Conocimientos a tener encuenta en la seleccion y evaluacion de directivos

El presente curso es de Copyright oficial del Mst. Carlos Alberto Rossi - Registrado Internacionalmente

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•La depresión se relaciona con hormonas
•Varía el estado de ánimo
•Todo negativo
•Las emociones dominan el pensamiento humano
•Varía el estado de ánimo
•Ánimo fluctuante
•El humor se relaciona con el hemisferio
izquierdo
•La gente que lo posee es positiva

•La agresividad distrae la creatividad
•La intención casi siempre es mala




La personalidad es la cualidad abstracta
resultante de un conjunto de factores no
visibles, que son inherentes al individuo y
que son determinantes de lo más específico
de su identidad como persona; a la vez que
de su comportamiento característico.


CARÁCTER

TEMPERAMENTO

•Se forma con todo el aprendizaje de vida
•Es lo que vemos de una persona
•Se puede cambiar
•Es prácticamente heredado
•Se conoce en situaciones extremas
•No se puede cambiar
•Se altera de acuerdo al clima de trabajo

El presente curso es de Copyright
oficial del Mst. Carlos Alberto
Rossi - Registrado
Internacionalmente



EL SANGUINIO (ASPECTO POSITIVO)
Conversador, expresivo, entusiasta, calido, amigable. compasivo
EL SANGUINIO (ASPECTO NEGATIVO)
debil de caracter, inestable, indisciplinado inquieto, no confiable, egocentrico, ruidoso, exagerado temeroso.
COLERICO (ASPECTO POSITIVO)
Voluntarioso, determinado, independiente, optimista, practico, productivo, decisivo, , confiable.
COLERICO (ASPECTO NEGATIVO)
Iracundo, cruel, sarcastico, dominante, desconsiderado, orgulloso, autosuficiente, no emocional, astuto.
MELANCOLICO (ASPECTO POSITIVO)
dotado, analitico, sensible, perfeccionista, idealista, leal, abnegado.
MELANCOLICO (ASPECTO NEGATIVO)
Egocentrico, taciturno, negativo, terco, poco practico, poco sociable,, critico, vengativo,
FLEMATICO (ASPECTO POSITIVO)
Calmado, tranquilo, confiable, eficiente, consevador, practico, lider, diplomatico, juicioso.
FLEMATICO (ASPECTO NEGATIVO)
tacaño temeroso, indeciso, espectador, autoprotector, egosita, sin motivacion.




-Carácter Asertivo. Exponen sus ideas con claridad. Con ellos los
problemas se suelen solucionar fácilmente. Suelen ser
compatibles con cualquier persona.
-Carácter agresivo. Hablan de los problemas partiendo de la
base de que ellos tienen razón y tan solo funcionan si se unen a
personas dialogantes o agresivas como ellas. Suele haber peleas
habituales, pero saben encontrar la solución.
-Carácter sumiso. Suelen ser personas acomplejadas que suelen
aceptar lo que su pareja dice. Cuando se juntan con personas
agresivas su personalidad queda anulada.
-Carácter agresivo-pasivo. Suelen ser los más conflictivos. No
dicen lo que quieren pero suelen exigir que su pareja lo sepa.
Identifican este desconocimiento con la falta de amor y el
desinterés




"El proceso de pensamiento es un medio de
planificar la acción y de superar los
obstáculos entre lo que hay y lo que se
proyecta. El pensamiento se podría definir
como imágenes, ensoñaciones o esa voz
interior que nos acompaña durante el día y
en la noche en forma de sueños. La
estructura del pensamiento o los patrones
cognitivos son el andamiaje mental sobre el
que conceptualizamos nuestra experiencia o
nuestra realidad”.


Las neuronas son las
principales células del
cerebro, junto a las
neuroglias (separan a cada
una de las neuronas).
Cada neurona piramidal de
la corteza cerebral, se puede
comunicar con otras 100000
neuronas, que procesan
información de distintos
centros cerebrales, naciendo
así la capacidad de
asociación del ser humano.

El pensamiento nace de la capacidad de asociar información y de
comparar opciones, para tomar decisiones.


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El pensar lógico se caracteriza porque opera mediante
conceptos.
El pensar siempre responde a una motivación, que puede
estar originada en el ambiente natural, social o cultural, o
en el sujeto pensante.
El pensar es una resolución de problemas. La necesidad
exige satisfacción.
El proceso del pensar lógico siempre sigue una
determinada dirección. Esta dirección va en busca de una
conclusión o de la solución de un problema, no sigue
propiamente una línea recta sino más bien zigzagueante
con avances, paradas, rodeos y hasta retrocesos.
El proceso de pensar se presenta como una totalidad
coherente y organizada, en lo que respecta a sus diversos
aspectos, elementos y etapas.


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Pensamiento Deductivo: Va de lo general a lo particular. Es una forma de razonamiento
de la que se desprende una conclusión a partir de una o varias premisas.
Pensamiento Inductivo: Es el proceso inverso del pensamiento deductivo, es el que va
de lo particular a lo general. La base es, la figuración de que si algo es cierto en algunas
ocasiones, lo será en otras similares aunque no se puedan observar.
Pensamiento Analítico: Realiza la separación del todo en partes que son identificadas o
categorizadas.
Pensamiento de Síntesis: Es la reunión de un todo por la conjunción de sus partes.
Pensamiento Creativo: Aquel que se utiliza en la creación o modificación de algo,
introduciendo novedades, es decir, la producción de nuevas ideas para desarrollar o
modificar algo existente.
Pensamiento Sistémico: Es una visión compleja de múltiples elementos con sus diversas
interrelaciones. Sistémico deriva de la palabra Sistema, lo que nos indica que debemos
ver las cosas de forma interrelacionada.
Pensamiento Crítico: Examina la estructura de los razonamientos sobre cuestiones de la
vida diaria, y tiene una doble vertiente analítica y evaluativa. Intenta superar el aspecto
mecánico del estudio de la lógica.
Pensamiento Interrogativo: Es el pensamiento con el que se hacen preguntas,
identificando lo que a uno le interesa saber sobre un tema.


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La memoria humana es la función cerebral resultado de
conexiones sinápticas entre neuronas mediante la que
el ser humano puede retener experiencias pasadas. Los
recuerdos se crean cuando las neuronas integradas en
un circuito refuerzan la intensidad de las sinapsis.
Estas experiencias, según el alcance temporal con el
que se correspondan, se clasifican, convencionalmente,
en memoria a corto plazo (consecuencia de la simple
excitación de la sinapsis para reforzarla o sensibilizarla
transitoriamente) y memoria a largo plazo
(consecuencia de un reforzamiento permanente de la
sinapsis gracias a la activación de ciertos genes y a la
síntesis de las proteínas correspondientes).




