Este documento presenta la metodología, contenido y evaluación de un curso de gerencia financiera. El curso tiene como objetivos familiarizar a los participantes con el uso de la información financiera y desarrollar su capacidad de análisis para la toma de decisiones financieras. La metodología incluye exposiciones dialogadas, casos y trabajos de investigación. El contenido cubre temas como planeación financiera, valoración de activos y costo de capital. La evaluación consta de exámenes y un trabajo aplicativo grupal sobre el plan financiero de una

1. Consideraciones generales
 Objetivo
 Metodología
 Contenido de la asignatura
 Evaluación
 Información importante
“El nombre de una persona es para ella el sonido más dulce e importante que pueda escuchar"
Dale Carnegie

2. Objetivos
 Objetivos generales
 Familiarizar al participante en el uso de la información financiera, capacitándolo
para que pueda tomar decisiones financieras referidas a alternativas de
producción, operación y/o distribución, proyectándonos hacia el futuro y
considerando que vivimos en un medio globalizado y cambiante
 Incrementar la capacidad de análisis a través puntos de vista divergentes, en la
solución de problemas financieros

3. Objetivos
 Objetivos específicos
 Contribuir a la obtención de conocimientos, habilidades y vivencias en temas de desarrollo
empresarial y de mercados vinculados al sector financiero
 Desarrollar la interrelación de la gerencia financiera con las diversas áreas de gestión de la
empresa tales como administración, marketing, producción
 Establecer el planeamiento estratégico como la base sustantiva del accionar de la gerencia
financiera
 Posibilitar alternativas de planeación financiera que permita adoptar decisiones ante
entornos cambiantes
 Identificar los diversos métodos y herramientas que permitan realizar un análisis financiero
efectivo
 Conocer los mecanismos de la administración del capital de trabajo que posibilite generar
inversiones a costos convenientes para la empresa
 Otorgar el conocimiento que permita la obtención resultados favorables en la gestión
financiera desde perspectivas cambiantes, y con mercados cada vez más competitivos y
demandantes de soluciones creativas y oportunas

4. Metodología
 Expositiva dialogada
 Casuística
 Inductiva - Deductiva
 Trabajos investigatorios
"Es necesario aprender lo que necesitamos y no únicamente lo que queremos"
Paulo Coelho

5. Contenido
 Definiciones. Evolución de las finanzas. Gerencia financiera. Objetivo
financiero. Funciones financieras. Ciclo financiero de la empresa
 Organización del área financiera. Ubicación del gerente financiero.
Principales funciones del gerente financiero. Decisiones del gerente
financiero
 Planeación estratégica. Planeación financiera. Relaciones de la gerencia
financiera con otras áreas. La función financiera y la toma de decisiones
 Características de la planeación financiera. Fases del proceso de planeación
financiera. Control financiero

6. Contenido
 Clasificación. Punto de equilibrio global. Pronósticos financieros.
Presupuestos financieros. Arboles de decisión. Proyecto de inversión
 Valor de dinero en el tiempo. Riesgo y rendimiento. Tasa de interés
efectiva/nominal. Valuación de acciones. Modelo de fijación de precios de
activos de capital
 El costo de capital. Rendimientos requeridos y el costo de capital.
Apalancamiento. Creación del valor. Costo global de capital de la empresa.
Capital de trabajo y administración de activos corrientes

7. Evaluación
• Evaluación de la asignatura:
– Examen parcial
– Examen final
– Trabajo aplicativo
 Se presenta y expone
PF= 25% EP + 25% EF + 50% TA

8. Información importante
1. Asistencia y puntualidad (lista y % de faltas)
2. Celulares apagados, utilice su vibrador
3. Trabajo aplicativo (tema, grupos y avances)
4. Controles de lectura y casos

9. Trabajo aplicativo
 Trabajo grupal
– Cada equipo de trabajo deberá desarrollar un Plan Financiero, a partir de una
empresa y un producto (bien o servicio) real
– Los equipos estarán conformados por un máximo de 5 alumnos y mínimo de
4, en cada grupo habrá un coordinador, quien tendrá la responsabilidad de
dirigir a su grupo
– Los equipos se formarán la primera semana de clase, los coordinadores
entregaran su lista al profesor de lo contrario el profesor designará los grupos
– Los equipos son indivisibles y solidarios, es decir, que su lazo de trabajo será
hasta el final del curso
– El día de las exposiciones y entrega del trabajo es inamovible, es
responsabilidad del grupo asistir y cumplir con las fechas programadas
– El trabajo grupal, cumplirá con las especificaciones que el profesor indique
– Se presentaran avances en la semana 3, 5 y 7. La presentación de los avances
tendrá peso en la nota de la monografía
– Los factores a evaluar serán: Monografía + Presentación + Nota Individual

