Sesión 4 gerencia estrategica

UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN AGUSTIN” - AREQUIPA

ASIGNATURA
GERENCIA ESTRATEGICA

Sesión 4
ESTRATEGIAS
FUNCIONALES
EXPOSITOR Augusto JAVES SANCHEZ
Lic. Administración
Maestría en Gestión Estratégica de Organizaciones
Doctorado en Administración
1
http://cursosparaemprendedores.blogspot.com/

CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

V.V.

Penetración Crecimiento Maduración Declinación t

CICLO DE VIDA Y MARKETING MIX

Introducción crecimiento madurez declinación

clientes innovadores seguidores masivo leales
competencia poco o nula aumentado intensa poca
velocidad crec. baja alta baja caida
utilidad nada alta declinado depende
estrategia de mercado penetración M defensiva retiro
costos altos unitarios declinando estables bajos
distribución selectiva intensiva intensiva selectiva
promoción conocimiento preferencia lealtad refuerzo
producto único ampliado extensión optimización

FORMULACIÓN DE OPCIONES ESTRATÉGICAS
PRIMARIAS
• Igor Ansoff propuso en 1965, una matriz de cuatro estrategias que se
hicieron muy populares: Penetración en el Mercado, Desarrollo del
Producto, Desarrollo del Mercado y Diversificación.
• En 1980 Michael Porter introdujo la lista de "estrategias genéricas":
Costo de Liderazgo, Diferenciación y Punto Central o Foco, mientras
Ansoff se centraba en la estrategia de ampliaciones del negocio,
Porter se centraba en la identificación del negocio.
A continuación un resumen del articulo donde Henry Mintzberg
presenta las familias de estrategias más representativas de las
organizaciones en general, que divide en cinco grupos:
• La Ubicación del Negocio Medular,
• La Diferenciación del Negocio Medular,
• La Elaboración del Negocio Medular,
• La Ampliación del Negocio Medular,
• La Reconsideración del Negocio Medular.

CICLO DE VIDA
PRODUCTO/OPCIONES ESTRATEGICAS

AMPLIA-
ELABORA-
CION RECONSI-
Volumen CION
Ventas DERACION

DIFEREN-
CIACION
UBICACION

Penetración Crecimiento Maduración Declinación Tiempo

UBICACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR
Se puede concebir la existencia de un negocio en conexión con
una red de industrias que, mediante la compra y la venta de m aterias
prim entre unos y otros, producen varios artículos term
as inados.
Las estrategias de ubicación del negocio m edular pueden
describirse en relación a la etapa en la que se encuentra el negocio en
la red de industrias y en la industria especifica. Las empresas han sido
clasificadas tradicionalm ente en tres grandes grupos:
a. prim aria (materias prim extracción, conversión),
as,
b. secundaria (m anufactura), y
c. terciara (servicios),
recientem ente se favorece la descripción de estos tipos de actividades
a partir de la noción de "corrientes".
Primario Corrientes Arriba

Entre corrientes Secundario

Corrientes Abajo
Terceario

Estrategia de los Negocios Corriente Arriba
Estos negocios funcionan cerca de las fuentes de materias
primas, el flujo productivo tiende a ser divergente, de una materia
prima a una variedad de usos de ella (madera, hierro), tienden a ser
industrias sólidas en capital y tecnología, se inclinan mas por la
obtención de utilidades a través de bajos costos, que por altos
márgenes de ganancia.
Estrategia de Negocios Entre Corrientes
La organización se sitúa como en un cuello de un reloj de arena, y
utiliza diversos materiales para un solo proceso productivo, del que
surge un producto destinado a diferentes usuarios.
Estrategia de Negocios Corriente Abajo
Se caracteriza por una gran variedad de materiales que
convergen como en un estrecho embudo, como las tiendas de
departamentos.

LA DIFERENCIACIÓN DEL NEGOCIO MEDULAR
Una vez localizado el circulo que implica el negocio m edular, el
siguiente paso es am pliarlo, para distinguir las características que
perm iten a una organización lograr la ventaja competitiva y con ello
sobrevivir en su propio contexto.
Este segundo nivel de la estrategia puede englobar muchas estrategias
en las diferentes áreas funcionales, estas pueden incluir estrategias
de fuentes de abastecim ientos de m ateriales, de procesam iento, de
distribución, reforzadas a su vez por estrategias de soporte.
Las Estrategias Genéricas de Porter
Se trata de estrategias para distinguir los negocios m edulares,
para Porter solo existen dos tipos básicos de ventajas competitivas que
las empresas pueden poseer: las de bajo costo y las de
diferenciación, las cuales se combinan con el alcance de las
operaciones de la Empresa, para producir tres estrategias genéricas y
alcanzar un desempeño superior a la m edia de la industria: el Costo del
Liderazgo, la Diferenciación y el Alcance.
Las em presas se distinguen a si m as en los m
ism ercados com petitivos,
m ediante la diferenciación de los productos que ofrecen, haciendo que
sus productos o servicios se distingan de los de sus competidores. Las
organizaciones pueden diferenciar sus productos de seis m aneras
diferentes:

