción es
producto de la interpretación permanente de lo
individual, grupal y social.
Con esto pretendo señalar que el enfoque
constructivistapermiteundesarrollo competitivo
en cualquiera de los rolesde cada ser humano,
dependiendo de su perspectiva de vida. La
estructura de vida puede pensarse como el
conjunto de prioridadesque tenemosrespecto a
distintos intereses, relaciones y personas que
nosrodean. Deestamanera,nuestrodesempeño
laboral se ve reflejado en la estrategia personal
que cada uno tiene para su proyección laboral,
lo que permite un desarrollo y conocimiento
integral de los individuos. La autenticidad
individual, por ejemplo, hace parte directa del
desarrollo laboral, dado que esta nos permite
hacer un análisis introspectivo con claridad y
5. 150 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
darnos cuenta de lo que somos, de lo que
queremos, y no queremos, de lo que dudamos
y de lo que afirmamos de nosotros mismos.
Cada personatiene que ser capazdecomunicar
abiertamenteyexpresarloqueeshacialosotros
y de vivir lo que siente como expresión clara y
directa de su ser.Así, para lograr la autenticidad
debemosexaminarnoshonestamente con el fin
de saber dónde estamos, qué queremos y qué
debemos ser para llegar a expresar hasta el
máximo nuestros deseos y potencialidades
internas.
Es importante tener en cuenta lo anterior, dado
queparael desempeño profesional de cualquier
personasiempresedebeconsiderarsudesarrollo
estructural como individuo, ya que este es la
base de su competencia profesional. En el
desarrollo de los procesos organizacionales, el
tener personal que no conozca acerca del
comportamiento,tantoindividualcomosocial, de
las personas genera vacíos para su manejo,
puesto que dichos individuos carecen de las
competencias y actitudes necesarias que les
permita enfrentarse a situaciones que se viven
en lasorganizacionesy que de una forma u otra
enriquecen la calidad de vida laboral, como la
productividadempresarial.
La perspectiva psico-social en las
organizacionessecentraenlainteracciónsocial,
en el contexto donde se producen dichas
interacciones y en las propias personas que
interactúan en losdiversosprocesos, en donde
se destacan comportamientos intrínsecos y
extrínsecos de los individuos, que se ven
desencadenados en las conductas
organizacionales generando y teniendo como
finalidad un rendimiento competitivo en su
trabajo.
Hoy, cuando se habla de competencias, la
creatividad y el cambio son capacidades
fundamentales, necesarias y vitales en las
organizaciones e implican un cambio de rol de
losgerentes,enlaadministracióndel desempeño
de las personas. Estos deben tener un
conocimiento claro del comportamiento y de la
mentalidaddelosindividuosparalograruntrabajo
excelente. Lascompetencias, comoya se sabe,
son un conjunto de características propias de
cada persona, lo cual define su forma de pensar
y actuar; son conocimientos, aptitudes,
actitudes, percepciones, valoresoconductasque
están relacionadascon un desempeño exitoso,
incluyendolosmotivosquecadaindividuotenga.
Daniel Goleman en su libro de "Inteligencia
emocional" argumenta que las motivaciones
de los individuos son logros y que estos son
el resultado de lo que cada persona quiere
ser y lograr.
Siempre he tenido en cuenta que cada uno de
nosotrossomosel resultado de lo que queremos
ser en la vida; nuestros éxitos y frustraciones
estánimplícitamente relacionadoscon nuestros
pensamientos y acciones. Por eso, para
considerarnos competentes y talentosos
debemos poseer un conocimiento, un
aprendizaje, una disposición al cambio y unas
acciones que faciliten nuevos resultados
personales y profesionales considerando el
porqué debo cambiar, sentir la necesidad de
cambiar y cambiar lo que puedo manejar.
Es así, como para desempeñarnos con
efectividad debemos saber innovar,
comunicarnos, pensar, sentir y actuar, evitando
ser disonantes, en nuestras acciones,
especialmente al dirigir equipos de trabajo y
organizaciones; debemosposeerpericiatécnica,
saber aplicar métodos, procedimientos y
técnicasespecíficas de la administración, tener
autoconocimiento, saber quién soy, cuáles son
mis fortalezas y debilidades; debemos saber
enfrentar situacionesdifícilesy solucionarlasde
maneraconstructiva, ser negociadores, conocer
lasactitudesde laspersonascon lasque laboro
6. 151Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
para poder identificar el grado de satisfacción o
no de los colaboradores. Las actitudes son
acciones, creencias y tendencias del
comportamiento, lo cual facilita el proceso de
predicción de losindividuos.
Identificarlapercepciónquelosempleadostienen
de su entorno laboral, facilita los niveles de
productividadquetienenlasorganizaciones,dado
que su comportamiento demuestra lo que ellos
ven y cómo se sienten. Al igual, su sentido de
pertenencia eidentidad, así comolosvaloresde
los individuos tienen una gran incidencia en su
desempeño laboral, puesto que estos permiten
evaluar el potencial de los empleados y
establecer si se relacionan con los de la
organización. Esimportante, entonces, teneruna
actitud positiva, asertiva y ética en nuestra
gestiónempresarial,noalejándonosdel contexto
social en el que se labora.
