El documento describe los conceptos fundamentales de la administración de procesos. Define proceso como la integración secuencial de actividades para producir resultados para el cliente. Explica que un proceso tiene insumos, mecanismos, controles y resultados. También cubre temas como la estructura de un proceso, factores críticos de éxito, indicadores de desempeño y mejora continua.
Construcción de indicadores de Capacitaciónsbasultov
En está presentación aprenderás a elaborar indicadores de gestión para el sistema de capacitación, alineando las estrategias de capacitación a las estrategias del negocio.
Habilidades gerenciales y su relación en la toma de decisionesEdisson Paguatian
A continuación se establecen las habilidades de un gerente además de un desarrollo específico de cada una de ellas y su relación entorno a la toma de decisiones.
Se destacan las habilidades blandas y las habilidades técnicas de un gerente, teniendo en cuenta el nivel de adaptabilidad en un entorno cambiante.
Una organización con un enfoque basado en procesos
requiere de un rediseño de la estructura organizacional. Esto es así porque en este enfoque se enfatiza la integración horizontal de las funciones de una organización., en lugar del modelo funcional de control jerárquico y distinciones verticales.
Construcción de indicadores de Capacitaciónsbasultov
En está presentación aprenderás a elaborar indicadores de gestión para el sistema de capacitación, alineando las estrategias de capacitación a las estrategias del negocio.
Habilidades gerenciales y su relación en la toma de decisionesEdisson Paguatian
A continuación se establecen las habilidades de un gerente además de un desarrollo específico de cada una de ellas y su relación entorno a la toma de decisiones.
Se destacan las habilidades blandas y las habilidades técnicas de un gerente, teniendo en cuenta el nivel de adaptabilidad en un entorno cambiante.
Una organización con un enfoque basado en procesos
requiere de un rediseño de la estructura organizacional. Esto es así porque en este enfoque se enfatiza la integración horizontal de las funciones de una organización., en lugar del modelo funcional de control jerárquico y distinciones verticales.
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
CAPÍTULO III: ESTANDARES DE CALIDAD; NORMA ISO 9001:2008 Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO
CAPÍTULO VI : POKA YOKE
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING
CAP. IX : JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE GENERA MAYOR VENTAJA COMPETITIVA
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO
BIBLIOGRAFÍA
La organización en todo momento necesita gerentes que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.
Guía de inducción para conocer los principios y fundamentos de los Sistemas de Gestión de Calidad Familia ISO 9000
Principios, Fundamentos, Términos y Definiciones NMX-CC-9000-IMNC-2005 y 9001:2008
CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD
CAPÍTULO II: CALIDAD TOTAL (CT O TQ)
CAPÍTULO III: ESTANDARES DE CALIDAD; NORMA ISO 9001:2008 Y EL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
CAPÍTULO IV: CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
CAPÍTULO V: KAIZEN Y/O MEJORAMIENTO
CAPÍTULO VI : POKA YOKE
CAPÍTULO VII: REINGENIERÍA DE PROCESOS
CAPÍTULO VIII: BENCHMARKING
CAP. IX : JUSTO A TIEMPO: LA TÉCNICA JAPONESA QUE GENERA MAYOR VENTAJA COMPETITIVA
CAPÍTULO X: CALIDAD EN EL SERVICIO
BIBLIOGRAFÍA
La organización en todo momento necesita gerentes que posean destrezas y habilidades que posibiliten a su equipo participar en un ambiente que estimula el compromiso y la participación en los distintos niveles de trabajo, favorezca el crecimiento para el aprendizaje, oriente al funcionario hacia los resultados y por ende al rendimiento individual y grupal de cada uno de ellos.
Guía de inducción para conocer los principios y fundamentos de los Sistemas de Gestión de Calidad Familia ISO 9000
Principios, Fundamentos, Términos y Definiciones NMX-CC-9000-IMNC-2005 y 9001:2008
GESTION POR PROCESOS, BUSINESS PROCESS MANAGEMENT, By LIC. SALVADOR ALFARO GO...LEWI
Gestión por procesos
Tradicionalmente las estructuras organizativas se han desarrollado a partir de las técnicas de Taylor (s. XIX), centradas en la definición y evaluación de los puestos de trabajo, enmarcados en un organigrama jerárquico.