10. Trabajo aplicativo
1. Resumen ejecutivo
2. La empresa
• Antecedentes de la empresa
• Visión
• Misión
3. Análisis y diagnóstico
• Análisis de la situación
• Análisis estratégico
• Matrices
4. Formulación estratégica
• Objetivos
• Estrategia financiera
5. Presupuesto
• Programación e implementación
• Calendario de actividades
6. Evaluación y control financiero
7. Plan de contingencia

11. Trabajo aplicativo
Semana Evaluación Ponderación Puntaje
3 Presentación y sustentación:
• La empresa
• Análisis y diagnóstico
20 % 4
5 Presentación y sustentación:
• Formulación de la estrategia
25 % 5
7 Presentación y sustentación:
• Presupuesto
• Evaluación
• Plan de contingencia
25 % 5
8 Presentación, exposición y sustentación del
trabajo aplicativo
30 % 6
Total 100 % 20

12. Cronograma
 Semana 3 21 de julio
 Semana 5 11 de agosto
 Semana 7 25 de agosto
 Exposiciones 01 de setiembre

13. CONCEPTOS BÁSICOS
UNIDAD Nº 01

14. Conceptos básicos
 Definiciones
 Evolución de las finanzas
 Gerencia financiera
 Objetivo financiero
 Funciones financieras
 Ciclo financiero de la empresa

15. Conceptos básicos
 Definiciones
 Finanzas, arte y ciencia de administrar dinero. Disciplina que se ocupa de
determinar el valor y tomar decisiones de asignación de recursos, lo que
contempla adquirirlos, invertirlos y administrarlos
 El estudio de las finanzas consta de tres áreas interrelacionadas:
 Mercados e instituciones financieras, referida a tópicos que se abordan en la
macroeconomía
 Inversiones, orientada a las decisiones de los individuos y en las instituciones
financieras
 Administración financiera o finanzas de los negocios, referida a la administración real
de la empresa

16. Conceptos básicos
 Definiciones
 Gerente de finanzas: Persona encargada de administrar activamente los asuntos
financieros de cualquier tipo de organización, sea pública, privada, pequeña,
mediana o grande, lucrativa o no lucrativa
 El gerente de finanzas debe:
 Entender cómo la empresa crea valor
 Desarrollar sistemas y procesos de control de gestión, enfocados en el valor
 Mantener un sistema de gestión transparente y uniforme

17. Conceptos básicos
 Evolución de las finanzas
 1900 Surge como rama independiente de la economía
 1920 Orientación al financiamiento externo
 1930 Centrada en la supervivencia
 1940 Sigue el enfoque tradicional
 1950 Cobra importancia la distribución y el presupuesto de capital. Las
computadoras permiten el surgimiento de los modelos de valuación para la
toma de decisiones financieras
Evaluación crítica de la estructura de capital y de la política de dividendos
 1960 Desarrollo de la teoría de portafolio. Se formularon modelos de fijación
de precios de opciones
 1970 Aplicación de las ideas de modelos de fijación de precios, para los activos
de capital
 1980 Atención al efecto de las imperfecciones del mercado sobre el valor
 1990 Las finanzas como función vital y estratégica en las empresas
Se produce la globalización de las finanzas

18. Conceptos básicos
 Evolución de las finanzas
 Emery, Finnerty y Stowe (2000), señalan como aspectos relevantes en la
evolución de las Finanzas, los siguientes:
 1930 Las finanzas eran muy legislativas y descriptivas
 1940 Las finanzas se enfocaron en las decisiones de inversión en negocios para
apoyar el auge económico de la postguerra
 1950 Giro radical de las finanzas, las finanzas se convirtieron en una ciencia y
procuraron entender las causas y consecuencias de las transacciones financieras
 1960 y 1970 Avances importantes en la valuación de activos riesgosos y en la
valuación de reclamaciones contingentes. A partir de allí se ha dado mucha
importancia a la investigación sobre información asimétrica y los problemas de
la contratación financiera

19. Conceptos básicos
 Evolución de las finanzas
 Emery, Finnerty y Stowe (2000), señalan como aspectos relevantes en la
evolución de las Finanzas, los siguientes:
 Tendencias contemporáneas:
 La globalización: la comunicación electrónica instantánea, ha transformado los negocios
en un mercado global
 Computación y telecomunicaciones: es posible compartir bases de datos, información,
imágenes y conferencias en cualquier parte del mundo
 Reorganización y reestructuración de las corporaciones: Se aprecian una serie de
reorganizaciones corporativas, quiebras, fusiones, adquisiciones y separaciones

