Diario metacognitivo

DIARIO
METACOGNITIVO
UNIDAD I:
INTRODUCCIÓN Y
CONCEPTOS BÁSICOS
CLASE N°: 1 PERÍODO 12/05/2014 – 16/05/2014
TIEMPO: 2 Horas
FECHA: 13 de Mayo de 2014.
TEMA DISCUTIDO: Introducción a la Administración de Proyectos software.
Desarrollar de acuerdo a lo que se vio en clase
Contenidos:
- Objetivos de desempeño: Determinar la definición de Software.

- Competencia General: Aplicar conceptos concretos de administración de proyectos
software.
Datos interesantes discutidos:
Actividades durante la clase:
Exposición por parte del docente.
Presento Material: Diapositivas.
Taller Intraclase Grupal.
Descriptores analizados:
Presentación
Realización
Actuación
Integración
Introducción
Resumen conceptual de lo que se vio, incluyendo imágenes, etc:
En el trascurso de la clase hemos dialogado sobre:
Concepto de Administración
Ciencia que permite administrar, organizar, dirigir y controlar los diferentes recursos con el fin de
lograr el mayor beneficio costo-social de una empresa.
Administrador: se encarga de planificar, dirigir y liderar, dentro de la planificación se involucra el
tiempo y el recurso humano.
Características de los Proyectos de Software:
Invisibilidad: Avances legibles.
Flexibilidad: Cambios más volátiles y con mayor frecuencia.
Complejidad: los proyectos son complejos y si son grandes su desarrollo, requerimientos son
únicos.
Problemas Típicos:
29% Éxitos.

53% Sobrepasan costos, tiempos y se cumplen parcialmente.
Deficiencia en administración de Requisitos.
Problemas Comunes:
Estimación de planes ineficientes.
Falta de Stendor y normas garantizada.
Falta de guía papeles y responsabilidades mal definidas.
Responsabilidades y funciones del administrador:
Planificación, organización, dirigir, coordinar, controlar, invocar.
Perfil del Administrador:
a) Capacidad para asumir un riego.
b) Espíritu innovador.
c) Capacidad Organizativa.
d) Capacidad de análisis rápido.
APS: Es la ciencia que permite organizar, controlar, planificar los diferentes recursos humanos para
alcanzar el mayor beneficio, costo-social de una empresa.
Elementos que se deben coordinar software:
e) Definición: Análisis previo, Análisis de factibilidad, Planificación.
f) Desarrollo: Análisis, diseño, implementación, pruebas.
g) Mantenimiento.
¿Qué es la Administración de Proyecto de Software?
Alcance
Tiempo Costo
Calidad
Proceso que nos permite planificar, organizar, dirigir y controlar el desarrollo de un sistema con un
costo mínimo y dentro de un periodo de tiempo específico.

CLASE N°: 2 PERÍODO 12/05/2014 – 16/05/2014
TIEMPO: 2 Horas
Contenidos:
software.
Revisión de tarea y sustentación de la misma.
Exposición por parte del docente por medio de diapositivas.
Responsabilidades
Funciones
Consecuencias
Perfil
Fundamentos
En el trascurso de la clase pudimos profundizar nuestra investigación sobre:
Las consecuencias de una deficiente APS
Necesidades insatisfechas.
Cambios en el proyecto.
Exceso de costo.
Retraso en la entrega.
Dentro de las responsabilidades y funciones de un administrador tenemos:
Organización: Proceso que compromete a dos o más personas para que trabajen.
Direccion: Consiste en dirigir, influir en las actividades de los miembros del grupo.
Coordinación: Integración de actividades de partes independientes de una organización
con el objetivo de alcanzar metas.

Control: Proceso para asegurar las actividades reales para que se ajusten al cronograma.
Innovador: Proponer soluciones novedosas.
Perfil del Administrador (PS):
Capacidad para asumir riesgos.
Espíritu innovador y creativo.
Capacidad Organizativa.
Balance de ser realista e idealista.
Capacidad de tomar decisiones.
Carisma y capacidad de dirigir (líder).
Fundamentos de la APS
Constituye la suma de conocimientos completos, incluyen prácticas tradicionales comprobadas y
ampliamente utilizados, así como prácticas innovadoras.
CLASE N°: 3 PERÍODO 12/05/2014 – 16/05/2014
TIEMPO: 2 Horas
Contenidos:
software.
Alcance
Riesgos
Tiempo
Recursos
Costo
Calidad

Evaluación sobre los temas tratados con anterioridad como: Consecuencias de una
deficiente Administración de Proyecto de Software.
Responsabilidades
Funciones
Consecuencias
Perfil
Fundamentos
En el trascurso de la clase fuimos evaluados por parte del docente.
Además recibimos recomendaciones sobre la entrega de tareas: todos las investigaciones deben ser
citadas.
UNIDAD II:
GUÍA DE LOS
FUNDAMENTOS PARA
LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS. PMBOK
CLASE N°: 4 PERÍODO 19/05/2014 – 23/05/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos. PMBOK..

Contenidos:
- Objetivos de desempeño: Seleccionar las técnicas adecuadas.
- Competencia General: Aplica metodologías de acuerdo a las necesidades del usuario.
Realización de un resumen del libro de FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS (GUÍA DEL PMBOK®) en el grupo de trabajo, realización de diapositivas y
exposición de los distintos parámetros de clase.
Exposición por parte del docente, la temática del día, citando ejemplos y dando a entender
cada uno de los parámetros expuestos.
Proyectos
Funcionalidades
PMBOOK
Portafolio
Proyecto es: un producto que puede ser un componente de otro elemento o un elemento final en sí
mismo; un resultado tal como un producto, ejemplo: un manual guía de aprendizaje; es un esfuerzo
temporal tiene inicio y fin determinado para crear un servicio o producto único.
Dirección de proyectos
Es la aplicación de conocimientos, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo.
Aspectos que implica dirigir un proyecto
Alcance
Calidad
Cronograma
Grupo de
procesos
Iniciación Planificación Ejecución
Seguimiento
y Control
Cierre

Presupuesto
Recursos
Riesgo
Portafolio:
Uno o varios proyectos forman parte de una empresa. Un programa se define como un grupo de
proyectos relacionados entre si
Gestión de Proyectos
Lograr objetivos y beneficios estratégicos de la organización
Gestión de Programas (COBIT5): Conjunto de proyectos relacionados entre si
Gestión del Portafolio: Dedicada a planificar, organizar, controlar y dirigir un programa o varios
programas
Un proyecto puede o no formar parte de un programa pero un programa incluye siempre proyectos
Funciones de directores de Proyectos
Coordinar comunicación entre proyectos y gestionar políticas
Gestionar recursos
Identificar y desarrollar una tecnología
Instruir, orientar, capacitar y supervisar
CLASE N°: 5 PERÍODO 19/05/2014 – 23/05/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos. PMBOK. .
Contenidos:
- Objetivos de desempeño: Identificar las necesidades del cliente para determinar la
metodología de desarrollo de software.
- Competencia General: Determina los roles del grupo de proyecto.

Exposición de los administradores de cada grupo de proyectos, cuyo tema de exposición era
una metodología de desarrollo de software que se iba a utilizar para la construcción de cada uno
de los proyectos. Al finalizar las exposiciones, el docente que lleva este módulo dicto la clase
sobre “Proyectos y Planificación Estratégica”.
AUP
MSF
PRESSMAN
RAD
OPEN
DSDM
SSADM
Roles
Proyectos y Planificación Estratégica
Son utilizados con el fin de cumplir el plan estratégico de una organización. Se autorizan como
resultado de una o más consideraciones estratégicas.
Los proyectos resultan un medio para alcanzar los objetivos:
a. Demanda del mercado
b. Oportunidad estratégica
c. Solicitudes de un cliente
d. Adelanto tecnológico
e. Requisitos legales
Rol del director del proyecto
Es la persona orientada por la organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto
Algunas características:
 Conocimiento
 Desempeño
 Personal
El director del proyecto: puede estar bajo el mando de un gerente, trabaja estrechamente con el
director del programa funcional

CLASE N°: 6 PERÍODO 19/05/2014 – 23/05/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Guía de los Fundamentos para la dirección de Proyectos. PMBOK..
Contenidos:
- Objetivos de desempeño: Identificar las necesidades del cliente para determinar la
metodología de desarrollo de software
- Competencia General: Determina los roles del grupo de proyecto.
Se realizó la evaluación semanal, luego se dictó la clase sobre el ciclo de vida de un
proyecto, en la cual varios estudiantes participaron en la clase.
Ciclo de vida
RUP
Fases
Proyecto
Trabajo operativo
Ciclo de vida del Proyecto
Estructura básica del proyecto
Como se genera el proyecto desde la etapa inicial
Influencia de la organización del personal
Características
- Inicio
- Organización y relación
- Ejecución del trabajo
- Cierre
Metodología RUP
- Inicio

- Elaboración
- Construcción
- Transmisión
Los niveles de costo y dotación del personal son bajos al inicio del proyecto .
La influencia de los interesados al igual que los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del
proyecto.
Relaciones entre el ciclo de vida del producto y del proyecto
El ciclo de vida del producto consta de fases generalmente secuenciales y no superpuestas. Muchas
facetas del ciclo de vida de un producto se prestan para ser tratadas como un proyecto
Fases del proyecto
Suelen completarse de manera secuencial, pero en determinadas situaciones pueden superponerse.
Una fase del proyecto no es un grupo de procesos de la dirección del proyecto:
- Son divisiones dentro del mismo proyecto
- Permite la división del proyecto en subconjuntos lógicos que permiten su:
o Dirección
o Control
o Planificación

La estructura del proyecto permite la ejecución, además permite el control adicional para gestionar
eficazmente la ejecución de un entregable mayor
- Fase secuencial: cuando una fase se inicia al finalizar otra
- Fase de superposición: donde una fase se inicia antes de finalizar otra
Proyecto vs Trabajo Operativo
Estos dos tipos de trabajo comparten algunas características:
- Son realizadas por individuos
- Limitadas por restricciones
- Son planificados, ejecutados, supervisados y controlados
- Son realizados con el fin de alcanzar los objetivos de la organización o planes estratégicos
UNIDAD III:
PMBOK. NORMA PARA LA
DIRECCIÓN DE PROYECTOS.
CLASE N°: 7 PERÍODO 26/05/2014 – 30/05/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: PMBOK. Norma para la Dirección de Proyectos.

