El documento describe la evolución del pensamiento estratégico desde 1960 hasta la actualidad. Se explican los factores clave de éxito, principios y herramientas de análisis estratégico aplicadas en cada período. Los períodos abarcan desde la influencia del entorno competitivo hasta modelos más recientes como el ciclo de la ventaja competitiva y el modelo Delta, que se enfocan en el cliente y la consolidación del sistema.

1. Definición del Negocio Evolución del Pensamiento estratégico Un negocio puede definirse a partir de los siguientes interrogantes: ¿Qué nos compran? ¿Qué necesidades se satisfacen?: Necesidades del Cliente ¿Quiénes nos compran? ¿A quienes se satisface?: Grupos de clientes ¿Por qué nos compran? ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?: Habilidades distintivas. Tecnología ¿Qué alcance geográfico tiene nuestro negocio? ¿Qué áreas locales, nacionales, regionales e internacionales?

2. Definición del Negocio Evolución del Pensamiento estratégico ¿Cobre y/o conectividad? ¿Vacas y/o nutrición? ¿Galletitas y/o gratificación? ¿Muebles y/o confort? ¿Indumentaria y/o estilo de vida? ¿Comidas rápidas y/o practicidad? ¿Distribución propia y/o integrada? ¿Locales y/o nacionales y/o regionales? ¿Hombres y/o mujeres? ¿Niños/adolescentes y/o adultos? ¿Artesanales o automatizados?

3. Definición del Negocio Estrategia Evolución del Pensamiento estratégico Visión Misión Estructura Cultura Visión (Punto de partida del diseño estratégico. Proyección) Cultura (Influencias para el desarrollo del comportamiento competitivo) Estructura (Sostén y vehículo del diseño estratégico) Misión (Forma de satisfacer la definición del negocio en base a la visión)

6. Período 1960 a 1979 Factores Clave de Éxito A partir de las influencias del entorno competitivo, el aspecto clave era el de seleccionar las industrias, segmentos o nichos más atractivos Principios 1- Influencia del entorno competitivo. 2- Control de los recursos estratégicos 3- Movilización de los recursos Evolución del Pensamiento estratégico

7. Período 1960 a 1979 Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas A) Cadena de Valor B) Las cinco fuerza competitivas de Michael Porter, en donde su idea clave es que el grado de atractividad de una industria está dada por la rentabilidad relativa y el poder de negociación de las fuerzas C) Matriz de crecimiento de la industria versus la participación relativa de mercado de la BCG D) Matriz de Mc Kinsey, que analiza las fortalezas del negocio con el grado de atractivo del negocio E) Matriz de Igor Ansoff, cuando es necesario analizar estrategias de crecimiento. Evolución del Pensamiento estratégico

8. Período 1960 a 1979 Cadena de Valor Actividades de apoyo Recursos Humanos - Grado de efectividad de los procedimientos para reclutar, capacitar y promover al personal - Sistema de recompensas para la motivación y estímulo del personal - Ambiente de trabajo. Ausentismo y rotación - Relaciones con los sindicatos - Nivel de motivación y satisfacción del personal en el trabajo Evolución del Pensamiento estratégico

9. Período 1960 a 1979 Cadena de Valor Actividades de apoyo Desarrollo tecnológico - Grado de logros en las actividades de I + D - Calidad de las relaciones del area de I + D con otras areas de la empresa - Oportunidad de desarrollo de actividades tecnologicas - Calidad de los laboratorios y otras facilidades - Calificación y experiencia de técnicos y científicos - Alentar a la creación de un ambiente de creatividad e innovación Evolución del Pensamiento estratégico

10. Período 1960 a 1979 Cadena de Valor Actividades de apoyo Abastecimiento - Desarrollo de fuentes alternativas para minimizar dependencias - Condiciones en la adquisición de las materias primas (costo, calidad, facilidades) - Procedimientos para las adquisiciones - Criterios para decidir opciones de alquiler y/o compra - Desarrollo de proveedores en el largo plazo Evolución del Pensamiento estratégico