20. Conceptos básicos
 Evolución de las finanzas
 Emery, Finnerty y Stowe (2000), señalan además que la búsqueda científica en el
campo de las Finanzas ha dado sus frutos, es así como varias personas han
recibido el Premio Nobel por la forma como sus trabajos han contribuido al
entendimiento de las Finanzas, los cuales se mencionan a continuación:
Nombre Año Trabajo
James Tobin 1981 Liquidez y comportamiento bajo riesgo
Franco Modigliani 1985 Estructura de capital y política de dividendos
Harry M. Markowitz 1990 Teoría de carteras
Merton M. Miller 1990 Estructura de capital y política de dividendos
William F. Sharpe 1990 Valuación de activos de capital
James A. Mirrles 1996 Información asimétrica
William S. Vickrey 1996 Información asimétrica
Muhammad Junus 2006 Microfinanzas

21. Conceptos básicos
 Evolución de las finanzas
 Enfoque tradicional y moderno de la gerencia financiera
A n t e s A h o r a
Estudio descriptivo Análisis rigurosos y teorías normativas
Preocupación solo por obtener fondos Administración de activos, asignación óptima de capital
y valuación de la empresa en el mercado global
Interés en el análisis interno Cambio continuo por nuevas ideas y técnicas

22. Conceptos básicos
 Evolución de las finanzas
 Críticas al enfoque tradicional de la gerencia financiera
 Se trata el problema financiero desde la óptica del banquero de inversión o
intermediario financiero y no desde quien decide en la empresa
 Interés por el financiamiento de las sociedades anónimas
 Mucha importancia a fases interesantes pero poco frecuentes (promoción de fusiones)
 Énfasis en el financiamiento a largo plazo y escasa atención al capital de trabajo

23. Conceptos básicos
 Gerencia financiera
 Gerencia financiera o Administración financiera: área de las finanzas que aplica
principios financieros dentro de una organización para crear y mantener valor a
través de la toma de decisiones y una administración correcta de los recursos
 Es una parte de la ciencia de administración de empresas que estudia y analiza
como las organizaciones con fines de lucro pueden optimizar:
 Adquisición de activos y operaciones con el mayor rendimiento
 Financiamiento de las inversiones y operaciones con el menor costo posible (definiendo
cuando y como devolver a los acreedores, retribuir a los inversores en dinero y en bienes
de capital)

24. Conceptos básicos
 Objetivo financiero
 Nuestro objetivo, en este amplio campo de las finanzas es identificar las finanzas de
las organizaciones y/o finanzas empresariales, conocer acerca de la evolución de las
ciencias financieras y analizar los conceptos básicos de administración o gerencia
financiera y del gerente de finanzas
 Luego, se busca maximizar el valor de la empresa, maximizando la riqueza de los
accionistas, mediante el incremento del valor de las acciones

25. Conceptos básicos
 Funciones financieras
 Las funciones financieras comprenden:
 Inversión
 Financiamiento
 Dividendos
 La realización de las funciones determinan en forma conjunta el valor de la
empresa para sus accionistas

26. Valor de la
Conceptos básicos
 La función financiera y toma de decisiones
I Inversiones Empresa
Capital de trabajo = AC-PC
Inversiones Financiamiento
de corto de corto plazo
plazo
Financiamiento
de largo plazo
Inversiones
de largo plazo
Estructura
de capital
Presupuesto +
de capital
Capital
contable
n
g
r
e
s
o
s
C
o
s
t
o
Tareas de la
administración
financiera
Saldo Deudor > Saldo Acreedor Utilidades

27. Conceptos básicos
Flujos legales y financieros Flujos de operación
Intereses
Impuestos Cuentas por
x compensar cobrar
Impuestos
Deuda
Capital
social
Ventas Producto terminado
Gastos Administivos,
de operación Producto en proceso
y salarios
Activo fijo neto
Caja Depreciación
Materias primas
Cuentas x pagar
Sueldos Mano de obra
Interés ganado
Interés pagado
ISR
Préstamo
Pago
Venta de
acciones
Dividendos y
compra de
acciones
Ventas efectivo
Ventas
crédito
Compra
Venta
Compra efectivo
Ciclo financiero de la empresa

28. ORGANIZACIÓN DEL ÁREA FINANCIERA
UNIDAD Nº 02

29. Organización del área financiera
 Organización del área financiera
 Ubicación del gerente financiero
 Principales funciones del gerente financiero
 Decisiones del gerente financiero

