CSR Mecanismos de Queja y Capacidades de Involucramiento para prevencion de conflictos y viabilidad de proyectos

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ORASI Consulting Group: Responsabilidad Social Empresarial, Capacidad de Negociación Organizacional, Capacidad de
Involucramiento Empresarial con Actores Múltiples y Mecanismos Efectivos para la Gestión de Quejas, Reclamos y Solución
de Controversias como Ventaja Competitiva oreluis@hotmail.com
Responsabilidad Social Empresarial, Capacidad Organizacional de Involucramiento
Multiactor y Mecanismo de Quejas como Ventaja Competitiva para la Prevención de
Conflictos y Viabilidad de Proyectos de Inversión
* Luis E. Oré, Mediador y Consultor Internacional en Negociaciones Estratégicas, Gestión de Stakeholders y Proceso de
Construcción de Consenso. Ex Presidente 2010-2011 de la Sección Internacional de la Association for Conflict Resolution,
ExVicepresidente 2011-2012 del Comité de Inversiones y Desarrollo Internacional de la American Bar Association y Director
de ORASI Consulting Group
Algunos piensan que la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) se refiere a la manera
como las empresas deciden asignar sus beneficios y utilidades, sin embargo, no se trata
de filantropía, se trata de cómo las empresas se gestionan. Para algunos la RSE trata de
proteger los derechos humanos observando las normas del trabajo normativo justo; para
otros, la preocupación principal se refiere a temas ambientales y sociales. Para otros en el
sector público, la RSE se ocupa de temas de desarrollo sostenible. Otros miran a la RSE
como iniciativas para reducir o eliminar el déficit social de la globalización.
Independientemente de cómo las organizaciones enmarquen la RSE, esta debe estar
basada en su capacidad de involucramiento multiactor o su capacidad de vinculación
empresarial con sus múltiples actores interesados (stakeholders). Independientemente de
cómo las organizaciones enmarquen la RSE, esta es aplicable a todo tipo de empresas,
sin importar el tamaño de la empresa, como dice el dicho, siempre hay margen para el
mejoramiento. De hecho, las empresas que implementan un conjunto de buenas prácticas
y políticas para gestionar estratégicamente sus impactos y externalidades son más
propensas a durar y lograr el éxito que las que no lo hacen.
La capacidad de involucramiento multiactor puede ser entendida como la capacidad
organizacional para interactuar con múltiples actores interesados de manera que
produzca resultados positivos, desarrolle soluciones sostenibles y fortalezca relaciones.
La capacidad individual y organizacional para interactuar con otros se basa
fundamentalmente en la capacidad de individuos para negociar bien (de manera
constructiva y productiva). La negociación debe ser entendida en un sentido amplio, como
una conversación estratégica con un propósito. El propósito de las negociaciones varía,
una negociación puede ser para resolver situaciones de conflicto, para crear e
intercambiar valor o para decidir cómo los individuos y sus organizaciones quieren
trabajar juntos.
Capacidad Organizacional de Negociación
No cabe duda de que la negociación es una habilidad básica para empresas y
organizaciones. Pocas cosas son más importantes que la posibilidad de llegar a acuerdos
beneficiosos y aplicables. Las organizaciones gastan buenas sumas de dinero en el
desarrollo de habilidades de negociación, a pesar de que la negociación es una disciplina
que se puede practicar por un individuo u organización, la negociación es más que un arte
o una habilidad, la negociación debe ser tratada como la gestión de un proceso del
negocio. Muchas veces las negociaciones son vistas como un evento en el tiempo, "Esto
son tus límites, ¡ve a buscar un acuerdo!" (pero sin mucha preparación) "sólo tienes que ir
y ver lo que tienen que decir y extraer tantas concesiones como puedas". Muchos ven la
tarea de una negociación como una cuestión de conseguir un acuerdo o llegar a un
acuerdo beneficioso, sin embargo, el punto no es no llegar a un acuerdo, sino a un

acuerdo que sea aplicable, en otras palabras, el objetivo de la negociación es lograr en la
realidad el valor que el acuerdo intento producir, lo cual significa que las partes
involucradas tienen que cumplir con sus compromisos. Desafortunadamente, en muchos
casos, las negociaciones resultan en acuerdos lucen bien en papel pero que no logran
materializar el valor prometido. Las personas y las organizaciones no cumplen los
acuerdos. Con el fin de llegar a acuerdos que sean sostenibles y aplicables, los acuerdos
deben ser respaldados por la organización y sus miembros, sino los acuerdos que puedan
parecer exitosos no lograran materializar el valor esperado y puede desmoronarse.