11. Período 1960 a 1979 Cadena de Valor Actividades de apoyo Infraestructura - Capacidad para detectar amenazas y oportunidades - Calidad del planeamiento estratégico - Coordinación e integración de la cadena de valor con las subunidades de la empresa - Posibilidades de financiación - Sistema de información de apoyo a las decisiones - Información gerencial sobre el entorno general y competitivo - Relaciones con las políticas públicas y los grupos de interés - Calidad de la imagen de la empresa Evolución del Pensamiento estratégico

13. Período 1960 a 1979 Cadena de Valor Actividades primarias Operaciones - Productividad del equipamiento - Automatización de los procesos - Efectividad del sistema de control de la producción para mejorar calidad y costos - Eficiencia en la gestión de espacios y flujos de trabajo Evolución del Pensamiento estratégico

14. Período 1960 a 1979 Cadena de Valor Actividades primarias Logística externa - Eficiencia en las actividades de almacenaje de PT - Oportunidad y eficiencia de la distribución de PT y de servicios Evolución del Pensamiento estratégico

15. Período 1960 a 1979 Cadena de Valor Actividades primarias Marketing y Ventas - Grado de efectividad de la investigación de mercados para identificar segmentos y necesidades de los clientes - Innovación en promoción de ventas y publicidad - Motivación y capacidades de la fuerza de ventas - Evaluación de los canales de distribución - Desarrollo de una imagen (calidad, reconocimiento) - Grado de lealtad a la marca entre los consumidores - Dominio de un segmento del mercado o del mercado total Evolución del Pensamiento estratégico

16. Período 1960 a 1979 Cadena de Valor Actividades primarias Servicio de posventa - Opinion de los clientes - Propension para la atencion de quejas - Políticas de garantias - Calidad de educación y capacitacion al cliente - Capacidad para proveer reemplazo de partes y servicios de reparaciones Evolución del Pensamiento estratégico

17. Evolución del Pensamiento estratégico Atractivo del sector Ventajas competitivas Fuertes Alto Bajo Débiles Riesgo Según el factor competitivo Matriz BCG Período 1960 a 1979 Vacas Lecheras Estrellas Perros Interrogantes

18. Evolución del Pensamiento estratégico Matriz de Mc Kinsey Atractivo del Sector Alto Medio Bajo Posición Competitiva Alta Media Baja Crecimiento selectivo Crecimiento selectivo Levantar o sacar Levantar o sacar Levantar o sacar Período 1960 a 1979 Invertir Cosechar Cosechar Eliminar

19. Evolución del Pensamiento estratégico Matriz de Igor Ansoff Producto Misión Actual Nuevo Actual Nuevo Diversificación Expansión Nuevo Nuevo Actual Actual Producto Misión Penetración en el mercado Desarrollo del Producto Desarrollo del Mercado Diversificación Período 1960 a 1979

20. Evolución del Pensamiento estratégico Período 1980 a 1997 Factores Clave de Éxito Desarrollar estrategias sustentadas en recursos y habilidades únicas de la organización Principios - No todos los recursos y capacidades centrales resultan válidos para desarrollar una ventaja competitiva sustentable. - Dichos recursos y capacidades deben ser de difícil imitación y sustitución.

21. Evolución del Pensamiento estratégico Período 1980 a 1997 Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas - Recursos - Negocios - Estructura - Sistemas y Procesos La idea central que prevalece, es que cuando los recursos se alinean en la consecución de una visión y objetivos, es viable crear una ventaja en donde la empresa pueda manejar negocios múltiples. Aunque con distintos abordajes, los autores de esta escuela de pensamiento estratégico denominada “Escuela de Ventajas Competitivas Basadas en Recursos”, coinciden en que la mejor utilización de los recursos y capacidades, reduce la posibilidad de imitación.