El aprendizaje se define técnicamente como un
cambio relativamente estable en la conducta del
sujeto como resultado de la experiencia,
producidos a través del establecimiento de
asociaciones entre estímulos y respuestas
mediante la práctica en un nivel elemental,
supuesto que comparte la especie humana con
algunos otros seres vivos que han sufrido el
mismo desarrollo evolutivo en contraposición a
la condición mayoritaria en el conjunto de las
especies que se basa en la imprimación de la
conducta frente al ambiente mediante patrones
genéticos


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El primer elemento es: La motivación es nuestra responsabilidad como
educadores encender “La Chispa” a partir de la cual se va a generar el
aprendizaje, se trata de atraer la atención del alumno.
El segundo paso es: La presentación para esto es conveniente que se utilicen
estímulos multisensoriales, que los ayuden a asimilar la información desde
varios sentidos, desde varios puntos de vista, que la indaguen, que la
analicen, que la conozcan por primera vez y en caso contrario que la
ubiquen en recuerdos anteriores que los ayuden a reconocer la nueva
información.
El tercer paso: Nos lo ofrece la práctica, la muestra en hechos de lo que se
acaba de aprender, esto requiere que los alumnos demuestren que han
aprendido lo que se le ha enseñado, es la repetición en la realidad que ayude
a ubicar el conocimiento en un contexto recordable en un futuro.
Por último se encuentra la aplicación: que es tan solo una extensión de la
práctica, en esta solo estamos repitiendo hipotéticamente un conocimiento,
pero la aplicación lo estamos llevando a nuestra realidad, le estamos dando
verdadera utilidad a este conocimiento, esta última fase es en sí la que más
proporciona oportunidades del desarrollo y de utilización del pensamiento
crítico.


La capacidad creadora puede
considerarse como pensamiento
divergente, como la capacidad de
pensar de un modo original e
innovador, que se sale de las
pautas aceptadas y logra
encontrar distintas soluciones a
un problema, incluso cambiando
los planteamientos del problema.


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Fluidez: es la capacidad para producir ideas y asociaciones de ideas sobre un
concepto, objeto o situación.
Flexibilidad: es la capacidad de adaptarse rápidamente a las situaciones nuevas u
obstáculos imprevistos, acudiendo a nuestras anteriores experiencias y
adaptándolas al nuevo entorno.
Originalidad: es la facilidad para pensar, sentirse, ver las cosas, de forma única y
diferente.
Elaboración: grado de acabado. Es la capacidad que hace posible construir
cualquier cosa partiendo de una información previa.
Sensibilidad: es la capacidad de captar los problemas, la apertura frente al
entorno, la cualidad que enfoca el interés hacia personas, cosas o situaciones
externas al individuo.
Redefinición: es la habilidad para entender ideas, conceptos u objetos de manera
diferente a como se había hecho hasta entonces, aprovechándolos para fines
completamente nuevos.
Abstracción: se refiere a la capacidad de analizar los componentes de un proyecto
y de comprender las relaciones entre esos componentes; es decir, extraer detalles
de un todo ya elaborado.
Síntesis: lo opuesto a la abstracción, es la capacidad de combinar varios
componentes para llegar a un todo creativo.


Preparación: preparatorio sobre un problema en el
cual se enfoca la mente y explora sus dimensiones.
 Incubación: el problema es interiorizado en el
¿hemisferio derecho? y parece que nada pasa
externamente.
 Intimación: la persona creativa "presiente" que una
solución esta próxima. En muchas publicaciones, el
modelo de Wallas es modificado a cuatro etapas,
donde "intimación" es visto como una sub-etapa.
 Iluminación o insight: cuando la idea creativa salta
del procesamiento interior al consciente.
 Verificación: cuando la idea es conscientemente
verificada, elaborada y luego aplicada.



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Fase lógica: En la cual se suceden la formulación del
problema, la recopilación de datos relativos a ese
problema y una primera búsqueda de soluciones.
Fase intuitiva: Quizá no conforme con la solución, el
problema se va haciendo autónomo, vuelve a ser
elaborado y comienza una nueva incubación de la solución
y una maduración de las opciones, durante un periodo
que a veces puede ser extenso en la etapa de maduración.
Es la parte divergente del proceso, puesto que se genera
solo en la mente del creativo. Se produce la iluminación,
es decir la manifestación de la solución.
Fase crítica: Durante la cual el inventor se entrega al
análisis de su descubrimiento, procede a la verificación de
la validez del mismo y le da los últimos toques.


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Nivel expresivo; Se relaciona con el descubrimiento de nuevas
formas para expresar sentimientos, por ejemplo los dibujos de
los niños les sirven de comunicación consigo mismo y con el
ambiente.
Nivel productivo; En él se incrementa la técnica de ejecución y
existe mayor preocupación por el número, que por la forma y el
contenido.
Nivel inventivo; En él se encuentra una mayor dosis de invención
y capacidad para descubrir nuevas realidades; además exige
flexibilidad perceptiva para poder detectar nuevas relaciones, es
válido tanto en el campo de la ciencia como en el del arte.
Nivel innovador; En este nivel interviene la originalidad.
Nivel emergente; Es el que define al talento o al genio; en este
nivel no se producen modificaciones de principios antiguos sino
que supone la creación de principios nuevos.


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



La fluidez: En cuanto a las
palabras, ideas,
asociaciones y
expresiones.
La flexibilidad: Que se
refiere a las diferentes
categorías.
La originalidad: Es la
unicidad, lo auténtica
mente nuevo.
La elaboración: Hace
alusión a la sensibilidad o
análisis de detalles.




“Es una característica subyacente en el
individuo que está casualmente relacionada
con un estándar de efectividad y/o a una
performance superior en un trabajo o
situación”

La gestión por competencias tiene como objetivo principal el
incremento de la productividad del trabajo o aumento del buen
desempeño laboral, por lo que tiene especial relación con actividades
clave de GRH como selección de personal, evaluación del desempeño
y del potencial humano, la compensación laboral y, muy
especialmente, con la formación.



El futuro del desempeño exitoso de los recursos
humanos y, en especial, de los directivos, tendrá
que ver cada vez más con la acepción holística
implicada en las competencias laborales,
entendidas así al incluir no sólo conocimientos y
habilidades para hacer el trabajo (saber hacer),
sino también actitudes, valores y rasgos
personales vinculados al buen desempeño en el
mismo (querer hacer). Este enfoque o condición
holística significa comprender la totalidad
psicológica, ubicada en la biología de la persona,
correspondiendo a determinado contexto social;
es decir, significa la unidad bio-psico-social.