Contenidos:
- Objetivos de desempeño: Verificar que los requisitos funcionales y no funcionales del
proyecto, estén acorde a las necesidades del usuario.
- Competencia General: Verifica que los requisitos funcionales y no funcionales estén
correctamente seleccionados.
Exposición por parte del docente.
Presento Material: Diapositivas.
Estructura de la Organización
Interesados
Áreas de Conocimiento
Dirección de Proyectos
Proceso
Organización
Proyecto
Interesados.- Son personas grupos, entidades que influyen activamente en el proyecto, el
patrocinador es siempre la persona que va a influir en el proyecto.
Estructura de la organización.- Es un factor ambiental de la empresa que puede afectar la
disponibilidad de recursos he influir en el modo de dirigir los proyectos se clasifican en las siguientes
organizaciones:
- Organización funcional
- Organizaciones matriciales
- Matricial equilibrada
- Matriciales débiles
- Organización orientada a proyectos
- Matrices fuertes

Culturas y estilos de la organización
Pueden tener una fuerte influencia en la capacidad del proyecto de alcanzar sus objetivos. Las
alturas y estilos se conocen habitualmente como “normas culturales”
Normas para la dirección de proyecto:
- Dirección del proyecto-
- Proceso
Entrada Herramientas Tecnicas Salidas
Procesos del Proyecto
Categoría
- Dirección de proyectos
Incluyen herramientas y técnicas involucradas en la aplicación de habilidades y
capacidades que se describen en las Áreas de conocimiento
- Orientados al producto
Especifican y crean el producto
Procesos
Son acciones y actividades interrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultado o
servicio predefinido.
- Iniciación
- Planificación
- Ejecución
- Seguimiento y control
- Cierre
Matriz de grupos de Procesos
Áreas de conocimientos
- Integración
- Alcance de proyectos
- Tiempo
- Costo
- Calidad
- Recursos humanos
- Comunicación
- Riesgos

- Adquisiciones
Dentro de estas áreas se enmarcan 42 procesos, definidos en 5 grupos principales de procesos
Iniciación, Planificación, Ejecución, Control, Cierre
Integración: Coordinar el desarrollo del proyecto
Alcance: Cumplir con el trabajo requerido
Tiempo: Que el proyecto cumpla con la duración adecuada
Costos: Asegurar que el proyecto cumpla con los costos requeridos
Calidad: Asegura el cumplimento de los entregables
Recursos Humanos: Asegurar que se cuenta con el equipo humano
Comunicaciones: Administración del ciclo de vida del proyecto
Riesgos: Lograr reducir el mínimo la incertidumbre del proyecto
Adquisiciones: Manejo de adquisiciones de bienes y servicios a terceros
Desarrollo
Procesos de la dirección de proyectos para un proyecto
Procesos de Iniciación:
o Acta de constitución del proyecto
o Identificar los interesados
Grupo de procesos de planificación
Procesos que son requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el
curso de acción
- Desarrollar el plan para la dirección de proyecto
- Recopilar requisitos
- Definir alcance
- Crear EDT
- Definir las actividades
- Secuenciar las actividades
- Estimar los recursos de actividades
- Estimar la duración de actividades

- Desarrollar el cronograma
- Estimar costos
- Determinar el presupuesto
- Planificar la calidad
- Desarrollar el plan de recursos humanos
- Planificar las comunicaciones
- Planificar la gestión de riesgos
- Identificar los riesgos
- Secuenciar las actividades
- Estimar los recursos de las actividades
- Estimar la duración de las actividades
- Desarrollar el cronograma
- Estimar los costos
CLASE N°: 8 PERÍODO 26/05/2014 – 30/05/2014
TIEMPO: 2 Horas
Contenidos:
Resumen en digital del libro de FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS
(GUÍA DEL PMBOK®) en el grupo de trabajo.
Proyectos
Iniciación
Negocio
PMBOOK

CLASE N°: 9 PERÍODO 26/05/2014 – 30/05/2014
TIEMPO: 2 Horas
Contenidos:
Lección semanal de la materia
CLASE N°: 10 PERÍODO 03/06/2014 – 06/06/2014
TIEMPO: 2 Horas
FECHA: 03 de Junio del 2014.
TEMA DISCUTIDO: Metodologías aplicadas en el proyecto.
Contenidos:
Exposición por parte de los compañeros sobre cómo aplicar las metodologías en los
proyectos.

Metodología
Aplicación
Programación
Fases de la metodología
- Visión
Obtener una visión clara del proyecto compartida con los objetivos del negocio. Se necesitan
Identificar los beneficios que trae el proyecto como también sus restricciones y alcances. En
ésta fase se debe identificar primeramente el propósito del proyecto, es decir, ¿Qué vamos a
realizar?; tomando en cuenta los objetivos específicos, los que deben ser claros, medibles y
alcanzables en un tiempo determinado y ciclo.
- Planeación
En esta fase se desarrolla la planificación en base al objetivo del proyecto y la arquitectura
de la solución plasmada en la fase de Visión y Alcance, ajustada a un cronograma de trabajo
que cumpla con lo especificado.
- Desarrollo.
Esta Fase comienza desde el momento en que iniciamos a escribir el código de la
aplicación. MSF recomienda iniciar a construir código a partir de las funcionalidades más
bases e ir haciendo entrega de cada funcionalidad desarrollada para someterse a pruebas
unitarias, y evaluaciones de experiencia de usuario. Esto incluye ajustes de cronograma
necesarios.

- Estabilización.
Versión final del producto probada, ajustada y aprobada en su totalidad.
- Implantación.
Entregar (instalar) al cliente el producto finalizado en su totalidad.
- Soporte.
Brindar garantía al producto durante un tiempo estipulado en el contrato, registrando los
reportes de soporte y mantenimiento recibidos así como ajustes que estén dentro de lo
escrito en los documentos de la fase de Visión.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS
Ventajas
- Crea una disciplina de análisis de riesgos que ayuda y evoluciona con el proyecto.
- Tiene facilidad de soporte y mantenimiento.
- Es adaptable, se puede utilizar para proyectos de cualquier magnitud.
- El modelo tiene facilidad de manejo por ser de una empresa conocida.
- Es una metodología que se puede ajustar a equipos de trabajo compuestas por 3 o más
personas.
Desventajas
- Al estar basado en tecnología Microsoft, trata de obligar a usar sus propias herramientas.
- Si el análisis de riesgos se hace muy exhaustivo puede retardar el proyecto.
CLASE N°: 11 PERÍODO 03/06/2014 – 06/06/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Gestión de la integración del proyecto.
Contenidos:

Exposición por parte del docente sobre la gestión de integración del proyecto.
Integración
Procesos
Actividades
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
Incluye procesos y actividades necesarias para:
o Coordinar
o Identificar
o Definir
o Combinar
o Unificar
Recordando siempre el objetivo:
o Desarrollar el Acta de constitución del proyecto.
o Desarrollar el plan para la Direccion del proyecto.
o Dirigir y gestionar la Ejecución del Proyecto.
o Monitorear y controlar el trabajo del proyecto.
o Realizar el control de integrado de cambios.
o Cerrar el proyecto o fase.
Alcance
Analizar y comprender el alcance: Esto abarca los requisitos del proyecto y del producto, criterios,
supuestos, restricciones y otras influencias relativas a un proyecto y el modo en que ellas se
gestionaran o abandonaran dentro del proyecto.

Entender de qué manera: Utilizar la información especificada y transformarla luego en un plan para
la direccion del proyecto con un enfoque estructurado, como se describe en la Guía del Pmbok.
Realizar Actividades: Para producir los entregables del proyecto.
Medir y monitorear: Todos los aspectos del avance del proyecto y realizar las acciones apropiadas
para cumplir con los objetivos del mismo.
DESARROLLAR EL ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
- Documento aprobado finalmente.
- Contiene requisitos, necesidades de los interesados.
- Seleccionar y asignar al director de proyecto.
Recordar: Los proyectos so autorizados por alguien externo estos pueden ser: patrocinador, oficina
de direccion de proyectos.
El acta autoriza formalmente una fase de un proyecto:
• Enunciado del trabajo del proyecto.
• Caso de negocio.
•Contrato.
Entrada
• Juicio de Expertos (personas con
experiencia Herramientas y en el tema).
Técnicas
• Acta de Cosntitución del proyecto.
Salidas
CLASE N°: 12 PERÍODO 03/06/2014 – 06/06/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Desarrollo del plan de direccion del proyecto.

Contenidos:
Exposición por parte del docente sobre el desarrollo del plan de direccion.
Plan
Acta
Objetivo
Salidas
DESARROLLO DEL PLAN DE DIRECCION DEL PROYECTO
Entrada: Acta de constitución.
Salida: plan para la direccion del proyecto.

