Los dos enfoques básicos para fijar precios utilizando la información de costos son Costo Plus (costo más margen) y Costo Objetivo (Target Costing). El enfoque Costo Plus agrega un margen al costo base para determinar el precio, mientras que el enfoque de Costo Objetivo primero establece el precio objetivo que los clientes están dispuestos a pagar y luego resta la utilidad objetivo para determinar el costo objetivo. Ambos enfoques buscan equilibrar los costos, la demanda del mercado y la util

1. FIJACIÓN DE PRECIOS
Costo Plus (Costo más margen) y Target
Costing (Costeo Objetivo)
CARLOS FERNANDO CUEVAS VILLEGAS
M.B.A. Universidad del Valle. Economista Industrial, Universidad del Valle. Diplomado en Alta
Gerencia de la Universidad ICESI, director del Programa Nocturno de Administración de
Empresas de la Universidad Icesi, profesor titular Universidades del Valle e Icesi, profesor de
Contabilidad de Costos y Finanzas, docente, autor.
Email: cfcuevas@icesi.edu.co
RESUMEN get Cost), en el cual primero se fija
Los tres factores básicos a considerar el precio objetivo que están dispues-
en la fijación de precios de productos tos a pagar los clientes por un pro-
o servicios son los clientes, la compe- ducto o servicio. Una utilidad de ope-
tencia y los costos. Dos enfoques son ración objetivo por unidad se resta
básicamente utilizados a partir de la al precio objetivo para determinar el
información de la Contabilidad Ge- costo objetivo por unidad. El reto
rencial. El enfoque de Cost-Plus (cos- para la organización es hacer las
to más un margen) utiliza una fórmu- mejoras necesarias en sus costos
la general que agrega un margen mediante la ingeniería de valor y el
(Mark up) al costo base, como punto mejoramiento continuo.
de partida de la decisión de fijación
de precios. Clasificación: B
Muchos costos distintos (como los
PALABRAS CLAVES
absorbentes de producción o totales)
Cost Plus (Costo más Margen)
pueden servir como base del costo, al
aplicar la fórmula del costo más mar- Target Costing (Costo Objetivo)
gen. Después los precios se modifican Cadena de Valor
con base en las reacciones de los clien-
tes y las respuestas de los competi- Pedido Especial
dores. Margen de Utilidad
El enfoque de fijación de precios más Costeo Directo, Variable o Marginal
usado hoy es el Costo Objetivo (Tar- Costeo Total, Absorbente o Total
ESTUDIOS
GERENCIALES 13

2. Ingeniería de Valor up to the basic cost as a point of de-
Mejoramiento Continuo parture for subsequent price determi-
nation.
Kaizen Costing
Ingeniería Inversa Many different costs (whether costs
of production or overall costs) can be
Actividades que Agregan Valor used as the basic cost to which the
Actividades que no Agregan Valor cost-plus-margin formula is applied.
Costos Comprometidos The price is subsequently modified in
Ciclo de Vida del Producto accordance with the response of
clients and competitors.
Costeo ABC
Administración ABM. At the present time, the most widely
used price-determining mechanism is
SUMMARY Target Cost. One first determines the
The three basic factors to keep in unit price that clients are willing to
mind when determining the price of pay for a given good or service. Then
goods or services are clients, costs and a target operating profit is subtrac-
competition. The firm’s accounting ted from the unit price in order to
department provides the data for the determine the target cost. The firm
two methods of price determination then faces the challenge of meeting
now in general use. Cost-Plus Accoun- this target cost through ongoing im-
ting makes use of a general formula provements and value engineering.
that adds a profit margin or mark-
14 ESTUDIOS
GERENCIALES

3. Las decisiones de fijación de precios terminar todos los costos de las dis-
son decisiones estratégicas sobre tintas partes de la cadena de valor,
cuánto cobrar por los productos o ser- desde la investigación y el desarrollo
vicios de una compañía. Estas deci- hasta la posventa, es vital.
siones afectan las ventas de la em-
Las compañías que venden produc-
presa y por consiguiente los ingresos
tos similares, en mercados muy com-
y las utilidades. Aquí pretendemos
petidos, no tienen control sobre el
analizar cómo los costos juegan pa-
precio y aceptan el determinado por
pel básico en las industrias competi-
el mercado. En estos mercados la in-
tivas al fijar los precios.
formación sobre los costos es básica
El precio de un artículo o servicio es y ayuda a determinar la producción
la resultante entre la demanda del requerida.
producto y su oferta. En mercados menos competidos hay
Por consiguiente cualquier decisión mayor o menor campo de acción para
de fijación de precios se fundamenta fijar los precios.
en las reacciones de estas dos varia- El tiempo y la fijación de precios:
bles económicas. Tres elementos im- Muchas decisiones de fijación de pre-
portantes en relación con la oferta y cios son de corto plazo y tienen un ho-
demanda deben analizarse: Los clien- rizonte inferior al año e incluyen fijar
tes, la competencia y los costos. precio a una orden especial y única,
Los clientes: Influyen en el precio a sin repercusiones de largo plazo.
través de su efecto sobre la deman- Las decisiones de largo plazo abar-
da. El precio siempre ha de mirarse can un año o más y plantean diferen-
desde los ojos del cliente. Un precio cias en relación con el corto plazo:
demasiado alto puede llevar al des-
conocimiento del producto y a buscar A. Los costos que no son relevantes
sustitutos. en el corto plazo, como los fijos, al
existir la oportunidad de modifi-
Los competidores: Todo negocio tie- carlos son relevantes.
ne que estar pendiente de las accio-
nes de la competencia y sus precios B. Los márgenes de utilidad se esta-
siempre tendrán relación con los de blecen para obtener un rendi-
la competencia, en el caso de produc- miento razonable sobre la inver-
tos similares y de fácil sustitución. sión.
Consideremos el caso como una orden
La competencia hoy se extiende más
especial, que es un pedido que se rea-
allá de las fronteras de cada país, los
liza una sola vez, no forma parte del
costos y los precios se afectan por la
negocio normal y no tiene implicacio-
llegada de competidores foráneos y
nes en el largo plazo. Analicemos
por las fluctuaciones en las tasas de
como referencia el caso de la compa-
cambio.
ñía X que produce el artículo A cuyo
Los costos: Suelen afectar la oferta. precio de venta en el mercado es de
Cuanto más bajo sea el costo respec- $2.500 por unidad y que está consi-
to al precio, mayor cantidad de artícu- derando un pedido especial para ven-
los se ofrecerán. Por consiguiente de- der 100 unidades a $1.800 cada una,
ESTUDIOS
GERENCIALES 15