Incluso si las partes negociadoras tuvieron buenas intenciones y tenían la intención de
cumplir con sus compromisos cuando llegaron al acuerdo, a veces las organizaciones no
pueden cumplirlos. Una poderosa razón es porque no tienen capacidad organizacional de
negociación. Esta capacidad requiere alineamiento dentro de las organizaciones sobre el
propósito y negociaciones efectivas tanto internas como externas. La negociación no
ocurre en el vacío, fallas en la comunicación efectiva entre los miembros de la
organización, la capacidad de trabajar de manera conjunta dentro de las organizaciones y
la capacidad para prepararse estratégicamente antes y para las negociaciones, así como
coordinar con los negociadores mientras están negociando es crucial.
No todas las organizaciones tienen un enfoque organizacional para desarrollar su
capacidad de negociación. El problema es que las compañías se centran demasiado en el
desarrollo de habilidades individuales de negociación, y no se enfocan lo suficiente en la
evaluación de sus competencias de negociación o en la forma como estructuran
diferentes roles y funciones, procesos e incentivos.
Organizaciones negociadoras de clase mundial van más allá de la formación individual y
se esfuerzan para poner en práctica procesos eficaces de preparación, respaldan a sus
negociadores con formación e información y alinean sus objetivos con medidas de éxito e
incentivos adecuados. La manera como las organizaciones miden la creación de valor y el
éxito de sus negociaciones debe considerarse en términos de relaciones de positivas
trabajo, y el riesgo de relaciones antagónicas, en términos de proceso (eficiente o
ineficiente), y en términos de resultados considerando la satisfacción de los intereses
diversos dentro de las organizaciones.
A fin de desarrollar organizaciones capaces de negociar para llegar a acuerdos de alto
valor y al mismo tiempo proteger sus relaciones y la reputación, las organizaciones deben
evaluar los resultados y el desempeño de sus negociaciones, alinear los objetivos de la
organización y los incentivos adecuados, y desarrollar indicadores y sistemas de la mejora
continua. A fin de evaluar los resultados y el desempeño de sus negociaciones, las
organizaciones deben realizar una auditoría de negociación organizacional para tener un
entendimiento claro de dónde están y cuáles son sus puntos fuertes y cuáles son sus
retos y desafíos.
Capacidad Organizacional de Involucramiento Multiactor
Continuando con la idea de que independientemente de cómo se enmarque, la RSE debe
basarse en la capacidad organizacional de involucramiento multiactor. Por ejemplo, en

muchas partes del mundo las empresas activamente invierten en una variedad de
recursos naturales, como petróleo, gas, minería, energía, energías renovables, represas y
centrales hidroeléctricas, agroindustrias, infraestructura e instalaciones diversas, entre
muchas otras. En muchos casos, las empresas necesitan interactuar no sólo con los
gobiernos y posibles socios estratégicos locales, sino también con poblaciones y
comunidades locales en las regiones donde desean establecerse. La interacción de
empresas con las comunidades locales puede enmarcarse en la RSE y, más
concretamente en el involucramiento multiactor. Las comunidades locales pueden estar
consideradas como actores externos interesados (stakeholders externos) de la empresa.
Muchas veces las empresas necesitan llegar a acuerdos comunitarios con comunidades
locales, en algunos países, las empresas necesitan obtener no sólo una licencia o
permiso del gobierno, sino también una suerte de licencia o consenso social o cierta
legitimidad o aceptación social para operar en el territorio o ámbito de comunidades. Si las
empresas necesitan para obtener una licencia social o cualquier variación de la misma,
las empresas necesitan involucrarse y negociar con los miembros de dichas comunidades
locales. Hay varios tipos de escenarios y muchas cuestiones respecto a la ubicación de
instalaciones, sin embargo, no es raro encontrar que un proyecto de inversión sobre gas,
petróleo, minas, energía e infraestructura, como represas, carreteras, o las plantas
hidroeléctricas (entre otros) se encuentre zonas de comunidades locales o en los
territorios ancestrales de pueblos indígenas, originarios, nativos o en zonas
ambientalmente sensibles.