Confiabilidad Producción
Acta de Constitución
Dsiponibilidad
Objetivos
de Salidas
ENTRADAS
o Interesados
o Contrato
o Riesgos
o Control de cambios
FACTORES AMBIENTALES DE LA EMPRESA
- Cultura de la organización
- Estructura de la organización o empresa
- Sistemas de autorización del trabajo
- Condiciones del mercado
- Estándares y normas gubernamentales o industriales
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
- Instrucciones de trabajo
- Procedimientos de cambios
- Procesos estándar de la organización
- Guías instrucciones, Plantillas disponibles EDT

- Requisitos de cierre de proyecto.
Cronograma
LÍNEAS DE PROYECTO
Alcance Desempeño de costos
Planes Subsidiarios
Gestión de
Alcance de
Proyecto
Planes
Subs idiarios
Gestión de
Requisitos
Gestión del
Cronograma
Gestión del
Cronograma
Gestión de
Costos
Gestión de
Calidad
Mejoras de
Procesos
Gestión de
Riesgos
Gestión de las
Adquisiciones
Recursos
Humanos
Gestión de las
Comunicaciones
Plan para la direccion del proyecto integrar y consolidar todos los planes de gestión subsidiarios y
las líneas base de los procesos de planificación.

CLASE N°: 13 PERÍODO 9/06/2014 – 13/06/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Plan del gestión del proyecto
Contenidos:
Exposición por parte del docente sobre el desarrollo entradas, herramientas y técnicas, y
salidas del plan de dirección del proyecto.
Entradas
Herramientas y técnicas
Salidas
Acción
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto también requiere la implementación de los cambios
aprobados, que abarcan.
Acción correctiva.
Una directiva documentada para ejecutar el trabajo del proyecto y poder, de ese modo, alinear el
desempeño futuro previsto del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto.
Acción Preventiva
Una directiva documentada para realizar una actividad que puede reducir la probabilidad de sufrir
consecuencias negativas asociadas con los riesgos del proyecto.
Reparación de defectos

La identificación formalmente documentada de un defecto en un componente de un proyecto, can
una recomendación de reparar dicho defecto o reemplazar completamente el componente.
Entradas
- Plan para la Dirección del Proyecto
- Solicitudes de Cambio Aprobadas
- Factores Ambientales de la Empresa
- Activos de los Procesos de la Organización
- Juicio de Expertos
- Sistema de Información
Salidas
- Entregables
- Información sobre el Desempeño del Trabajo
- Solicitudes de Cambio
- Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
CLASE N°: 14 PERÍODO 9/06/2014 – 13/06/2014
TIEMPO: 2 Horas
Contenidos:

El día de hoy, los compañeros Edwin Aguilar y Walter Guerrero, expusieron sobre la
dirección y gestión del proyecto, respectivamente; al igual que los compañeros Oliver
Añasco y Cristhian Quezada con los temas Control integrado de Cambios y Cierre de
proyecto o Fase.
Dirección
Gestión
Monitoreo
Control
DIRIGIR Y GESTIONAR LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO
Este proceso consiste en llevar a cabo el trabajo para cumplir con los objetivos en el Plan de
Dirección del Proyecto.
o Realizar Actividades necesarias para cumplir con los requisitos del Proyecto
o Crear los entregables del Proyecto
o Generar datos como costo, cronograma, avance técnico y de calidad, estado, etc.
o Emitir solicitudes de cambio y adaptar los cambios aprobados al alcance
o Gestionar los riegos
Entradas, Herramientas y Salidas de la dirección y gestión de la ejecución del proyecto:
Entradas
- Plan de gestión del proyecto
- Acciones correctivas aprobadas
- Acciones preventivas aprobadas
- Solicitudes de cambio aprobadas
- Reparación de defectos aprobada
- Reparación de defectos validada
- Procedimiento de cierre administrativo
- Metodología de Dirección de Proyectos
- Sistema de Información de la Gestión de Proyectos

Salidas
- Productos Entregables
- Cambios Solicitados
- Solicitudes de Cambio Implementadas
- Acciones Correctivas Implementadas
- Acciones Preventivas Implementadas
MONITOREAR Y CONTROLAR EL TRABAJO DEL PROYECTO
Consiste en monitorear, analizar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño
definidos en el plan para la dirección del proyecto.
o Comparar el desempeño real contra el planeado.
o Evaluar el desempeño para determinar la necesidad de una acción preventiva o
correctiva.
o Identificar nuevos riesgos y analizar revisar y monitorear los riesgos existentes.
o Mantener durante la ejecución del proyecto una base de información precisa y oportuna
respecto al producto.
o Proporcionar la información necesaria para sustentar el reporte de estado, la medición
del avance y proyecciones.
o Proporcionar proyecciones de costo y cronograma.
Monitorear la implementación de cambios aprobados
Entradas, Herramientas y Salidas del monitoreo y control del trabajo del proyecto
Entrada
- Informes de rendimiento
- Factores ambientales de la empresa
- Activos de los procesos de organización
- Juicio de expertos
Salidas
- Solicitudes de cambio
- Actualizaciones al plan de gestión del proyecto
- Informes del desempeño del trabajo
- Actualizaciones a los documentos del proyecto

CLASE N°: 15 PERÍODO 9/06/2014 – 13/06/2014
TIEMPO: 1 Hora
Contenidos:
El día de hoy, la clase fue dictada por el catedrático, con los temas monitorear y controlar el
trabajo del proyecto y el control integrado de cambios; y cerrar fase o proyecto
Entradas
Herramientas y Técnicas
Salidas
Monitorear y controlar el trabajo
Consiste en monitorear y revisar el avance a fin de cumplir con os objetivos de desempeño definidos
en el plan para la dirección del proyecto.
Entradas
- Reportes de desempeño
- Activos de los procesos de organización

Salidas
- Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Control integrado de cambios
Control Integrado de Cambios es el proceso que consiste en revisar todas las solicitudes de
cambios, aprobar los mismos y gestionar los cambios a los entregables, a los activos de los
procesos de la organización, a los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.
Entradas
- Plan para la dirección del proyecto
- Información sobre el desempeño del trabajo
- Activos de los procesos de la organización de la empresa
- Reunión del control de cambios
Salidas
- Actualizaciones al estado de las solicitudes de cambio
- Actualizaciones al plan para la dirección del proyecto
Cerrar fase o proyecto
Consiste en finalizar todas las actividades en todos los grupos de procesos de di rección de
proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Entradas
- Plan para la dirección del proyecto
- Entregables aceptados
- Activos de los procesos de la organización de la empresa

Salidas
f. Transferencia del producto, servicio o resultado final
g. Actualizaciones de los procesos de organización
UNIDAD IV:
PMBOK. ÁREAS DE
CONOCIMIENTO
CLASE N°: 16 PERÍODO 16/06/2014 – 20/06/2014
TIEMPO: 2 Hora
TEMA DISCUTIDO: Gestión del Alcance del Proyecto
Contenidos:
o Lecciones de los capítulos anteriores
o Gestión del Alcance del Proyecto
o Recopilación de Requisitos
o Definición del Alcance
Gestión del Alcance del Proyecto
Recopilación de requisitos
Resumen de la clase, mapas conceptuales, etc.
Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar que el proyecto
incluya todo el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal de la Gestión del
Alcance del Proyecto es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto.
Recopilación de requisitos
Entendemos requisitos como aquellas necesidades y expectativas de los grupos de interés. De este
modo, la recopilación de requisitos sería el proceso de definición y documentación de características
y funciones del producto y del proyecto, necesarios para satisfacer las necesidades y expectativas
de los grupos de interés. La planificación del cronograma, coste y calidad será constituida a partir de
estos requisitos.
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
Acta de Constitución del
Proyecto
Entrevistas Documentación de
Requisitos
Registro de Interesados Grupos de Opinión Plan de Gestión de
Requisitos
Talleres Facilitados Matriz de
Rastreabilidad de
Requisitos
Técnicas Grupales de Creatividad
Técnicas Grupales de Toma de Decisiones
Cuestionarios y Encuestas
Observaciones
Prototipos
Definición del Alcance
El proceso de definición del alcance se centra fundamentalmente en establecer que está y que no
está definido en el proyecto y sus entregables.
Acta de Constitución del
Proyecto
Juicio de Expertos Declaración del Alcance
del Proyecto
Documentación de Requisitos Análisis del Producto Actualizaciones a los
Documentos del
Proyecto
Activos de los Procesos de la
Organización
Identificación de Alternativas
CLASE N°: 17 PERÍODO 16/06/2014 – 20/06/2014
TIEMPO: 2 Hora

TEMA DISCUTIDO: Gestión del Alcance del Proyecto
Contenidos:
- Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
- Verificar el Alcance
- Controlar el Alcance
Crear la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)
La estructura de desglose del trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, basada en los
entregables del trabajo que debe ejecutar el equipo del proyecto para lograr los objetivos del
proyecto y crear los entregables requeridos
Enunciado del alcance Descomposición EDT
Documento de requerimientos Diccionario de EDT
Organización
Línea base del alcance
Actualización de
documentos del
proyecto
Verificar el alcance
- Formalizar la aceptación de entregables
- Revisar los entregables con el cliente, patrocinador
- La verificación del alcance difiere del control de calidad
Entradas Herramientas y
Técnicas
Salidas
A. Plan para la dirección
de Proyectos
B. Documentación de
requisitos
C. Matriz de
Rastreabilidad de
Requisitos
D. Entregables Validos
Inspección A. Entregables aceptados
B. Solicitudes de cambio
C. Actualizaciones a los
documentos del
Proyecto