4. sin afectar el mercado local, dado que y administración. Esta orden no ten-
serán utilizados con otra marca en drá efectos sobre las otras ventas de
otro mercado. la compañía como se dijo antes y no
requiere ningún tipo adicional de cos-
El costo unitario del producto A es de
tos fijos ni de gastos operativos de
$2.000, como se muestra a continua-
venta y administración, pues será
ción:
totalmente manejada por la gerencia.
Materiales directos $ 840
Solamente los costos e ingresos incre-
Mano de obra directa $ 460 mentales serán relevantes. Puesto
C.I.F. $ 500 que los costos fijos existentes de ma-
Ventas y administración $ 200 nufactura y de operación no serán
Costo Unitario Total $ 2.000 afectados por el pedido, no serán en-
tonces considerados. Igual sucede con
los costos variables operativos dados
La porción variable de los anteriores que serán manejados por la adminis-
CIF es de $ 300 por unidad y de $ 40 tración. El ingreso neto operativo
para los gastos operativos de ventas puede calcularse así:
Por unidad Totalpara
100 unidades
Ingreso adicional $1.800 $180.000
Costos incrementales
Materiales directos $ 840 $ 84.000
Mano de obra directa $ 460 $ 46.000
C.I.F.-Variables $ 300 $ 30.000
Total costos incrementales $160.000
Utilidad operativa incremental $ 20.000
Por lo tanto, aun cuando el precio ofre- tales de la orden. Es necesario recal-
cido en el pedido especial de $1.800 car la importancia de estar seguros
por unidad está por debajo del precio de la existencia de capacidad ociosa,
unitario normal de $2.500; y del cos- que implica la carencia de nuevos cos-
to unitario total de $2.000 en condi- tos fijos y la no repercusión en las
ciones «normales» y dado que no re- ventas normales al precio vigente. Si
quiere ningún costo fijo o variable de la compañía necesita nuevos costos
tipo operativo, resulta en un incre- fijos para atender la orden, estos de-
mento neto de la utilidad operativa. berían incluirse como incrementales.
En general, una orden especial es ren- Costos y precios en el largo pla-
table cuando los ingresos incremen- zo: Miremos ahora cómo examinar
tales excedan a los costos incremen- la incidencia de los costos en las de-
16 ESTUDIOS
GERENCIALES

5. cisiones de fijar precios a largo plazo, Costo base $ X
usualmente cuando se ofrece un nue- Margen de utilidad Y
vo producto o un servicio por primera
Precio de venta posible $ X+Y
vez. Las empresas tradicionalmente
han seguido un enfoque basado en En esta forma, el costo más el mar-
los costos (conocido como Cost-Plus). gen de utilidad es la base del precio
En este enfoque tradicionalmente el propuesto. El tamaño del margen
producto es primero diseñado y pro- depende del objetivo deseado en cuan-
ducido y su costo es entonces deter- to utilidad operativa. Los precios ob-
minado y el precio calculado agregan- jetivo pueden basarse en una serie de
do un margen (Mark Up) al costo. diferentes márgenes, que a su vez
dependen de diferentes costos. Exis-
Hoy el llamado Costo Objetivo ten pues varias maneras de llegar al
(Target Costing) proporciona una mismo precio objetivo: Mostremos
alternativa, al basarse sobre el mer- como ejemplo una empresa cuyos cos-
cado; con él primero se estima cuánto tos para el producto R-10 son dados
querrá pagar el cliente por el nuevo a continuación:
producto. La utilidad requerida por la
compañía es restada de este precio de
venta estimado para determinar el Ilustración 1
costo objetivo del producto. Un equi- Producto R-10
po multifuncional de diseñadores, in- Materia prima $ 550.000
genieros, contadores, personal de mer-
Mano de obra $ 250.000
cadeo y gente de producción es respon-
Gastos indirectos
sable de asegurar que se logre la meta.
Variables $ 600.000
Si en algún momento este equipo tie-
Fijos $ 350.000
ne claro que no es posible cumplir con
Costo total de producción $ 1.750.000
el costo objetivo el nuevo producto es
abandonado, evitando así lo que suce-
Costos operativos
de muchas veces con el método tradi-
Variables $ 200.000
cional del Cost-Plus, donde los clien-
Fijos $ 150.000
tes pueden no querer comprar al pre-
Costos totales operativos $ 350.000
cio fijado por la compañía. Si el precio
Costos totales $ 2.100.000
es alto en opinión del cliente, éste pue-
de decidir comprarle un producto si-
milar a la competencia, o simplemen- Si la meta es obtener una utilidad
te no comprarlo. objetivo de digamos $ 400.000, los in-
gresos por venta deseados serían de
Fijación del precio con base en los
$ 2.100.000 (los costos totales) más
Costos (Cost-Plus). Tradicionalmen- $ 400.000. Ventas objetivo de
te los gerentes han usado un enfoque $ 2.500.000 y los porcentajes de mar-
basado en el costo para fijar los pre- gen de utilidad objetivo para esta-
cios de largo plazo. La impresión ge- blecer los precios podrían expresar-
neral para establecer un precio de ven- se de varias formas. Como ilustra-
ta basado en el costo es añadir un ción mencionaremos algunos de los
margen de utilidad al costo, así: más usados:
ESTUDIOS
GERENCIALES 17