Hay competencias laborales básicas o primarias, asentadas en
aptitudes (razonamiento abstracto, expresión verbal, etc.),
rasgos de personalidad (ascendencia, autoconfianza, etc.) y
actitudes (predisposiciones al riesgo, al buen sentido del humor,
etc.). Y hay competencias laborales secundarias o complejas,
basadas en dimensiones complejas comprendiendo varias
competencias primarias (capacidad de negociación, liderazgo,
planificación, etc.). Estas últimas son las que se asumirán al
conformar los perfiles de cargo, diferenciándolas en
competencias laborales técnicas y directivas.
Los perfiles por competencias o matrices de competencias o
normas de competencias, identificados o definidos por las
organizaciones para sus puestos o cargos de trabajo, son
esencialmente conjuntos de competencias secundarias (holísticas
a plenitud), y van con descripciones más o menos detalladas de
pautas de conductas (dimensiones) que ejemplifican el desarrollo
de una competencia

PERFILES POR COMPETENCIAS
Competencia

Pautas de conducta (dimensiones)

- Se preocupa por incrementar la cifra de negocios.
- Evalúa con precisión los costos y beneficios de las
Orientación al negocio y a
oportunidades de negocios.
los resultados
- Anima a sus compañeros a pensar en las consecuencias
económicas de su trabajo.

Desarrollo de labor de
Equipo

- Busca oportunidades de trabajo conjunto que favorezcan
la cohesión y el espíritu de equipo.
- Comparte con su grupo los retos a los que se enfrenta
- Estimula el trabajo en equipos y el análisis conjunto de los
problemas.



La tendencia más promisoria en selección de
personal es buscar candidatos no para un
puesto o cargo X, sino para el puesto o cargo
X, Y, Z, significando flexibilidad o
multihabilidades en el empleado, y no sólo
para las competencias del puesto sino para
las relaciones interpersonales (priorizando la
habilidad de laborar en equipo) y la cultura
organizacional. La formación de personas,
con tal orientación, desarrolla (educa) a las
personas.





La configuración del perfil de cargo respondE
esencialmente a ¿Qué se hace?, ¿Cómo se hace? y ¿Para
qué lo hace? (comprendiendo también el conjunto saber y
querer hacer cuando se vaya a configurar el perfil de
competencias de los candidatos al puesto)
En el necesario documento que ha de configurar el perfil
de cargo de trabajo o de puesto de trabajo por
competencias (también denominado descriptor de cargo,
calificador de cargo o profesiograma), las referidas
competencias a determinar, estarán en íntima relación con
los requisitos físicos y de personalidad, así como con las
responsabilidades a contraer por el ocupante del puesto. Y
todo eso considera las condiciones de trabajo
(iluminación, ruido, microclima, etc.) y determinada
cultura organizacional que reflejan las creencias o
convicciones, actitudes y aspiraciones prevalecientes.



los objetivos principales que se persiguen
con la evaluación del desempeño son: la
mejora de la actuación, la formación, la
coherencia con la estrategia empresarial,
información, comunicación, promoción y
desarrollo, identificación del potencial, clima
laboral, valoración de los programas de
selección y compensación laboral.



El método del Assessment Center se centra
en la simulación y se aplica
fundamentalmente a directivos y en los
procesos de headhunting. Como programa de
selección de directivos se inició por la AT &T,
y casi de inmediato fue utilizado por Standard
Oil, Sears, IBM y General Electric. En el caso
de estudio "Valoración de la capacidad de
gestión en ATT”

1. Existencia de un equipo evaluador.
2. Ejercicios de simulación centrados en el
comportamiento.
3. Realización de entrevistas.
4. Uso de pruebas psicométricas sólo como
complemento evaluativo.
5. Uso de una escala de calificación estandarizada.
6. Recurrencia a las evaluaciones del desempeño y
al inventario de personal.
7. Sesión o informe de retroalimentación a las
personas evaluadas.

Los tipos de competencias directivas son:




estratégicas
intraestratégicas y
de eficacia personal.

Las competencias directivas son las que se refieren a la capacidad
estratégica de un directivo y su relación con el entorno externo de la empresa. Para
este grupo es posible incluir: visión de negocio, resolución de problemas, gestión de
recursos, orientación al cliente y la red de relaciones.
Las competencias intraestratégicas son:
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





comunicación,
organización,
empatía,
delegación,
coaching y,
trabajo en equipo.

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Capacidad técnico-profesional: dominio científico-técnico de su profesión, desarrollo de conocimientos y
habilidades, nivel de actualización, actitud y motivación profesional.
Capacidad de solución de problemas: expresado en la capacidad de diagnosticar, identificar problemas, generar
soluciones potenciales, organizar e implementarlas; tomar decisiones, así como el control y seguimiento de las
mismas, capacidad de análisis y síntesis, profundidad, amplitud, flexibilidad, independencia, iniciativa,
originalidad, perseverancia, constancia, vigor y energía desplegados y la capacidad para explicar las situaciones
del entorno.
Capacidad de aprendizaje: grado de asimilación y apropiación de conocimientos y habilidades, solidez,
sistematicidad, reproducción y aplicación, rapidez, estilo de aprendizaje, esfera donde muestra mejor desempeño,
procesos del pensamiento, disposición ante la superación.
Capacidad de proyección: existencia de objetivos y metas definidos, visión de futuro, grado de conducción y
actuación en el presente sobre la base de planes futuros, estructuración de los medios para alcanzar los objetivos,
principales motivos, intereses, aspiraciones y su vínculo con la actividad profesional, profundidad, adecuación y
flexibilidad en la proyección.
Flexibilidad: capacidad de adaptación a nuevas situaciones, forma de actuar en entornos adversos, situaciones
conflictivas y condiciones de incertidumbre, forma en que recibe las sugerencias y críticas, apertura a la
experiencia.
Capacidad de organización: forma en que estructura los medios para desarrollar las actividades en las distintas
esferas de la vida social, existencia de planes, métodos con que enfrenta las actividades, capacidad para mantener
prioridades, distinción entre lo esencial y lo superfluo, autodisciplina, puntualidad en las actividades.

Capacidad comunicativa: capacidad de exponer sus ideas de forma coherente y convencer, fluidez verbal, saber
escuchar, capacidad para trabajar en equipo, relaciones interpersonales, sociabilidad, imagen y reacciones que
provoca en sus relaciones, estilo comunicativo.
Capacidad volitiva: constancia, perseverancia, energía y vigor desplegados para alcanzar las metas,
independencia, decisión, autodominio, seguridad, sostenibilidad de la motivación, nivel de actividades que
despliega, medida en que alcanza las metas, reconocimientos obtenidos, posición mantenida ante situaciones
difíciles.
Integridad personal: valores predominantes, características personales, autoconciencia de sus limitaciones y
potencialidades, necesidades y motivos predominantes.