Controlar el alcance
Controlar el Alcance es el proceso por el que se monitorea el estado del alcance del proyecto y del
producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance.
E. Plan para la
dirección de
Proyectos
F. Información sobre el
desempeño del
trabajo
G. Matriz de
Rastreabilidad de
Requisitos
H. Documentos de
requisitos
I. Activos de los
procesos de
organización
1. Análisis de
variación
D. Mediciones del
desempeño del trabajo
E. Solicitudes de cambio
F. Actualizaciones a los
activos de los procesos
de la organización
G. Actualizaciones al plan
de dirección del
proyecto
H. Actualizaciones de los
documentos del
proyecto
CLASE N°: 18 PERÍODO 23/06/2014 – 27/06/2014
TIEMPO: 2 Hora
TEMA DISCUTIDO: Evaluación
Contenidos:
Lección semanal de la materia

CLASE N°: 19 PERÍODO 23/06/2014 – 27/06/2014
TIEMPO: 2 Hora
TEMA DISCUTIDO: Gestión del Tiempo del Proyecto
Contenidos:
Exposición por parte del docente sobre la gestión del tiempo del proyecto.
Tiempo
Objetivos
Actividad
Dependencia
Gestión de Tiempo del Proyecto
Incluye los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
Objetivo de la gestión del tiempo del proyecto
- Definir las actividades
- Definir claramente el objetivo del proyecto.
- Determinar que tareas se requieren para llevar a cabo.
En cuanto a la definición de las actividades las entradas son los factores ambientales del proyecto.

Herramienta y técnica tenemos: Método de diagramación de Precedencia (PDM)
Como salida tenemos: Secuenciación de las actividades.
CLASE N°: 20 PERÍODO 30/06/2014 – 4/07/2014
TIEMPO: 2 Horas
FECHA: 1 de Julio del 2014.
TEMA DISCUTIDO: Gestión del tiempo del proyecto
Contenidos:
- Objetivos de desempeño: Aplicar la herramienta de COCOMO II para estimar el sistema
de información.
- Competencia General: Realiza y verifica que el cronograma se cumpla.
- Actividades durante la clase:
El día de hoy, la clase fue dictada por los compañeros Rene González y Daniel Vélez con los
temas estimación de recursos de actividades y estimación de duración de actividades, y
también los compañeros Jessenia Zaruma, Mishelle Jiménez y Jorge Prado con lo s temas
Desarrollo del Cronograma, Control del Cronograma y Open Project respectivamente.
- Descriptores analizados:
Entradas, Herramientas y Técnicas, Salidas
- Resumen conceptual de lo que se vio, incluyendo imágenes, etc:
GESTIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO

Incluye los procesos requeridos para administrar finalización del proyecto a tiempo. Se debe
considerar:
o Actividades
o Secuenciar Actividades
o Estimar los Recursos
o Desarrollo del Cronograma
o Controlar el Cronograma
Al Planificar debemos Estimar: Tiempo, Esfuerzo y Recursos
DEFINIR ACTIVIDADES
Proceso que consiste en identificar las acciones específicas a ser realizadas para elaborar
los entregables de proyecto.
El proceso de crear la EDT identifica los entregables en el nivel más bajo de estructura de
desglose del trabajo EDT, denominados paquetes de trabajo, proporcionando una mejor
estimación, planificación, ejecución, monitorización y control del trabajo del proyecto.
Entradas:
o Línea Base del Alcance
o Factores Ambientales de la Empresa
o Activos de los procesos la Organización
o Descomposición
o Planificación Gradual
o Plantillas
o Juicios de expertos
Salidas
o Lista de Actividades
o Atributos de la actividad
o Lista de hitos
Desarrollo del cronograma
El desarrollo del Cronograma es el proceso que consiste en integrar los procesos anteriores,
es decir, definir y secuenciar actividades y estimar los recursos de las mismas para crear
el Cronograma del Proyecto. Este Cronograma debe ser revisado y actualizado según
avanza el Proyecto, de acuerdo a las actualizaciones del plan para la dirección del Proyecto
y la evolución de riesgos.

Control del Cronograma
Determina el estado actual del cronograma del proyecto. Influye sobre los factores que crean
cambios al proyecto. Determina si el cronograma del proyecto ha cambiado. Gestiona los
cambios reales a medida que suceden.
Open Project
OpenProj es un software de administración de proyectos diseñado como sustituto de sobremesa
completo para Microsoft Project, capaz de abrir archivos de proyecto nativos de dicho programa.
Vínculos entre Tareas

Fin a comienzo
FC
Se crea este vínculo
cuando es necesario
que una tarea termine
para que empiece
otra.
Comienzo a Fin
CF
Se crea cuando se
necesita que una tarea
comience cuando otra
termine.
Comienzo a Comienzo
CC
Se crea cuando se
necesita que dos tareas
comiencen
simultáneamente.
Fin Fin
FF
Se crea cuando se
necesita que dos tareas
terminen
simultáneamente.
CLASE N°: 21 PERÍODO 30/06/2014 – 4/07/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Revisión avance del proyecto
Contenidos:
- Objetivos de desempeño: Diseñar el modelo de las pantallas y el de la base de datos.
El día de hoy, la clase fue específicamente para la revisión del avance del proyecto que
consiste en el diseño de las pantallas y el modelo de la base de datos.
Diseño
Base de Datos
CLASE N°: 22 PERÍODO 30/06/2014 – 4/07/2014
TIEMPO: 1 Hora
TEMA DISCUTIDO: Revisión avance del proyecto

Contenidos:
- Objetivos de desempeño: Diseñar el modelo de las pantallas y el de la base de datos.
El día de hoy, la clase fue específicamente para continuar con la revisión del avance del
proyecto que consiste en el diseño de las pantallas y el modelo de la base de datos.
Diseño - Base de Datos
CLASE N°: 23 PERÍODO 07/06/2014 – 11/06/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Gestión de Costos del Proyecto
Contenidos:
Procesos
Estimar costos
Presupuestar
Exposición del docente del tema de la clase
Entradas
Salidas
Estimar los Costos

Estimar los Costos es el proceso que consiste en desarrollar una aproximación de los recursos
monetarios necesarios para completar las actividades del proyecto. La estimació n de costos es una
predicción basada en la información disponible en un momento dado. Incluye la identificación y
consideración de diversas alternativas de cómputo de costos para iniciar y completar el proyecto.
Para lograr un costo óptimo para el proyecto, deben tomarse en cuenta las concesiones entre costos
y riesgos, tales como fabricar en lugar de comprar, comprar en lugar de alquilar, y el intercambio de
recursos. Por lo general, la estimación de costos se expresa en unidades monetarias (dólar, euro,
yen, etc.), aunque en algunos casos pueden emplearse otras unidades de medida, como las horas o
los días de trabajo del personal para facilitar las comparaciones, eliminando el efecto de las
fluctuaciones de las divisas.
Estimar los Costos: Entradas
- Línea Base del Alcance: Uno de los supuestos básicos que es necesario establecer
cuando se estiman los costos de un proyecto, es si los estimados se limitarán únicamente a
los costos directos del proyecto o si incluirán además los costos indirectos. Los costos
indirectos son aquéllos que no pueden asignarse a un proyecto específico y que, por lo
tanto, se acumularán y distribuirán equitativamente entre varios proyectos por medio de
algún procedimiento contable aprobado y documentado.
La información adicional que puede contener la línea base del alcance y que incluye
requisitos con implicaciones contractuales y legales, está relacionada con la salud, la
seguridad, el desempeño, el medioambiente, los seguros, los derechos de propiedad
intelectual, las licencias y los permisos. Toda esta información debe tomarse en cuenta para
la elaboración de las estimaciones de costos.
- Cronograma del Proyecto: El tipo y la cantidad de recursos, así como la cantidad de
tiempo que dichos recursos se aplican para completar el trabajo del proyecto, son los
factores principales para determinar el costo del proyecto. Los recursos de la actividad del
cronograma y sus respectivas duraciones se usan como entradas clave para este proceso.
La estimación de la duración de las actividades también pueden afectar las estimaciones de
costos que incluyen costos variables en función del tiempo, tales como los sindicatos de
trabajadores con convenios colectivos de trabajo con vencimientos regulares o materiales
con variaciones de costos estacionales.
- Planificación de los Recursos Humanos: Los atributos de los recursos humanos del
proyecto, los salarios y las compensaciones/reconocimientos son componentes necesarios
para desarrollar la estimación del costo del proyecto.
- Registro de Riesgos: El registro de riesgos debe revisarse de modo que se tomen en
cuenta los costos de mitigación de riesgos. Los riesgos, que pueden ser amenazas u
oportunidades, en general ejercen un impacto tanto en los costos de las actividades como
en los del proyecto global. Como regla general, cuando el proyecto experimenta un evento

