El documento habla sobre los conceptos de dirección, liderazgo y motivación. Define la dirección como conducir una empresa buscando las mayores ventajas de los recursos para alcanzar el máximo rendimiento de los empleados. Explica varias teorías de motivación como la pirámide de Maslow, los factores de Herzberg y las necesidades de McClelland. También describe conceptos como el liderazgo, los tipos de comunicación, los conflictos organizacionales y la importancia de la delegación.

1. Direccion General

2. DIRECCION Es conducir a la empresa teniendo en cuenta los fines y buscando obtener las mayores ventajas posibles de todos los recursos de que disponga. Su objetivo es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados HENRI FAYOL Define la dirección indirectamente al señalar: Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal es la misión de la dirección, la que consiste para cada jefe en obtener los máximos resultados posibles de los elementos que componen su unidad, en interés de la empresa.

3. ALGUNOS PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN De la coordinación de intereses Principio de la resolución y aprovechamiento del conflicto De los conductos adecuados para las ordenes Unidad de mando Del mejoramiento de la comunicación De la utilidad de la motivación De las relaciones humanas De disciplina Autoridad-responsabilidad Del espíritu de equipo, etc. MANDO, SUBORDINACIÓN Y MANEJO DE DIFERENCIAS

4. MANDO Es una facultad que debe de merecerse, no sólo desde el punto de vista de las máximas autoridades que lo otorgan, sino especialmente desde el punto de vista de los subordinados del ejecutivo que lo recibe. Se ejerce a través de la emisión de la orden. SUBORDINACIÓN Obedecer quiere decir, cumplir la voluntad de quien manda, es decir; de otros; y los subordinados lo harán siempre y cuando haya un equilibrio entre disciplina positiva. MANEJO DE DIFERENCIAS El aspecto social de una organización obliga a tener una convivencia entre los distintos niveles jerárquicos de la misma, por lo tanto; los roles de cada trabajador están bien identificados, aunque esto no descarta la diferencia de caracteres entre los miembros de la organización; sin embargo pasan a segundo término, ya que los objetivos generales de la empresa prevalecen sobre los objetivos individuales.

5. DIAGNÓSTICO Y COMPRENSIÓN DE DIFERENCIAS Generación de estrategias y tácticas para negociar conflictos considerando la estructura organizacional el ambiente, la situación emocional etc. DELEGACIÓN DE RESPONSABILIDADES Asignar a otra persona la Autoridad formal (poder legítimo) y la responsabilidad para desempeñar actividades específicas EL PROCESO COMPLETO DE LA DELEGACIÓN IMPLICA: Determinación de los resultados que se esperan Asignar las tareas Delegación de autoridad para llevar a cabo esas tareas

6. EMPOWERMENT Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo: "facultar" y "habilitar ".

7. CREATIVIDAD E INNOVACIÓN Se debe de considerar como la parte esencial de la administración CREATIVIDAD : Habilidad y capacidad de generar nuevas ideas INNOVACIÓN : Se relaciona con la aplicación de estas nuevas ideas. COMUNICACIÓN Proceso mediante el cual las personas tratan de compartir significados mediante la transmisión de mensajes simbólicos. IMPORTANCIA Y PRINCIPIOS Para los gerentes es importante por tres razones: Es el proceso por el cual se desempeñan las funciones de planeación, organización, dirección y control (El proceso administrativo). Porque es una actividad a la cual los administradores destinan una mayor proporción de su tiempo. Para aprovechar la gama de talentos pluriculturales

8. COMUNICACIÓN Y PROCESO DE DECISIONES

9. Ascendente Descendente Gerente-Jefe-Subordinado Jefe de ventas- Jefe de producción Jefe de producción- Gerente de Recursos humanos Subordinado- Jefe-Gerente LA COMUNICACIÓN SE CLASIFICA EN: VERTICAL HORIZONTAL DIAGONAL Consultas, sugerencias, reclamos, acuerdos, etc. Reuniones, juntas, comités, mesas redondas, asambleas, videoconferencias, proyectos, capacitación, etc. Programas de trabajo, ordenes, instrucciones, bienvenida, consulta, encuesta, entrevista, convocatoria, carteles, boletines, circulares, políticas, etc. Informes, reportes, quejas, sugerencias, resultados, Consulta, recomendación, etc. DIAGONAL HORIZONTAL VERTICAL DESCENDENTE VERTICAL ASCENDENTE

10. Motivación Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o, por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico PROCESO DE LA MOTIVACIÓN A continuación se presenta un diagrama para llegar a tener un mayor desempeño laborar del individuo en una organización utilizando la motivación.