22. Período 1995 Factores Clave de Éxito Adam Branderburger y Barry Nalebuff, profesores de Harvard y Yale University respectivamente, en su libro Co-opetición, amplían el enfoque de Michael Porter, ya que sostienen que el modelo es muy sesgado a la batalla competitiva y debería contemplar la posibilidad de cooperación Evolución del Pensamiento estratégico

24. Período 1995 Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas Propone la red de valor, ampliando el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas, incorporando a los complementadores, donde a través de los cuales puede haber relaciones simultáneas de competencia y cooperación entre todos o parte de ellos, como clientes, proveedores, sustituidores (competidores) y complementadores. Evolución del Pensamiento estratégico

25. Red de Valor Evolución del Pensamiento estratégico Clientes Sustituidores Complementadores Empresa Proveedores - - - - - - - - - -

26. Red de Valor Evolución del Pensamiento estratégico El modelo de la Red de Valor va más allá del modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter, planteando cuatro ideas básicas: 1- Comprender además del entorno competitivo, el ambiente cooperativo donde opera la organización 2- Identificar en forma precisa en qué aspectos compiten y en qué aspectos cooperan. Una empresa es complementadora si el cliente valora más su producto cuando tiene el producto de otro. Es competidora cuando valoran menos su producto 3- Incorporar los productos y servicios complementarios y pensar cuáles son las mejores oportunidades de cooperación.

27. Evolución del Pensamiento estratégico Período 1997 Factores Clave de Éxito George Day y David Reibstein en su libro “Wharton on Dinamic Competitive Strategy” proponen que tanto la creación y el mantenimiento de la ventaja competitiva, son parte de un ciclo continuo y en donde las fuentes de la ventaja, la conforman las capacidades y los activos superiores

29. Evolución del Pensamiento estratégico Período 1997 Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas El modelo “El Ciclo de la Ventaja Competitiva” que proponen G.Day y D. Reibstein, sostiene que contar con capacidades y activos superiores son la base para construir ventajas competitivas. La realidad dice que algunos activos son inferiores y otros son superiores, y el desafío dentro de ese mix de recursos, es renovar no sólo el pensamiento estratégico, sino las inversiones.

30. Evolución del Pensamiento estratégico Ciclo de la Ventaja Competitiva

31. Evolución del Pensamiento estratégico Período 2001 / 2004 Factores Clave de Éxito El modelo Delta de Arnoldo Hax, define el posicionamiento estratégico con respecto al cliente, en el cual sostiene tres opciones estratégicas para desarrollar las relacionarse y reducir la imitación. Ellas son: mejorar el valor del producto o servicio y el vínculo con el cliente, brindarle una solución integral y mejorar aún más el valor y el vínculo dando la posibilidad al cliente de consolidar el sistema.

32. Evolución del Pensamiento estratégico Período 2001 / 2004 Principios Primera Opción : Mejor Producto: Brindando mayor valorización al producto o servicio y al vínculo con el cliente para fidelizarlo. Segunda Opción : Proporcionar una solución integral otorgándole al cliente productos y servicios que se complemente con otros del mix ofrecido, satisfaciendo determinadas necesidades de un modo integral. Tercera Opción : Para incrementar el valor hacia el cliente y mejorar el vínculo consolidar el sistema, brindando productos y servicios complementarios con otros productos y servicios de otras empresas.

33. Evolución del Pensamiento estratégico Herramientas de Análisis Estratégico más aplicadas Modelo Delta de Arnoldo Hax

34. Evolución del Pensamiento estratégico Conclusiones sobre el Modelo Delta: 1- A mayor vinculación con el cliente, la posibilidad de ser imitado se reduce. Ejemplo: Windows de Microsoft. 2- A mayor y mejor mezcla de productos y/o servicios se le brinda al mismo una solución integral, al complementarse entre si los productos; reduciendo la posibilidad de mitación. Ejemplo: Windows corre sobre DOS y, Word Excel, Powerpoint, Outlook y Explorer corren sobre Windows e integran Office. 3- Al moverse de una posición de mejor producto o servicio, donde se valoriza el producto y el vínculo y brindarle una solución integral al cliente ofreciéndole un mix suficientemente amplio horizontalmente, y a su vez facilitarle la complementación de dichos productos o servicios con los de otras empresas, el sistema se consolida y la posibilidad de imitar se reduce. Ejemplo: A mayor número de aplicaciones sobre Windows, mayor será el valor de Windows para los clientes y a su vez mayor será el número de usuarios, lo que se convierte en un círculo virtuoso, sobre el cual se reduce la posibilidad de imitarlo.