de riesgo negativo, normalmente se incrementa el costo a corto plazo del proyecto y a veces
se produce un retraso en el cronograma del proyecto.
- Factores Ambientales de la Empresa: Los factores ambientales de la empresa que
influyen en el proceso Estimar los Costos incluyen, entre otros:
• Las condiciones del mercado.
• La información comercial publicada.
Los activos de los procesos de la organización que influyen en el proceso Estimar los Costos
incluyen, entre otros:
• Las políticas de estimación de costos
• Las plantillas de estimación de costos
• La información histórica
• Las lecciones aprendidas
Estimar los Costos: Herramientas y Técnicas
- Juicio de Expertos: Numerosas variables, tales como las tarifas de trabajo, los costos de
los materiales, la inflación, los factores de riesgo, entre otras, influyen en la estimación de
costos. Guiado por la información histórica, el juicio de expertos aporta una perspectiva
valiosa sobre el ambiente y la información procedentes de proyectos similares anteriores. El
juicio de expertos también puede utilizarse para determinar si es conveniente combinar
métodos de estimación y cómo conciliar las diferencias entre ellos.
- Estimación Análoga: La estimación de costos por analogía utiliza los valores de
parámetros como el alcance, el costo, el presupuesto y la duración, o medidas de escala
tales como el tamaño, el peso y la complejidad de un proyecto anterior similar, como base
para estimar el mismo parámetro o medida para un proyecto actual. Por lo general, la
estimación de costos por analogía es menos costosa y requiere menos tiempo que las otras
técnicas, pero también es menos exacta. Puede aplicarse a todo un proyecto o a parte s del
mismo, y puede utilizarse en conjunto con otros métodos de estimación. La estimación
análoga es más confiable cuando el proyecto anterior es similar, no sólo en apariencia sino
en los hechos, y cuando los miembros del equipo del proyecto responsables de efectuar los
estimados poseen la experiencia necesaria.
- Estimación Paramétrica: La estimación paramétrica utiliza una relación estadística entre
los datos históricos y otras variables (p.ej., pies cuadrados en la construcción) para calcular
una estimación de parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y duración.
Con esta técnica pueden lograrse niveles superiores de exactitud, dependiendo de la
sofisticación y de los datos que utilice el modelo. La estimación paramétrica de costos puede

aplicarse a todo un proyecto o a partes del mismo, en conjunto con otros métodos de
estimación.
- Estimación Ascendente: La estimación ascendente es un método para estimar los
componentes del trabajo. El costo de cada paquete de trabajo o de cada actividad se calcula
con el mayor nivel de detalle. El costo detallado luego se resume o “acumula” en niveles
superiores para fines de información y seguimiento. En general, la magnitud y complejidad
de la actividad o del paquete de trabajo individual influyen en el costo y la exactitud de la
estimación ascendente de costos.
- Estimación por Tres Valores: La exactitud de las estimaciones de costos de una actividad
única puede mejorarse tomando en consideración la incertidumbre y el riesgo. Este
concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (PERT). El
PERT utiliza tres estimados para definir un rango aproximado de costo de una actividad:
Más probable (cM). El costo de la actividad se basa en una evaluación realista del esfuerzo
necesario para el trabajo requerido y cualquier gasto previsto.
• Optimista (cO). El costo de la actividad se basa en el análisis del mejor escenario
posible para esa actividad.
• Pesimista (cP). El costo de la actividad se basa en el análisis del peor escenario
posible para esa actividad. El análisis según el método PERT calcula un
costo Esperado (CE) de la actividad utilizando un promedio ponderado de estas tres
estimaciones:
cE = cO + 4cM + cP
- Análisis de Reserva: Las estimaciones de costos pueden incluir reservas para
contingencias (llamadas a veces asignaciones para contingencias) para tener en cuenta la
incertidumbre del costo. La reserva para contingencias puede ser un porcentaje del costo
estimado, una cantidad fija, o puede calcularse utilizando métodos de análisis cuantitativos.
A medida que se dispone de información más precisa sobre el proyecto, la reserva para
contingencias puede utilizarse, reducirse o eliminarse. Debe identificarse claramente esta
contingencia en la documentación del cronograma. Las reservas para contingencias forman
parte de los requisitos de financiamiento.
- Costo de la Calidad: Los supuestos relativos a los costos de la calidad pueden utilizarse
para preparar la estimación de costos de las actividades.
- Software de estimación de costos para la dirección de proyectos: Las aplicaciones de
software de estimación de costos, las hojas de cálculo computarizadas, y las herramientas
de simulación y estadísticas son cada vez más utilizadas para asistir en el proceso de
estimación de costos. Estas herramientas pueden simplificar el uso de algunas de las
técnicas de estimación de costos y, de esta manera, facilitar la consideración rápida de las
alternativas para la estimación de costos.

- Análisis de Propuestas para Licitaciones: Los métodos de estimación de costos pueden
incluir el análisis de cuánto debe costar el proyecto, con base en las propuestas de
vendedores calificados. En los casos en los que los proyectos se otorgan mediante procesos
competitivos, se puede solicitar al equipo del proyecto un trabajo adicional de estimación de
costos para examinar el precio de los entregables individuales y obtener un costo que
sustente el costo total final del proyecto.
Estimar los Costos: Salidas
- Estimaciones de Costos de las Actividades: Las estimaciones de costos de las
actividades son evaluaciones cuantitativas de los costos probables que se requieren para
completar el trabajo del proyecto. Pueden presentarse de manera resumida o detallada. Los
costos se estiman para todos los recursos que se aplican a la estimación de costos de las
actividades. Esto incluye, entre otros, el trabajo directo, los materiales, el equipo, los
servicios, las instalaciones, la tecnología de la información y categorías especiales, tales
como una asignación por inflación o una reserva para contingencias de costo. Los costos
indirectos, si se incluyen en el estimado del proyecto, pueden incluirse en el nivel de la
actividad o en niveles superiores.
- Base de los Estimados: La cantidad y el tipo de detalles adicionales que respaldan la
estimación de costos varían según el área de aplicación. Independientemente del nivel de
detalle, la documentación de respaldo debe proporcionar una comprensión clara y completa
de la forma en que se obtuvo la estimación de costos.
- Actualizaciones a los Documentos del Proyecto Los documentos del proyecto que
pueden ser actualizados incluyen, entre otros, el registro de riesgos.
Controlar los Costos
Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar
el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la
fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante
el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se está realizando y
que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de permitir que el equipo
del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado.
Controlar los Costos: Entradas
1-Plan para la Dirección del Proyecto
Línea base del desempeño de costos.
Plan de gestión de costos.

2 Requisitos de Financiamiento del Proyecto
3 Información sobre el Desempeño del Trabajo
4 Activos de los Procesos de la Organización
Controlar los Costos: Herramientas y Técnicas
1 Gestión del Valor Ganado
• Valor planificado.
• Valor ganado.
• Costo real.
• Variación del costo.
• Índice de desempeño del cronograma.
• Índice del desempeño del costo.
Controlar los Costos: Salidas
1 Mediciones del Desempeño del Trabajo
2 Proyecciones del Presupuesto
3 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
4 Solicitudes de Cambio
CLASE N°: 24 PERÍODO 07/06/2014 – 11/06/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Gestión de Costos del Proyecto
Contenidos:
Procesos
Estimar costos
Presupuestar

Exposición del docente del tema de la clase
Entradas
Salidas
Controlar los Costos
Controlar los Costos es el proceso por el que se monitorea la situación del proyecto para actualizar
el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la línea base de costo.
La actualización del presupuesto implica registrar los costos reales en los que se ha incurrido a la
fecha. Cualquier incremento con respecto al presupuesto autorizado sólo puede aprobarse mediante
el proceso Realizar el Control Integrado de Cambios.
El monitoreo del gasto de fondos sin tomar en cuenta el valor del trabajo que se está realizando y
que corresponde a ese gasto tiene poco valor para el proyecto, más allá de permitir que el equipo
del proyecto se mantenga dentro del financiamiento autorizado.
Controlar los Costos: Entradas
1-Plan para la Dirección del Proyecto
Línea base del desempeño de costos.
Plan de gestión de costos.
2 Requisitos de Financiamiento del Proyecto
3 Información sobre el Desempeño del Trabajo
4 Activos de los Procesos de la Organización
Controlar los Costos: Herramientas y Técnicas
1 Gestión del Valor Ganado
• Valor planificado.

• Valor ganado.
• Costo real.
• Variación del costo.
• Índice de desempeño del cronograma.
• Índice del desempeño del costo.
Controlar los Costos: Salidas
1 Mediciones del Desempeño del Trabajo
2 Proyecciones del Presupuesto
3 Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
4 Solicitudes de Cambio
, herramientas y técnicas, y salidas de cada proceso visto hoy.
CLASE N°: 25 PERÍODO 14/07/2014 – 18/07/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Gestión de la Calidad del Proyecto
Contenidos:
de información.
- Competencia General: Aplica correctamente la estimación del proyecto
Exposición por parte del docente sobre la gestión de calidad del proyecto.