11. Mecanismo para moldear la conducta de los empleados

12. Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen que valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo mecanismos que permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente motivada para un desempeño eficiente y eficaz, que conduzca al logro de los objetivos y las metas de la organización y al mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y aspiraciones de sus integrantes.

13. TEORIAS DE MOTIVACION Y LID. Necesariamente el candidato ceneval tendrá que hacer una fusión de ideas para no olvidar el punto de partida como fue fundamentos de administración ya que este es el origen de los demás temas de la licenciatura, solo que ahora en dirección tendrá que hacer una división de autores que en su momento en fundamentos se plantearon de manera general y ahora se clasifican en teorías motivacionales y teorías de liderazgo MOTIVACION LIDERAZGO Abraham Maslow La pirámide D.Mc.Gregor x y Cley Alderfer ERC R.Likert 4 sistemas David McClelland L.P.F. 3. C.Argiris analisis t. F.Herzberg Factores 4. B.and M La malla g. V.Vroom D.S. 5. T y Chmidt Lider sub. L.Porter y E.L. E.S 6. Fiedler CMP J.S Adams Equidad 7.H.y Blanchard Madurez D.Eskiner Reforzamiento. 8. R.House camino meta

14. PRINCIPALES TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN Desarrollo de potencialidades, creatividad y talentos. Auto superación Autoestima, respeto y reconocimiento de los demás. Ego Pertenencia, contacto y cordialidad con los compañeros de trabajo, actividades sociales y oportunidades. Necesidades Sociales Un ambiente seguro y no amenazante, como la seguridad en el empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, protección, orden y límites. Necesidades de Seguridad Necesidades físicas básicas, como la habilidad para adquirir alimento, abrigo, descanso, entre otras. Necesidades Fisiológicas

15. Teoría ERC (CLAYTON ALDERFER) Esta teoría sostiene que existen tres tipos básicos de necesidades: Existencia (E), Relación (R), Crecimiento (C). Teoría E-R-C

16. La Teoría del ERG (Existence Relatedness Growth: Crecimiento Relativo a la Existencia) de Alderfer (1969). Necesidades existenciales fisiológicas: como comida, ropa y casa o albergue. Necesidades de relacionales: como las relaciones interpersonales con otros. Necesidades de crecimiento: se relacionan con las necesidades de cada cual de crecer, alcanzar metas y poder desplegar el potencial de cada cual.

17. D. McClelland Con el objeto de entender la motivación este autor clasificó las necesidades en tres categorías: Necesidad de logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en si mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. Necesidad de poder : Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de la investidura de "jefe" , tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. Necesidad de afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración.

18. La Teoría de la Motivación e Higiene de F. Herzberg (1966). Factores motivacionales La consecución de nuevas tareas y labores que amplíen el puesto y den al individuo mayor control del mismo. Responsabilidad Mayor La oportunidad de llevar a cabo cosas interesantes. Logros y cumplimiento La confirmación de que se ha realizado un trabajo importante. Reconocimiento La certeza de contribuir en la realización de algo de valor. Sentimiento de Autorrealización Posibilidad de manifestar la propia personalidad y de desarrollarse plenamente Trabajo Estimulante Oportunidades para interactuar con los demás trabajadores y convivir con los compañeros de trabajo. Factores Sociales Privilegios, antigüedad, procedimiento de quejas, reglas de trabajo justas, políticas y procedimientos. Seguridad Iluminación y temperatura adecuada, entorno físico seguro. Condiciones Laborales Sueldos, salarios, prestaciones. Factores Económicos

19. Teoría de las Expectativas de Víctor Vroom (1969). Según Víctor Vroom, la teoría considera cuatro aspectos: Las personas entran a una organización con expectativas basadas en sus necesidades, motivaciones y experiencias pasadas. La conducta de las personas son producto de sus propias decisiones de forma consciente. Las personas quieren y esperan diferentes cosas de una organización. Las personas seleccionan alternativas para lograr máximamente lo que quieren a nivel individual

20. Teoría de la Equidad de Porter y Lawler (1968). Según Porter y Lawler, cuando se percibe una recompensa justa ante una conducta o trabajo las personas se sienten motivadas positivamente. Esto no siempre es igual para todos por las creencias que tiene cada cual respecto a la recompensa esperada por una acción. En el mundo laboral las personas esperan una recompensa X por su preparación, desempeño, experiencias, habilidades y esfuerzo en el trabajo. Cuando perciben que se les recompensa justamente desarrollan una motivación positiva. Si por el contrario perciben que otros que no se esfuerzan o no llenan el perfil de productividad y obtienen recompensas superiores se sienten desmotivados pues perciben situaciones poco justas.

21. CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES Diferencia de ideas que genera antagonismos en la búsqueda de objetivos y que enturbian el clima organizacional

22. FUENTES DEL CONFLICTO ORGANIZACIONAL Y CONDICIONES QUE LO PROPICIAN Se presentan cuando hay desacuerdos en una situación social con respecto a asuntos de importancia o antagonismos emocionales. Los conflictos emocionales se deben a sentimientos de ira, desconfianza, disgusto, temor y resentimiento, así como a los conflictos de la personalidad. CAUSAS DEL CONFLICTO No existe estabilidad social en la empresa No hay conciencia de las partes y la consecuente aceptación de su interdependencia ¿QUE HACER ANTE EL CONFLICTO? Evitarlo Suavizarlo CONDICIONES DEL CONFLICTO Interdependencia Diferencia de Objetivos

23. CONFLICTO INTRAGRUPAL E INTERGRUPAL INTERGRUPAL: Es el que ocurre entre grupos, estos conflictos son comunes en las organizaciones y dificultan las actividades de coordinación. Competencia que se genera entre las diferentes áreas o departamentos. INTRAGRUPAL: Ocurre en un grupo de trabajo que forma parte de una organización, en el cual el conflicto se provoca por uno o varios miembros que forman el grupo de trabajo, por lo que dificultan la actividades del grupo, provocando problemas entre sí, ya sea por envidias, egoísmos, vanidad, indiferencia, ira, cotos de poder, etc.

24. CONFLICTO INDIVIDUAL Y FRUSTRACIÓN CONCEPTOS CONFLICTO INDIVIDUAL: Inconformidad emocional ante los lineamientos implantados por una organización. FRUSTRACIÓN: Situación anímica baja, ante la cual un individuo se confronta al no alcanzar sus objetivos trazados, provocando un estado de desequilibrio. TIPOS DE CONFLICTO INDIVIDUAL Acercamiento – acercamiento: Una persona ha de escoger entre dos alternativas conductuales igualmente atractivas. Evitación – evitación: Una persona es forzada a elegir entre dos metas igualmente indeseables y poco atractivas. Acercamiento – evitación: Una persona es dirigida hacia una meta por el deseo de lograrla, pero simultáneamente experimenta rechazo por los aspectos indeseables que muestra. Acercamiento – evitación múltiple: Una persona experimenta combinaciones múltiples de conflicto, acercamiento y evitación.

25. CONCEPTO Y DIFERENCIAS ENTRE CONGLOMERADOS Y GRUPOS CONGLOMERADO: Conjunto de individuos reunidos por situaciones circunstanciales. GRUPOS: Dos o más personas que interactúan de manera interdependiente y uniforme para el logro de metas comunes. TIPOS FORMALES: Departamentos o áreas que la empresa forma para que se lleve a cabo el trabajo de la organización. INFORMALES: Agrupaciones naturales de gente en una situación de trabajo, como respuesta a las necesidades sociales; las cuales no se rigen por los lineamientos de la organización.

26. LIDERAZGO Rallph M. Stogdill , en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes. En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del grupo.

27. El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que pasa por alto los componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor..

28. Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: " Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos ". “ El liderazgo es como la belleza difícil de definir pero fácil de reconocer si uno lo ve” (W. Bennis)

29. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.

30. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos, universales (estatura alta, baja , aspecto , voz, etc. ). Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en algo que le interesa, o más brillante, o mejor organizador, el que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o más bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único para todos los grupos. D En cuarto lugar. El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo.

31. ESTILOS DE LIDERAZGO - EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se centralizan en el líder - EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas decisiones que les incumben -EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL Mediante este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivación, guía y control.