6. 1. Como porcentaje del costo primo: 5. Porcentaje de todos los costos:
Ventas Costos totales
Ventas Costos Primos
$ 2.500.000 - $ 2.100.000
($ 2.500.000-$ 800.000) = 19,05%
= 212,50% $ 2.100.000
($ 800.000) Costos totales
Costos Primos
Así las utilidades objetivo son el Así las utilidades objetivo son el
212,50% de los costos primos o $ 19.0476% de los costos totales o $
1.700.000- ($ 950.000+350.000)= 400.000. Por tanto, si hablamos de
$ 400.000. 10.000 unidades anuales, el precio de
venta será de $ 250 por unidad. Los
costos totales de $ 210 por unidad y
2. Como porcentaje del costo varia- un margen unitario de $ 40, o sea del
ble de producción: 19,05% del costo total.
Como vemos, los precios pueden ba-
Costos variables
sarse en varios tipos de información
Ventas de producción
de costos, desde costos variables has-
($ 2.500.000 - 1.400.000)
= 78,57% ta costos absorbentes y costos tota-
($ 1.400.000) les. Cada uno puede ser apropiado y
Costos variables de producción presenta sus ventajas y desventajas.
Los precios basados en los costos va-
78,57% ($ 1.400.000)-($ 350.000
riables muestran algunas ventajas
+$ 350.000) = $ 400.000
pues resaltan los distintos patrones
del comportamiento del costo. Debi-
3. Como porcentaje del costo total de do a que el sistema es sensible a las
producción relaciones costo-volumen-utilidad,
constituye una base útil para la fija-
Ventas Costo total ción de precios. En cambio la fijación
de producción
de precios con costeo absorbente pre-
($ 2.500.000 - $ 1.750.000) supone un nivel dado de producción.
= 42,86%
$ 1.750.000 Cuando cambia el volumen, el costo
Costo total de producción unitario calculado con la capacidad
originalmente planeada puede causar
desorientación.
4. Porcentaje de todos los costos va-
riables El sistema directo, como vimos al co-
mienzo, también ofrece una idea de
Ventas Costos variables los efectos a corto plazo, en compara-
$ 2.500.000 - $ 1.600.000 ción con los del largo plazo, de redu-
= 56,35%
$ 1.600.000 cir precios en las llamadas órdenes
Costos variables especiales.
Con frecuencia, los administradores
no emplean el sistema directo, pues
temen que los costos variables sean
18 ESTUDIOS
GERENCIALES

7. sustituidos sin análisis por costos to- B. La decisión de fijar precios con
tales y lleven a un recorte fatal de costeo absorbente o total, tiende
precios. a promover la estabilidad de pre-
cios.
Muchos gerentes insisten en un cos-
teo total que: Vamos, a manera de ejemplo, para el
producto R-10, en la ilustración No.
A. En el largo plazo, todos los costos
1, que con un volumen de 10.000 uni-
deben cubrirse para no incurrir en
dades nos sirvió de base.
pérdidas.
Ilustración 2
Análisis de los cambios de volumen sobre la utilidad
con costeo directo (Análisis correcto)
Volumen en unidades 9.000 10.000 11.000
Ventas a $ 250 unidad $2.250.000 $2.500.000 $2.750.000
– Costo variable unitario$160 ($1.440.000) ($1.600.000) ($1.760.000)
Margen de contribución unitario
($ 250-$ 160 )= $ 90 Unidad $ 810.000 $ 900.000 $ 990.000
– Costos fijos totales*1 (500.000) (500.000) (500.000)
Utilidad de operación $ 310.000 $ 400.000 $ 490.000
*1 Costos fijos de manufactura $ 350.000
Costos fijos de ventas y administración $ 150.000
Costo fijo total $ 500.000
Ilustración 3
Análisis de los cambios en volumen sobre la utilidad con costeo absorbente
(incorrectamente aplicado, con costo total de $ 210 por unidad para toda si-
tuación).
Volumen en unidades 9.000 10.000 11.000
Ventas a $250 unidad $ 2.250.000 $2.500.000 $ 2.750.000
Costo total $ 210 unidad*2 (1.890.000) (2.100.000) (2.310.000)
Utilidad de operación $ 360.000 $ 400.000 $ 440.000
*2 Erróneamente ha tomado los costos fijos como si fuesen variables, ha dividido los
costos totales al nivel de 10.000 unidades, aplicando este unitario a todos los volú-
menes.
ESTUDIOS
GERENCIALES 19