Las organizaciones culturales son
considerablemente heterogéneasy diversasen
tamaño, características, estructura y objetivos
diferentes; unaslucrativascomo empresas con
éxito; otras, sin ánimo de lucro, como las
fundaciones, cooperativas, asociaciones
comunitarias, etc. Algunas se conciben desde
losgobiernoslocales, regionaleso nacionales.
Es necesario considerar que la administración
de empresas de gestión cultural,
independientementedesunaturaleza ytamaño,
debeestardirigidaa suexistencia,supervivencia
y evolución. Para fortalecer la gestión de
organizaciones culturales, esineludible que los
gestores vislumbren las aspiraciones, los
propósitos de producir servicios culturales
consolidados con capacidad de crecimiento
institucional y, sobre todo, serviciosy productos
reconocidos socialmente y aceptados en la
comunidad, tales como el cine, el teatro, los
libros, la música, etc.. Esimportante identificar,
atraer y retener personas talentosas para la
construccióndeequiposquegeneren resultados
convaloragregado.
Las organizaciones culturales no son la
excepción en donde el activo más importante y
casi siempre el único está representado por las
personas vinculadas a la empresa; estas son
las que conllevan al cumplimiento de objetivos
organizacionalesymantenimientodeunacultura
corporativa en búsqueda de un bienestar
colectivo. Por lo tanto, es importante que los
procesosde gestión humana por competencias
sean formalizados y estructurados dentro del
marco estratégico de la organización para
contribuir al logro de susobjetivos.
Estudios muestran que la cultura no solamente
aportacreatividadeidentidadsocial,sinotambién
mucho recurso económico. Un equipo de
investigadores del Convenio Andrés Bello y el
Ministerio de Cultura se dedicó durante cinco
años a medir el impacto económico de las
industrias culturales en Colombia. Incluso, la
señalócomo una actividadquemueve sectores
como el de la edificación o los servicios de
hoteleríayrestaurantes. Loanterior,esunarazón
de peso para que se identifiquen procesos
administrativos.
¿CÓMO EL TALENTO HUMANO CONSTITUYE UNA VENTAJA COMPETITIVA EN
LAS EMPRESAS DE GESTIÓN CULTURAL?
7. 152 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
En parte, estas organizaciones cuentan con
estructuras administrativas autocráticas y/o
paternalistascon poca participación, de lo cual
se deduce que los enfoquesgerenciales no han
cambiado y se hace necesario implementar un
estilo flexible y participativo para traducirlo en
orientaciones claras hacia los colaboradores,
propiciandocompetenciaslaboralesquepermitan
la integración del talento con sus recursos, para
su desarrollo y productividad en diversos
contextos. Cuando todos loscolaboradores de
la organización cultural pueden aportar en su
desarrollo, cuando el trabajo se ejecuta no por
jefessinoporlíderesquegenerancambioatravés
del ejemplo y dela confianzade cómo sedeben
hacer las cosas, se evidencia un mejoramiento
del desempeño laboral de los colaboradores,
generandoprocesosdemotivacióneinnovación.
Lascaracterísticas principales de una gerencia
de organizacionesculturalesy lascualesdeben
serreconocidascomoimportantesporel gerente,
son las siguientes: (Sergio de Zubiría y Marta
Tabares)
La actitud ante el cambio.
La actitud ante el riesgo.
Claridadyagilidadparavincularalaspersonas
de la organización en las respuestas a las
demandas externase internas.
Liderar una estructura que se haga flexible
para que se puedan producir los cambios
necesarios.
Desarrollartrabajodeequipoconpensamiento
prospectivoquepermitarecrearcontinuamente
la organización cultural.
Lograr una óptima coherencia entre las tres
grandesáreasdelagerencia: la planificación,
con la información que determina las
demandas y los objetos que generan
estrategias y políticas; la organización que
correspondealaestructura delaorganización
y el control interno del personal.
Serecomiendaaprenderaevaluarsituaciones
y personas reconociendo las cualidades y
debilidades, identificando el lado positivo de
cada decisión y acción que requiere que
el gerente escuche y tratando de
cuestionar sus propias ideas y conceptos
para descubrir lo nuevo.
"Hacer con soltura lo que es difícil a los demás,
he ahí la señal del talento; hacer lo que es
imposible al talento, he ahí el signo del genio".
Henri Frederick Amiel
Entonces, se debe tener en cuenta que en
épocas de cambios tan rápidos como los que
están sucediendo, es de suma importancia
trabajar para que las organizaciones culturales
sean flexibles, ágiles y con capacidad de
adaptación. Deben desarrollar estrategiaspara
responderadecuadamentealasnecesidadesdel
ambientepormediodecolaboradorestalentosos,
así como con organizacionesque tenga dentro
de sus objetivos, el desarrollo del talento
empresarial.