32. EL LIDER PATERNALISTA. Es aquél que sobreprotege a sus colaboradores mediante un sin fin de justificaciones. LIDERAZGO SITUACIONAL. Es una actitud circunstancial dentro de una actividad DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER: LÍDER · Existe por la buena voluntad. · Considera la autoridad un privilegio de servicio. · Inspira confianza. · Enseña como hacer las cosas. · Le dice a uno: ¡Vayamos!. · No trata a las personas como cosas. · Llega antes. · Da el ejemplo. D I F E R E N C I A S JEFE · Existe por la autoridad. · Considera la autoridad un privilegio de mando. · Inspira miedo. · Sabe cómo se hacen las cosas. · Le dice a uno: ¡Vaya!. · Maneja a las personas como fichas. · Llega a tiempo. · Asigna las tareas.

33. DIFERENCIAS ENTRE LOS DIRECTORES DE GRUPOS Y LOS LÍDERES DE EQUIPOS -Las metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario acerca de lo que la gente podría lograr como equipo. Comparte sus visiones y actúa de acuerdo con ellas. -Es proactivo en la mayoría de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la excitación y la acción. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo mutuo. -Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita el que los demás vean las oportunidades para trabajar en equipo. Permite que la gente actúe. -Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar en forma constructiva con los demás. Siente que es su deber fomentar y facilitar esta conducta. -Considera que la solución de problemas es responsabilidad de los miembros del equipo. -Se comunica total y abiertamente. Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio escrutinio. -Interviene en los conflictos antes de que sean destructivos. -Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos. . -El interés primordial en cumplir con los objetivos en curso le impide pensar en lo que podría obtenerse, mediante una reorganización, para fomentar la colaboración de sus miembros. -Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le es más fácil pero entro de ciertos límites. -Está dispuesto a involucrar a la gente en la planificación y la solución de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos límites. -Resistente o desconfía de los empleados que conocen su trabajo mejor que el Gerente. -Considera la solución de problemas como una pérdida de tiempo o como una abdicación de la responsabilidad de la gerencia. -Controla la información y comunica solamente lo que los miembros del grupo necesitan o deben saber. -Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con otros grupos. -En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente personal. LÍDERES DE EQUIPO DIRECTORES DE GRUPO

34. LA REJILLA ADMNISTRATIVA DE BLAKE AND MOUTON

35. TEORÍAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC. GREGOR Esta compuesta por la TEORÍA “X” y la “Y”: TEORÍA “X” : Posición tradicional de la motivación, que sostiene que a los trabajadores les disgusta trabajar y que es preciso motivarlos por la fuerza, el dinero o las alabanzas. TEORÍA “Y” : Supuesto que afirma que las personas tienen motivos inherentes para trabajar y hacerlo bien. Son creativas y competentes Ingenuas y no poseen iniciativa Pueden auto motivarse y auto dirigirse Necesitan ser controladas y dirigidas Buscan responsabilidades y desafíos Evitan las responsabilidades para sentirse Más seguras. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Evitan el trabajo Se esfuerzan y les gusta tener algo que hacer. Son perezosas e indolentes TEORÍA “ Y “ TEORÍA “ X “

36. . SISTEMAS DE DIRECCIÓN DE LIKERT Propone una clasificación de sistemas de administración, en la cual define cuatro perfiles organizacionales: . MODELO DE MADUREZ – INMADUREZ DE CHRIS ARGYRIS Las dimensiones en la escala de madurez que plantea Argyris son tres: ANÁLISIS TRANSACCIONAL YO NIÑO: Posición caprichosa y de juego YO ADULTO: Razonamiento sobre hechos YO PADRE: Mediante acuerdos, reglas, normas, etc.

37. CONTRIBUCIONES DE TANNENBAUM Y SCHMIDT Primeros teóricos que describen los factores básicos que influyen en el estilo de liderazgo que elige un gerente . Eran partidarios del liderazgo centrado en los subordinados Sugieren que el gerente tomara en cuenta 3 fuerzas antes de elegir el estilo: Rasgos personales del líder Estilos de comportamiento Factores situacionales

38. MODELO DE LIDERAZGO DE CONTINGENCIA DE FIEDLER Midió el estilo de liderazgo con una escala que indicaba: “ El grado en que un hombre describía de manera favorable o desfavorable al COMPAÑERO MENOS PREFERIDO de trabajo “ C.M.P. Concluyendo que la efectividad del estilo de liderazgo depende de la interacción del comportamiento motivacional del líder con tres variables situacionales en la organización: Las relaciones líder – miembro La estructura de la tarea La posición de poder del líder