Planificar
Asegurar
Controlar
Gestión de Calidad del Proyecto
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determine responsabilidades,
objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue
emprendido.
- Planificar la calidad
- Realizar el aseguramiento de calidad
- Realizar el control de calidad
Planificar la calidad
Proceso por el cual se identifica los requisitos de la calidad y/o normas para el proyecto y el
producto, documentando la manera en que el proyecto demostrara el cumplimiento.
Entradas:
- Línea base del alcance
- Registro de los interesados
- Línea base del Desempeño de Costos
- Línea base del cronograma
- Registro de riesgos
- Activos de los procesos de la organización
Herramientas y técnicas:
- Análisis de costo-beneficio
- Costos de la calidad (COQ)
- Diagramas de control
- Estudios comparativos
- Diseños de experimentos
- Muestreos estadísticos
- Diagramas de flujo
- Metodología propietario de la gestión de calidad
- Herramientas adicionales de planificación de calidad

Salidas:
- Plan de gestión de calidad
- Métricas de calidad
- Listas de control de calidad
- Plan de mejores de proceso
CLASE N°: 26 PERÍODO 14/07/2014 – 18/07/2014
TIEMPO: 2 Horas
Contenidos:
de información.
Exposición por parte del docente sobre la gestión de calidad del proyecto.
Planificar
Asegurar
Controlar
Realizar el aseguramiento de la Calidad

Es el proceso que consiste en auditar los requisitos de calidad y los resultados de las medidas de
control de calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones
operacionales.
Entradas:

CLASE N°: 27 PERÍODO 14/07/2014 – 18/07/2014
TIEMPO: 2 Horas
Contenidos:
de información.
Realización de Taller sobre la Gestión de la Calidad
Estándares
Reglamentos
Politica de calidad
Gestión de la Calidad
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización
ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el
proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión
de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los
procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda. Panorama general de los
procesos de Gestión de la

Calidad del Proyecto, a saber:
- Planificar la Calidad—Es el proceso por el cual se identifican los requisitos de calidad y/o
normas para el proyecto y el producto, documentando la manera en que el proyecto
demostrará el cumplimiento con los mismos.
- Realizar el Aseguramiento de Calidad—Es el proceso que consiste en auditar los
requisitos de calidad y los resultados de las medidas de control de calidad, para asegurar
que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las definiciones operacionales.
- Realizar el Control de Calidad—Es el proceso por el que se monitorean y registran los
resultados de la ejecución de actividades de control de calidad, a fin de evaluar el
desempeño y recomendar cambios necesarios.
La Gestión de la Calidad del Proyecto trata sobre la gestión tanto de la calidad del proyecto como del
producto del proyecto. Se aplica a todos los proyectos, independientemente de la naturaleza de su
producto. Las medidas y técnicas relativas a la calidad del producto son específicas al tipo de
producto generado por el proyecto. Por ejemplo, mientras que la gestión de calidad de productos de
software implica enfoques y medidas diferentes de los que se utilizan para las centrales nucleares,
los enfoques de Gestión de la Calidad del Proyecto se aplican a ambos. En cualquier caso, el
incumplimiento de los requisitos de calidad del producto o del proyecto puede tener consecuencias
negativas graves para algunos interesados en el proyecto e incluso para todos.
CLASE N°: 28 PERÍODO 21/07/2014 – 25/07/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Gestión de los Recursos Humanos
Contenidos:
de información.
El día de hoy, la clase fue dictada por los compañeros Daniel Guerrero y Alexander Aguilar
con el tema de la gestión de los Recursos Humanos

GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
Procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto. El equipo del
proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades para completar el proyecto.
Desarrollar el plan de recursos humanos
Identifican y documentan los roles, las responsabilidades, las habilidades, relaciones de
comunicación, y se crea el plan para la dirección de personal. Utiliza para determinar e
identificar los recursos humanos que tengan las habilidades para el éxito del proyecto
Documenta los roles y responsabilidades los organigramas del proyecto y el plan para la
dirección de personal, el cronograma para la adquisición y liberación del personal.
Entrada
- Requisitos de Recursos de la Actividad
- Organigramas y descripciones de puestos
- Creación de relaciones de trabajo
- Teoría de la organización
Salidas
- Plan de Recursos Humanos
Adquirir el equipo del proyecto
Proceso para confirmar los recursos humanos disponibles y formar el equipo necesario para
completar las asignaciones del proyecto.
Entradas

HERRAMIENTAS Y TECNICAS
- Asignación Previa
- Negociación
- Adquisición
- Equipos Virtuales
Salidas
- Asignaciones del Personal del Proyecto
- Calendarios de Recursos
- Actualizaciones al plan para la Dirección del Proyecto
CLASE N°: 29 PERÍODO 21/07/2014 – 25/07/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Gestión de los Recursos Humanos
Contenidos:
de información.
El día de hoy, la clase fue dictada por los compañeros Daniel Guerrero y Alexander Aguilar
con el tema de la gestión de los Recursos Humanos, y continuando con Carlos Herrera,
Giovanny Ochoa y Juan Morocho, quienes expusieron la última parte de la gestión de
Recursos Humanos y la Gestión de la comunicación.
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Desarrollar el equipo del proyecto
Proceso que consiste en mejorar las competencias, la interacción de los miembros del
equipo y el ambiente general del equipo para lograr un mejor desempeño del proyecto.
Entrada
- Calendarios de Recursos
- Habilidades Interpersonales
- Capacitación
- Actividades de Desarrollo del Espíritu de Equipo
- Reglas Básicas
- Reubicación
- Reconocimiento y Recompensas
Salidas
- Evaluaciones del Desempeño del Equipo
- Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa
Dirigir el equipo del proyecto
Proceso que consiste en monitorear el desempeño de los miembros del equipo, proporcionar
retroalimentación, resolver problemas y gestionar cambios a fin de optimizar el desempeño
del proyecto.
Entradas
- Evaluaciones del Desempeño del Equipo
- Informes de Desempeño
HERRAMIENTAS Y TECNICAS
- Observación y Conversación
- Evaluaciones del Desempeño del Proyecto
- Gestión de Conflictos
- Registro de Incidentes
- Habilidades Interpersonales

Salidas
- Actualizaciones a los Factores Ambientales de la Empresa
- Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización
- Solicitudes de Cambio
- Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
Gestión de la comunicación
Incluye los procesos necesarios para gestionar correctamente la generación, recolección,
diseminación, almacenamiento y disposición última de cualquier información sobre el
proyecto. Provee un lazo crítico entre las personas y las ideas necesarias para el éxito del
proyecto.
Identificar a los interesados
Requiere mucha habilidad y dedicación al administrador del proyecto, que debe de ser
consciente de que una efectiva gestión del compromiso y participación de todos los
actores interesados (stakeholders) es fundamental. Identifica a todas las personas u
organizaciones impactadas por el proyecto.
Entradas
- Acta de Constitución del Proyecto
- Documentos de Adquisición
- Análisis de los Interesados
- Juicio de Expertos
Salidas
- Registro de Interesados
- Estrategia de Gestión de los Interesados
Planificación de la comunicación
Determinar las necesidades de información y comunicación de los interesados del proyecto
Identifica a todas las personas u organizaciones impactadas por el proyecto. Ide ntifica quién
necesita qué información, cuándo la necesitará, como le será suministrada y por quién.
Entradas

- Enunciado del Alcance del Proyecto
- Plan de Gestión del Proyecto
- Restricciones
- Asunciones
- Análisis de Requisitos de Comunicaciones
- Tecnología de las Comunicaciones
Salidas
- Plan de Gestión de las Comunicaciones
CLASE N°: 30 PERÍODO 28/07/2014 – 01/08/2014
TIEMPO: 2 Hora
TEMA DISCUTIDO: Gestión de comunicaciones del proyecto
Gestionar las expectativas de los interesados
Contenidos:
El día de hoy fue dado por los integrantes del grupo que estaba designado a exponer
Entradas
Salidas
Gestión de comunicaciones del proyecto

La Distribución de la Información implica poner la información necesaria a disposición de los
interesados en el proyecto de manera oportuna.
Entradas
o Plan de gestión de la comunicación.- Esta incluido en el plan de dirección del
proyecto proporciona requisitos de comunicación de las interesados
o Habilidades de Comunicación
o Sistemas de Recopilación y Recuperación de Información
o Métodos de Distribución de la Información
o Proceso de Lecciones Aprendidas
Salidas
o Activos de los Procesos de la Organización (Actualizaciones)
o Cambios solicitados
Gestionar las expectativas de los interesados
Es el proceso que consiste en comunicarse y trabajar en conjunto con los interesados para
satisfacer sus necesidades y abordar los problemas a medida que se presentan.
Los factores que van a intervenir son: Alcance, Calidad, Costo, Tiempo, Recursos, Riesgos.
Entradas
 Plan de gestión de las comunicaciones.
 Activos de los procesos de la organización.
 Métodos de comunicación.
 Registros de polémicas.
Salidas
 Polémicas resueltas.
 Solicitudes de cambio aprobadas.
 Acciones correctivas aprobadas.
 Activos de los procesos de la organización (actualizaciones).
 Plan de gestión del proyecto

Informar el desempeño
Controlar las Comunicaciones es el proceso de monitorear y controlar las comunicaciones a lo largo
de todo el ciclo de vida del proyecto para asegurar que se satisfagan las necesidades de información
de los interesados del proyecto.
Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto
 Comunicaciones del Proyecto
 Registro de Incidentes
 Datos de Desempeño del Trabajo
 Activos de los Procesos de la Organización
 Sistemas de Gestión de la Información
 Juicio de Expertos
 Reuniones
Salidas
 Información de Desempeño del Trabajo
 Solicitudes de Cambio
 Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto
 Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
CLASE N°: 31 PERÍODO 28/07/2014 – 31/07/2014
TIEMPO: 2 Horas
TEMA DISCUTIDO: Gestión de Riesgos del Proyecto
Contenidos:
de información.