8. El análisis incorrecto de la ilustración trevistas a ejecutivos mostró que las
No. 3 muestra cómo los administra- compañías frecuentemente usan tan-
dores pueden equivocarse, si el costo to el costeo total como el variable en
total por unidad de $ 210 se usa para sus decisiones de fijación de precios.
predecir los efectos de los cambios en Las compañías usan ambos enfoques.
volumen sobre las utilidades opera-
Los administradores son particular-
tivas. Pensemos que un administra-
mente renuentes a concentrarse en
dor utiliza la cifra de $ 210 para pro- los costos variables e ignorar los cos-
nosticar una utilidad de operación de tos fijos asignados, cuando la evalua-
$ 360.000, si la compañía vende 9.000 ción de su actuación y sus premios se
unidades en vez de 10.000. Si en cam- basan en la utilidad que muestran los
bio, la utilidad operativa real es de $ estados financieros publicados, pues
310.000, como pronostica el análisis estos estados conforme a la práctica
correcto, el administrador quizá que- contable se basan en el costeo absor-
de completamente despistado. Por bente y por consecuencia son afecta-
esto recomendamos usar el sistema dos por la asignación de costos fijos.
de costeo directo ya que presenta rá-
pidamente las relaciones entre los Incluir los costos fijos unitarios en la
costos variables, los costos fijos y los base del costo para la fijación de pre-
cios no deja de tener problemas. La
cambios potenciales de los precios de
asignación de costos fijos a los pro-
venta.
ductos puede ser en cierta forma, ar-
Decir de manera concluyente que un bitraria. Igualmente, calcular los cos-
enfoque de costo plus con costeo di- tos fijos unitarios requiere un deno-
recto o uno con costeo absorbente, es minador que frecuentemente es un
la mejor opción para las decisiones en estimado de capacidad o de las ven-
el costo plus, es una súper simplifi- tas futuras esperadas en unidades.
cación de un problema desconcertan- Los errores de estos estimados oca-
te. La ausencia de entendimiento y sionarán que los costos totales reales
adecuado manejo de la teoría geren- por unidad del producto difieran de
cial de los costos puede llevar a fijar la cantidad originalmente estimada.
al final precios erróneos, indepen-
dientemente de los datos disponibles TARGET COSTING (COSTO
o del sistema contable utilizado. OBJETIVO) Y LAS POLÍTICAS DE
FIJACIÓN DEL PRECIO DE
Por sí solo, ningún método para fijar PRODUCTOS Y SERVICIOS
precios, con el costo plus, es por sí Teniendo en cuenta las condiciones
mismo superior a otro. Un estudio del mercado como elemento funda-
realizado por Bruegelmann para la mental de una política de fijación de
revista Management Accounting, vol precios, primero se determina un pre-
65 No. 10, página 65,1 basado en en- cio objetivo (Target Price), que es el
1. T. Bruegelmann, G Haessly, C. Wolfangel, and M. Schiff. How Variable Costing is Used in Pricing Decisions.
Management Accounting, Vol, 65 No. 10, Pág. 65.
20 ESTUDIOS
GERENCIALES

9. precio estimado para un producto o jetivo (Target Cost). El costo obje-
servicio que estarán en condiciones y tivo por unidad es el precio objetivo
disponibilidad de pagar los posibles menos la utilidad objetiva unitaria.
clientes. Este precio estimado se fun- La utilidad objetivo por unidad es la
damenta en el análisis del valor per- utilidad de operación que una com-
cibido por los clientes del producto o pañía quiere y considera puede obte-
servicio y en la posible respuesta de ner por unidad de un producto (o ser-
los competidores. vicio) vendido. El costo objetivo
(Target Cost) por unidad, es el cos-
El departamento de mercadeo de
to estimado a largo plazo por unidad
cada compañía, a través de un estre-
de un producto (o servicio) que le per-
cho contacto con sus clientes, acortan-
mite a la compañía obtener su utili-
do distancias en la cadena de valor,
dad de operación objetivo, al vender
es el indicado para identificar las ne-
al precio objetivo.
cesidades del consumidor y determi-
nar el valor que le dan al producto y Naturalmente, los costos objetivos
el precio que estarán dispuestos a pa- deben incluir todos los costos futuros,
gar por el mismo. Los diferentes es- variables y fijos, dado que en el largo
tudios sobre investigación de merca- plazo los precios tienen que ser sufi-
dos y comportamiento del consumi- cientes para recuperar la totalidad de
dor dan pautas sobre lo que quieren sus costos.
los clientes y los precios que están dis- El costo objetivo por unidad suele ser,
puestos a pagar, respondiendo así a al comienzo, inferior al costo existen-
un enfoque centrado en el cliente. te en el primer proyecto. El costo
Más difícil que obtener información Objetivo es así, en realidad un obje-
de sus clientes es estimar las posibles tivo, una meta, algo por lo que se tie-
reacciones de la competencia, es ne- ne que luchar para lograrlo. Para con-
cesario conocer algo de sus produc- seguir el costo y la utilidad objetivo
tos, costos, tecnología y condiciones la compañía tendrá que reducir sus
financieras, acudiendo en busca de costos de productos y procesos. El cos-
información a clientes y proveedores. teo objetivo es ampliamente usado
hoy en día en mercados altamente
Una fuente valiosa de información es competidos por compañías como Ge-
hoy la llamada Ingeniería Inversa neral Motors, Toyota, Daihatsu, Pa-
que consiste en desarmar y estudiar nasonic, Sharp, Toshiba y Compaq,
cuidadosamente los productos de la entre otras muchas.
competencia para analizar los dise-
ños, los materiales y las tecnologías IMPLEMENTACIÓN DE PRECIOS
usados en el producto. Cada vez son OBJETIVOS (TARGET PRICING)
más las empresas con secciones y per- Y COSTEO OBJETIVO (TARGET
sonal dedicados al análisis de los pro- COSTING).
ductos rivales. Hay cuatro pasos o elementos bási-
Este precio objetivo, calculado con los cos en la implementación de los pre-
intereses del cliente y las posibles cios y los costos objetivo. Veamos es-
reacciones de los competidores, for- tos pasos a continuación, con mayor
ma la base para hallar el costo ob- detalle:
ESTUDIOS
GERENCIALES 21