La Estrategia de Diferenciación de Precios. Esto es sim plem ente
vender los productos m baratos, la diferenciación de precios puede
as
aplicarse en productos no diferenciados, con un diseño estándar o
productos de prim era necesidad.
La Estrategia de Diferenciación de Im agen. En ocasiones la
m ercadotecnia es utilizada para aparentar una diferenciación donde no
la hay, se crea una im agen para el producto. Pueden incluirse
diferencias estéticas del producto.
La Estrategia de Apoyo a la Diferenciación. Aunque sin efecto en el
producto m o, la diferenciación esta sustentada en algo que
ism
acom paña al producto, una base de apoyo que puede ser tanto a las
ventas, com a los servicios.
o
La Estrategia de Diferenciación de la Calidad. Tiene que ver con las
características del producto que lo hacen m ejor, el producto se
desempeña con una confiabilidad inicial m ayor, con m ayor durabilidad,
un desempeño superior, o ambos.
La Estrategia de Diferenciación de Diseño. Se ofrece algo que sea
en verdad diferente, con diseño dom inante, para proporcionar
características únicas.
La Estrategia de no Diferenciación. Los espacios abiertos del
m ercado y las adm inistraciones sin capacidad y voluntad para
diferenciar lo que venden, dan pie a los imitadores.

Las Estrategias de Alcance
El alcance se refiere al im pulso de la dem anda a partir del
m ercado m o. Por el contrario la diferenciación es un concepto
ism
relacionado con el impulso de la oferta, basado en la naturaleza del
producto. Las estrategias de alcance incluyen cuatro tipos:
Estrategia sin Segm entación. Aunque hoy resulta difícil pensar en
algún producto que no este de alguna m anera segm entado, m ediante
una configuración básica del producto que ofrece, la organización
espera captar una porción amplia del m ercado.
Las Estrategias de Segm entación. Las posibilidades de
segm entación son ilimitadas, algunas organizaciones buscan ser
ilimitadas, para así atender todos los segm entos (cigarrillos), mientras
otras prefieren ser selectivas y atender a ciertos segm entos solam ente.
La Estrategia de Nicho. Se enfocan únicam ente a un solo segm ento.
Las Estrategias de Fabricación sobre Pedido. Este es un caso
extrem de segm
o entación a un grado tal que cada cliente representa un
segm ento único, cuando el producto es creado a partir de cero para el
cliente (barcos). Estos casos implican la cadena de valor com pleta.

ELABORACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
En 1965 Igor Ansoff propuso cuatro estrategias:
Estrategias de Penetración
Funcionan a partir de la base de productos y mercados ya existentes, buscando
penetrar en el mercado mediante el incremento de su participación, esto puede lograrse
con la expansión directa, a través de la incorporación de la competencia existente.
Obviamente que, cuando es posible la incorporación o fusión, se evita la competencia
aunque a un alto costo.
Estrategias de Desarrollo del Mercado
En este caso, la elaboración del mercado constituye una estrategia
predominante. La sustitución de productos representa un ejemplo especifico de la
estrategia de elaboración del mercado. La consolidación del mercado es lo contrario a la
elaboración del mercado y se refiere a la reducción del numero de segmentos del
mismo.
Estrategias de Expansión Geográfica
Representa una forma importante de desarrollar el mercado, llevar la oferta de
productos existentes a nuevas áreas geográficas. Cuando ello involucra también una
estrategia de racionalización geográfica, la localización de las diversas funciones de los
negocios en lugares diferentes, suele llamársele estrategia global.
Estrategias de Desarrollo de Productos
Es necesario distinguir entre una estrategia de ampliación de productos, una de
proliferación de líneas de productos, y la racionalización de una línea de productos.

AMPLIACIÓN DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
Las estrategias presentadas m adelante han sido diseñadas
as
para llevar a las empresas m allá de sus negocios m
as edulares, se
exponen tres m aneras de realizarlo: verticalmente, horizontalmente y
una com binación de ambas. Vertical en una cadena operativa significa
tanto hacia atrás com adelante. La diversificación horizontal se
o
llam diversificación en otros negocios paralelos.
ara
Estrategias de Cadena de Integración
Las em presas pueden ampliar sus cadenas de operaciones si
incorporan en ellas las actividades de sus clientes en la etapa final de
la distribución, o la de sus proveedores en la etapa final del
aprovisionam iento. Las empresas prefieren "hacer" en vez de
"com prar".
Estrategias de Diversificación
La diversificación se refiere al acceso a un negocio existente, pero
no a la mism cadena de operaciones. La diversificación puede estar
a
relacionada con algunas capacidades o ventajas excepcionales del
negocio m edular (llam ada también diversificación concéntrica), de lo
contrario se denom diversificación no relacionada o conglom
ina erado.
En el caso de la diversificación relacionada existe sinergía potencial
entre el nuevo negocio y el m edular, basado en facilidades,
capacidades, ventajas, canales y aun oportunidades comunes.