Sin embargo, los modelos actuales de gestión (EFQM, ISO 9000) incluyen como requisito la gestión de los procesos. Dichos modelos consideran que todo el funcionamiento de la empresa debe entenderse como una red de procesos.
Con la gestión por procesos se intenta evitar un problema que puede aparecer en las empresas organizadas por departamentos funcionales: que la empresa se entienda y funcione como un conjunto de departamentos o funciones insuficientemente comunicados entre sí, en los que se tiende a perder la imagen clara y global de qué se está haciendo y para quien.
La gestión por procesos (Business Process Management) es, por tanto, una forma de organización diferente de la clásica organización funcional, y en el que prima la visión del cliente sobre las actividades de la organización. Los procesos así definidos son gestionados de modo estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia organización.
La gestión por procesos se centra en los distintos aspectos de cada proceso: qué se hace (cuál es el proceso y quien es la persona o personas responsables), para quién (quiénes son los clientes externos o internos del proceso, es decir, sus destinatarios) y cómo deben ser los resultados del proceso (para adecuarse a las necesidades de los destinatarios).
La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y progreso.
Un proceso es una secuencia ordenada de actividades de transformación que se caracterizan por requerir ciertos insumos (inputs: productos o servicios obtenidos de otros proveedores) y tareas particulares que implican valor añadido, con miras a obtener ciertos resultados, que se entregan a quienes los solicitaron: los clientes del proceso.
A partir de esta definición de proceso, se puede incluir dentro de este concepto desde lo que sería un "macroproceso" como, por ejemplo, la totalidad de la actividad de la empresa, hasta procesos extremadamente sencillos (o "subprocesos"), como, por ejemplo, el proceso de recepción y distribución del correo postal.
Un proceso comprende, por tanto, una serie de actividades realizadas por diferentes departamentos o servicios de la organización, que añaden valor y que ofrecen un servicio a su cliente, Este cliente podrá ser tanto un "cliente interno" (otras personas o grupos dentro de la organización) como un "cliente externo" (consumidores o usuarios).
Cada proceso se describe en forma de diagrama o esquema y esta representación gráfica ayuda la todas las personas que desarrollan tareas relacionadas con el proceso. En la representación de un proceso se identifican las entradas de materiales e información, las operaciones que se efectúan, las salidas, las interrelaciones con otros procesos y los responsables de las distintas operaciones.
El mapa de procesos es la representación de la interrelación entre los distintos procesos de la empresa. Es decir, representa el entramado de procesos que constituyen la empresa.
Proceso no es lo mismo que procedimiento. Un procedimiento es el conjunto de reglas e instrucciones que determinan la manera de proceder o de obrar para conseguir un resultado. Un proceso define que es lo que se hace, y un procedimiento, cómo hacerlo.
No todas las actividades que se realizan son procesos. Para determinar si una actividad realizada por una organización es un proceso o subproceso, debe cumplir los siguientes criterios: - La actividad tiene una misión o propósito claro. - La actividad contiene entradas y salidas, se pueden identificar los clientes, proveedores y producto final. - La actividad debe ser susceptible de descomponerse en operaciones o tareas. La actividad puede ser estabilizada mediante la aplicación de la metodología de
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2. analizado por MU
Proceso
Es la integración secuencial de
actividades, personas, materiales,
métodos y máquinas, para producir
resultados en forma de productos o
servicios, que tienen valor para el
cliente.
