El Experimento de Hawthorne estudió la relación entre las condiciones de iluminación y la productividad de los trabajadores. Aunque no se encontró una correlación directa con la iluminación, sí se descubrió que factores psicológicos como las suposiciones de los trabajadores y su interacción con los observadores afectaban su rendimiento. Esto llevó al enfoque en las relaciones humanas en el trabajo y el desarrollo de la Escuela de Relaciones Humanas.

1. El Experimento de Hawthorne
A partir de 1924 la Academia Nacional de Ciencias de los Estados Unidos inició algunos
estudios para verificar la correlación entre productividad e iluminación en el área de
trabajo, dentro de los presupuestos clásicos de Taylor y Gilbreth
Primera fase del experimento de Hawthorne.
Durante la primera fase del experimento se seleccionaron dos grupos de obreras que
ejecutaban la misma operación, en condiciones idénticas: un grupo de observación
trabajó bajo intensidad variable de luz, mientras que el segundo de control trabajó bajo
intensidad constante. Se pretendía averiguar que efecto producía la iluminación en el
rendimiento de los obreros. Los observadores no encontraron una relación directa entre
las variables, sin embargo, verificaron con sorpresa la existencia de otras variables
difíciles de aislar, una de las cuales fue el factor psicológico: las obreras reaccionaban al
experimento de acuerdo con sus suposiciones personales, o sea, se creían en la
obligación de producir más cuando la intensidad de la luz aumentaba, y producir menos
cuando disminuía. Ese hecho se obtuvo al cambiar las lámparas por otras de la misma
potencia, aunque se hizo creer a las obreras que la intensidad de la luz variaba, con lo
cual se verificó un nivel de rendimiento proporcional a la intensidad de la luz bajo la cual
aquellas suponían que trabajaban. Se comprobó la primacía del factor psicológico sobre
el fisiológico: la relación entre condiciones físicas y la eficiencia de los obreros puede ser
afectada por condiciones psicológicas
Segunda fase del experimento de Hawthorne.
Comenzó en Abril de 1927. Para constituir el grupo de observación. La investigación
llevada a cabo con el grupo experimental se dividió en doce periodos para observar
cuales eran las condiciones de rendimiento mas satisfactorias.
Grupo A. Conformado por seis trabajadoras jóvenes con un nivel medio de experiencia.
Cinco de ellas, tenían la responsabilidad de montar los relés; la sexta, tenían la
responsbilidad de ir colocando en cada puesto de las trabajadoras encargadas del
montaje, las piezas necesarias, con el fin de mantener un trabajo continuo y eficiente. El
lugar de trabajo de las operarias, estaba separada del resto de los trabajadores del
departamento. Lo que pretendía comprobar este experimento era el índice de producción,
comparándolo con el del Grupo B.
El Grupo A, estaría sujeto a cambios físicos y ambientales, en las condiciones de trabajo.
El Grupo B, mantendría las condiciones de trabajo inalterables.
Al Grupo A y B, se les asignó un supervisor común. El Grupo A, además, tenía un
observador, cuyas funciones eran: Ordenar el trabajo, mantener la moral de trabajo, y
mantener la cooperación y el espíritu de mutua ayuda entre el grupo. El observador tenía
asistentes, a medida que se complicaba el experimento.
A ambos grupos se les aclararon los objetivos a lograr:

2. 1. Comprobar el efecto de algunos cambios en las condiciones del trabajo, tale como,
períodos de descanso, refrigerios, reducción en el horario de trabajo y similares.
2. Estar permanentemente informadas de los resultados.
3. Aprobar las modificaciones que se introdujeran.
4. Constantemente, se les motivaba para que trabajaran con normalidad
Tercera fase del experimento de Hawthorne.
Al poco tiempo los investigadores, preocupados por la diferencia de actitudes entre las
jóvenes del grupo experimental y las del grupo de control, fueron apartándose del interés
inicial de buscar mejores condiciones físicas de trabajo y se dedicaron definitivamente a
estudiar las relaciones humanas en el trabajo. Constataron que, en el departamento, las
jóvenes consideraban humillante la supervisión vigilante y coercitiva. Sobre todo,
verificaron que la empresa, a pesar de su política de personal abierta, poco o nada sabía
de los factores que determinan las actitudes de las obreras frente a la supervisión, los
equipos de trabajo y la propia empresa.
De este modo, en Septiembre de 1928 se inició el programa de entrevistas. Ese programa
comprendían entrevistas con los empleados para conocer mejor sus actitudes y
sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y el tratamiento que recibían,
e igualmente recibir sugerencias que pudiesen ser aprovechadas en el entrenamiento de
los supervisores. Como el programa fue muy bien acogido entre obreros y supervisores, y
los resultados fueron muy alentadores, la empresa creó la División de Investigaciones
Industriales en Febrero de 1929 para dirigir y ampliar el programa de entrevistas, con el
fin de realizarlas a todos los empleados anualmente
Cuarta fase del experimento de Hawthorne.
Se escogió un grupo experimental -nueve operadores, nueve soldadores y dos
inspectores-, todos de la sección de montaje de terminarles para estaciones telefónicas, el
cual pasó a trabajar en una sala especial cuyas condiciones eran idénticos a las del
departamento. En la sala había un observador; fuera de ésta, una persona entrevistaba
esporádicamente a aquellos obreros. Ese experimento, que pretendía analizar la
organización informal de los obreros, duró de Noviembre de 1931 a Mayo de 1932.
El sistema de pagos se fundaba en la producción del grupo: existía un salario-hora,
basado en innumerables factores, y un salario mínimo horario para el caso de
interrupciones en la producción. Los salários sólo podian ser elevados si aumentaba la
producción total.
Una vez familiarizado con el grupo experimental, el observador pudo constatar que los
obreros se la sala utilizaban un conjunto de artimañas: cuando alcanzaban lo que ellos
juzgaban era su producción normal, reducían su ritmo de trabajo. Manipulaban el informe
de producción, de manera que el exceso de producción de un día podía acreditarse a otro
día en que hubiese un déficit; también, solicitaban pago por exceso de producción. Se
comprobó que esos trabajadores presentaban cierta uniformidad de sentimientos y
solidaridad grupal, lo que se reflejó en los métodos que el grupo desarrolló para legitimar