10. Elemento No. 1: Desarrollar un tivo por unidad = $ 520 - $ 104 = $
producto (implementar un servicio) 416
que responda a los intereses de los
Probablemente los costos planeados
clientes futuros. Las investigaciones
en este momento son superiores a los
de mercado y el estudio del compor-
$ 416 costo objetivo, digamos de $ 495
tamiento del consumidor indicaron
por unidad, luego la meta será redu-
en cada caso qué quiere el cliente, a
cir los costos unitarios en $ 79, desde
qué le da valor, qué precios está dis-
$ 495 por unidad hasta $ 416. Se hace
puesto y puede pagar.
necesario extender los esfuerzos de
Elemento No. 2: Escoger un precio reducción del costo a todas las par-
objetivo. A partir de lo que quiere el tes de la cadena de valor, desde el mo-
cliente, de lo que está dispuesto y mento de la investigación y el desa-
puede pagar por el producto (o servi- rrollo, la producción posterior hasta
cio) y del análisis de las reacciones el servicio a los clientes. La meta del
de la competencia, la compañía esta- cuarto y último elemento es conseguir
blece su precio objetivo. el costo objetivo a través de la inge-
Elemento No. 3: Determinar un niería de valor y del mejoramiento
costo objetivo (Target Cost) por continuo (Kaizen Costing).
unidad, restando la utilidad de ope- Elemento No. 4: Realizar la inge-
ración objetivo por unidad, del pre- niería de valor y el mejoramien-
cio de venta objetivo previamente fi- to continuo para obtener el costo
jado. Así , si por ejemplo se quiere una objetivo: La ingeniería de valor es una
utilidad de operación objetivo del 10% evaluación sistemática de todos los
sobre los ingresos por ventas y el ar- aspectos de la cadena de valor del
tículo analizado tiene ventas planea- producto, para disminuir los costos
das de 500.000 unidades a un precio sin bajar calidad, cumpliendo las ne-
de venta objetivo de $ 520 la unidad, cesidades a satisfacer del cliente,
tendremos: puede dar como resultado mejoras en
Objetivo de ingresos totales por ven- el diseño, cambios en las especifica-
tas = $ 520x500.000 Unidades = $ ciones de materiales, modificaciones
260.000.000 en los procesos, el mejoramiento con-
tinuo establece reducciones de costos
Utilidad de operación total objetivo continuos a lo largo del proceso pro-
= 20% x $ 260.000.000 = $ 52.000.000 ductivo. Más adelante examinamos
Utilidad de operación objetivo por en detalle estos dos puntos.
unidad = $ 52.000.000/500.000 Uni- La ilustración No. 4 muestra una vi-
dades = $ 104 por unidad. sión del costo objetivo en un medio
Costo objetivo por unidad = Precio competitivo.
objetivo -Utilidad de operación Obje-
22 ESTUDIOS
GERENCIALES

11. Ilustración 4
Target Costing
Determinar lo que quiere el cliente y de-
sarrollar el producto (servicio)
Seleccionar el precio de venta objetivo
El costo objetivo es determinado como:
Precio de venta - Utilidad deseada.
Equipos de trabajo con personal de todas
las áreas, buscan lograr el costo objetivo.
Ingeniería
Kaizen Costing ABC
de valor
Logrado el costo objetivo, el producto es vendido.
Este costo objetivo es encomendado tico distinguir entre las actividades
a un equipo multidisciplinar, con em- que agregan valor y las que no lo ha-
pleados de áreas como mercadeo, di- cen en la óptica del cliente. Un cos-
seño del producto, manufactura y con- to que agrega valor, es uno que de
tabilidad gerencial, proveedores de eliminarse, puede en la mayoría de
materiales y partes, frecuentemente los casos reducir el valor o la utili-
incluidos en el equipo. El trabajo no dad que obtienen los clientes de uti-
termina hasta que se logra el costo lizar el producto o servicio y que le
objetivo, o se determina que el pro- confieren a éste características por
ducto o servicio no puede llevarse en las que el consumidor está dispuesto
términos rentables al cliente en las a pagar.
condiciones dadas. Un costo que no agrega valor, al
Ingeniería del valor, costos incu- eliminarse, no reduce para el cliente
rridos y costos comprometidos: el valor o la utilidad del producto. Es
Para la ingeniería del valor es prác- un costo por el cual no se está dis-
ESTUDIOS
GERENCIALES 23