Losprofesionales con talento tienen resultados
óptimos a través de la interacción con otras
personasy para interactuar esnecesario contar
con ciertas competencias, una de ellas, las
emocionales.Daniel Goleman(1999), (citadopor
Fernando Sánchez 2000), determina que las
condicionesintelectualesnosonlaúnicagarantía
deéxito en el ámbitoprofesional del trabajo, sino
tan sólo un factor, que unido a las necesidades
emocionalescubiertasdelpersonalcomoequipo,
desarrollará el desempeño y los resultados de
todo líder y trabajador, motivándolo emocio-
nalmente a ser productivo.
8. 153Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
Una vez que una persona entra en una
Organización, para que pueda dar lo mejor de
sí, hacer bien su trabajo y contribuir con su
talento, debe estar inmersa en el entusiasmo y
compromiso, para lo cual se necesita: primero,
que tenga sus herramientas de trabajo y que
sepa qué es lo que tiene que hacer; segundo,
que esté al tanto de cómo hacerlo y tercero que
sienta que lo que está haciendo tiene un valor
significativoyqueselereconoceporelloafectiva
y efectivamente. Una idea, un método, un
concepto, una teoría no tiene vida si no es
articulado. Los mejores pensamientos pueden
morirpornosercompartidos. MossKanterafirma
que más que organizaciones de aprendizaje,
necesitamos organizaciones de educación,
donde la voz de quienes más saben o están
preparados se traduzca en el vehículo para
facultar cada vez más a personas en las
competencias clave de la empresa.
Las empresas y las personas que manejan el
talento como un factor de éxito son las que en
su actuar generan conductas acordes con la
imaginación, que como sereshumanossomos
capaces de desarrollar y usar para creer en
imposibles, visualizarlos, diseñarlos, crearlos y
ponerlosenpráctica en nuestrasrealidades. Las
personasque con su imaginación vislumbrenun
presente y futuro diferente, más rápido, más
efectivo, másrentable y más placentero, serán
lasque estaránguiandolasaccionesde cambio.
Además, Kanter comenta que cada vez más
empresas están realizando acciones sociales
de retribución a lascomunidadescon lascuales
interactúan. La razón es que el personal
desarrolla un sentido de conexión con la gente
queelevael espírituylamotivación, aumentando
laidentificaciónconlaempresaylaproductividad
global.
En una posición claramente opuesta a la de su
colega Lester Thurow, en lo relativo al
compromisodelostrabajadores, RosabethMoss
Kanter afirmó que la lealtad aún existe y que es
una ventaja competitiva para las personas y
empresas que la poseen. Lo que si resaltó
claramente fue que para contar con personas
comprometidasse necesita cumplir con ciertas
condiciones que despierten el poder del talento
humano: la propiedad del trabajo, la identidad
para con la empresa y sus proyectos, la
autonomía de acción, la libertad de compartir
ideasyhacer cambios; ademásdelaposibilidad
de permitirle al empleado el adueñarse del
proceso.
Es así, como cada vez más, surgen en mayor
cantidad y rapidez lasalianzas entre personas,
entre empresas, entre personas y empresas,
entre países, entre entidadesde diversos tipos.
Lo hacen para aprovechar y potenciar sus
diferencias, aprovecharlacreatividaddeunoyel
capital de otro, el talento de uno y la acción de
otro, los contactos de uno y la fuerza de otro.
Lasalianzas, aún cuando no siempre exitosas,
nos permiten salir adelante con efectividad en
mercados y sociedades en crisis como las
actuales. El poder de la asociación es el poder
de crear, desarrollar y mantener alianzas que
permitan obtener resultados de manera más
efectiva y productiva en beneficio de las
empresas.
Una vez que la empresa tiene clara sus
necesidades y se logra la compatibilidad con
las necesidades de sus empleados, tanto la
Organización, comolagentesebenefician. Pero
despuéshay ciertosmecanismosque tiene toda
Organización, quecorrespondenalasdestrezas
de un gerente, porque en definitiva la gente es
gerenciada por otra gente. Entonces, el gerente
tiene que tener ciertas habilidades que le
permitaninfluirenlaconductadeotros. Ycuando
digo influir en la conducta de otros, me refiero a
que las personasposeen ciertas necesidades y
preferencias, y que el gerente debe estar en
9. 154 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
capacidad de entender aquello y de reconocer
los esfuerzos y resultados de los demás, para
que de esta forma se sientan más a gusto
consigo mismos. Puede ser muy competente,
pero si no se le da importancia a la gente que
trabaja alrededor, ni se le reconocen sus
esfuerzos, como tampoco se le comunica qué
se espera de un buen trabajo, ni se genera una
acción de acompañamiento, entonces se están
creando expectativas negativas y poco
productivas.
Por lo tanto, las competencias emocionales,
segúnGolemanydemásautores,definenel éxito
de gerentes líderes y trabajadores como
personas de alto nivel de desempeño, con
destrezas, habilidades técnicas y emocionales
bien desarrolladas, capaces de brindar
sentimientos que cada vez se hacen más
competitivos y necesarios en la gestión
empresarial.