3. analizado por MU
Estructura de un Proceso
retroinformación
LIMITES
retroinformación
Autor: L Donoso, Tesis: “Administración de Procesos en Organizaciones Inglesas”,
Nottingham Trent University, 1996
insumos resultados
requerimientos requerimientos
RECURSOS Y
MECANISMOS
CONTROLES
DIRECTRICES
CLIENTE
PROCESO
PROVEEDOR
6. Enfoque Tradicional de la
Calidad
Calidad es responsabilidad de un
departamento
Mejorar la calidad a través de inspecciones
estrictas y costos altos
7. Modelo Económico Clásico
Costo
% de Conformidad 100%
Nivel óptimo
Costo total
Costo de
Aseguramiento
de la calidad
Costo de
mala calidad
8. Nuevo Enfoque de la
Calidad
Integración cliente-proveedor
Mejora de calidad a través del sistema
Procesos
Información
Personas
Calidad es responsabilidad de todos
10. analizado por MU
KALOS = Belleza
QUALITAS = Unidad, Bondad y Verdad
La belleza es bella por sí misma (Sócrates)
Calidad tiene una vocación excepcional de
mejoramiento continuo hacia la excelencia =
trascendencia
Sentido ascendente, trascendente, eso es
excelencia del latín ex – cello, = sobresale
sobre sí mismo
Satisfacción del Cliente
Adecuado para su uso
CALIDAD
11. analizado por MU
ATRIBUTOS DE LA GCT
Compromiso y
participación activa de
la alta gerencia
Involucramiento de
toda la organización
Enfoque sistémico
Filosofía de mejora
continua
Enfoque en la
planificación,
prevención
Trabajo en equipo
Entrenamiento
Enfoque en el cliente
Delegación
16. analizado por MU
Por qué enfocarse en procesos?
COMPRAS BODEGA FABRICA CALIDAD VENTAS POSTVENTA
Producto
Servicio
Cliente
Cliente
Insumos
17. analizado por MU
Por qué enfocarse en procesos?
Producto
Servicio
Coordinación interrelacionada = optimización Cliente
COMPRAS BODEGA FABRICA CALIDAD VENTAS POSTVENTA
18. analizado por MU 18
TALLER 1:
ELEMENTOS DEL PROCESO
1. Definir los clientes y sus salidas
2. Definir los proveedores y entradas
3. Definir controles y directrices
4. Definir mecanismos
20. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estrategia
Entender
Procesos
Monitorear
Procesos
Mejorar
Procesos
Comparación con las Mejores Prácticas
Evaluar
ADP
23. analizado por MU
¿Cómo alinear e integrar la
organización?
Utilizando ADP y CMI
Encadenamientos: la complejidad se
administra al tener claras las relaciones
entre las iniciativas y la organización
OBJETIVO
Enfoque tradicional
• No se administra la complejidad
• Las iniciativas se sobreponen
• No existe estructura integradora
Fuente: Kaplan R y Norton D, Seminario-Taller de BSC, San Francisco, 1998
24. analizado por MU
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Perspectiva Objetivo
Estratégico
Indicador
(kpi)
Unidad
medida
Iniciativa
Estratégica
Meta
Financiera
Mejorar
Rentabilidad
ROI Utilidad/
Inversión
Plan de MKT >12%
Inrementar
Ingresos
Ventas $/mes Plan de
ventas
$1000
Cliente
Aumentar
Satisfacción
Indice de
Satisfacción
#/100 Plan de
Optimización
85/
100
Posicionar
Imagen
Top of mind Posición
mercado
Plan de MKT 3ro.
Procesos
Reducir
Desperdicio
Indice de
Desperdicio
$ falla/
$ factura
Plan de
Optimización
12%
Aprendizaje
Mejorar Clima
Organizacional
Indice de
Satisfacción
#/100 Plan de
incentivos v.
80/
100
25. analizado por MU
ingresos egresos
lealtad venta cruzada satisfacción
tiempo ciclo desperdicio bdd-mkt
errores efectividad rotación clima-org conocimiento
capacidad
financiero
cliente
procesos
Talento Humano
26. analizado por MU
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Objetivo
Estratégico
Indicador
(kpi)
Iniciativa
Estratégica
Meta
Mejorar
Rentabilidad
ROI Plan de MKT >12%
Inrementar
Ingresos
Ventas Plan de
ventas
$1000
Aumentar
Satisfacción
Indice de
Satisfacción
Plan de
Optimización
85/
100
Posicionar
Imagen
Top of mind Plan de MKT 3ro.
Reducir
Desperdicio
Indice de
Desperdicio
Plan de
Optimización
12%
Mejorar Clima
Organizacional
Indice de
Satisfacción
Plan de
incentivos v.