MATRIZ DE COMPETENCIAS LABORALES
ESFERA DE LA ACTIVIDAD LABORAL /
OBJETIVOS - RESULTADOS ESPECÍFICOS

Esferas/Exigencias

Cognitiva

Afectiva

Física

Social

Planeación

Organización

Desarrollo
Personal

Ejecución

Control



Se define la descripción de cargos como un
producto derivado del análisis, la cual
contiene una relación de los objetivos y
funciones, tareas del cargo, principales
acciones u operaciones, condiciones de
trabajo, riesgos y responsabilidades de los
que se derivarán los requerimientos humanos
integrados en las principales formaciones y
competencias para su desempeño exitoso,
los
cuales
serán
plasmados
en
la
especificaciones y los perfiles de los cargos.

A continuación las tendencias erradas más habituales.
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

a) Efecto de halo: hace referencia a la tendencia humana a establecer valoraciones globales
sobre una persona basadas en un solo rasgo o característica. Así por ejemplo, si una persona
nos cae bien por su marcada sociabilidad, podemos tender a sobrevalorar su actuación positiva
en general.
b) Tendencia central: se refiere a la tendencia que presentan algunas personas a emitir
calificaciones medias y rara vez extremas. Por ejemplo, si la escala del indicador liderazgo
fuera de uno a diez, se tendería a puntear un cinco.
c) Polaridad: en este caso se trata de la tendencia a emitir calificaciones polares o extremas.
Por ejemplo, si la puntuación de la escala del indicador fuera de uno a diez, se marcaría el uno
o el dos, o por el contrario, el nueve o el diez.
d) Proyección: tendencia a proyectar aspectos positivos de uno mismo en la persona evaluada
con la que uno se identifica, o a proyectar aspectos negativos de uno en la persona con la cual
no se identifica o se rechaza. Se relaciona con el mecanismo de defensa psicológica de la
"proyección", cuya acción es inconsciente.
e) Efecto recencia: consiste en la tendencia a recordar mejor aquello que acaba de ocurrir,
olvidando o quedando relegado lo anterior. Este efecto hará que se evalúe positiva o
negativamente a una persona por su conducta más reciente y no por su actuación a lo largo de
todo el período.
f) Efecto primacía: efecto contrario al anterior, en el sentido en que hace referencia a que se
recuerde mejor aquello que ha sucedido en primer lugar. Está relacionado con la fuerte latencia
de las primeras impresiones, positivas o negativas. Según ambas tendencias, la evaluación
estará sesgada por las últimas actuaciones o por las primeras, sean positivas o negativas.



¿Qué o cuál es el problema?



¿Cuándo ha ocurrido?



¿Cómo se ha producido?



¿Dónde ha pasado?



¿Cuántas veces ha sucedido?



¿Cuánto ha sido su alcance, magnitud o costo?



¿Cómo es de importante?



¿Qué implicaciones presenta?



¿Qué impacto tiene en la misión y objetivos de mi
organización?


Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.


DIFERENTES TIPOS DECISORIOS

IMPETUOSOS

Deciden a ciegas, por impulsos. Optan en cada momento por lo
primero que ven. Son incapaces de ver otras alternativas y
menos de reflexionar sobre las mismas.

INTUITIVOS

Deciden por olfato. Tienen gran confianza en sí mismos y en su
intuición. Se dejan guiar por la experiencia que tienen en la
materia.

Tabla

GREGARIOS

Buscan la seguridad en la mayoría. Siguen las decisiones y vías
asumidas por los demás.

INDECISOS

Son incapaces de tomar decisiones. Están en la duda
permanente y no optan por ninguna de las alternativas
existentes. Dejan que otros lo hagan por ellos.

Fuente: Urcola Tellería, Juan Luis. (1999). Dirigir personas en tiempos de cambio. Editorial ESIC. Madrid.

RACIONALES

Se fundamentan en los hechos reales, en el análisis y en la
interpretación correcta de los datos.

Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería . Editorial
Prentice Hall. Madrid.




Tormenta de ideas.



Phillips 66.



Delphi.



Grupos nominales.



Análisis de Pareto.



Matriz DAFO.

Generar ideas, tantas como sean posibles, y en este momento no centrarnos en su
factibilidad ni viabilidad.
Ofrezca y aclare cualquier tipo de sugerencias.
Haga participar a personas ajenas al equipo que ha determinado las causas del problema.
No se preocupe en este primer momento por los argumentos, solo liste auténticamente las
ideas.




Campo de fuerzas.



Votación ponderada.



Valoración de criterios.



Hoja de balance.



Análisis costo-beneficio.



Comparaciones apareadas.



Matriz DAFO.




Tormenta de ideas o brainstorming.



El método Delphi.



El Phillips 66.



El método de grupos nominales.




La tormenta de ideas o brainstorming es un
método de fomento de la creatividad en
equipo que reconoce la importancia de la
innovación y el pensamiento flexible para
generar alternativas y opciones variadas que
contribuyan a tomar decisiones inteligentes,
eficaces y válidas.




La técnica Delphi, denominada también por
algunos como método de expertos, es otra
de las más empleadas actualmente, sobre
todo debido al perfeccionamiento continuo
de las TIC y el empleo de las denominadas
superautopistas de la información. Su esencia
radica en solicitar, comparar y evaluar el
temario que nos ocupa de forma interactiva
por parte de expertos de forma anónima.






Primera serie: de naturaleza general. Se
permite a los especialistas presentar
libremente sugerencias.
Segunda serie: se pide a los encuestados que
clasifiquen sus respuestas por orden de
prioridad.


MÉTODO DELPHI O MÉTODO DE EXPERTOS

VENTAJAS

•
•
•

Poco costoso.
Elimina la influencia que lleva la
toma de decisión presencial en
equipo.
Permite utilizar especialistas de
diferentes latitudes.

DESVENTAJAS

•
•
•

Consume mucho tiempo.
Es difícil mantener la motivación de
los encuestados por la repetición en
exceso.
Ausencia de interacción de los
participantes.




Se emplea fundamentalmente en colectivos o
equipos que exceden las 20 ó 25 personas.
Como podrán percatarse, con este tamaño
resulta muy difícil que los integrantes del
equipo no se inhiban y mantengan su
vitalidad y además resulta extremadamente
complejo conducir colectivos tan numerosos
sin que se deprima la calidad y efectividad de
la participación.




Se usa con equipos fundamentalmente de más de 20 personas, sobre todo que plantean
problemas de integración.



Se divide los participantes en equipos de 6, si es posible garantizando la heterogeneidad de
cada uno de ellos.



El nombre deriva del resumen de la técnica: 6 personas discuten un tema en 6 minutos. Luego,
cada equipo arribará a un conjunto de ideas en ese período.