Lascompetenciasemocionalesquecontribuyen
al desarrollo del talento son:
"El corazón tiene sus razones que la razón no
puede comprender" Blas Pascal
Auto-conciencia: la habilidad para reconocer y comprender
los propios estados emocionales, sentimientos, rasgos, así
como su efecto en las demás personas.
Auto-regulación: La habilidad para controlar y redireccionar
impulsos y estados emocionales negativos, unido a la capacidad
para suspender juicios y pensar antes de actuar.
Empatía: las habilidades para sentir y palpar las necesidades
de otros y de la propia organización, unida a la apertura para
servir y cubrir las inquietudes de quienes le rodean.
Socialización: engloba el dominio de estrategias y formas de
relacionarse afectiva y efectivamente con las demás personas,
creando redes de relaciones, construyendo climas agradables,
abiertos y efectivos en sus conversaciones.
Conciencia emocional
Auto evaluación
Auto confianza
Auto Dominio
Confiabilidad
Escrupulosidad
Adaptabilidad
Innovación
Comprender a los demás
Ayudar a los demás a desarrollarse
Orientación hacia el servicio
Aprovechar la diversidad
Conciencia política
Influencia
Comunicación
Manejo de conflictos
Liderazgo
Catalizador de cambios
Constructor de lazos
Colaboración y cooperación
Capacidades del equipo
COMPETENTES COMPETENCIAS EMOCIONALES
10. 155Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
El modelo de Inteligencia Emocional en las
empresas culturales facilita los procesos de
gestión administrativa, dado que potencializa el
talentomediantelaevaluacióndel desempeñoa
partir de los esfuerzos personales de cada
miembro de la empresa y orienta a laspersonas
ya laorganización enel desarrollode su trabajo;
porlo tanto, el talento serefleja en lainteligencia
emocional cuando se identifica:
DESTREZA
SENTIMIENTOS PROPIOS Y AJENOS
Conocer Interpretar Enfrentar
Satisfacción Eficacia Hábitos mentales
Permite
Para lograr
Las empresas culturales deben continuar
trabajando en la consecución de una visión
renovada del trabajo con personas talentosas;
ademásde considerar el capital humano como
unfactorestratégicoytransversal, esimportante
tenerlopresentey entender que hade apostarse
más por el desarrollo de las personas, ya que
son estas el factor fundamental del cambio
organizacional. Una organización en cultura
funciona si sus personas funcionan, si ellas se
conectan con la realidad para tener una mejor
empresa; si fallan las personas, falla todo un
proyecto cultural.
La doctora Dora Ramírez de Colman en su
ponencia sobre el desarrollo del talento como
ventaja competitivaplanteaqueesterequierede
tres aspectos básicos:
11. 156 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
"Actúo"
CAPACIDADES
COMPROMISO
ACCIÓN
"Puedo"
"Quiero"
Y el síndrome de la almohada
asesina
El último ingrediente del talento esla acción. En
nuestra actual economía, la acción significa
velocidad, la innovación es constante. Puesto
que no puede detenerse la evolución de la
tecnología, lo mejor esposicionarse en primera
línea y hacerlo antesque otro.
El profesional con talento no puede dejarse
arrastrar por lo que Juan CarlosCubeiro califica
el síndrome de la almohada asesina o el hábito
de consultar con la almohada, que demora la
toma de decisiones.
"Si nopuedesmoverte ala velocidadweb, estás
fuera del negocio. Si empiezasa pensarlotodo...
Es tarde".
Capacidad
Un profesional capaz…
Las capacidades son los conocimientos,
habilidadesy competencias o actitudes.
Comprometido
El segundo ingrediente del talento es el
compromiso.
Si lascapacidadesconstituyenel sustratobásico
del talento, el compromiso esel motor para que
el profesional aporte lo máximo posible y no se
marche a otra compañía. La empresa, al igual
que desarrolla lascapacidades, también puede
fortalecerel compromiso, motivando y pagando
porello.
12. 157Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
l talentorequieredelos tresingredientes
al mismo tiempo. Si falta uno de ellos, no
se alcanzan los resultados superiores. Si el
profesional tiene compromiso y actúa, pero no
dispone de las capacidades necesarias, casi
seguroquenoalcanzaráresultados,aunquehaya
tenido buenas intenciones. Si por el contrario,
disponedecapacidadesyactúa enel momento,
pero no se compromete con el proyecto, puede
que alcance resultados. El único inconveniente
es que su falta de motivación le impedirá
innovar o proponer cosas más allá de las
dadas por su líder.
Si por el contrario, el profesional tiene
capacidadesy compromiso, pero cuando actúa
ya ha pasado el momento, tampoco obtendrá
losresultadosdeseadospor la sencilla razón de
que alguno se le ha podido adelantar. Hoy por
hoy, ni la evolución tecnológica, ni la
competencia, ni los clientes esperan. O eres
rápido o estásfuera del mercado.
Por lo tanto, esimportante desarrollar nuestros
talentos a partir de un análisis interno en donde
identifiquemos aspectos de nuestra vida como
fortalezasyoportunidadesdemejoramientopara
la realización de nuestros objetivos personales
y profesionales. Este análisis nos lleva a
identificar medios, estrategias, actitudes y
aptitudes para saber en lo que debemos
centrarnosy lo que nos hace falta para alcanzar
nuestrosobjetivosyqué necesitoparalograrlos.