80/
100
ORGANIZACION
27. analizado por MU
Planificación Estratégica
ESTRATEGIA
INSTITUCIONAL
ESTRATEGIA
DE CADA AREA
O UNIDAD
FILOSOFIA
ESTRATEGIAS
Objetivos y Metas
Actividades y Tareas
INDICADORES
ESTRATEGIAS
INDIVIDUALES
30. analizado por MU
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PROCESOS
UNIDADES
OPERATIVAS
UNIDADES
SOPORTE
FABRICACIÓN
ADM. PERSONAL
Objetivo
Estratégico
Indicador
(kpi)
Meta
Mejorar
Rentabilidad
ROI >12%
Reducir
Desperdicio
Indice de
Desperdicio
12%
Aumentar
Satisfacción
Indice de
Satisfacción
85/
100
Posicionar
Imagen
Top of mind 3ro.
Reducir
Desperdicio
Indice de
Desperdicio
12%
Mejorar Clima
Organizacional
Indice de
Satisfacción
80/
100
X X X
X
32. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estratégica
Monitorear
Procesos
Mejorar
Procesos
Comparación con las Mejores Empresas
Evaluar
ADP
Entender
Procesos
33. analizado por MU
P. GOBERNANTES
P. PRODUCTIVOS
P. HABILITANTES
CLIENTE
CLIENTE
Producto o Servicio
Clasificación de los Procesos
34. analizado por MU
Jerarquía de los Procesos
MACRO PROCESO
PROCESO
SUBPROCESO
ACTIVIDAD
– TAREA
• PROCEDIMIENTOS
• HOJAS DE INSTRUCCÍON
36. analizado por MU
Flujograma
El flujograma ayuda a identificar una serie de
aspectos que son susceptibles de mejora o cambio,
como son:
Duplicación de actividades o trabajo.
Documentación excesiva, duplicada o innecesaria.
Exceso o falta de controles.
Actividades innecesarias, etc.
37. analizado por MU
ROL2 ROL3 ROL4 ROL5
ROL6
INICIO
CAPTURAR
E INGRESAR
DATOS DEL ESP
VERIFICAR
OBSERVADOS
COVINCO
C RIESGOS
ok?
FIN A
No
APERTURAR
CUENTA EN
CASH MGMT
SI
A
CALLBACK
DE APROBADO
O NEGADO
REGISTRAR
MENSAJE
"NO SUJETO DE
CREDITO"
VERIFICAR
VINCULO
FAMILIAR
VERIFICAR
VINCULO
LABORAL
VERIFICAR
BANCOS
VERIFICAR
TARJETAS
DE CREDITO
ok? FIN
B
No
CORRER
SCORING
SI
RATIFICAR
CREDITO
ok?
FIN
B
No
FIN
SI
DOCUMENTOS:
1.ESP
2. ORDEN DE
APERTURA
3. SCORING
SI
B
No
REVISAR
OPERACION
INGRESAR
LINEAS Y/O
DESEMBOLSAR
CREDITO
TARGET
SI
FIN
ok? FIN
B
No
38. analizado por MU 38
TALLER 3:
ELABORACIÓN DE UN PROCESO
1. Identificar los procesos
2. Definir los elementos de cada
macroproceso
3. Identificar interacciones y secuencias
39. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estratégica
Mejorar
Procesos
Comparación con las Mejores Empresas
Evaluar
ADP
Entender
Procesos
Monitorear
Procesos
40. analizado por MU
La medición del desempeño de una
organización es fundamental para
poder administrar adecuadamente
42. analizado por MU
FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
Como establecer indicadores
de desempeño?
Aspectos que son necesarios
mantenerlos en control para
el exito de la gestión
44. analizado por MU
La eficacia es tener los productos o
servicios adecuados, en el lugar
adecuado y en el momento
adecuado. LA EFICACIA EJERCE
IMPACTO INMEDIATO SOBRE
EL CLIENTE
45. La eficiencia es el grado con el
cual el consumo de recursos es
minimizado y el desperdicio es
eliminado. Para su comprobación
se requiere de datos,
información e indicadores.
46. –DATO: Es un hecho bruto que
describe una realidad.
–INFORMACIÓN: Es un dato o
conjunto de datos que sufrieron
algún tipo de procesamiento a fin
de tornarse útil a la toma de
decisión.