Estrategias de Entrada
La cadena de integración o diversificación puede lograrse
m ediante un desarrollo interno o adquisición. Una em presa puede
acceder a un negocio nuevo, ya sea desarrollándolo o com prándolo a
otra em presa que ya esta en la industria.
Estrategias Com binadas de Integración- Diversificación
Com binan la cadena de integración con la diversificación de los
negocios y m uchas veces conducen a las em presas a establecer
negocios nuevos. La diversificación por productos derivados im plica
vender los productos derivados de la cadena de operaciones, en
distintos m ercados. La diversificación articulada am plia la
diversificación de productos derivados: un negocio sim plem ente nos
lleva a otro, ya sea integrado "verticalmente" o diversificado
"horizontalm ente". La diversificación "cristalina" im pulsa la estrategia
anterior hasta su lim ite, de m anera que resulta difícil y en ocasiones
irrelevante distinguir la integración de la diversificación.
Estrategias de Retirada
Estas estrategias revocan todas las estrategias de diversificación,
las em presas suspenden los negocios que habían em prendido. Suele
suceder que las em presas reduzcan sus actividades, cancelen
licencias a largo plazo, suspendan la venta de productos derivados,
reduzcan sus redes cristalinas. Otras veces liquidan o abandonan sus
negocios, o los desincorporan.

RECONSIDERACION DE LOS NEGOCIOS MEDULARES
Después de que un negocio medular ha sido ya identificado, distinguido,
elaborado y ampliado, por lo general surge la necesidad no solo de consolidarlo, sino
también de redefinirlo y reconfigurarlo, es decir reconsiderarlo. Al desarrollarse,
algunas empresas pierden su sentido de identidad, es entonces cuando la
reconsideración representa la ultima forma de consolidación. Es posible identificar tres
formas de Reconsideración.
Estrategia de Redefinición del Negocio
Un negocio puede ser definido de varias maneras: la función que desempeña, el
mercado que atiende, el producto que fabrica. Algunos negocios tienen definiciones
conocidas, otros son mas amplios y vagos, pero todas son conceptos que están en la
mente de actores y observadores, por lo tanto resulta posible redefinir un determinado
negocio, reconsiderar la "receta" bajo la cual opera.
Estrategia de Recombinación del negocio
Son esfuerzos para- de alguna manera- recombinar negocios diferentes, al
extremo de reconsiderar varios negocios como uno solo. Estos pueden ser
recombinados de manera tangible o solo conceptualmente. La recombinación puede
ser mas tangible si se basa en actividades compartidas en la cadena de valor - como
en la estrategia por paquetes- donde el producto es vendido con algunos productos
complementarios por un mismo precio.

Estrategia de Reubicación Medular
Aun cuando las empresas cuentan con una o más posiciones estratégicas en
una plaza del mercado, las mismas tienden a tener un solo "centro de gravedad", cierto
espacio conceptual donde se concentran no solo sus principales capacidades sino
también su corazón cultural. Conforme surgen los cambios en las posiciones
estratégicas, el centro de gravedad también cambia de muchas maneras. Primero la
empresa puede moverse junto con la cadena de operaciones corriente arriba o
corriente abajo. Segundo, puede haber un cambio entre las funciones dominantes, por
ejemplo de producción a mercadotecnia. Tercero, el cambio hacia un negocio nuevo,
sea o no en la misma etapa de la cadena de operación, por ultimo esta el cambio
hacia un negocio medular nuevo como en los casos en los que la función básica o el
producto único de una organización, son reorientados hacia un concepto mas amplio.
Las estrategias genéricas representan un marco referencial de apoyo para
reflexionar acerca de la situación de una empresa, el utilizarlas solo como adornos,
pudría colocarla en desventaja en relación a los competidores que desarrollan sus
estrategias con mas creatividad.

OPORTUNIDADES AMENAZAS
MATRIZ DE Crecimiento del Estabilidad
Desarrollo en Gran
ACCIONES Crecimiento tecnología de Crecimiento de Corrupción y competencia en Bajo poder
mercado de Monetaria y Inestabilidad Depreciación del
Económico del información y las Burocracia del el mercado adquisitivo
ESTRATEGICAS productos créditos a política y social dólar.
Perú. telecomunicacio exportaciones aparato estatal nacional e en el Perú
lácteos largo plazo
nes internacional

Calidad de los
Productos que
ofrece

Conocimiento del
sector
FORTALEZAS

Segmentacion del
mercado

Lanzamiento de
nuevos productos ESTRATEGIAS
económicos

Incremento de las
marcas
corporativas

Producción de
productos
perecibles
DEBILIDADES

Falta de un
Sistema de
Información
Gerencial integrado

No cubre todo el
mercado andino y
amazónico

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