30. Organización del área financiera
 Organización del área financiera
Organización de una sociedad anónima
Gitman (2007, Pag. 6)
Consejo de administración
Presidente
CEO
Vicepresidente de
manufactura
Vicepresidente de
finanzas (CFO)
Propietarios
Gerentes
Vicepresidente de
marketing
Tesorero Contralor
Gerente de
inversión de
capital
Gerente de
crédito
Gerente de
divisas
Gerente de
planeación
financiera y
obtención de
bonos
Gerente de
administración
de efectivo
Gerente del
fondo de
pensiones
Gerente de
impuesto
Gerente de
contabilidad
de costos
Gerente de
contabilidad
corporativa
Gerente de
contabilidad
financiera
Accionistas
eligen
Contrata

31. Organización del área financiera
 Ubicación del gerente financiero
 El directivo financiero actúa como un intermediario entre las operaciones de la
empresa y los mercados de capitales, donde se negocian los títulos de la empresa
 Los directivos financieros en última instancia responden ante los accionistas, que
son los propietarios de la empresa. Los accionistas obtendrán beneficios por
cualquier decisión que aumente su participación en la empresa
 El directivo financiero no puede evitar enfrentar el riesgo y la incertidumbre, sin
embargo esta realidad es distinta dependiendo del tipo de negocio
 Todos los negocios enfrentan problemas básicos de que tipo de inversiones realizar
y cómo hacerles frente, esta decisiones serán mas complejas en negocios grandes
que en negocios pequeños

32. Organización del área financiera
 Ubicación del gerente financiero
 La responsabilidad del gerente financiero en la organización será en mayor o en
menor magnitud, de acuerdo al tipo del negocio, ya sea una empresa unipersonal,
sociedad con responsabilidad limitada o sociedad anónima, según lo siguiente:
 Empresa con Derecho Exclusivo de Propiedad (EIRL): por lo general el propietario junto
con los empleados dirige la empresa, con regularidad obtiene capital de sus recursos
personales o por medio de préstamos y es responsable de todas las decisiones que se
tomen en el negocio.
 Sociedad con Responsabilidad Limitada (SRL): se asigna una responsabilidad limitada a
uno o más socios, siempre y cuando por lo menos uno de ellos posea responsabilidad
ilimitada. Este tipo de sociedad obtiene mas fondos que las empresas unipersonales
 Sociedad Anónima (S.A.): es una sociedad de socios intangibles y que está formada por el
Accionista, el Consejo de Administración y el Presidente. El presidente es responsable de la
dirección de la ejecución diaria y el consejo de administración posee la máxima autoridad
para guiar los asuntos corporativos y establecer las políticas generales

33. Organización del área financiera
 Ubicación del gerente financiero
 La importancia de la función de finanzas para la administración depende del
tamaño de la empresa, en empresas pequeñas el Departamento de Contabilidad
generalmente realiza la función de la finanzas
 Según crece la empresa las finanzas son responsabilidad de un departamento
independiente, así se observa en el organigrama previo, que el Vicepresidente de
Finanzas conocido comúnmente como Director de Finanzas en una típica sociedad
mediana o grande, tiene bajo su responsabilidad dos grandes áreas, como son la
función del Tesorero y la de Contralor

34. Organización del área financiera
 Ubicación del gerente financiero
 Oportunidades de carrera en los servicios financieros
 Banca e instituciones relacionadas
 Planeación financiera personal
 Inversiones
 Bienes raíces
 Seguros
 Oportunidades de carrera en las finanzas para la administración
 Analista financiero
 Analista o Gerente de Presupuesto de Capital
 Gerente de Proyectos de Finanzas
 Gerente de Administración de Efectivo
 Analista o Gerente de Crédito
 Gerente del Fondo de Pensiones

35. Organización del área financiera
 Principales funciones del gerente financiero
Gerente de
finanzas
¿Rendimiento?
¿Riesgo?
Alternativa de
decisión
financiera o
actividad
El valor económico agregado (VEA) es una medida utilizada
para determinar si una inversión agrega o no valor
El VEA señala el monto que se gana por arriba del costo de
oportunidad del accionista
Aceptar
Si
¿Aumento de
precios de las
acciones?
No
Rechazar
Gitman (2007, Pág. 14)