En cada uno de estos subgrupos o subequipos se deben cumplir todos los principios que se
estudiaron para el brainstorming. De cierta forma, esta técnica es una integración de varias
tormentas de ideas que se realizan al unísono.



Con posterioridad cada coordinador de cada equipo ofrecerá una información al plenario sobre
las ideas que se generaron.



Al igual que en la tormenta de ideas no se evaluarán en el colectivo estas ideas, solo es una
herramienta de recogida de información.



Por el tiempo limitado contribuye a que se centren de lleno en las tareas con capacidad de
síntesis.



Se obtiene numerosa información.



Se alcanza gran dinamismo en el equipo.



Contribuye a mejorar las relaciones interpersonales de los integrantes de los diferentes
equipos.



Contribuye también a superar los hábitos de trabajo en equipo.


La técnica de grupos nominales intenta dirigir
el proceso de toma de decisiones y en
especial la generación de ideas, asegurando
una participación por igual de los integrantes
del equipo, propiciando una ponderación
armónica de los criterios e incorporando
algunas novedades como el hecho de opinar
individualmente sobre el resto de las ideas
generadas para enriquecerlas
significativamente.






Se estructuran sobre la base de reducir
sucesivamente las opciones de solución, hasta
llegar a aquellas que todos están en
disposición de aceptar. Generalmente se
suelen emplear en decisiones en equipos de
trabajo, aunque pudieran emplearse a título
individual.
En este caso debe tomarse en cuenta que su
efectividad no será la misma, ya que como se
comprenderá en la explicación de las mismas,
juegan un papel determinante las
consideraciones de distintas opiniones.




Filtrado de ideas.



Hojas de balance.



Comparaciones apareadas.



Votaciones apareadas.



Análisis coste-beneficio.



Matriz DAFO.


Las hojas de balance posibilitan al equipo
identificar y estudiar tanto los pros como los
contra de un conjunto de alternativas. Como
ocurre con otros instrumentos para
contribuir al consenso, con las hojas de
balance solamente no se pueden tomar
decisiones. No obstante, estas permiten
organizar la información y facilitar la
discusión entre los integrantes del equipo en
cuestión.


IDEA O CRITERIO

ASPECTOS
FAVORABLES

ASPECTOS
DESFAVORABLES

INTERESANTE


Se considera una forma de cuantificar las
posiciones y preferencias de los miembros
del grupo. Se estudian con anterioridad a su
empleo factores o criterios de decisión, en
los cuales se sustenta el registro de los votos
de los miembros individuales del equipo.












Después del calentamiento se precisa el problema que se ha
definido como objeto de transformación. Nótese que este es
un paso que debe estar presente en todas y cada una de las
técnicas.
A partir de diferentes instrumentos de generación de ideas, y
una vez filtradas las ideas por las dos técnicas antecedentes
se acopian alternativas de solución.
Se precisan los criterios o parámetros fundamentales que
servirán para evaluar la mejor decisión.
Se ofrece un orden de prioridades de esos criterios, de
acuerdo a la importancia que tienen, lo cual está
determinado por la misión que nos ocupa.
Se le asigna una ponderación mayor a los criterios más
importantes y una más baja a los menos jerarquizados.


ALTERNATIVAS DE
SOLUCIÓN

CRIT.
()
x1

CRIT. CRIT.
()
()
x
x
2
3

CRIT. CRIT.
()
()
x
x
4
5

SUMA DE
PUNTOS

A

B

C








Otra técnica que puede emplearse con un fin
parecido es la que se conoce como comparaciones
apareadas, que en síntesis se trata del empleo de,
cómo su nombre lo indica, comparar pares de
posibles soluciones, lo que contribuirá al equipo a
cuantificar las preferencias de sus integrantes.
Cada opción (o sea, una solución potencial) se
enfrenta cara a cara a cada una del resto de las
opciones. En cada "enfrentamiento" los miembros
votan por la opción que prefieren. Las votaciones
se registran y suman después de haber realizado
todas las comparaciones posibles.
Al igual que en las votaciones ponderadas, los
resultados no son definitivos, pero van ofreciendo
elementos importantes para la toma de decisión
final.


El análisis coste-beneficio contribuye a poder
determinar cuál de las posibles alternativas
producirá un mayor beneficio o impacto, de
acuerdo a la misión a menos coste. Se trata
de ubicar o colocar cada una de las opciones
que se analizan en una matriz.


Hay decisiones que por su complejidad requieren una evaluación
tomando en cuenta no solamente las cuestiones propias de la
organización o empresa. También se necesita examinar el entorno en el
cual se desenvuelven. La misma decisión tomada en una empresa de un
entorno cualquiera, no tendrá los mismos resultados si esa misma
empresa estuviera enclavada en otro ambiente.
Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería. Editorial Prentice Hall. Madrid.


Para ello se sugiere el empleo de otra matriz,
denominada matriz DAFO. La misma se está
empleando cada día más y aunque no puede
absolutizarse, es recomendable dominarla
porque aporta considerablemente al análisis
estratégico de un problema o situación.
Especialmente se recomienda su uso en los
ejercicios de cambio y planificación
estratégica.


Fortalezas
 Se definen como los principales factores propios de la
organización que constituyen los elementos más poderosos,
en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa
para cumplir la misión.
Debilidades
 Constituyen los principales factores negativos de la
organización que de no superarse, impedirán cumplir la
misión.
Oportunidades
 Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno,
sin que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que
posibilita aprovecharlos, si se actúa en esa dirección,
posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.
Amenazas
 Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se
puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren
pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o
impedir el cumplimiento de la misión.


Fuente: Costa, Jorge Alberto. (2002). Recursos humanos en las empresas de turismo y hostelería .
Editorial Prentice Hall. Madrid.




Análisis de campo de fuerzas.



Diagramas causa - efecto.



Histogramas.



Análisis de Pareto.



Psicodramas.


El análisis de campo de fuerza es una
herramienta que permite identificar aquellas
fuerzas que contribuyen u obstaculizan para
disminuir la brecha que existe entre dónde
usted se encuentra ahora y dónde usted
quiere estar.


Fuente: Martínez Guillén, Ma. del Carmen. (2003). La gestión empresarial. Editorial Díaz de Santos. Madrid.


El análisis de causa y efecto es una forma
sistemática de enfocar las causas que crean o
contribuyen a crear efectos. Los efectos
pueden ser problemas -la definición "cómo
es"- de la situación que usted desea corregir.
Es una representación gráfica de las
relaciones lógicas que existen entre las
causas que producen un efecto bien definido.


