El documento describe la historia y estrategia de Sears, una cadena minorista estadounidense. Explica que en los años 80, la compañía se diversificó de más y perdió su enfoque en las ventas minoristas. En los 90, un nuevo CEO impulsó cambios como reducir costos, enfocarse en las ventas minoristas y usar tecnología como sistemas ERP para mejorar operaciones. Aunque tuvo éxito inicial, Sears sigue enfrentando desafíos de la competencia de bajos precios.

1. SEARS
El rol estratégico de los sistemas de información
(caso de estudio)

2. Línea de eventos
Primer Negocio
detallista de los
Estados Unidos
Arthur Martínez
asume el puesto de
presidente y director
ejecutivo
80’s
1994
Actualidad
Incursionó en otros
negocios que lo alejaron
de su mercado central
Martínez impulsó
cambios en Sears.
Disminuir costos de
operación
Concentrarse en ventas
al detalle
Elevados costos de
operación
Tecnologías de Recursos Empresariales ERP
Sears se concentra en
vender a detalle, posee una
línea de crédito más
selectiva y busca aumentar
su rentabilidad
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Caso de estudio SEARS

3. Evaluación utilizando modelos de
fuerzas competitivas
Amenazas
NUEVOS COMPETIDORES
La diversificación de SEARS de su negocio
central, que era la venta a detalle lo puso frente
a cadenas de descuentos como Wal-Mart Stores
Poder de Negociación
Poder de Negociación
PROVEEDORES
SEARS tenia un mercado muy
diversificado vendían desde llaves
de tuercas hasta tinas de baño y
ropa interior, se relacionaba con un
sinnúmero de proveedores de
todos tipos
RIVALIDAD Y COMPETENCIA DEL MERCADO
Los principales competidores de Sears eran
Walmart y Kmart, tiendas de descuentos que
tenían como ventaja competitiva sobre Sears
los bajos precios. Lo bajaron al 3 puesto en
ventas
COMPRADORES
focalizó su negocio en 6 tipos de
mercancías, le prestó especial
atención a la mujer mejoró sus
relaciones
con
clientes
y
brindándoles un servicio de calidad
y rapidez a través de la mejora de
sistemas.
PRODUCTOS SUSTITUTOS
Cadenas especializadas como Toys R Us, Home
Depot y Circuit City Stores entraron al mercado
acaparando un sector específico del mercado y
compitiendo con muy bajos precios, con los
cuales no podía competir Sears.
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Caso de estudio SEARS

4. Recursos Humanos: Despido de 50,000 empleados al eficientar procesos administrativos. Compensaciones en los salarios
por mejora de servicio al cliente.
Desarrollo Tecnológico: Terminales de punto de Venta permitió al personal de ventas emitir nuevas tarjetas de crédito,
aceptar pagos y emitir certificados de regalos además de proporcionar información a los usuarios acerca de sus cuentas.
Cajeros automáticos en tiendas, quioscos telefónicos para consultas acerca del servicio.
Finanzas: Incremento de utilidades por los intereses que generaban las tarjetas de crédito.
Infraestructura: Programa de renovación de tiendas de cinco años, con un costo de 4,000 millones a fin de hacerlas mas
eficientes, atractivas y cómodas.
Logística
Órdenes
de
compra
electrónica con proveedores
uniendo bases de datos de
todas las tiendas. Las
mercancías ahora se traslada
de los proveedores a las
tiendas en mitad de tiempo.
Recorte de 45 millones al
año.
Operaciones
Se concentró en vender 6
tipos
centrales
de
mercancías.
Mercancía
especial en cada tienda
acorde a la base de clientes
locales.
Relevo
de
administradores
y
dependientes de algunas
tareas administrativas para
dedicarse a vender.
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Servicios
Sears creó un sitio Web
para promover las ventas y
permitir a los clientes
adquirir ciertas categorías
de
productos.
Los
proveedores verifican la
situación de sus facturas
vía un sistema WEB.
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Marketing
Promoción de catalogo en la
Web. En el 1993 mediante
una campaña comenzó a
cortejar agresivamente a
nuevos clientes para su
tarjeta de crédito duplicando
su emisión a 6 millones
anuales.
Caso de estudio SEARS
VA L O R PA R A E L C L I E N T E
Actividades Primarias
Actividades Secundarias
Evaluación utilizando modelos de
Cadena de Valor