Exposición por parte de los compañeros sobre la gestión de riesgos del proyecto.
Realizar
Planificar
Monitorear
Gestión de Riesgos
Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de
eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.
Los procesos de Gestión de los Riesgos del Proyecto son los siguientes:
- Planificar la Gestión de Riesgos
- Identificar los Riesgos
- Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos
- Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos
- Planificar la Respuesta a los Riesgos
- Monitorear y Controlar los Riesgos
- Planificar la Gestión de Riesgos
Planificar la Gestión de Riesgos es el proceso por el cual se define cómo realizar las actividades de
gestión de riesgos para un proyecto. Una planificación cuidadosa y explícita mejora la probabilidad
de éxito de los otros cinco procesos de gestión de riesgos; proporciona los recursos y el tiempo
suficientes para las actividades de gestión de riesgos y para establecer una base acordada para
evaluar los riesgos. El proceso debe iniciarse tan pronto como se concibe el proyecto y debe
completarse en las fases tempranas de planificación del mismo.
Enunciado del Alcance del Reuniones de Planificación y Plan de Gestión de Riesgos

Proyecto Análisis
Plan de Gestión de Costos
Plan de Gestión del
Cronograma
Plan de Gestión de las
Comunicaciones
Factores Ambientales de la
Empresa
Organización
ENTRADAS
- Enunciado del Alcance del Proyecto: El enunciado del alcance del proyecto brinda una
percepción clara de la variedad de posibilidades asociadas con el proyecto y sus
entregables, y establece el marco para definir el nivel de importancia que puede adquirir
finalmente el esfuerzo de gestión de riesgos.
- Plan de Gestión de Costos: El plan de gestión de los costos del proyecto define la forma
en que se informarán y utilizarán los presupuestos para la cobertura de riesgos, las
contingencias y las reservas de gestión.
- Plan de Gestión del Cronograma: El plan de gestión del cronograma define la forma en
que se informarán y evaluarán las contingencias del cronograma.
- Plan de Gestión de las Comunicaciones: El plan de gestión de las comunicaciones define
las interacciones que ocurrirán a lo largo del proyecto y determina quién estará disponible
para hacer circular la información sobre los diversos riesgos y sus respuestas en diferentes
momentos (y ubicaciones).
- Factores Ambientales de la Empresa: Los factores ambientales de la empresa que
pueden influir en el proceso Planificar la Gestión de Riesgos incluyen, entre otros, las
actitudes y tolerancias respecto al riesgo que describen el nivel de riesgo que una
organización soportará.
- Activos de los Procesos de la Organización: Los activos de los procesos de la
organización que pueden influir en el proceso Planificar la Gestión de Riesgos incluye, entre
otros:
o Categorías de riesgo
o Definiciones comunes de conceptos y términos
o Formatos de declaración de riesgos
o Plantillas estándar
o Roles y las responsabilidades
o Niveles de autoridad para la toma de decisiones
o Lecciones aprendidas
o Registros de los interesados, que son también activos críticos que deben revisarse
como componentes para establecer planes eficaces de gestión d e riesgos

HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
- Reuniones de Planificación y Análisis: Se establecerán o se revisarán las metodologías para
la aplicación de las reservas para contingencias en materia de riesgos. Se asignarán las
responsabilidades de gestión de riesgos. Se adaptarán para su uso en el proyecto específico las
plantillas generales de la organización para las categorías de riesgo y las definiciones de
términos, tales como los niveles de riesgo, la probabilidad por tipo de riesgo, el impacto por tipo
de objetivo y la matriz de probabilidad e impacto.
SALIDAS
- Plan de Gestión de Riesgos: Describe la manera en que se estructurará y realizará la gestión
de riesgos en el proyecto; incluye lo siguiente:
o Metodología: Métodos, herramientas y fuentes de datos que pueden utilizarse para llevar
a cabo la gestión de riesgos en el proyecto.
o Roles y responsabilidades: Líder, apoyo y miembros del equipo de gestión de riesgos
para cada tipo de actividad del plan de gestión de riesgos. Explica sus responsabilidades.
o Presupuesto: Asigna recursos, estima fondos necesarios para la gestión de riesgo s, a fin
de incluirlos en la línea base del desempeño de costos y establece los protocolos para la
aplicación de la reserva para contingencias.
o Calendario: Cuándo y con qué frecuencia se realizará el proceso de gestión de riesgos
durante el proyecto. Protocolos de utilización de reservas para contingencias del
cronograma. Prevé las actividades de gestión de riesgos que deben incluirse en el
cronograma.
o Categorías de riesgo: Una organización puede utilizar una matriz de categorización
elaborada previamente, la cual puede consistir en una simple lista de categorías o en una
descripción jerárquica de los riesgos del proyecto, identificados y organizados por
categoría y sub categoría de riesgo, que identifica las distintas áreas y causas de posibles
riesgos (Estructura de Desglose del Riesgo, RBS).
o Definiciones de la probabilidad e impacto: Requerido para asegurar la calidad y
credibilidad del proceso. Se adaptan a cada proyecto individual durante el proceso.
o Matriz de probabilidad e impacto: Los riesgos se clasifican por orden de prioridad de
acuerdo con sus implicaciones potenciales de tener un efecto sobre los objetivos del
proyecto. El método típico para priorizar los riesgos consiste en utilizar una tabla de
búsqueda o una Matriz de Probabilidad e Impacto. La organización establece la calificación
de un riesgo en importancia “alta”, “moderada” o “baja”, junto con la correspondiente
importancia para la planificación de la respuesta a los riesgos.
o Formatos de los informes: Definen cómo se documentarán, analizarán y comunicarán los
resultados de los procesos de gestión de riesgos.
o Seguimiento: Documenta cómo se registrarán las actividades de gestión para beneficio
del proyecto.

IDENTIFICAR LOS RIESGOS
Identifica los riesgos que pueden afectar el proyecto para documentar sus características. Es un
proceso iterativo por que se pueden descubrir nuevos riesgos o pueden evolucionar conforme el
proyecto avanza.
Factores ambientales de la
Empresa.
Revisiones de la
Documentación.
Registro de Riesgos
organización.
Técnicas de Recopilación de
Información.
Enunciado del alcance del
proyecto.
Análisis de Listas de Control.
Plan de Gestión de Riesgos. Análisis de Asunciones.
Plan de Gestión del Proyecto. Técnicas de Diagramación.
ENTRADAS
 Factores Ambientales de la Empresa: La información publicada, incluidas las bases de
datos comerciales, los estudios académicos, los estudios comparativos u otros estudios de la
industria también pueden ser útiles para la identificación de riesgos.
 Activos de los Procesos de la Organización: Es posible que haya información sobre
proyectos anteriores disponible en archivos de proyectos anteriores, incluidos datos reales y
lecciones aprendidas.
 Enunciado del Alcance del Proyecto: Las asunciones del proyecto se encuentran en el
enunciado del alcance del proyecto. La incertidumbre de las asunciones del proyecto debe
evaluarse como una posible causa de riesgo del proyecto.
 Plan de Gestión de Riesgos: Las entradas clave del plan de gestión de riesgos al proceso
Identificación de Riesgos son las asignaciones de roles y responsabilidades, la contemplación
de actividades de gestión de riesgos en el presupuesto y el cronograma, y las categorías de
riesgo, que a veces se expresan en una RBS.
 Plan de Gestión del Proyecto: El proceso Identificación de Riesgos también requiere la
comprensión del cronograma, el coste y los planes de gestión de calidad del plan de ge stión del
proyecto. Las salidas de los procesos de otras Áreas de Conocimiento deberían ser revisadas
para identificar posibles riesgos en todo el proyecto.
HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
 Revisiones de la Documentación: Revisión estructurada de los planes, los supuestos, los
archivos de proyectos anteriores, los contratos y otra información. La calidad de los planes, así

como la consistencia entre ellos y los requisitos y supuestos del proyecto, pueden ser indicadores
de riesgo.
 Técnicas de Recopilación de Información: Tormenta de ideas, Técnica Delphi (ayuda a reducir
parcialidades en los datos y evita que cualquier persona ejerza influencias inapropiadas en el
resultado), entrevistas, análisis causal (identificar un problema, determinar las causas y
desarrollar acciones preventivas).
 Análisis de Listas de Control: Pueden desarrollarse basándose en la información histórica y el
conocimiento acumulado a partir de proyectos similares anteriores y otras fuentes de información.
También puede utilizarse RBS. Si bien una lista de control puede ser rápida y sencilla, es
imposible elaborar una lista exhaustiva. Se debe explorar elementos que no aparecen en la lista
de control. Debe revisarse al cierre del proyecto para incorporar nuevas lecciones aprendidas y
mejorarla para proyectos futuros.
 Análisis de Supuestos: Todos los proyectos se conciben y desarrollan sobre la base de un
grupo de hipótesis, escenarios o asunciones. El análisis de asunciones es una herramienta que
explora la validez de las asunciones según su aplicación en el proyecto. Identifica los riesgos del
proyecto debidos al carácter inexacto, inconsistente o incompleto de las asunciones.
 Técnicas de Diagramación: Diagramas de causa y efecto (conocidos también como diagramas
de espina de pescado), son útiles para identificar las causas de los riesgos, también los
diagramas de flujo o de sistemas que muestran cómo se interrelacionan los diferentes elementos
de un sistema, y el mecanismo de causalidad y los diagramas de influencias que muestran las
influencias causales, la cronología de eventos y otras relaciones entre las variables y los
resultados.
SALIDAS
 Registro de Riesgos: Las principales salidas de la Identificación de Riesgos son las
entradas iniciales en el registro de riesgos, que se convierte en un componente de l plan de
gestión del proyecto. El registro de riesgos al final contiene los resultados de los demás
procesos de gestión de riesgos a medida que se llevan a cabo. La preparación del registro
de riesgos comienza en el proceso Identificación de Riesgos con la siguiente información, y
luego está disponible para la gestión de otros proyectos y otros procesos de Gestión de los
Riesgos del Proyecto.
o Lista de riesgos identificados. Se describen los riesgos identificados, incluidas
las causas y las asunciones inciertas del proyecto. Los riesgos pueden cubrir casi
cualquier tema, pero algunos ejemplos son: Algunos artículos grandes con períodos
de adelanto largos están en el camino crítico. Puede haber riesgo de que conflictos
sindicales en los puertos retrasen la entrega y, por consiguiente, retrasen la
conclusión de la fase de construcción. Otro ejemplo es un plan de gestión del
proyecto que asume un tamaño de la plantilla de 10, pero sólo seis recursos están
disponibles. La falta de recursos podría tener un impacto sobre el tiempo necesario
para completar el trabajo y las actividades se retrasarían.