La técnica consiste en precisar causas y efectos. Una vez que
tengamos bien determinados los efectos de un problema, lo
colocamos en el gráfico y comenzamos a identificar las causas que
han provocado esta situación de insatisfacción, colocando cada una de
ellas en las espinas del supuesto pez. A su vez, de cada una de estas
causas o espinas tendremos que identificar las causas que las generan
colocando también las mismas en el gráfico.




Establecer por primera vez un proceso determinado.



Elevar la efectividad, así como la eficiencia del mismo.



Perfeccionar un producto o servicio.



Minimizar o eliminar deficiencias y dificultades.



Modificar procedimientos y métodos de trabajo.



Identificar tanto puntos débiles como los que se
consideren fuertes.



Ofrecer una imagen gráfica muy útil para facilitar
discusiones.


El análisis de Pareto es una técnica que separa
los "pocos vitales" de los "muchos triviales".
Algunos la conocen como la técnica 20/80. O
sea, con el 20% de los esfuerzos bien
dirigidos, podemos obtener el 80% de los
resultados que deseamos.




Recoger los datos necesarios.



Ordenarlos de forma decreciente.



Representarlo gráficamente.


Se trata de una tabla de doble entrada, como
se explicó en el módulo de cultura
organizacional, en donde, por una parte se
sitúa el nombre de cada una de las personas
del equipo que evaluará distintas aristas de
un problema o posible solución, y por la otra,
estas últimas, de manera que se procesen
distintas opiniones de las diferentes variables
que interaccionan en un problema


Cada compañero evaluará el estado real en que
cree que se encuentra cada uno de los
directivos del equipo. Entonces, en la casilla
o en el espacio de cada colega, en cada uno
de los parámetros, se expresa una evaluación
de cada uno de ellos (entre "5" y "1"), donde
lo óptimo tiende a "5" y lo pésimo se
aproxima a "1", con todas las graduaciones
intermedias



El análisis de esta tabla de doble entrada permitirá extraer algunas
conclusiones generales de la empresa, pero también aspectos
individuales de las necesidades de aprendizaje de cada directivo. Todo
esto nos colocará en una posición ventajosa como equipo para tomar
decisiones que realmente transformen la situación existente.

ACTITUDES EN LA NEGOCIACIÓN
NOSOTROS

OTROS

PERDER

GANAR

PERDER

ESTUPIDEZ

MALDAD

GANAR

IMPRUDENCIA

INTELIGENCIA


COMPATIBILIDAD LÍDERES
COLABORADORES
LIDERES
COLABORADORES

PARTICIPATIVO

AUTORITARIO

MADUROS

1.ARMONÍA

4.CONFLIICTO

INMADUROS

3.CONFLICTO

2.ARMONÍA


Columna A

Columna B

El ser humano común es vago por naturaleza, y solo trabaja El ser humano común disfruta haciendo
porque no tiene otro remdedio o porque se le obliga
cosas
La gente encuentra en su trabajo muchas
más compensaciones a parte del dinero

La gente trabaja solo por dinero
El temor a la sanción o al despido manmetiene a la gente
productiva
Las personas normales en el trabajo necesitan tener jefes
que les digan lo que tienen que hacer, les enseñen a
hacerlo y si lo hacen o no

Lo que mantiene productiva a la gente es
su deseo de conseguir metas personales y
sociales
Las personas normales pueden trabajar
con poca supervisión y vigilancia

¿A o B?
Jefes tipo X: Tienden a los
prejuicios , a adoptar
comportamientos de
dirección muy
controladores, mientras
que los jefes Y, tienden a
comportamientos de
dirección más
participativos

La genete prefiere decidir por sí misdmo
La gente prefiere que decidan lo que hay que hacer y como lo que hay que hacer y como se debe
hay que hacer el trabajo
hacer
Los trabajadores por su cercanía al
trabajo, son los que están más
Los jefes son los que, por su superior preparación, son
capaces de diagnosticar los problemas y hallar la solución capacitados para diagnosticar los
problemas y encontrarles solución
adecuada
A los empleados hay que tratarlos con
respecto como personas y profesiionales
A los empleados hay que tratarlos con educación y cortesía
La gente se cansa de lo rutinario, quieren
La gente se resiste naturalmente a los cambios. Prefieren hacer las cosas de otra manera mejor
seguir la rutina que les es familiar
La gente puede aprender cosas nuevas en
cualquier momento de la vida
La gente se forma en la niñéz
Los trabajadores necesitan que los dejen
Los trabajadores necesitan que los movilicen, los empujen
en libertad, los estimulen y los ayuden
y los arrastren


GANAR- PERDER

PERDER- GANAR

PERDER- PERDER

GANAR- GANAR

Es la estrategia habitual en las
negociaciones competitivas o al
principio de cualquier tipo de
negociación cuando las partes buscan el
acuerdo que más les favorece, por
mucho que se lesionen los intereses de
los demás.
Estrategia en el corto plazo consistente
en renunciar a beneficios iniciales para
obtener a medio plazo mejores
resultados. Es una estrategia empleada
con frecuencia para la apertura de
mercados.
Es la transmisión de la percepción de
que las pérdidas de una parte (la norealización de un pedido) arrastrarán
pérdidas en la otra (falta de suministro,
condiciones futuras menos
favorables...).
Es el buscar que ambas partes tengan la
percepción de haber salido beneficiadas
en la negociación. Es el paradigma de
las negociaciones cooperativas.


Existen dos aspectos fundamentales que permiten dar una
evaluación general de la situación. Estos son la confianza y
La relación. La siguiente metodología permitirá, de forma
simple, orientarlo hacia el ambiente táctico general a lograr
en la negociación.

El primer paso consiste en evaluar cuanto confía en la otra parte en
esta situación. Dibuje un eje horizontal que va desde el punto de
mucha confianza a la izquierda hasta el punto de poca confianza a la
derecha. Ponga una cruz (X) en el punto que refleje su nivel de
confianza sobre la contraparte.

El segundo paso consiste en responder a la siguiente pregunta: ¿Hasta
dónde quiere utilizar esta situación como una oportunidad para
mantener o cimentar una relación con su contraparte? Dibuje un eje
vertical donde el punto inferior significa que la relación no importa,
mientras que el punto superior denota que interesa sobremanera
mantener o establecer una relación. Coloque una cruz (X) donde
considere que se refleje mejor su opinión.
Trazar una línea vertical sobre la cruz que marcó en el eje horizontal
(confianza), una línea horizontal sobre la cruz que marcó en el eje
vertical (relación) y coloque una "O" en la intersección de estas líneas.
Esa "O" quedará dentro de uno de los cuatro cuadrantes que se
obtienen al cortarse los dos ejes como se puede apreciar en el
siguiente gráfico:

Conciencia de uno mismo

COMPETENCIA

Conciencia emocional

Adecuada autovaloración

Confianza en sí mismo

MANIFESTACIÓN
Reconocer nuestras emociones y sus
efectos.
Comprender la vinculación entre
pensamientos, sentimiento y conducta.
Conocer la forma como los sentimientos
influyen sobre los comportamientos.
Ser conscientes de nuestros valores y
objetivos.
Reconocer las propias fortalezas y
debilidades.
Aprender de la experiencia.
Ser sensibles a nuevos puntos de vista, a
la formación continuada y al
autodesarrollo.
Tomar perspectiva acerca de sí mismo.
Poseer una percepción clara de nuestros
valores y capacidades.
Expresar confianza en sí mismo.
Defender lo que se entiende como
correcto.
Ser emprendedores.
Tomar decisiones importantes a pesar de
la incertidumbre y las presiones.