–INDICADOR: Es la representación
cuantificada de una información
para monitorear el desempeño
(coeficiente)
47. analizado por MU
EJEMPLOS
Indicadores:
Horas de capacitación
Tiempo de entrega del servicio
% de Disponibilidad
% de Cumplimiento
% Errores / Total fabricación
% de Confiabilidad de equipos
48. analizado por MU
META
0% 50% 100%
Escala de
desempeño
70%
30%
Promedio
20horas
mínimo
10horas
máximo
30horas
Probabilidad
de alcanzar
la meta
100% 50% 0%
Como establecer una meta?
50. analizado por MU
ESCALAS Y PARÁMETROS
30%
50%
70%
100%
0%
ALARMA
META
VALOR MAXIMO
VALOR MINIMO
VALOR PROMEDIO
30%
50%
70%
100%
0%
ALARMA
META
VALOR MINIMO
VALOR MAXIMO
VALOR PROMEDIO
51. analizado por MU
CMI: individual/grupo
Indicador 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 Pond Punt
100%
META
55. analizado por MU
ESCALAS Y CRITERIOS DE
RENDIMIENTO
30%
50%
70%
100%
0%
RENDIMIENTO EXCELENTE
RENDIMIENTO NORMALALTO
RENDIMIENTO NORMAL BAJO
RENDIMIENTO DEFICIENTE
ALARMA
META
56. analizado por MU
INDICADOR 1
INDICADOR 2
INDICADOR 3
PUNTAJE TRIMESTRAL 74% 51% 86% 58%
<
<
<
<
PUNTAJE ACUMULADO 62% 70% 67%
META: 70% PUNTAJE ACUM.: 67%
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
PROM
ACUM
TEND.
RESUMEN DE DESEMPEÑO
TRIM 1 TRIM 2 TRIM 3 TRIM 4
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
PUNTAJE
TRIMESTRE
PUNTAJE TRIMESTRAL PUNTAJE ACUManalizado por MULADO
68%
49%
58%
72%
76%
74%
52%
49%
51%
67%
72%
63%
67%
95%
77%
86%
57. analizado por MU
INTERPRETACIÓN DE TENDENCIA
Tendencia Significado de Desempeño
> Está mejorando
= Se mantiene igual
< Está empeorando
58. analizado por MU
ENFOQUE 3600
o Auto evaluación
o Supervisión
o Supervisados
o Clientes
o Proceso
o Colegas
3600
59. analizado por MU
TALLER 4:
A CONSTRUCCIÓN DEL CUADRO DE
INDICADORES DE GESTION
1 Identificar factores críticos de éxito de
la posición o área
2 Definir indicadores de desempeño,
unidades de medida, mecanismos de
obtención de información y objetivo
estratégico al que pertenece
60. analizado por MU
TALLER 4:
B PARÁMETROS DE INDICADORES
DE GESTIÓN
1 Determinar valores promedio, máximo
y mínimo
2 Establecer metas
61. analizado por MU
TALLER 4:
C CALIFICACION DE DESEMPEÑO
1. Distribuir los valores a cada calificación
(sugerencia: valor máximo – valor
mínimo, dividido para 10)
2. Asignar ponderaciones de acuerdo al nivel
de importancia
3. Definir resultados por cada indicador
4. Calcular el puntaje CMI
5. Interpretar información
62. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estratégica
Comparación con las Mejores Empresas
Evaluar
ADP
Entender
Procesos
Monitorear
Procesos
Mejorar
Procesos
63. analizado por MU
Mejorar Procesos
Optimizar analizado cada tarea
Oportunidad de los avances tecnológicos
La cultura organizacional
Enfoque en la mejora continua
64. analizado por MU
La filosofía de Mejora
Continua
Reducción de la VARIABILIDAD del
proceso
El ciclo PDCA
Enfoque KAIZEN
%
cambio
tiempo
65. analizado por MU
Reducción de Variabilidad
20
0
40
Nivel de
variabilidad
antes
Nivel de
variabilidad
después
TIEMPO
COSTOS
POR
MALA
CALIDAD
67. analizado por MU
Tiempo de Ciclo
Valor Agregado para el Cliente (VAC)
Valor Agregado para el Negocio (VAN)
No - Valor Agregado (NVA)
Fuente: James Harrington, 1993
ACTIVIDADES 1 2 3 4 5 6 7 8
COSTO
DEL
PROCESO
ANTES
68. analizado por MU
2