Para determinar cuálesson nuestrasfortalezas,
debemosenfocarnosenlosobjetivosprincipales
y determinar qué poseemos de lo que
necesitamosparaalcanzarlos. Sedebepriorizar,
de acuerdo con la importancia relativa de cada
fortaleza. También es importante realizar un
análisisexternodadoquetieneincidenciadirecta
ennuestrocomportamiento. Lasorganizaciones
no pueden pretender de que lo que ocurre en el
exteriornoafectaal interiordecadacolaborador;
es necesario realizar una indagación de lo que
nos rodea y las circunstancias en las que nos
movemos para que, al reconocer aquellas que
pueden influir de alguna forma en el desarrollo
de la organización, aprendamos a usarlas en
beneficiopropio.
Cualquiercambioennuestroentornopuedetraer
consigo una serie de oportunidades o de
amenazasquesedeben reconocerparagenerar
cambios, de tal manera que los colaboradores
puedan actuar proactivamente ante lasnuevas
circunstancias que se les presenten.
Normalmente, lasoportunidadesestán anuestro
alrededor y cuando las descubrimos o cuando
nos atropellan, nos damos cuenta que son una
parteesencialdelosobjetivosdelaorganización.
Por esto, esnecesario estar permanentemente
prestos ante las circunstancias en las que nos
movemos y tener muy claro, a todo momento,
nuestros objetivos, para poder potencializar
nuestros talentos mediante desempeños
laborales exitosos.
Tampoco podemos negar que encontramos
amenazas y que estas pueden obstaculizar
nuestros proyectos; por eso, como se decía
anteriormente, es importante que las
organizaciones contribuyan al desarrollo de
talentos dado que la globalización cada vez es
más exigente y se hace necesario ejercer un
control con el fin de minimizar riesgos para no
TALENTO INDIVIDUAL = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIÓN
13. 158 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
perder personas talentosas .Las tendencias o,
como lo plantean algunosteóricosde la Era del
Talento, las "batallas que se avecinan", están
situadasencuanto aquelaspersonastalentosas
tenderán a acostumbrarse a nuevos entornos
laborales donde siempre estará presente la
movilidadlaboral.
Por otro lado, las organizaciones deben ser
capaces de implicar e involucrar al personal,
invirtiendo los sistemas de control por parte de
lagestión yasumiendolaimportancia de retener
eltalento,nosoloconprocesosdegestiónhumana
quefavorezcansudesarrollo,sino,también,teniendo
en cuenta los siguientesaspectos:
Se hace necesario conectar a la gente con la
estrategia de la empresa, dado que es
importante que las personas sepan hacia
dónde van sus empresas y cuál es su
contribución para el desarrollo de la misma.
Comprometer a las personas con lo que se
pretendealcanzar, implica quedeboser claro
en los que deben hacer y las razones por las
cualesdebenhacerlo. Motivarlaspermite que
loscolaboradoresentreguenesfuerzosextras
y creen un buen ambiente de trabajo, el cual
es importante para atraer y conservar
personas talentosas.
Lamedición delostrabajadoresesprimordial
dadoque se evalúa loque laspersonasestán
tratandodehacerycuálesson susresultados.
Cuando no se hace evaluación, pueden
sentirse frustradas y desanimadas; por el
contrario, la medición les ayuda a entender
su nivel de contribución y cómo mejorar.
Buenos estilos gerenciales que motiven y
fortalezcan el trabajoconpersonastalentosas
en empresas innovadoras; lideres que
enseñeny orienten asuscolaboradoreshacia
cambiosproactivosy productivos.
Realizarevaluacionesdeclimaorganizacional
para conocer cuál es la percepción de los
colaboradores de su entorno laboral, sus
necesidades, susactitudesysu identificación
con lo que están haciendo y así mismo con
la empresa.
Construir culturas de alto desempeño que se
caractericen por valores como el respeto de
losindividuos,eltrabajoenequipo, losclientes
ylacalidadyexcelenciadebienesyservicios.
Fortalecer el desarrollo de competencias a
partir del direccionamiento estratégico de la
empresa, que conlleve a procesos de
mejoramientoeinnovación.
Otro factor humano importante en la gestión
cultural se refiere a la formación y capacitación
de los agentes culturales. La Organización de
Estados Iberoamericanos para la Educación la
Ciencia y la Cultura (OEI) ha tenido como uno
de los campos de atención preferente durante
los últimos años, el fortalecimiento de las
capacidades de los agentes implicados en los
procesos de gestión y producción cultural, por
medio de iniciativas de intercambio de
conocimientos y experiencias, de acciones de
formación y de capacitación. En este sentido,
se han llevado a cabo seminarios, cursos y
procesosde capacitación de gestoresculturales
y de políticas culturales a escala regional,
subregional y nacional, a través de ciclos
formativosespecializadosydeasistenciatécnica
específica.