COMPETENCIA

Autoregulación

Autocontrol

MANIFESTACIÓN
Mantener bajo control las emociones e
impulsos conflictivos.
Permanecer equilibrados, positivos e
imperturbables incluso en momentos críticos.
Pensar con claridad y permanecer centrados a
pesar de las presiones.

Responsabilidad

Actuar de forma ética e irreprochable.
Ser honrado y sincero en las relaciones.
Admitir los propios errores y señalar las
acciones poco éticas de los demás.
Adoptar posturas firmes y fundamentadas.

Integridad

Cumplir compromisos y promesas.
Responsabilizarse de sus objetivos.
Ser organizados y cuidadosos en el trabajo.

Innovación

Adaptación

Permanecer abierto a nuevas ideas y enfoques
de las cosas.
Buscar ideas nuevas en distintas fuentes.
Aportar soluciones originales a los problemas.
Adoptar nuevas perspectivas de las cosas.
Ser flexible.
Manejar adecuadamente una multiplicidad de
demandas.
Establecer y reorganizar prioridades.
Adaptarse a circunstancias cambiantes.
Poseer una visión flexible de las cosas.


COMPETENCIA

Motivación

Motivación de logro

MANIFESTACIÓN
Esforzarse por mejorar u obtener un
determinado criterio de excelencia.
Orientarse a resultados.
Plantearse objetivos desafiantes.
Asumir riesgos calculados.
Descubrir formas más eficaces y eficientes de
hacer las cosas.
Mejorar el propio desempeño.

Compromiso

Secundar los objetivos de un grupo u
organización.
Encontrar sentido en la misión organizacional.
Recurrir a los valores esenciales del grupo para
lograr actuaciones eficaces.
Buscar activamente oportunidades para cumplir
con la misión del grupo.

Iniciativa

Aprovechar oportunidades.
Perseguir objetivos superiores a los
demandados.
Saltarse rutinas habituales para llevar a cabo un
trabajo eficaz.
Movilizar a otros para emprender esfuerzos
superiores.

Optimismo

Insistir en la consecución de los objetivos a
pesar de los contratiempos.
Operar más desde la expectativa del éxito que
desde el miedo al fracaso.


COMPETENCIA

MANIFESTACIÓN

Comprender a los demás

Atentos a las señales emocionales que emanan de
las personas de su entorno de relación.
Percibir los sentimientos y puntos de vista de los
demás.
Interesarse activamente por sus preocupaciones.
Escuchar bien.
Ayudar a los demás basándose en la comprensión
de sus necesidades.

Atender y/o desarrollar a los demás

Darse cuenta de las necesidades de los demás.
Ayudar al desarrollo de los demás.
Reconocer los logros y el desarrollo de otros.
Proporcionar feed-back útil.
Tutelar a los demás.

Orientación al servicio

Comprender las necesidades de los clientes y
tratar de satisfacerlas.
Buscar el modo de aumentar la satisfacción y la
fidelidad de los clientes.
Brindar ayuda de forma desinteresada.
Actuar como asesor.

Aprovechamiento de la diversidad

Respetar y relacionarse correctamente con
personas de diferentes sustratos.
Comprender diferentes visiones del mundo y ser
sensibles a las diferencias intergrupales.
Considerar la diversidad como oportunidad.
Afrontar los prejuicios y la intolerancia.


COMPETENCIA

MANIFESTACIÓN

Influencia

Poseer herramientas eficaces de persuasión.
Captar fácilmente la atención.
Recabar consenso y apoyo de los demás.
Utilizar adecuadamente los hechos para exponer eficazmente
sus opiniones.

Comunicación

Manejo de los conflictos

Liderazgo

Escuchar activa y abiertamente.
Abordar cuestiones complejas.
Compartir la información de que se dispone.
Buscar la comprensión mutua.
Alentar la comunicación franca.
Manejar situaciones y personas difíciles con tacto.
Reconocer las situaciones de conflicto y buscar el modo de
llegar a conclusiones y consensos.
Utilizar principios de negociación.
Inspirar y guiar a personas o grupos.
Estimular el entusiasmo para la consecución de objetivos.
Liderar con el ejemplo.

Dinamizar cambios

Reconocer las necesidades de cambio.
Desafiar el status quo.
Promover el cambio.

Establecer vínculos

Cultivar y mantener amplias redes de relación.
Crear relaciones provechosas.
Consolidar la amistad personal con el entorno laboral.

Cooperación

Trabajar con los demás en la consecución de objetivos
compartidos.
Alentar la cooperación.
Despertar la participación y el entusiasmo.
Cuidar del grupo, compartir méritos.


PERCEPCIÓN

La gente no reconoce una actividad como
aprendizaje, lo ven como un trabajo
La oportunidad de aprendizaje no se percibe
como relevante para las necesidades del
aprendiz, ni para su beneficio
La gente reconoce parcialmente algo como una
oportunidad de aprendizaje, pero no la
aprovecha en plenitud
La experiencia ajena al trabajo está mal
diseñada y/o implementada

IMPLEMENTACIÓN

La oportunidad de aprendizaje se proporciona
de una manera que no concuerda totalmente
con la forma preferida de aprender del sujeto
92


Extraído de
COACHING AND MENTORING

93

Extraído de









¿Que se espera lograr?
¿Cómo se hará?
¿Dónde se llevará a cabo?
¿Cuándo empezará y terminará?
¿Quiénes participarán?
¿Quiénes necesitarán estar de acuerdo con el
plan?












¿Se alcanzaron las metas del desarrollo?
¿Funcionaron en secuencia los diferentes
componentes del PDP, tal como se había
planeado?
¿Qué cambio, si es que los hubo, se hicieron al
PDP, y porqué?
¿Fue el PDP efectivo en cuanto a costos?
¿Se obtuvieron beneficios inesperados?
¿Qué haría de manera diferente la siguiente
vez?
¿Hay necesidad de otro PDP, para mejorar el
proceso aún más?