Muchas veces las empresas que desarrollar proyectos de inversión sobre recursos
naturales en zonas con las comunidades locales establecen oficinas de relaciones
comunitarias o similares encargadas de negociar acuerdos con los locales, pero muchas
veces estas oficinas consideran las habilidades de negociación como un arte o
simplemente una tarea del momento con un enfoque de “¡Anda a buscar el acuerdo!", en
lugar de desarrollar una capacidad organizacional de negociación. Si hay una
desconexión entre la oficina de relaciones comunitarias y otras unidades de la empresa u
otros miembros de la organización, los acuerdos comunitarios, muy probablemente, no se
lleguen a cumplir ni se logren implementar. Los acuerdos no cumplirán sus compromisos,
no materializaran el valor esperado, y no sólo las relaciones con la comunidad se verán
dañadas, sino que probablemente se esté germinando un escenario para protestas y
generando malestar social.
La capacidad organizacional de negociación es fundamental no sólo para llegar a un
acuerdo, sino para lograr acuerdos inteligentes, sostenibles y aplicables que generen el
valor esperado. La capacidad de involucramiento multiactor no sólo es importante para
interactuar con múltiples actores externos, sino también para sentar las bases de un
escenario ideal para construir relaciones positivas de trabajo con comunidades locales.
Las comunidades locales de todo el mundo desconfían de las intenciones de las
empresas y por lo general temen de posibles impactos ambientales que los proyectos de
inversión puedan causar. Las comunidades locales que reciben proyectos de inversión
esperan estar en una situación mejor de la que estaban antes de que el proyecto de
inversión sea estableciera en la zona.

Una pieza importante en toda negociación es la información disponible, pero lo más
importante es que la información disponible sea considerada como información creíble y
confiable. A fin de obtener acuerdos inteligentes sostenibles y aplicables a las partes
negociadoras necesitan disponer de información fiable. La capacidad organizacional de
involucramiento de una empresa puede ayudar a obtener información creíble y confiable.
Por ejemplo, las empresas podrían utilizar una metodología de evaluación participativa de
actores y situación para obtener información que todas las partes puedan confiar o
podrían utilizar un proceso de búsqueda conjunta de información.
Las capacidades organizacionales de negociación e involucramiento multiactor deben
considerarse como competencias básicas del negocio para empresas y organizaciones.
No sólo se necesita un marco claro y un proceso, sino también las estructuras adecuadas
y sistemas de gestión. No es suficiente tener una buena actitud y la aptitud apropiada,
también es importante contar con los procedimientos y mecanismos adecuados para
abordar preocupaciones, quejas y controversias de múltiples actores de manera regular;
por ejemplo, la Oficina del Asesor en Cumplimiento/Ombudsman del Banco Mundial ha
desarrollado una Guía para Diseñar e Implementar Mecanismos de Reclamo para
Proyectos de Desarrollo; por su parte la SNMPE ha desarrollado una Guía Para
Implementar un Proceso de Atención a Quejas y Reclamos Sociales.
Mecanismos de gestión de preocupaciones, quejas y controversias
En general, los mecanismos de gestión de preocupaciones, quejas y controversias son
una manera constructiva de canalizar y abordar situaciones diversas para la prevención
de conflictos y el fortalecimiento de relaciones positivas. No es raro encontrar público
insatisfecho o incluso furioso, ya sean colaboradores internos como, por ejemplo,
trabajadores y empleados o actores externos como miembros de comunidades locales o
en las zonas de influencia de proyectos de inversión. Muchos alzan su voz y manifiestan
quejas, preocupaciones, aspiraciones, temores, esperanzas, etc. Mientras que otros
expresan sus quejas, preocupaciones e intereses "detrás del escenario " o a través de
"medios informales" (sin canales adecuados) lo que puede conllevar a la generación de
mayor insatisfacción, ira o episodios de violencia. Algunos se reúnen y protestan en las
instalaciones de empresas o afuera de sus fábricas, toman campos mineros o pozos
petroleros o participan en manifestaciones en plazas públicas, en calles y carreteras.
Algunos expresan sus preocupaciones utilizando procesos y procedimientos disponibles
para que sus quejas y preocupaciones sean escuchadas, pero incluso se quejan de los
mismos procedimientos disponibles por ser vistos como ineficaces para abordar y tratar
sus reclamos y preocupaciones.
