Material utilizado en el Curso "Herramientas para el diagnóstico y gestión de las organizaciones", Denis Proulx, Ph.D. profesor ProGobernabilidad

1. Diagnostico
organizacional
Denis Proulx, Ph.D. profesor ProGobernabilidad

2. Diagnostico organizacional
• En esta presentación, veremos
– lo que es un diagnostico
– Un modelo para describir la organización
– Un modelo para describir la gestión
– Un modelo para el entorno
– Lo que es una organización

3. • Acción de determinar una enfermedad de
acuerdo a sus síntomas
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Diagnostico

4. Análisis que hacemos para conocer
mejor
• Búsqueda y análisis de los elementos
componentes de la situación organizacional con el
fin de determinar los objetivos y los planes
de acción apropiados
• Herramienta que da una visión global y dinámica
de la organización y que permite identificar
fuerzas y debilidades en vistas de determinar las
situaciones problemáticas urgentes
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5. Diagnóstico
• Examen del estado de los procesos
organizacionales del sistema cliente con la
ayuda de informaciones recogidas a partir de
la organización a fin de extraer los problemas
significativos y seleccionar las orientaciones
de las mejorías a aportar (Laflamme)
• Fin último: preparar la acción
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6. Weisbord (1994)
• Recolectar los datos, reunir los hechos y hacer
un diagnóstico, es dar una significación, una
importancia y una prioridad a los hechos,
estableciendo los lazos entre ellos.
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7. Harrison (1990)
• Proveer la información evaluativa (ejemplo:
satisfacción de la clientela)
• Ayudar a resolver un problema específico (ej.:
ausentismo)
• Evaluar la eficacia de una organización
• Contribuir a favorecer el aprendizaje
organizacional (ej: habilidades de la gente a
resolver los problemas futuros)
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8. El diagnóstico
• Es ya una intervención
• Es ya una asociación
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9. El diagnosticador
• Debe ser creíble
• Ayuda al individuo, al grupo a descubrir lo que él
mismo descubre en el curso del diagnóstico
• Ayuda al grupo a descubrir su evaluación de la
situación y a compartirla
• Ayuda a la gente a producir sus soluciones
dándoles la garantía de su competencia, de sus
competencias técnicas
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10. El diagnóstico: 3 dimensiones
1. Colecta de informaciones sobre la situación
A nivel global
A nivel individual
A nivel grupal
1. Análisis de los datos: identificación de las
diferencias, de los efectos posibles sobre la
gente y el medio
2. Puesta en relieve de los elementos
significativos: da una ficha cognitiva de la
situación
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11. 11
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El diagnóstico: 3 dimensiones

12. El diagnóstico
• Es un proceso dinámico.
• Debe desembocar sobre la acción.
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13. Ventajas
• Permite la planificación de los objetivos a
todos los niveles de la organización
• Aporta los cambios que generan consenso
• Aumenta la motivación, la satisfacción y la
productividad
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14. Ventajas
• Mejora los resultados del trabajo en equipo, la
resolución de los conflictos.
• Vuelve al empleado responsable frente al logro
de los objetivos de la empresa.
• Mejora la comunicación entre superiores y
subordinados.
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15. Inconvenientes
• Requiere mucho tiempo y gastos sustanciales
• Impone los valores de arriba (cima de
la organización) hacia abajo
• Puede resultar un fracaso, difícil de evaluar los
resultados
Denis Proulx, Ph.D. profesor Progobernabilidad 15

16. El diagnóstico organizacional
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• ¿Qué es un hecho, qué es una inferencia?
– Hagamos un ejercicio para distinguirlos bien
• ¿Qué es un problema?
– El proceso de solución de problemas (PSP)
– Intentemos definirlo ahora

17. Utilidad del diagnóstico
• Permite captar los elementos que plantean
problemas en todos los niveles
• Impide acciones demasiado prematuras e
inapropiadas
• Permite captar mejor la percepción de los
diferentes actores
• Permite crear un espejo en el que la organización
será vista por sus miembros según perspectivas
diferentes
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18. Utilidad del diagnóstico
• Permite calificar las diferencias
• Permite comprender mejor los elementos del
contexto y la disposición del sistema al cambio
(hasta donde la organización está preparada…)
• Permite poner en pie los mecanismos para el
tratamiento de las cuestiones prioritarias
• Es, entonces, una fotografía del momento
presente, es decir, con una duración de vida
limitada
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19. La formulación de la problemática
reducida del cliente (gestor)
• No dice todo
• Tiene una visión parcial de los problemas
• Está centrado sobre las soluciones sin
interrogarse sobre las necesidades
• Expresa la demanda en sus propios términos (lo
que conduce, a menudo, a una reducción de la
realidad)
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20. La confrontación de los cuadros de
referencia
• Es necesario compartirlos
• Puede haber confrontación… y finalmente una
negociación para definir la intervención
• La puesta en confianza (el consultor es un tercero
que a veces afecta al medio o a las personas).
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21. El problema
• Identificar y describir la situación de
insatisfacción
– cuáles son las preocupaciones?
– cuáles son los efectos (hechos) observados?
– para quién es un problema o una preocupación?
– cuáles son los cambios ligados a la aparición de
ese problema?
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22. El problema
• Describir la situación deseada o juzgada
normal (según el caso)
– Elementos operacionales
– Deseada por quién, normal para quién
– Quién ve las ventajas en ello?
– Quién ve los inconvenientes?
• Enunciar el problema
– La diferencia entre la situación observada (la
realidad) y la situación deseada (la norma)
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23. 23
Cuadro análisis de problemas
Diferencia
=
problema
Norma Situación deseada
Realidad, situación observadacambio
Condiciones: yo soy consciente,
eso me molesta, yo puedo
intervenir

24. ¿Qué hacer frente a un problema?
• Actuar sobre la causa (acción correctiva)
– Es decir, eliminar lo que causa el problema
– Peligro de agravarlo si nos equivocamos de causa
• Actuar sobre el efecto (acción paliativa)
– Es decir, eliminar el efecto del problema
– Peligro de pensar que éste no existe más
• Aprender a vivir con el problema
– Reconocer la imposibilidad de cambiar y aceptar
vivir con el efecto
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25. ProGobernabilidad
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Denis Proulx, Ph.D. profesor
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