El proceso de profesionalización que se está
dando en las distintas estructuras culturales,
fruto de la creciente complejidad de la gestión,
la progresiva importancia que asumen los
sectores de la cultura, así como los procesos
económicos, políticosysocialesqueel desarrollo
cultural implica, reclaman recursos humanos
adecuadamentecapacitadosy preparadospara
aprovechar todassuspotencialidades.
14. 159Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
La experiencia de la OEI se ha centrado
especialmenteenla generación de capacidades
y recursos de los gestores culturales; en un
capital humanoque puedatrabajaren dinámicas
de desarrollo e internacionalización de sus
propios proyectos y en el aprovechamiento de
todas las facilidades que los procesos de
globalización están posibilitando. En particular,
las instituciones nacionales y locales que
promuevenlaformacióndegestoresdelacultura
y de aquellos que se implican en las políticas
culturales, necesitan instrumentosútilespara su
labor cotidiana, como puede ser la puesta en
valor de sus investigaciones y diagnósticos.
Entendemos, que enel momentoactual yfuturo,
las iniciativas en el campo de la gestión cultural
deben tener en cuenta nuevas estrategias de
formación como son el uso de tecnologías, de
nuevas capacidades y aprendizajes a lo largo
de la vida o la generación y apoyo a redes de
formaciónen el plano internacional.
La OEI realizó un estudio de perfiles
profesionales del personal cultural en América
Latina y el Caribe, por medio del Observatorio
Cultural de la Facultad deCienciasEconómicas
de la Universidad de Buenos Aires, y encontró
dentro de las demandas, en cuanto a
conocimientosycompetenciasqueserequieren
del profesional de la gestión cultural, las
siguientes:
En lo relacionado con los conocimientos se
mencionan las necesidades requeridas en la
Gestión Cultural; algunas de ellas son:
La pllanificación, programación y gestión que
hace referencia a los conocimientos de
planificaciónsociocultural,deprogramaciónde
gestión operativa, deplanificaciónestratégica,
de promoción y publicidad, de estrategias
comunicacionales, producción y distribución
en el sector cultural y atención al público.
Grado de necesidad: alto.
Conocimientos de gestión de recursos
humanos (conocimientos de teorías del
liderazgo,dedinámicadegrupos,detécnicas
de negociación, de teorías del conflicto, de
métodos de resolución de conflictos y
captación, dirección y trabajo con
voluntarios). Gradodenecesidad: medioalto.
Conocimientos de área disciplinar
(conocimiento del sector en el cual actúa,
procesosdeproduccióndebienesyservicios,
mercadosytendenciasyprospectivas).Grado
de necesidad: alto.
Conocimientos técnicos y específicos
(expresión oral y escrita, conocimiento de
tecnologías aplicadasal área, organización
de eventos, idiomas, informática, redes,
diseño gráfico, planificación operativa de
actividades, protocolo y relacionespúblicas,
métodosdeevaluacióndeproyectos). Grado
de necesidad: medio alto.
Conocimientossobrepolíticassocioculturales
(procesos de constitución y elaboración,
estrategias de intervención, realidad actual,
del desarrollo sociocultural de su país,
políticas culturales regionales e
internacionales, estructuras supranacio-
nales). Grado de necesidad: alto.
En lo relacionado con las necesidades en
competencias, el estudio señala:
. Competenciaspara la toma de decisiones.
. Competencias para la resolución de
problemas.
. Competencias de planificación, gestión,
seguimiento y evaluación de políticas,
programasy proyectos.
. Competencias para la organización y
ejecución de programas y proyectos.
15. 160 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
. Competencias para elaborar y ejecutar
políticasdel sector.
. Competencias de producción de bienes y
servicios.
. Competenciasde tipo comunicacional.
. Competencias para la dirección y el trabajo
enequipo.
Como actitudes y valores que deben ser
considerados:
. Dedicación, responsabilidad y entrega al
trabajo.
. Presencia institucional permanente.
. Interés y compromiso real con la cultura.
. Predisposición para el trabajo con otras.
. Creatividad.
. Predisposición para la aceptación de la
diversidad cultural y la libertad de
creación estética.
. Sensibilidad social.
. Autoestima.
. Respeto a los subordinados.
. Apertura mental frente a lasinnovaciones.
. Control sobre lospropiosprejuicios.
. Actitud de negociación y de diagnóstico, de
delegación y participación.
. Conciencia de las propias limitaciones en el
plano de los saberes y las acciones.
. Liderazgo y autoridad legítima, basados en
el saber, la experiencia y la capacidad de
trabajo.
. Aptitudesde comunicación y reflexión sobre
la práctica.
En los resultados de este estudio, se identifica
que el perfil profesional del gestor en empresas
culturales se expresa en las competencias
generales con base en las necesidades
detectadasdeformación; muestra queesteperfil
en acción está enmarcado por el inter juego de
dos formaciones: la disciplinaria (técnica,
artística, sociocultural) y la propiamente
gestionaria.
Lo anterior nospermite considerar la exigencia
que existe hoy en las empresas de gestión
cultural; al igual, la importancia de contar con
personasconcompetenciasqueesténmarcadas
por un factor diferenciador fundamental como
es el talento.