12. puesto a pagar. Ejemplos de estos cos- incurrencia del costo describe la uti-
tos son las reparaciones, los desper- lización del recurso en el proceso
dicios y las revisiones para controlar productivo o en la prestación del ser-
calidad. vicio, conforme se desarrolla la activi-
dad productiva en consonancia con los
No siempre es claro ubicar un costo
diseños y programas desarrollados
en la categoría de valor agregado o
previamente en investigación y desa-
no. En algunos casos quedan en la
rrollo y que comprometieron estos
zona intermedia de agregar valor en
costos al determinar el tipo de mate-
unos aspectos y de no agregarlo en
rial a utilizar, los procesos a realizar
otros, mas siempre la distinción es
y las pruebas a ejecutar. De tal forma
útil a los propósitos de la ingeniería
que los costos de fabricar el producto
de valor.
se comprometieron desde la ejecu-
Costos como los materiales directos, ción del diseño previo, cuando los in-
mano de obra directa, maquinado y en- genieros y diseñadores eligieron los
samblaje agregan valor, otros como los componentes y procesos a ejecutar en
de compras están en la zona comple- el futuro. Los costos comprometidos
ja; los clientes consideran que solo al- son pues, aquellos ya incluidos en el
gunos y no todos son de valor. Los cos- diseño pero aún no hechos efectivos,
tos de reparación no agregan valor. pues con base en decisiones ya toma-
das, se ejecutarán en el futuro.
La llamada ingeniería de valor trata
de minimizar las actividades que no Es básico para el logro del costo obje-
conllevan valor agregado y por consi- tivo distinguir el cuándo un costo se
guiente los costos derivados de las compromete y el cuándo se incurre en
mismas. Así para eliminar los costos él, pues es difícil y muy costoso el
de reparación se tratan de reducir las cambiar y modificar costos ya com-
horas destinadas al mismo y la mejo- prometidos. Así, si una organización
ra de la calidad, buscando una pro- tiene dificultades de calidad durante
ducción con menos defectos. Obvia- la manufactura, su capacidad, sin
mente también se busca, y con mu- grandes costos adicionales, de mejo-
cha diligencia, lograr una mayor efi- rar y reducir desperdicios está ya li-
ciencia en las actividades que agre- mitada por los diseños y materiales
gan valor con el fin de reducir sus previamente comprometidos en un
costos. diseño defectuoso.
Para ser eficientes en este proceso es La ilustración No. 5 nos enseña cómo
necesario distinguir entre costos in- visualizar las curvas de los costos
curridos y costos comprometidos, comprometidos y del costo realmen-
como elemento esencial del costo ob- te incurrido, a lo largo del tiempo y
jetivo y de la ingeniería de valor. La dentro de las funciones de la cadena
de valor.
24 ESTUDIOS
GERENCIALES

13. Ilustración 5
Modelo de la incurrencia del costo y de los costos comprometidos.
La curva inferior –incurrencia del donde se comprometen y se incurre
costo– muestra los costos acumula- en ellos casi con simultaneidad.
dos, como porcentaje del total incu- Cuando parte significativa de los cos-
rrido en las diferentes funciones de tos se compromete en la etapa de in-
la cadena de valor. La curva superior vestigación y diseño, el centro de aten-
muestra los costos comprometidos. ción de la ingeniería de valor se con-
Como puede verse, la ilustración des- creta en innovar y modificar diseños.
taca la ampliamente generalizada Aquí es el momento de recalcar la
diferencia entre el momento en que importancia de formar equipos que
se comprometen los costos y la incu- influyan todas las funciones de la ca-
rrencia en ellos. En la ilustración, dena para evaluar las repercusiones
una vez diseñado el producto y sus en todos los sitios y lograr el costo
procesos de producción, más del 85% objetivo.
aproximadamente, de sus costos, es- Mejoramiento Continuo y Costeo
tán comprometidos, aunque en reali- Kaizen: El mejoramiento continuo
dad se ha incurrido en menos de 12% pretende lograr sucesivas reducciones
de los costos. Así, al final de la etapa de costos en los productos y servicios
de diseño ya se han comprometido los que la organización proporciona a los
materiales, los procesos de fabrica- clientes. Desarrollado en el Japón y
ción con sus costos de mano de obra denominado «Kaizen» comienza don-
y gastos de fabricación, como también de termina la ingeniería de valor.
algunos procesos de mercadeo y ser- Mientras la ingeniería de valor es un
vicio al cliente. enfoque proactivo durante la investi-
gación, diseño y producción del ciclo
Es de señalar que no siempre se com- de vida del producto, el mejoramien-
prometen los costos al inicio del dise- to continuo actúa proactivamente du-
ño, hay industrias y sobre todo servi- rante la producción y mercadeo del
cios, como las asesorías y la legal, producto.
ESTUDIOS
GERENCIALES 25

14. Ilustración 6
Ingeniería de valor y Kaizen costeo
Tiempo
Investigación - Diseño - Preproducción Producción - Mercadeo
Ingeniería de valor Mejoramiento continuo
Las técnicas para el mejoramiento do las reducciones de costos planea-
continuo implican una amplia gama das como meta y las reducciones rea-
de tareas como la ejecución de cur- les logradas. Si las reducciones de
vas de aprendizaje, la implantación costos reales son mayores que las re-
del costeo ABC y la administración ducciones de costo objetivo, los resul-
ABM (Administración Basada en Ac- tados son favorables; si las reduccio-
tividades), concentrada en la identi- nes de costos reales son menos que
ficación y selección de actividades que las objetivo, el resultado es desfavo-
maximizan el valor de las activida- rable.
des seleccionadas, mientras minimi-
Veamos otras ventajas y caracte-
zan los costos desde el punto de vista
rísticas a considerar en el costo ob-
del consumidor.
jetivo.
Las compañías exitosas están usan-
El costo objetivo estimula el di-
do el mejoramiento continuo como un
medio para evitar la complacencia y seño para manufactura: En au-
no caer en el dicho «dormido sobre sus sencia del enfoque del costo objeti-
laureles». La competencia está aten- vo, los ingenieros de diseño están
ta a lograr mayor participación en el tentados a incorporar los nuevos
mercado, con mejoras en la calidad y desarrollos tecnológicos en las carac-
precios más bajos. Para no quedar terísticas del producto, ignorando a
fuera del mercado los precios y los veces los requerimientos reales del
costos deben ser continuamente re- cliente en cuanto a calidad y precio.
ducidos. Así para mantener su posi- El consumidor muchas veces no ne-
ción competitiva los precios de las cesita toda la tecnología de punta
computadoras, como ejemplo, han (que puede ser costosa e innecesa-
sido continuamente reducidos. Ello ria) y se resiste a pagar por lo que
no había podido lograrse sin una con- no requiere. Centrarse en el costo
tinua reducción en los costos. objetivo mantiene el diseño orienta-
do al consumidor final.
En la Dahiatsu Motor Co de Osaka,
Japón, los objetivos de reducción de Además, muchos productos necesitan
costos son programados para cada ofrecer un buen servicio posventa y
elemento de costo, incluyendo cada el costo objetivo obliga a los ingenie-
parte y pieza comprada, materiales ros a considerar no solo los costos de
directos, horas de mano de obra di- manufactura, sino los del servicio
recta e implementos de oficina. Los mientras se diseña y desarrolla el
informes de ejecución son desarrolla- producto, lo que se conoce como dise-
dos al final de cada mes, comparan- ño para manufactura.
26 ESTUDIOS
GERENCIALES