5. Preguntas del caso
VA L O R PA R A E L C L I E N T E
¿A qué factores de administración,
organización y tecnología se debió el pobre
desempeño de Sears?
Administrativo. Se realizaron recortes de personal a
nivel operacional, sin embargo, no se tocó el
personal de nivel medio. El cual en ocasiones es un
cuello de botella para el flujo de información.
Organizacional. Al ser una empresa tan grande y no
contar con un Sistema que comunicara todos los
canales, se perdió gran participación en el mercado,
permitiendo que la competencia se posicionara en
un lugar mas alto. También se tomaron malas
decisiones debido a que la información no era veraz
ni suficiente.
Tecnológico. La falta de implementación de un ERP
causo los problemas en este factor, teniendo por
entendido que los sistemas con los que contaba eran
orientados a los procesos operativos.
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Caso de estudio SEARS

6. Preguntas del caso
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VA L O R PA R A E L C L I E N T E
Evalúe la nueva estrategia de negocios de Sears bajo la
dirección de Martínez. ¿Qué nivel de estrategia está
implementando Sears? ¿Qué aspectos de administración,
organización y tecnología está abordando esa estrategia?
Enfocarse en los negocios núcleo donde sabían
que podían ganar y crecer.
Posicionarse en el mercado competitivo
agradable y convincente para los clientes.
Enfocarse localmente en términos de mezcla de
productos y servicios ofrecidos a los clientes.
Tener mejor producción con mayores ganancias a
menor costo.
Crear una nueva cultura corporativa y conjunto
de valores para un mejor futuro de la compañía.
La compañía revitalizo su esfuerzo de mercadeo,
concentrándose en seis tipos de mercancía: ropa,
artículos para hogar, artículos para reparaciones
caseras, servicio y suministros de automóviles,
electrodomésticos, electrónica.
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Caso de estudio SEARS

7. Preguntas del caso
VA L O R PA R A E L C L I E N T E
¿Qué tanto éxito ha tenido la nueva estrategia
de Sears? ¿Qué rol desempeñan los sistemas
de información en esa estrategia?
La nueva estrategia resulto exitosa hasta cierto
tiempo, ya que al ver su resultado en el
otorgamiento de créditos, su ambición fue
creciendo y otorgaron créditos a clientes que
no pagaron causando pérdidas millonarias
Los Sistemas que se han implementado
aportan mucho al nivel operativo pero no
ayudan mucho al crecimiento de la empresa
debido a que los niveles más altos no se
involucran con los procedimientos.
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Caso de estudio SEARS

8. Preguntas del caso
VA L O R PA R A E L C L I E N T E
Explique en qué grado han conferido los
sistemas de información una ventaja
competitiva a Sears.
Debido a la alza mercadológica y tecnológica de los entes
competitivos
la
empresa
desarrollo
sistemas
especializados como lo es el SPRS y la incursión en la
centralización de sus bases de datos de tal forma que se
pueda efectuar un marketing sustentable y correctamente
dirigido. Sin embargo la poca confiabilidad de la
información contenida en sus bases de datos dio como
resultado en que el personal de compras tenía
información de precios contradictoria o redundante a las
otras áreas, por lo tanto los 18 sistemas distintos y el SPRS
no se consideran como parte de una ventaja competitiva
de la empresa.
*Un ERP contribuiría en la centralización de los sistemas
permeando información consistente en todos los
departamentos. Sin embargo la información deberá sufrir
una actualización de la misma
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Caso de estudio SEARS