Los cambios producidos por la globalización
cultural enlassociedadesylasculturasrequieren
de talentos y administradores de los mismos
con habilidadesgerencialesqueconllevena una
gestión de espectáculos exitosos. Esasí como
se pueden mencionar en industrias culturales
El Circo del Sol, la Orquesta de André Rieu, el
GrupoTheStompquieneshanmovilizadoamiles
de ciudadanosde diferentes partes del mundo,
ya que a partir de sueños y creatividad han
entregado experiencias gratas a los
espectadores. Sinembargo, nohasidoresultado
exclusivo de un azar; los talentos tienen
determinadas competencias y una adecuada
administraciónparalograrentregarlosresultados
pretendidospor losgeneradoresde losmismos.
En el Circo del Sol en su filosofía y en la
información sobre empleos, se destaca la
importancia de participar en la expresión de
16. 161Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
experiencias artísticas; el compromiso social y
cultural como parte de la cotidianidad; el
desarrollodeunacarreraestimulante;creatividad
y talentos en la producción de obras artísticas
únicas en el mundo; pasión y flexibilidad.
Igualmente, dentro de lasofertasregistradasen
la misma y, más específicamente, dentro de la
de los de recursos humanos, se encuentra el
determinarlosmediosquefavorezcanlagestión
del desempeño para contribuir al éxito de la
empresa y colaborar estrechamente con los
administradores de un equipo de adquisición
de talentos. El cambio de la forma de trabajo
individualaunaformadetrabajoenequipo,donde
lo importante esel espectáculo en su conjunto,
supone un cambio cultural, en el que el circo es
una familia, donde todos (artistas, técnicos,
conductores) tienen igual importancia y donde
lasumadepequeñascontribucionesindividuales
haceposible lamagia del Circo del Sol. SeCrea
unacultura deinnovación, de atenciónal detalle
y un gran sentido de familia.
El CircodelSolhareinventadoelcircoyhahecho
de la innovación uno de los pilares de su éxito.
Busca continuamente hacer cosasnuevasy de
formadiferente, así como personal creativo que
le ayude a hacerlo. Se permite que los artistas
den susideasy quepuedandesarrollarlasdesde
lasaudiciones, dondeselespidequeimprovisen
y que hagan cosas que inicialmente pensaban
que eran imposibles. Gracias a esto y al trabajo
enequipo consiguencrearnuevosespectáculos
de mucha calidad.
Entienden la innovación y la gestión del tiempo
de una forma diferente, donde se busca que la
gente tenga tiempo para poder pensar cosas
nuevas.Jueganconeltiempodeformadiferente,
lo usan para poner presión a los artistas y a los
creadores, para que así sean más creativos.
En cuanto a la gestión de Recursos Humanos,
esta se fundamenta en la cultura organizativa
implantadaenlaempresaconunaclaravocación
haciael espectáculoyencómosepotenciadicha
culturaentreel personaldel "staff"administrativo.
El Circo del Sol mantiene un reto constante por
encontrar a losartistas adecuados. En palabras
de la directora de personal: "tratamos de
encontrar una perla en el desierto que se ajuste
perfectamente a un anillo". Cuando hacen
"castings" para nuevas producciones,
frecuentemente viajan a más de veinte países,
con el fin de conocer a los artistas locales y
organizar audiciones. A la vez, buscan artistas
que encajenen lasproduccionesya concebidas
y en futurasproducciones. Esta diversidad hace
que los artistas crezcan en un ambiente
multicultural.
A la hora de contratar nuevos artistas también
tienen en cuenta sus necesidadesno artísticas;
es decir, qué impacto tendría en sus vidas su
incorporación al Circo del Sol. Por ejemplo, si
en un "casting" en un determinado país solo
encuentranunapersonaconuntalento especial,
nolaincorporanparaevitarquesesientaaislada.
Solo si encuentran un grupo de personas
igualmente talentosas, las incorporan, para que
así puedan apoyarse, entre ellas.
La creación de un ambiente multicultural, de
camaradería y apoyo entre los propios artistas
redunda en beneficio del espectáculo,
estrechandoloslazosyaumentandolaconfianza
de cada uno en el trabajo de los demás
compañeros. Es decir, un artista al hacer una
acrobacia, tienequeconfiarenqueel compañero
le vaya a atrapar y esto no sería así, si tuviera
prejuicioshacia él.
De esta manera, todos los artistas forman una
gran familia, aprenden juntosyse enamorandel
trabajodelosdemás; compartenhabilidadescon
artistas y técnicas diferentes.
El circo del Sol esun ejemplo de la influencia y
el desarrollodecompetenciasconlasquecuenta
17. 162 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
su empresa; la visión administrativa facilita el
desarrollo de procesosintegralesque conllevan
a evidenciar la calidad de losespectáculosque
presentan, a partir de sus talentos.