15. Pequeños cambios en el diseño, que ponentes y facilitar la introducción al
no afectan la funcionalidad del pro- mercado.
ducto, pueden con frecuencia produ-
Costeo objetivo y componentes:
cir dramáticos ahorros en costos de
Aunque el costeo objetivo es frecuen-
manufactura y servicio. Ejemplos de
temente asociado con el desarrollo de
este diseño para manufactura pueden
nuevos productos, puede también
incluir:
aplicarse a componentes. Utilizando
• El uso de partes de tamaño están- como se explicó antes la ingeniería
dar para reducir los requerimien- inversa es posible coger los produc-
tos de inventarios. tos de la competencia y analizar los
materiales de que están hechos, la
• Asegurar que partes y procesos
forma de moldeo, el proceso usado
requeridos pueden ejecutarse con
para ensamblarlos y determinar así
el equipo disponible.
su posible costo.
• Usar procedimientos de manufac-
El costo objetivo requiere de de-
tura que son comunes a otros pro-
tallada información de los costos:
ductos.
Implementar el costo objetivo preci-
La exitosa implementación del costeo sa de una detallada información so-
objetivo requiere que todo el perso- bre los costos de actividades alter-
nal esté familiarizado con el costeo nativas. Esta información permite a
ABC y los conceptos de actividades quienes toman las decisiones escoger
que agregan valor y de actividades los diseños y alternativas de fabri-
que no lo agregan. Cuando se anali- cación que mejor cumplan con los re-
za el proceso de manufactura, los querimientos funcionales y precios
miembros del equipo deben minimi- establecidos. Amplias bases de datos
zar las actividades que no agregan con información de costos y variables
valor, tales como movimientos, alma- de fabricación son ocasionalmente
cenamiento, inspección y preparación usadas al diseñar productos y esco-
de equipos. Ellos deben igualmente ger procesos para cumplir con los ob-
seleccionar las actividades que agre- jetivos.
gan valor con menor costo y que per-
El costo objetivo requiere coor-
miten un adecuado trabajo.
dinación: La principal limitación del
El costeo objetivo reduce el tiem- costeo objetivo muchas veces se rela-
po para introducir nuevos pro- ciona con las actitudes de empleados
ductos: Al diseñar el producto para y proveedores y la necesidad de con-
cumplir con el costo objetivo (más que tinuas reuniones para coordinar el
siguiendo la técnica costo más mar- diseño de productos y escoger los pro-
gen se evita volver a diseñar, para cesos de manufactura requeridos.
corregir dificultades presentadas en Cada persona involucrada en el pro-
los departamentos), se reduce el tiem- ceso debe conocer los elementos bási-
po requerido para introducir nuevos cos necesarios a lo largo del proceso
productos. Al introducir proveedores para llevar el producto al mercado, y
de partes y materias primas en los de las acciones alternativas y los cos-
equipos objetivo es posible reducir los tos que existan. Ellos deben trabajar
tiempos necesarios para obtener com- unidos con todo el equipo, mirando en
ESTUDIOS
GERENCIALES 27

16. cada situación los pro y contra de la 1. Comienzo: Las ventas son bajas
metodología. cuando es introducido al merca-
do. Tradicionalmente los precios
Ilustración 7 iniciales son altos.
Pros y contras del costeo objetivo
2. Crecimiento: Las ventas aumen-
Pros: tan a medida que el producto gana
aceptación. Tradicionalmente los
• Es un enfoque proactivo en la ad-
precios se mantienen altos, apro-
ministración de los costos.
vechando la ausencia de competi-
• Orienta la organización hacia el dores.
cliente.
3. Madurez: Las ventas se estabili-
• Separa las barreras entre depar- zan a medida que el producto
tamentos. madura. Debido al incremento de
• Une la fuerza laboral en el logro la competencia aumenta la pre-
de objetivos claros y medibles. sión sobre los precios, ocasionan-
do alguna reducción en los mis-
• Formula la unión y el trabajo con mos.
los proveedores.
4. Declinación: Las ventas decli-
• Minimiza las actividades que no nan y el producto es obsoleto. Sig-
agregan valor. nificativas reducciones de precios
• Estimula la selección al mínimo son requeridas para vender los in-
costo de las actividades que agre- ventarios restantes.
gan valor. En la ilustración No. 8 los ingresos
• Reduce el tiempo de mercadeo de por venta sobre el ciclo de vida están
productos y servicios. representados en el eje vertical y el
tiempo en el eje horizontal. La parte
Contras (1) de la ilustración muestra un pro-
• Su uso efectivo precisa el desarro- ducto con un ciclo de vida relativa-
llo de datos detallados sobre cos- mente largo, tal como el Ford Modelo
tos. T, Coca-cola, los blue jeans «Levi»;
algunos, como el Modelo T, han com-
• Requiere del personal integración pletado su ciclo, otros como la Coca-
y deseo de trabajo en equipo. cola permanecen indefinidamente en
• Necesita de tiempo para reunión su etapa de madurez.
y coordinación de los equipos y La parte 2 representa un producto
personal involucrado. con un ciclo de vida relativamente
En productos con corto ciclo de corto, tal como Microsoft Office 98, o
vida aumenta la importancia del el Pentium II. En general, cuando la
costo objetivo tasa de cambio tecnológico aumenta,
el ciclo de vida de los productos dis-
Desde una perspectiva tradicional del minuye, particularmente para pro-
mercadeo, los productos con ciclo de ductos que utilizan tecnología avan-
vida relativamente largo pasan por zada.
cuatro etapas durante dicho ciclo:
28 ESTUDIOS
GERENCIALES