9. Preguntas del caso
Visite a Sears en Internet y observe los patrones de ventas
¿Qué imagen o mensaje de mercado se está comunicando
en la tienda? ¿Cómo se implementa? ¿Cómo podría
mejorarse?
VA L O R PA R A E L C L I E N T E
Imagen con un esquema bien dirigido a la
mujer, con elementos de diseño bien
definidos.
B2B con el desarrollo de un sistema de
pedidos a proveedores como el de
Baxter Healthcare, y la inclusión de ésta
información a su sistema SPRS.
B2C con la renovación de su sistema de
ventas por catálogo y el lanzamiento de su
sitio web para ofrecer el servicio de compras
y pedidos electrónicamente. Redes sociales,
personalización del sitio por el usuario,
promociones dirigidas (mejoras).
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Caso de estudio SEARS

10. VA L O R PA R A E L C L I E N T E
SAP-Cómo una propuesta de
solución
La plataforma SAP NetWeaver da
soporte a las comunicaciones,
administración de conocimientos y
colaboración, a nivel de todos los
sistemas existentes.
Principales componentes:
SAP NetWeaver Application Server
SAP NetWeaver Business Warehouse
SAP NetWeaver Gateway
SAP NetWeaver Portal
SAP Auto-ID Infrastructure
SAP NetWeaver Identity Management
SAP NetWeaver Information Lifecycle
Management
Fuente: http://www.sap.com/platform/netweaver/components/index.epx
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Caso de estudio SEARS

11. VA L O R PA R A E L C L I E N T E
SAP-Cómo una propuesta de solución
Módulos básicos propuestos
Fuente: http://www.estrasol.mx/sites/default/files/brochureerp.pdf
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Caso de estudio SEARS

12. Sistemas de Información
Antes de la reorganización,
SEARS contaba
únicamente con un tipo de sistema KWS, pues
contaba con una poderosa base de datos de más de
60millones de clientes.
Posterior a dicha reorganización se puede decir que
contaba con:
• Sistemas de Niveles Operacionales, con la
implantación de sus sistema SPRS.
• Sistemas de Niveles de Conocimiento, con la
estrategia de capacitar a sus administrativos
como vendedores, y éstos a su vez como
operadores de todos los servicios del POS
• Sistema de Niveles Administrativos, con la
información arrojada por el SPRS que cualquier
administrativo puede consultar para la toma de
decisiones
• Sistema de Niveles Estratégicos, la raíz de toda la
restructuración por parte de Martínez.
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Caso de estudio SEARS

13. Esquema de Pirámide
Retóricamente hablando, el término
"liderazgo" es de por sí problemático. Esto
implica que una o varias personas "a la
cabeza", poseen el poder y puede tomar
todo el crédito por los logros de la
organización. Limita nuestras discusiones
sobre la eficacia organizativa al implicar que
unos pocos poderosos son los que "hacen"
una organización eficaz. Demasiado énfasis
en la importancia de una persona es un flaco
favor a la organización y a todos los que la
integran.
Fuente:
http://www.inthelibrarywiththeleadpipe.org/2013/somedaywhen-i-am-incompetent/
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Caso de estudio SEARS

14. Esquema de Pirámide Invertida
Cuando se da la vuelta a una cultura
organizacional hay una diferencia muy
importante: en lugar de definir los niveles de
poder se definen los niveles de apoyo. En este
paradigma los directivos no tienen personal.
En todo caso, el personal cuenta con el
director.
Cada empleado, independientemente de su
posición relativa en la jerarquía tradicional, se
considera un elemento de un equipo de
colaboración. Esto ahora refleja el concepto
de liderazgo servil: el rol de los líderes debe
ser ayudar a que los empleados que están en
contacto con los clientes (zone of value) para
que aporten más valor. Trabajar para ellos,
esa es la meta del líder.
Fuente: http://www.ibermaticasb.com/blog/innovacion-en-la-gestion-la-piramide-invertida-se-expande_2866#.UfmCmsCI42U
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