Valor Agregado para el Cliente (VAC)
Valor Agregado para el Negocio (VAN)
No - Valor Agregado (NVA)
Fuente: James Harrington, 1993
COSTO
DEL
PROCESO
ACTIVIDADES
4 7 8
Tiempo de Ciclo
DESPUÉS
70. analizado por MU
Modelo de Administración de
Procesos
Estratégica
Comparación con las Mejores Empresas
Evaluar la
ADP
Entender
Procesos
Monitorear
Procesos
Mejorar
Procesos
71. analizado por MU
Evaluar la
Administración de Procesos
NIVEL
5
4
3
2
1
0 Proceso desconocido
Proceso registrado
Se mide su desempeño
Se toman acciones de mejora
Se obtienen resultados visibles y tangibles
Resultados comparables a nivel analizado por tarea
73. analizado por MU
Integración ADP con la Empresa
ADMINISTRACION
DE PROCESOS
ADMINISTRACIÓN
DE TALENTOS
HUMANOS
SISTEMAS
DE CALIDAD
ADMINISTRACION
DE INFORMACIÓN
Y TECNOLOGIA
PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
76. analizado por MU
ADP & TALENTO HUMANO
Estructura Organizacional
Descripción de Funciones
Sistema de Evaluación de Desempeño
Desarrollo y Formación
79. analizado por MU
“La automatización no resuelve
los problemas automaticamente”
(Hawley, 1996)
Tradicional error conceptual
Automatización es un aspecto primariamente de
ingeniería
Automatización reduce la necesidad de
entrenamiento, capacitación y competencias en
el trabajo
Las practicas del efecto frakenstein
80. analizado por MU
Efecto Frankeinstein
C
B
D
A
E
F
proyecto B
datos B
bdd B
sw B
hw B
proyecto D
datos D
bdd D
sw D
hw D
proyecto F
datos F
bdd F
sw F
hw F
proyecto E
datos E
bdd E
sw E
hw E
proyecto C
datos C
bdd C
sw C
hw C
proyecto A
datos A
bdd A
sw A
hw A
81. analizado por MU
Lanzamiento de proyectos de automatización por
cada área
Identificación de datos, bdd, aplicaciones y
requerimientos para automatización por área.
Más del 50% de los datos identificados en cada
área se repiten
Resultando en la quintuplicidad de inversión
tecnológica
La nueva automatización no le hace más eficiente
a la organización ni genera impacto al cliente.
Efecto Frankeinstein
82. analizado por MU
Sistema de Información
Sistema de Control de Proceso
Cliente
Cadena de Proceso
Indicadores
de Gestión Otros Procesos
Entradas Salidas
ADP & Adm. de Información
85. analizado por MU
La propuesta de un sistema de calidad es
establecer una estructura de trabajo
para asegurar que todo el tiempo un
proceso genere sus productos/servicios
de una manera consistente.
ADP & Sistemas de Calidad
86. analizado por MU
Tipos de Sistemas de Calidad
ISO 9000
QS 9000
Modelo Malcolm Balbrige
Modelo Europeo
Inversionistas en la Gente
Modelo Australiano
Modelo Premio Deming
87. analizado por MU
ISO 9000
Fuente: La Norma ISO 9001:2000, Soluziona, Gestión 2000, 2001
ISO 9001:2000
MEDICIÓN
ANÁLISIS
Y MEJORA
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
CALIDAD
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCION
GESTIÓN
DE LOS
RECURSOS
REALIZACIÓN
DEL
PRODUCTO
89. Modelo de Autoevaluación Empresarial
Impulsadores Viabilizadores Resultados
Liderazgo
120
Financieros
Satisfacción de
Clientes internos y
Externos, Proveedores,
Resultados,
Productos y
Procesos
450
Información y Análisis 90
Planeación
Estratégica
85
Enfoque
Cliente
Mercado
85
Gestión
De Procesos
85
Gestión
De Personas
85
Criterios de Excelencia:
Modelo Malcolm Baldrige
Fuente: Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total