3. sus acciones: consideraba delator al miembro que perjudicase a algún compañero y
presionaba a los más rápidos, a través de penalizaciones simbólicas, para “estabilizar” su
producción. Esa cuarta fase permitió el estudio de las relaciones entre la organización
informal de los empleados y la organización formal de la fábrica.
ESCUELA BEHOVORISTA
Esta Escuela se caracteriza por afirmar que en un grupo humano vinculado por relaciones
de trabajo, se puede distinguir un determinado comportamiento o conducta, influenciado
por dos factores principales: el nivel cultural de las personas que forman el grupo y el
estilo de dirección que reciben.
A mayor nivel cultural, son mayores las exigencias de las personas, es decir, se crean
necesidades nuevas y más refinadas. Una persona culta sentirá con más fuerza la
necesidad de ser útil y de asociarse con otros para alcanzar ciertos objetivos. Igualmente
puede afirmarse, que entre más cultas sean las personas, más racional y eficiente debe
ser la dirección
Escuela Behaviorista Escuela Neo-relacionista
Principios Se deduce que son los
factores materiales, si no
que los psicológicas y
sociales que contribuyen al
crecimiento de la
productividad de trabajo
Afianzar la administración
como una técnica social básica
que el administrador utiliza
para alcanzar resultados,
ayudado por las personas con
quienes trabaja
autores George Elton mayo
Rober owen
Douglas mc. Gregor
Abraham Maslow
Rensis likert
premisas
¿Qué importancia tiene estas aseveraciones en el trabajo de las empresas?
Es de suma importancia para el administrador, conocer qué es lo que motiva a las
personas en el trabajo. Algunos hombres desean realizarse y ponen todo su esfuerzo en
desarrollar iniciativas útiles. Otros, buscan ser estimados por los demás y entonces se
preocupan por hacer un buen trabajo y por cooperar cotí entusiasmo para alcanzar los
objetivos del grupo. Otros, se esfuerzan por cumplir con su trabajo porque de su buen
desempeño depende la satisfacción de sus necesidades básicas
Escuela Neo relacionista humanista
El Neohumano-relacionismo o teoría del comportamiento analiza a las personas y a su
comportamiento en forma individual, basándose en que la motivación mejora la
productividad de la empresa.

4. Tavistock (Sistemas Combinados)
MODELO SOCIOTÉCNICO DE TAVISTOCK
La organización se concibe como un sistema sociotécnico. Además de considerarse como
un sistema abierto en interacción constante con su ambiente, la organización también se
concibe como un sistema sociotécnico estructurado en dos subsistemas:
1. El subsistema técnico, que comprende las tareas que van a desempeñarse, las
instalaciones físicas, el equipo e instrumentos utilizados, las técnicas operacionales, el
ambiente físico y la duración de las tareas. En resumen el subsistema técnico cubre la
tecnología, el territorio y el tiempo. Es el responsable de la eficiencia potencial de la
organización.
2. El subsistema social, que comprende a los individuos, sus características físicas,
psicológicas, las relaciones sociales entre los individuos así como las exigencias de su
organización.
Los subsistemas técnico y social presentan una interrelación intima y dependientes y cada
uno influye sobre el otro. El enfoque sociotécnico concibe a la organización como una
combinación de tecnología y al mismo tiempo como un subsistema social. El subsistema
tecnológico y el social se consideran en una interacción mutual y recíproca y cada uno
determina al otro, hasta cierto punto.
El modelo de sistema abierto propuesto por el enfoque sociotécnico parte del supuesto de
que toda organización “importa” del ambiente diversas cosas y utiliza estas importaciones
en ciertos tipos de procesos de “conversión” para luego “exportar” productos, servicios,
etc., que resultan del proceso de conversión.