36. Organización del área financiera
 Principales funciones del gerente financiero
 Encontrar, proveer y ubicar los recursos.
 Fuente (financiamiento) y usos (inversión)
 Buscar la obtención de utilidades (política de dividendos )
Liquidez Equilibrio Rentabilidad
Efectivo Riesgo Rentabilidad
 A mayor efectivo, menor riesgo y menor rentabilidad
Endeudamiento Riesgo Rentabilidad
 A mayor endeudamiento, mayor riesgo y mayor rentabilidad

37. Organización del área financiera
 Principales funciones del gerente financiero
Diarias Ocasionales Rentabilidad
• Emisión de acciones
• Emisión de bonos
• Presupuesto de capital
• Decisión de dividendos
Interrelación
(Trade – off)
Meta:
Maximizar la
riqueza de los
accionistas
• Manejo del crédito
• Control de inventarios
• Recaudos y desembolsos
de fondos
Riesgo
Stanley y Geoffrey (2001, Pág.. 8)

38. Organización del área financiera
 Principales funciones del gerente financiero
 Se observa que para lograr el objetivo de la Administración Financiera el Gerente
Financiero debe tomar decisiones de:
 Inversión
 Financiamiento
 Dividendos
Estas decisiones se deben tomar en el largo plazo
vinculadas con la planificación estratégica y en el
corto plazo, vinculadas con la planificación táctica
 El gerente financiero toma decisiones que se expresan cualitativamente en los
Planes Estratégicos y Tácticos de la Organización y cuantitativamente en los Estados
Financieros Básicos y Complementarios (históricos y proyectados)

39. Organización del área financiera
 Decisiones del gerente financiero
 Para que el gerente financiero logre el objetivo de maximización del valor de la
empresa debe enfrentar a diario el dilema entre liquidez, riesgo y rentabilidad
 Y este dilema será mayor o menor dependiendo de las decisiones de política que a
diario debe tomar, así como de las actividades diarias y ocasionales que realiza
vinculadas con las decisiones de inversión, financiamiento y política de dividendos
Decisiones de
política:
 Tipo de negocio
 Tamaño
 Uso de la deuda
 Equipo necesario
 Nivel de liquidez
 Expectativas
 Crecimiento
Objetivo
Maximizar el
valor de la
empresa
Liquidez
Equilibrio
Rentabilidad y riesgo

40. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
UNIDAD Nº 03

41. La planeación estratégica
 Planeación estratégica
 Planeación financiera
 Relaciones de la gerencia financiera con otras áreas
 La función financiera y la toma de decisiones

42. La planeación estratégica
 Planeación estratégica
 El planeamiento estratégico, la planeación estratégica, planificación
estratégica, administración estratégica o dirección estratégica tiene dos
connotaciones relativamente diferentes; realizar un "mapa" de las
probables decisiones futuras de una organización (empresa privada, ONG o
institución pública) o diseñar una ruta de acción personal para el futuro
 En ambos casos nos enfrenta a la incertidumbre de qué pasará en el futuro
y cómo actuaremos de manera conveniente para cumplir nuestros
propósitos fundamentales

43. Esquema básico de la planeación estratégica
Visión ¿Qué queremos ser?
Misión
Valores
Objetivos/metas
Estrategias
¿Qué somos y qué hacemos
¿Por qué lo hacemos?
¿En qué aspectos vamos a
mejorar?
¿Cómo se va a lograr?

44. Modelo general de la planeación estratégica
Realizar
auditoría
externa
Elaborar
declaración
de la
misión
Establecer
objetivos
a largo
plazo
Realizar
auditoría
interna
Generar,
evaluar y
seleccionar
estrategias
Establecer
políticas y
objetivos
anuales
Asignar
recursos
Medir y
evaluar
los
resultados
Formular estrategias Implementar estrategias Evaluar estrategias

45. La planeación estratégica
Plan estratégico Maestro vs Plan anual
Año 4
Plan Estratégico
Maestro
Plan Fundamentalista
Plan Anual
(Año 1)
Año 3
Año 2
Plan Operacional

46. La planeación estratégica
Modelo de planeamiento estratégico
Definición
del negocio
Análisis sector Análisis competencia Análisis interno
Supuesto Supuesto Supuesto
Conclusiones Conclusiones Conclusiones
Entorno Capacidades competitivas
Concepción estratégica
Definiciones
de negocio
Definiciones
corporativas
Definiciones
unidad de soporte
Premisas Estratégicas Eficiencia
Plan de
Implementación

47. La planeación estratégica
 El análisis situacional
 Hacer un análisis situacional implica considerar un cúmulo de factores tanto
externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el
funcionamiento y la identidad de una empresa
 Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo,
dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo
 Análisis del entorno específico
 Determina de manera especifica como podemos y debemos analizar el ambiente externo e
interno en función a la situación presente y en base a una actividad competitiva específica