17. El costo objetivo es relativamente corto. Por lo tanto, un cuidado espe-
más importante para productos con cial es necesario en el planeamiento
ciclos de vida cortos. Cuando un pro- inicial para artículos con corto ciclo
ducto tiene un ciclo de vida largo hay de vida. Es especialmente válido si
oportunidades para el mejoramiento se acompaña para artículos con cre-
continuo en diseño y procesos de ma- ciente competencia. Es necesario
nufactura. Estas oportunidades no pues introducir el producto primero
están disponibles cuando el ciclo es y a un precio que asegure rápida pe-
netración en el mercado.
Ilustración 8
1. Productos con ciclo de vida relativamente largo (Blue Jeans Levi)
2. Productos con ciclo de vida relativamente corto (Computadora Personal
IBM XT)
CONCLUSIÓN precios y manejar costos. Asume un
Mientras una fórmula puede usarse enfoque proactivo en el manejo de los
para determinar el margen sobre el costos, reflejando la convicción de que
costo, no es posible desarrollar una los costos son mejor manejados cuan-
fórmula indicando cómo lograr un do las decisiones se toman durante
costo objetivo. Por lo tanto, el costeo el desarrollo de los productos. Esto
objetivo no es una técnica. El es más contrasta con la pasiva creencia del
una filosofía o un enfoque para fijar costo más un margen que deriva los
ESTUDIOS
GERENCIALES 29

18. costos de los resultados del diseño, BIBLIOGRAFÍA
elaboración y manufactura. FOLK-GARRISON-NOREEN: Introduc-
En la misma forma que lo hace la ca- tion to Managerial Accounting.
dena de valor, el costeo objetivo ayu- McGraw Hill. 2002.
da a orientar a los empleados hacia INGRAM-ALBRIGHT-HILL: Managerial
el consumidor final y refuerza la idea Accounting. South-Western.
de que todos los departamentos den- 3/E. 2003.
tro de la organización y toda la orga-
nización a lo largo de la cadena de JACKSON-SAWYERS: Managerial Ac-
valor deben trabajar unidos. Él pues, counting. Harcourt 2001.
ayuda de manera eficaz a que los MORSE-DAVIS-HARTGREVES: Manage-
empleados comprendan mejor su pa- rial Accounting. South-West-
pel en el servicio al cliente. ern. 3/E. 2003.
En resumen el costeo objetivo para MCW ATTERS-M ORSE -Z IMMERMAN :
la fijación de precios tiene numero- Management Accounting.
sas ventajas sobre el enfoque del cos- MacGraw Hill. 2/E. 2001.
to más un margen. Primero el target
costing se enfoca sobre el mercado y CUEVAS Carlos Fernando: Contabi-
el cliente. Un producto no es fabrica- lidad de Costos: Enfoque Ge-
do a menos que la compañía esté ra- rencial y de Gestión. Prentice
zonablemente segura de que los clien- Hall. 2/E. 2001.
tes querrán comprarlo, al precio pro- HILTON Ronald W.: Managerial Ac-
porcionado por la compañía y que le counting. McGraw Hill. 5/E.
rendirá a ésta una adecuada utilidad. 2002.
Segundo, el costeo objetivo insiste
mucho más en el manejo gerencial y BLOCHER-CHEN-LIN: Cost Manage-
estratégico de los niveles de costos, ment. McGraw Hill. 2/E 2002.
lo que seguramente resultará en pro- HANSEN & MOWEN: Cost Manage-
ductos menos costosos y atractivos al ment. South-Western. 4/E.
cliente. El costo objetivo crea presión 2003.
continua para eliminar costos inne-
HORNGREN-SUNDEM.STRATTON: In-
cesarios. En el costo más margen hay
troduction to Management Ac-
usualmente poca presión para contro-
counting. Prentice Hall 12/E.
lar los costos, puesto que a mayor cos-
2002.
to, mayor precio. Esto lleva en oca-
siones a que diseñadores e ingenie- HORNGREN-FOSTER-DATAR: Cost Ac-
ros creen productos con característi- counting. Prentice Hall. 11/E.
cas costosas, que el cliente realmen- 2003
te no está dispuesto a pagar. Debido
a estas ventajas, más y más compa-
ñías están abandonando el enfoque
del cost plus a favor del target cos-
ting.
30 ESTUDIOS
GERENCIALES