Por lo tanto, no hay que temer a los cambios;
loscambiossonoportunidadesdemejoramiento
y proyección. Las personas y organizaciones
deben trabajar en función de nuevos retos,
rompiendoparadigmasysuperandomiedos.Hoy
endía, laflexibilidadylaadaptabilidadal cambio
forman parte de las competencias que
desarrollan loscolaboradores talentosos.
Los cambios en las empresas culturales se
hacen cada vez más exigentes. Dado que la
globalizaciónrequieredeempresasinnovadoras
y con procesos definidos en su dirección, así
comodetalentosestratégicosque generen valor
agregado al desarrollo de su quehacer
profesional, lacapacidadparadesafiarel cambio
esel nuevo talento.
l enfoque de losdirectivosde lasempre-
sasdel siglo XXI estácentradoenposeer
unamiradaprospectiva,unavisióntrascendental
yobviamenteensaberescogeralamejorgente.
Este talento puede ser obtenido a través de
diferentes formas, que bien pueden ser
seleccionadas por el gestor del talento
explorando competenciasy diferenciacionesen
las personas; un gestor interesado en captar y
retener al mejor talento y desarrollarlo realiza
actividades radicalmente distintas a las del
director de recursoshumanostradicional, cuyo
enfoque tiene como base prácticasmeramente
funcionalesbasadasennormas, procedimientos
o sistemas de gestión. Dado lo anterior es
importantetenerencuentaquepara serungestor
talentoso hay que:
¡Enfocar susrecursos¡ El primer menester: su
principal y primera regla será dedicada a
visualizar el mejor talento al interior y al exterior
de la empresa, centrando sus esfuerzos y
recursosen su desarrollo.
¡Táctico del talento¡ Deberá estudiar las
necesidades de su empresa en términosde los
roles, competenciasyrequerimientosde talento,
paracaptarel mejor yque éstea su vezle brinde
a la empresa capacidades y compromiso. El
gestor también deberá concentrarse en ser
preactivo y proactivo y entender por qué esa
persona decide trabajar y permanecer en la
empresa y qué valor le aportará.
Reclutador incansable de talento
(Huntsman).Sededicaráaaccederalasfuentes
de talento.
Incubador de información de talento.
Recogerá inacabadamente información de los
movimientosdel mercado y estará atentode los
posiblesmovimientos de la competencia.
Catador del talento. Deberá identificar y
seleccionar profesionales comprometidos,
capaces, innovadores, motivados, competentes
en su hacer y su ser.
LOS MANDATOS DEL GESTOR DEL TALENTO
18. 163Luz Janeth Lozano Correa Revista EAN
"Trainthetrainer" (entrenadorde entrenadores).
Colaborará en la identificación de posibles
candidatos para la promoción y formación de
lascapacidades.
Protectordel talento. Cercarálaempresa para
quelosbuenosempleadosnodeserten. ¿Dequé
manera? Midiendo y apoyando a cada uno de
los facilitadores y líderes de grupo para que
participan en ,la retención del talento; revisando
continuamente competencias de estilo de
liderazgo, diferenciasentre la cultura actual y la
deseada y midiendo el clima de los equipos y
de la empresa en general, así como los niveles
de equidad interna y externa de la retribución,
entre otras. Por esto, no olvidemos que las
personas que poseen talento suelen ser
inquietas, infielesalaempresaa la que trabajan,
con ganas de aprender y de probar nuevas
experienciasprofesionales. Si laorganizaciónno
es capaz de darle esto, se irá en poco tiempo a
otraquesí seloofrezca. Entonces, esnecesario
desarrollar liderazgo a través de programas de
"coaching" , impulsando un cambio cultural, o
revisando la política retributiva, con un objetivo
claro: reforzar el compromiso de los
profesionales.
Solucionadordispuesto. Cuandounapersona
nologra losresultadosesperados, esimportante
tener en cuenta las causas que nos permitan
identificar y analizar si es que no tiene las
competencias para asumir ese rol, pero tiene
otras capacidades y fortalezas que permitan
reubicarlayasí desarrollarmejorsutalento,. Esto
con el fin de evitar romper el vínculo que tiene
con la empresa, a no ser que sea estrictamente
necesario.
Involucrador organizativo. Es un integrador.
Involucraa laspersonasen laempresa y cuenta
conelapoyodeladirecciónparaunirlaplaneación
estratégica al área y transversalmente a toda la
empresa. Encuentra la comprensión y
colaboración de lostrabajadoresy contribuye al
desarrollo de todosy de la empresa.
Negociador en el último segundo. Debemos
estar atentos a los cambios del mercado, a las
innovacionesy alosnuevosretos,… en fin, a un
sinnúmero de situaciones que nos van a tener
enuncontinuonegociar: "OpenMInd".Escuchar
otrasiniciativaspermiten que nuestrosnegocios
marchen hacia la dirección correcta en busca
del progreso. La punta de lanza está basada y
fundamentada en la preservación de nuestro
"talento".
"El genio se compone del dos por ciento de talento y
del noventa y ocho por ciento de perseverante
aplicación"
Ludwig Van Beethoven
19. 164 Revista EAN El talento humano una estrategia de éxito en las empresas culturales
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Bibliografía