48. La planeación estratégica
Macroambiente
Microambiente
Empresa
Ambiente Externo
(Fuerzas externas)
Ambiente Interno
(Fuerzas internas)

49. La planeación estratégica
 Macro ambiente y micro ambiente
 El macroentorno es el conjunto de variables que afectan por igual a los diferentes
sectores de la economía, se identifica como macro porque afectan a todas las
empresas
 Analizar el microentorno, consiste en determinar qué fuerzas ambientales afectan
positivamente o negativamente a una empresa
 Implica determinar las variables que se pueden identificar como micro porque
afecta solamente a nuestra empresa

50. La planeación estratégica
 El ambiente externo: identificación de oportunidades y amenazas
 Las oportunidades, son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a un
cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando sé
de una respuesta estratégica apropiada
 Las amenazas, son tendencias o eventos que pueden llevar a la empresa a
un cambio significativo que genera el decrecimiento de las ventas y las utilidades,
siempre y cuando no sé de una respuesta estratégica apropiada

51. Microambiente
Empresa
Macroambiente
Ambiente Externo
(Fuerzas externas
variables no
controlables)
Proveedores
Intermediarios
Mercado
Ambiente Interno
(Fuerzas internas
variables
controlables)
Factores políticos y
legales
Competencia
Demografía
Factores sociales y culturales
Tecnología
Condiciones
económicas
Ecología
Recursos
humanos
Recursos
I + D financieros
Ubicación Producción
La planeación estratégica

52. La planeación estratégica
 El modelo de las cinco fuerzas de competencia
Competidores
entrantes
potenciales
La industria
Proveedores Compradores
Rivalidad
entre empresas
existentes
Sustitutos
Poder de negociación de
los proveedores
Poder de
negociación de
los compradores
Amenazas de productos
sustitutos
Amenazas de nuevos
entrantes
Cinco fuerzas de Porter

53. La planeación estratégica
 El ambiente interno: fortalezas y debilidades
 Comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles y sus
capacidades competitivas
 El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en
las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración
estratégica
 La fortaleza es algo en lo cual es competente una empresa, o bien algo que le
proporciona mayor competitividad
 La debilidad es carencia de la empresa, o una condición que la pone en desventaja

54. La planeación estratégica
 Componentes del análisis interno
Clave para el éxito
Recursos
Ventaja
competitiva
Aptitudes
centrales
Capacidades
Competitividad
estratégica
Descubrimiento
de las
aptitudes
centrales
Análisis de la
cadena del
valor
Criterios de la
ventaja
sostenible

55. La planeación estratégica
 Componentes del análisis interno
La fuente de
Logra ventaja
competitiva sostenible
Recursos Capacidad Aptitud central

56. La planeación estratégica
 La matriz FODA
 Este análisis consiste en evaluar las fortalezas y debilidades que están
relacionadas con el ambiente interno (recursos humanos, técnicos,
financieros, tecnológicos, etcétera) y oportunidades y amenazas que se
refieren al entorno externo (micro ambiente: proveedores, competidores,
los canales de distribución, los consumidores) (macro ambiente: economía,
ecología, demografía, etcétera) de la empresa

57. La planeación estratégica
 Análisis FODA
 La importancia en la realización de este análisis, consiste en poder determinar de
forma objetiva, en que aspectos su empresa tiene ventajas respecto de su
competencia y en que aspectos necesita mejorar para poder ser competitiva
 Es imprescindible efectuar el análisis con objetividad y sentido crítico
 Siempre responda las consultas como si usted fuera su propia competencia
 Será la forma más concreta de poder establecer con el mayor grado de exactitud, la
verdadera situación de su empresa

58. La planeación estratégica
Fortalezas: F
F1
F2
….
Fn
Debilidades: D
Matriz FODA
D1
D2
….
Dn
Oportunidades: O
O1
O2
…
On
Amenazas: A
A1
A2
…
An

59. La planeación estratégica
Fortalezas Oportunidades
Estricto control sobre sus proveedores Sectores C de bajos ingresos no explotados
Servicio de reparto a domicilio Tendencia a comprar más en supermercados
Variedad y calidad de productos Bajo poder de negociación de proveedores
Variedad y calidad de servicios Posibles alianzas estratégicas internas
Fidelidad de clientes El mercado de provincia aún no se explota
Debilidades Amenazas
Clientes tienen alto poder de negociación Ingreso de nuevas cadenas de supermercados
Continuas campañas promocionales de la competencia
Precios más altos que el resto de supermercados Posible entrada de empresa USA
Población aún prefiere las bodegas
No poseen servicio de atención de 24 horas
Matriz FODA