PREPRACION
DEJAR DE HACER

El coach tiene el control

El aprendiz tiene el
control

Control compartido

0%

Control
Desempeño

ESTILO

ESTILO

INTERPRETACION
INTERVENCIONISTA

100%

Motivación
Coach como gerente
Gerente como 97
coach

Control


Extraído de

Se aplica cuando el
aprendiz necesita aprender
una habilidad físico motora
o dominar un proceso
operativo






Oportunidad sin riesgo
Oportunidad de observación cercana
Oportunidades de comprobaciones esporádicas


Extraído de

Se aplica en el aprendizaje
de habilidades blandas.
Se debe tener un marco de
referencia por parte del
coach, como el que se
indica en este ejemplo

Extraído de

Se aplica el caso de
manejar sesiones en
ambientes de extrema
presión, como el nivel
gerencial


Meta



Establecer la



Analizar la



Considerar todas las



Confirmar la

Realidad

Opciones

Voluntad para actuar











Un coach puede ser efectivo manejando un equipo
máximo de 15 personas
El coach cuenta con un número adecuado de
seguidores con las habilidades básicas, experiencia y
conocimiento de las reglas de juego
El coach necesita que cada seguidor sepa que se
requiere de ellos y cual es la meta del equipo
El coach lleva a cabo los entrenamientos y prácticas
con los elementos necesarios
El coach necesita una muy buena comunicación,
estrategias y tácticas
El coach realiza evaluaciones periódicas y da feedback
a sus seguidores
El coach hace que los seguidores entiendan los errores
como oportunidades de aprendizaje y crecimiento


Extraído de

Interesarse por los demás, por su familia y por
Conocer bien a los colaboradores
sus aspiraciones
•Sus aptitudes
•Decirle a cada uno de cómo progresa en su
•Sus actitudes
trabajo
•Sus intereses
•Decirle lo que se espera de ella
•Ayudarle/la a perfeccionarse
•Sus conocimientos
•Corregirle/la
•Sus necesidades
•Su experiencia profesional
No dar ordenes caprichosas. Mantener la
•Su carácter y temperamento
disciplina
•Tratar a cada uno según su personalidad •No conceder familiaridad excesiva
•No adoptar actitudes falsas o demagógicas
•No dejar transcurrir demasiado tiempo para
•No mostrar antipatías ni favoritismo
una corrección
•Ser justo y objetivo
•Tratar prevenir que curar
•Demostrar interés por su personal
Conocerse a sí mismo
•Cuidar los primeros contactos
•Ser sincero y honrado consigo mismo
•Autoanalizarse
•Esforzarse en perfeccionarse cada día más


Estrategia 1 (innovar)

Estrategia 2 (no innovar)

P.potenciales

P

La competencia intentará imitar nuestros nuevos
productos

El personal puede resistirse a aceptar las medidas
que acompañarán al cambio de tecnología
El coste de formación puede ser muy alto

D

R

P.Potenciales

P

D

R

El mantener la gama antigua
puede dejarnos fuera del
mercado por evolucvión
privisdible de los gustos del
consumidor
No innovar ahora puede
dificultarnos el cambio a medio
plazo
El proceso actual requiere
operarios con mucha
experiencia, la mayor parte de
los cuales son de edad avanzada
y se van a jubilar en pocos años

La nueva maquinaria no ha sido experimentada
antes y no estamos seguros de que sus fabricantes
nos garanticen un servicio de asistencia técnica
instantáneo y eficiente

El mantenimiento del equipo
antiguo nos puede respresentar
problemas a la hora de
encontrarb repuestos adecuados

El nuevo sistema no sería operacional hasta dentro
de 6 meses, y mientras tanto tendría que convivir
con el sistema antiguo

Nuestros costes de producción
actual pueden ser demasiados
elevados frente a los de la
competencia, si ellos se deciden
a innovar
El sistema tradicional requiere
más cantidad de materia prima

Hasta que nos habituemos al nuevo sistema puede
surgir descencos en producción y/o calidad

Probabilidad alta 5 4 3 2 1 Probabilidad baja
Daño alto
5 4 3 2 1 Daño bajo

A

A+B +C+D>E

B

Siendo:

A= descontento con la situación actual
B= conocimiento de una manera de hacer distintas las cosas
C= un equipo de personas comprometidas con el cambio y apoyadas a
tope por la Alta Dirección
D= introducción estratégica y táctica del cambio
E= resistencias del cambio


Extraído del “Libro de las Habilidades Directivas”. 2da edición. Diaz de Santos, 2006.


1.

Hacer ingresar al postulante, a la sala de entrevista y observar donde se ubica y como

2.

PRESENTARSE (aplicar análisis de saludo)

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

Solicitar al entrevistado, que describa su vida desde que tiene uso de razón (convivencia con sus
padres, hermanos, amigos, necesidades, alegrías, éxitos, etc, hasta el día de la fecha. Observar gestos,
alajas, etc.)
Hacer realizar 5 cuentas de sumas y restas de 6 dígitos cada una (analizar si anota arrastres o no, y
registrar el tiempo que tarda. Tiempo ideal de 1 a 1:30 minutos)
Durante la entrevista cambiar rotundamente de tema (observar el acomodamiento del postulante a los
temas. Aplicar acceso visual a la información)
Hacer participar al postulante de una situación simulada para ver su perfil de líder (la situación puede
ser extraída de las diapositivas de liderazgo, y determinar cual es su tendencia)

Interrogar al postulante sobre el proceso de cambio (pedirle que dibuje como graficaría el proceso de
cambio (contrastar contra diapositiva 105)
Solicitarle en situación simulada que determine aproximadamente el riesgo de alguna decisión (tome
como base la diapositiva 104)
Preguntarle al postulante, cuales serían las cosas o actitudes que deberían ser manejadas para crear un
buen ambiente de trabajo (´básese en la diapositiva 103)
Solicite al postulante que le exprese en un gráfico, como describiría el proceso de coaching (basarse
en diapositiva 93)
Interrogue al postulante sobre como considera que un líder debería comportarse como coach para
lograr guiar un equipo en forma exitosa (base diapositiva 102)
Pregúntele al entrevistado, si la capacidad de ser líder es buena o mala y que hace que un líder sea
recordado como bueno o malo (la palabra líder es buena, y los valores determinan como se lo percibirá
por siempre. Hacerle realizar el test sencillo de la diapositiva 81)
Solicite al entrevistado que le de su punto de vista de cuales son las estrategias para negociar (basarse
en la diapositiva 84, y que le exprese en que ocasión se utiliza cada una)

14.

Interrogue al postulante sobre cuales son los pasos para tomar una decisión (diapositiva 41)

15.

REALIZAR EL INFORME FINAL

Conocimientos a tener encuenta en la seleccion y evaluacion de directivos

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