39. CAMINO-META DE ROBERT HOUSE Teoría del Liderazgo que subraya el papel del líder para aclararles a sus subordinados cómo pueden obtener magníficos resultados y las recompensas consecuentes. Se basa en el modelo de las expectativas de la motivación , que dice que la motivación de una persona dependerá de las expectativas que tenga en cuanto a la recompensa y de la valencia o atractivo de la recompensa . Por tanto, los gerentes determinan la disponibilidad de las “metas” (recompensas) y las “rutas” mediante las cuales se ganarán.

40. ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS (A.P.O) ANTECEDENTES, CARACTERÍSTICAS GENERALES Y APLICACIONES La administración por objetivos (APO) surgió en la década de los 50’s cuando la empresa privada norteamericana estaba sufriendo presiones acentuadas: la crisis de los 50as, controles gubernamentales e intervenciones en el capitalismo. Sus características principales son el empleo de la fijación de metas y la evaluación periódica de resultados, compartiéndolos con las metas. A.P.O: Implica el desarrollo de objetivos entre superiores y subordinados por todos los niveles en la jerarquía de administración en todas las unidades de la organización. Se examinan los objetivos de todas las unidades para ver si son compatibles con los objetivos amplios del siguiente nivel superior.

41. RESULTADOS POTENCIALES Aumento de la satisfacción de necesidades sociales Aumento de satisfacción de necesidades de estima y auto-realización Independientemente del lugar donde se trabaje pueden existir los elementos del A.P.O, pero puede denominársele de otra forma, tienden a compartir la misma clase de problemas y la misma posibilidad de mejoramiento. Actividades que pueden mejorar las perspectivas de cualquier aplicación de la A.P.O Utilización de la estructura del poder Capacitación de los administradores en la A.P.O Exploración de nuevos métodos.

42. ETAPAS DE LA A.P.O El superior proporciona la estructura básica El subordinado propone metas El superior y subordinado acuerdan metas El subordinado revisa el progreso y reporta a su superior Comienza la secuencia de nueva cuenta CONSECUENCIAS Puede producir diversas consecuencias para la motivación, cuando se utiliza sin ninguna evaluación realista de los subordinados puede producir tanta ansiedad que el subordinado experimente fracaso al tratar de fijar sus metas.

43. CRÍTICA AL TÉRMINO ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Es que aunque la administración orientada a las metas de ahora, uno de los enfoques administrativos más usados, su eficacia a veces se pone en duda, a menudo se culpa de ello a la implementación errónea, pero otra razón es que la admón. Por objetivos puede aplicarse como técnica mecanicista que se concentra en algunos aspectos del proceso administrativo sin integrarlos en un sistema

44. LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LA A.P.O No lograra la participación de la alta gerencia Pregonar que la A.P.O es una técnica poderosa, capaz de resolver todos los problemas Adoptar la A.P.O es un programa acelerado Fijar solamente objetivos cuantificables Simplificar al extremo todos los procedimientos Aplicar la A.P.O en áreas aisladas, sin que la compañía participe globalmente Delegar todo el proyecto de la A.P.O a personal de nivel inferior Concentrarse en los individuos e ignorar los problemas de grupo Inaugurar el sistema con una fiesta y no hacerle seguimiento para verificar como marcha Ignorar las metas personales de los gerentes, concentrándose sólo en los objetivos de la empresa

45. ALGUNAS DIFERENCIAS ENTRE EFICIENCIA Y EFICACIA ¿Qué es lo que deberíamos estar haciendo? ¿Cómo podemos hacer mejor lo que hacemos? Pregunta principal Enfoque proactivo (Del futuro al presente) Enfoque reactivo (Del pasado al presente) Practicar los valores religiosos Asistir al templo (iglesia) Proporcionar eficacia a subordinados Capacitar a los subordinados Obtener resultados Cumplir tareas y obligaciones Aumentar creación de valores Ahorrar gastos Lograr objetivos Resolver problemas Hacer las cosas correctas Hacer las cosas correctamente Énfasis en los resultados Énfasis en los medios EFICACIA EFICIENCIA