60. La planeación estratégica
 FODA estratégico
 La matriz de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas es una herramienta
de ajuste que ayuda a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de fortalezas y
oportunidades FO, estrategias de debilidades y oportunidades DO, estrategias de
fortalezas y amenazas FA y estrategias de debilidades y amenazas DA

61. La planeación estratégica
Fortalezas: F
F1
F2
….
Fn
Debilidades: D
D1
D2
….
Dn
Oportunidades: O
O1
O2
…
On
Estrategia FO
Uso de fortalezas para aprovechar
oportunidades
Estrategia DO
Vencer debilidades, aprovechando
oportunidades
Amenazas: A
A1
A2
…
An
Estrategia FA
Usar fortalezas para evitar amenazas
Estrategia DA
Reducir a un mínimo las
debilidades y evitar las amenazas
FODA estratégico

62. O1 O2 O3 A1 A2 A3
Fortalezas
F1
F2
F3
Suma
Debilidades
D1
D2
D3
Suma
Oportunidades Amenazas

63. O1 O2 O3 O4 O5 Σ A1 A2 A3 A4 A5 Σ Σ+ Σ
F1
F2
1. FO - MAXI-MAXI. Estrategia ofensiva
Potenciar F3
las fortalezas, para aprovechar
las oportunidades
Pregunta F4
clave: ¿Si potenciamos esta
fortaleza podremos aprovechar mejor esta
oportunidad?
F5
Matriz FODA
1
Σ 1
FO
2. FA - MAXI-MINI. Estrategia defensiva
Potenciar las fortalezas, para defendernos
de los efectos de las amenazas
Pregunta clave: ¿Si potenciamos esta
fortaleza podremos defendernos mejor de
los efectos de esta amenaza?
2
FA
1+2
D1
D2
3. DO - MINI-MAXI. Estrategia adaptativa
Superar las debilidades, para aprovechar
las oportunidades
D3
Pregunta clave: ¿Si superamos esta
debilidad D4
podremos aprovechar mejor esta
oportunidad?
D5
2
4. DA - MINI-MINI. Estrategia de
supervivencia
Superar las debilidades, para defendernos
de los efectos de las amenazas
Pregunta clave: ¿Si superamos esta
debilidad podremos defendernos mejor de
los efectos de esta amenaza?
3 4
Σ 3
DO
4
DA
3+4
Σ+ Σ 1+3 2+4

64. Oportunidades Amenazas
1 Sectores C de bajos ingresos no explotados 1 Ingreso de nuevas cadenas de superm.
2 Tendencia a comprar más en supermercados 2 Continuas campañas de Santa Chabela
3 Bajo poder de negociación de proveedores 3 Posible entrada de empresa USA
4 Posibles alianzas estratégicas internas 4 Población aún prefiere las bodegas
5 El mercado de provincia aún no se explota
6 Buenas relaciones con el gobierno
7 Inexistencia de sindicatos
1 Estricto control sobre sus proveedores 1 Abrir Hipermercados en segmentos C de 1 Desarrollar alianzas estratégicas con
2 Servicio de reparto a domicilio alta densidad poblacional y área comercial empresas nacionales
3 Variedad y calidad de productos 2 Liderar en diferenciación de productos 2 Desarrollar campañas publicitarias
4 Variedad y calidad de servicios a partir de la calidad de los mismos de promoción de valores y de etica.
5 Fidelidad de clientes 3 Trabajadores lideren técnicas de atención 3 Ampliar la variedad de productos
6 Estructura organizacional flexible eficiente al cliente nacionales e importados
7 Cubren segmentos A y B 4 Generar productos financieros en 4 Manejar promociones que profundicen
8 Buen seguimiento de los consumidores alianza con entidad financiera la fidelización de los clientes
9 Buena segmentación de su mercado 5 Desarrollar con profundidad el crédito 5 Desarrollar imagen de los nacional:
10 Lider del mercado 69% comercial COMPRALE al Perú
11 Colaboradores identificados con empresa
12 Brinda entretenimiento y diversión
13 Compras a través de internet
1 Clientes tienen alto poder de negociación 1 Desarrollar promociones e impulsores 1 Desarrollar promociones de precios
de ventas de la expresión Calidad bajos y liquidaciones en forma más
2 Precios más altos que el resto de supermercados2 Ampliar el horario de atención los fines de seguida
. cada semana
3 No poseen servicio de atención de 24 horas 3 Desarrollar buenas relaciones comerciales
y de seguimiento de los clientes
Debilidades Fortalezas
Análisis Estratégico FODA de la Empresa Wong S.A.
Estrategia FO Estrategia FA
Estrategia DO Estrategia DA