Un sistema de gestión de preocupaciones, quejas y controversias es un conjunto
coordinado de procesos y mecanismos que interactúan entre sí para prevenir, gestionar y
resolver disputas. El diseño de un sistema de solución de controversias implica un
esfuerzo intencional para aprovechar los recursos, procesos y capacidades a fin de lograr
un conjunto de objetivos específicos para el sistema de solución de controversias. Un
sistema de estas características muestra tres diferentes enfoques para abordar y resolver
conflictos:

• Reconciliación de Intereses: Las partes tratar de satisfacer sus necesidades,
preocupaciones, deseos, temores y las cosas que a uno le preocupa o desea.
(Enfoque basado en Intereses)
• Adjudicación de Derechos: Las partes busca referirse a una norma
independiente, con la percepción de legitimidad para reivindicar que es lo que es
"correcto " o quien tiene la razón y quien está equivocado. (Enfoque basado en
Derechos)
• Uso del Poder: Referido al uso del poder como palanca para forzar o coaccionar
a alguien a hacer algo. (Enfoque basado en el Poder)
Un sistema eficaz sugiere que la mayoría de las disputas sean manejadas con un enfoque
basado en intereses, y cuando este enfoque no resuelve el asunto en cuestión, las partes
en conflicto deben tratar de resolver sus diferencias a través de un enfoque basado en el
derecho. En general, un proceso de resolución de conflictos efectivo aclara la disputa de
intereses, construye una buena relación de trabajo, genera buenas opciones con
beneficios mutuos o ganancias para todos, es percibido como legítimo, es consciente de
las alternativas de las partes, mejora la comunicación y da lugar a compromisos
inteligentes.
El involucramiento multiactor y participación de actores interesados como ventaja
competitiva.
Este artículo es sobre la función del negocio de una empresa y los intentos para abordar
las crecientes demandas de sociedades, empresas y organizaciones interesadas para
que sean responsables respecto al impacto social y ambiental de sus operaciones. La
RSE es una respuesta estratégica a la naturaleza cambiante de las expectativas de
múltiples actores interesados, mientras que los actores interesados esperan que las
empresas cumplan con una amplia gama de estándares, una estrategia enfocada en el
fortalecimiento de capacidades organizacionales de negociación, involucramiento
multiactor e implementación de mecanismos para la gestión de preocupaciones quejas y
controversias constituirá una ventaja competitiva, contribuirá con la prevención de riesgo,
generara condiciones para lograr legitimidad social y ayudara a abordar de manera
estratégica los intereses y expectativas de los actores interesados.
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* Mediador y consultor en negociaciones y procesos de consenso. Director de ORASI Consulting Group,
Facilitador para el Mecanismo Independiente de Consulta e Investigación del BID y Mediador para
Compliance Advisor Ombudsman (CAO) el mecanismo independiente para proyectos del IFC / MIGA, Director
América Latina del Workplace Fairness Institute, Peace Builder con Mediators Beyond Borders International y
Senior partner del Consensus BUilding Institute (EEUU). Chair 2010-2011 de la Sección Internacional de la
Association for Conflict Resolution (EE.UU.) y ViceChair 2011-2012 del Comité de Inversiones y Desarrollo
Internacional de la American Bar Association (EE.UU.). Master in Conflict Management y Master in
Communication, entrenado en el ICM de Lipscomb University y el PON de Harvard Law School. Abogado por
la Universidad de Lima. Puede ser contactado al email personal: oreluis@hotmail.com

Bibliografia
Constantino, C. A., & Merchant, C. S. (1996). Designing conflict management systems: A
guide to creating productive and healthy organizations. San Francisco: Jossey-
Bass.
Fisher, R. , & Shapiro, D. (2005). Beyond Reason: Using emotions as you negotiate. New
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Fisher, R. , Ury, W. , & Patton, B. (1981). Getting to yes: Negotiating agreement without
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Oré, L. (2009). Estrategias de Negociación para la Prevención de Conflictos: Respeto,
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Internacional de Minería y Energía. Edición 63, 146-150 pp.
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Investment Projects: Beyond Legal Systems. State Bar of Texas ADR Section’s
Alternatives Resolutions Newsletter Vol.18, No.2, 27-34 pp.
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meetings, build consensus, and get results.. New York: Oxford University Press,
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