o Lista de posibles respuestas. Se pueden identificar posibles respuestas a un
riesgo durante el proceso Identificación de Riesgos. Estas respuestas, si son
identificadas, pueden ser útiles como entradas al proceso Planificación de la
Respuesta a los Riesgos.
o Causas de los riesgos. Son las condiciones o eventos fundamentales que pueden
dar lugar al riesgo identificado.
o Categorías de riesgo actualizadas. El proceso de identificar riesgos puede llevar a
que se añadan nuevas categorías de riesgo a la lista de categorías de riesgo. Es
posible que la RBS desarrollada en el proceso Planificación de la Gestión de
Riesgos tenga que ser mejorada o modificada, basándose en los re sultados del
proceso Identificación de Riesgos.
REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS
Es el proceso que consiste en priorizar los riesgos para realizar otros análisis o acciones posteriores,
evaluando y combinando la probabilidad de ocurrencia y el impacto de dichos riesgos. Refleja la
actitud frente a los riesgos, tanto del equipo del proyecto como de otros interesados. Cuando estas
actitudes frente al riesgo introducen parcialidades en la evaluación de los riesgos identificados, debe
ponerse atención en evaluar dicha parcialidad y en corregirla. La definición de niveles de
probabilidad e impacto ayuda a reducir la influencia de parcialidades.
Registro de riesgos Evaluación de Probabilidad e
Impacto de los Riesgos
Actualizaciones al Registro de
Riesgos
Plan de Gestión de Riesgos Matriz de Probabilidad e
Impacto
Enunciado del Alcance del
Proyecto
Evaluación de la Calidad de
los Datos sobre Riesgos
Activos de los Procesos Categorización de Riesgos
Evaluación de la Urgencia de
los Riesgos
Juicio de Expertos
ENTRADAS
 Registro de Riesgos: como se vio en el proceso anterior
 Plan de Gestión de Riesgos: Roles y responsabilidades para la gestión de riesgos,
presupuestos, actividades del cronograma relativas a la gestión de riesgos, categorías de riesgo,
definiciones de probabilidad e impacto, matriz de probabilidad e impacto y la revisión de
tolerancia al riesgo. Si no están disponibles, pueden desarrollarse durante el proceso.

 Enunciado del Alcance del Proyecto: Los proyectos de tipo común o recurrente tienden a que
sus riesgos sean mejor comprendidos. Los proyectos altamente complejos, tienden a tener más
incertidumbre.
 Activos de los Procesos: Información procedente de proyectos similares anteriores
completados, estudios de proyectos similares realizados por especialistas en riesgos, bases de
datos de riesgos que pueden estar disponibles, procedentes d e fuentes industriales o
propietarias.
 Evaluación de Probabilidad e Impacto de los Riesgos: Estudia la probabilidad de ocurrencia
de cada riesgo específico. Investiga el efecto potencial de los riesgos sobre un objetivo del
proyecto. Los riesgos con una baja calificación en cuanto a probabilidad e impacto se incluirán en
una lista de supervisión para su seguimiento futuro.
 Matriz de Probabilidad e Impacto: Los riesgos pueden priorizarse para realizar un análisis
cuantitativo posterior y elaborar respuestas basadas en su calificación. Una organización puede
calificar un riesgo por separado para cada objetivo (p.ej., costo, tiempo y alcance).
 Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos: Es una técnica para evaluar el grado de
utilidad de los datos sobre riesgos para su gestión. Implica examinar el grado de entendimiento
del riesgo y la exactitud, calidad, fiabilidad e integridad de los datos relacionados con el riesgo.
 Categorización de Riesgos: Los riesgos pueden categorizarse utilizando RBS, EDT u otra
categoría útil para determinar qué áreas del proyecto están más expuestas a los efectos de la
incertidumbre. La agrupación de los riesgos en función de sus causas comunes puede llevar al
desarrollo de respuestas efectivas a los riesgos.
 Evaluación de la Urgencia de los Riesgos: Los indicadores de prioridad pueden incluir el
tiempo para dar una respuesta a los riesgos, los síntomas y las señales de advertencia, y la
calificación del riesgo.
 Juicio de Expertos: Es necesario para evaluar la probabilidad y el impacto de cada riesgo. La
obtención del juicio de expertos en materia de riesgos se logra a menudo mediante talleres de
facilitación o entrevistas. Debe tenerse en cuenta la parcialidad .
SALIDAS
 Actualizaciones al Registro de Riesgos: Se actualiza con la información procedente del
proceso y luego se añade a los documentos del proyecto. Las actualizaciones incluyen:
o Clasificación relativa o lista de prioridades de los riesgos del proyecto: Puede utilizarse
la matriz de probabilidad e impacto. Se debe incluir una descripción de los fundamentos para
la evaluación que son considerados importantes para el proyecto.
o Riesgos agrupados por categorías: Puede revelar causas comunes de riesgos o áreas del
proyecto que requieren atención especial.

o Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo: Los riesgos que requieren
respuesta urgente y aquéllos que pueden ser tratados posteriormente pueden incluirse en
grupos diferentes.
o Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales: Son los que pueden
justificar un mayor análisis, incluido el análisis cuantitativo, así como una acción de
respuesta.
o Listas de supervisión para riesgos de baja prioridad: Son los que no se han evaluado
como importantes en el proceso.
o Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos: En cada iteración,
puede hacerse evidente una tendencia para determinados riesgos, que puede hacer más o
menos urgente o importante la respuesta a los riesgos o un análisis más profundo.
CLASE N°: 32 PERÍODO 04/08/2014 – 08/08/2014
TIEMPO: 2 Horas
FECHA: 05 de Agosto del 2014.
Contenidos:
de información.
Exposición por parte de los compañeros sobre la gestión de riesgos del proyecto.
Realizar
Planificar
Monitorear

GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO
Incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el
análisis, la planificación de respuesta a los riesgos.
Entre sus procesos tenemos:
- Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos
- Planificar la respuesta a los riesgos
- Monitorear y controlar los riesgos
- Realizar el análisis cuantitativo de los riesgos:
Consiste en analizar numéricamente el efecto de los riesgos identificados sobre los objetos
generales del proyecto
Se aplica a los riesgos priorizados mediante el proceso de realizar el análisis CUALITATIVO de los
riesgos
Debe repetirse después del proceso de Planificar la Respuestas de los riesgos, así como durante el
proceso de monitorear y controlar los riesgos
Entradas:

- Planificar la respuesta a los riesgos
Se desarrollan opciones y acciones para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los
objetivos del proyecto
Aborda los riesgos en función de su prioridad, introduciendo recursos y actividades en el
presupuesto, el cronograma y el plan para la dirección de proyectos
Deben adaptarse a la importancia del riesgo
Entradas:

Salidas:
- M
o
nitorear y Controlar los riesgos
Se implementan plantes de respuesta a los riesgos
Se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos
riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra los riesgos a través del proyecto
Aplica técnicas, tales como el análisis de variación y de tendencias.
Entradas:

Herramientas y Técnicas:
CLASE N°: 33 PERÍODO 04/08/2014 – 08/08/2014
TIEMPO: 2 Horas
FECHA: 07 de Agosto del 2014.
Contenidos:
de información.
Exposición por parte de los compañeros sobre la gestión de adquisiciones del proyecto.
Planificar las Adquisiciones
Cierre las Adquisiciones

CERRAR LAS ADQUISICIONES
Es el proceso de completar cada adquisición para el proyecto. Verificar que la totalidad de l trabajo y
de los entregables sea aceptable. Implica finalizar actividades administrativas, reclamaciones
abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha información para
su uso en el futuro. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre de una
adquisición, que puede deberse a un acuerdo mutuo entre las partes, al incumplimiento de una de
las partes o a la conveniencia del comprador.
Los procesos de adquisición de proyectos implican contratos, que son documentos legales que se
establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para
las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados
especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación
valida. El acuerdo puede ser simple o complejo y puede reflejar la simplicidad o complejidad de los
entregables y el esfuerzo requerido.
El proceso Cerrar las Adquisiciones también implica actividades administrativas, tales como finalizar
reclamaciones abiertas, actualizar registros a fin de reflejar los resultados finales y archivar dicha
información para su uso en el futuro. Cerrar las Adquisiciones aborda cada contrato aplicable al
proyecto o a una fase del mismo. En proyectos de fases múltiples, puede suceder que el plazo de
vigencia de un contrato sea aplicable únicamente a una fase determinada del proyecto. En estos
casos, el proceso Cerrar las Adquisiciones cierra las adquisiciones aplicables a dicha fase del
proyecto. Las reclamaciones no resueltas pueden estar sujetas a litigio luego del cierre. Los términos
y condiciones del contrato pueden prescribir procedimientos específicos para el cierre del contrato.
ENTRADS
• Plan para la Direccion
del Proyecto
• Documentacion de la
Adquisicion
HERRAMIENTAS Y
TECNICAS
• Auditorias de la
Adquisicion
• Acuerdos Negociables
• Sistema de Gestion de
Registros
SALIDAS
• Adquisiciones
Cerradas
• Actualizaciones a los
Activos de los
Procesos de la
Organizacion.

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