65. La planeación estratégica
 La cadena de valor
 Es una herramienta de gestión que permite realizar un análisis interno de una
empresa
 Actividades primarias
Las actividades primarias son las cinco categorías básicas que intervienen en el esquema
competitivo de cualquier sector industrial
 Actividades de apoyo
Existen cuatro actividades de apoyo que soportan a las actividades principales

66. La planeación estratégica
Logística
de entrada
Infraestructura
Gestión de recursos humanos
Desarrollo de tecnología
Operaciones Logística
de salida
Marketing
Servicio
post venta
Adquisiciones
M a r g e n
A
c
t
i
v
i
d
a
d
e
s
de
ap
oyo
primarias
La cadena de valor

67. La planeación estratégica
 La matriz EFE
 Matriz del perfil competitivo
 Matriz EFI

68. La planeación estratégica
 Matriz EFE
 La matriz EFE, permite resumir y evaluar la información económica, social,
demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva

69. La planeación estratégica
 Matriz EFE
 La elaboración de una matriz EFE consta de cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre 10 y 20 factores, incluyendo
tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista,
primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida de lo posible

70. La planeación estratégica
 Matriz EFE
2. Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
pesos más altos que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los
que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La
suma de todos los pesos asignados a los factores debe sumar 1.0

71. La planeación estratégica
 Matriz EFE
3. Asigne una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el
éxito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.
Así pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del
paso 2 se basan en la industria.
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar
el total ponderado de la organización

72. La planeación estratégica
 Matriz EFE
 Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas
en la matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es
4.0 y el total ponderado más bajo posible es 1.0. El valor del promedio ponderado
es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está
respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en
su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando
con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos
negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las
estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas

73. La planeación estratégica
 Matriz EFE
 La tabla siguiente presenta un ejemplo de una matriz EFE. Nótese que el factor más
importante que afecta a esta industria es el siguiente: "los consumidores están más
dispuestos a comprar empaques biodegradables", como lo señala el peso de 0.14.
La empresa de este ejemplo está siguiendo estrategias que capitalizan muy bien
esta oportunidad, como lo señala la calificación de 4. El total ponderado de 2.64
indica que esta empresa está justo por encima de la media en su esfuerzo por
seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas.
Cabe señalar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE es, de
hecho, más importante que asignarles los pesos y las calificaciones

74. Matriz EFE
Factores determinantes del éxito Peso Calificación
Peso
ponderado
Oportunidades
1. El tratado de libre comercio entre Perú y Singapur está
fomentando el crecimiento
.08 3 .24
2. Los valores de capital son saludables .06 2 .12
3. El ingreso disponible está creciendo 3% al año .11 1 .11
4. Los consumidores están más dispuestos a pagar por
empaques biodegradables
.14 4 .56
5. El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto .09 4 .36
Amenazas
1. Los mercados japoneses están cerrados para muchos
productos del Perú
.10 2 .20
2. La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas .12 4 .48
3. La república de Rusia no es políticamente estable .07 3 .21
4. El apoyo estatal para las empresas está disminuyendo .13 2 .26
5. Las tasas de desempleo están subiendo .10 1 .10
Total 1.00 2.64
Nota: Las calificaciones indican el grado de eficacia con que las estrategias de la empresa responden a cada factor,
donde 4 = la respuesta es superior, 3 = la respuesta está por arriba de la media, 2 = la respuesta es la media y
1 = la respuesta es mala (2) El total ponderado de 2.64 está por arriba de la media de 2.50.

75. La planeación estratégica
 Matriz del perfil competitivo
 La identificación y la evaluación de los objetivos, estrategias, fortalezas y
debilidades de los competidores, es considerada la parte más importante del
proceso de la formulación de las estrategias.
 Herramienta de "entrada" que resume la información decisiva sobre los
competidores

76. La planeación estratégica
 Matriz de perfil competitivo
 La matriz de perfil competitivo, responde a las siguientes cuestiones:
 ¿Quiénes son nuestros competidores?
 ¿Qué factores claves son los de mayor importancia para tener éxito en la industria?
 ¿Cuál es la importancia relativa de cada factor decisivo para el éxito en la industria?
 Hasta que punto es importante cada competidor fuerte o débil en cada factor decisivo del
éxito?
 En general ¿qué tan fuerte o débil es cada competidor importante?

77. La planeación estratégica
 Matriz de perfil competitivo
 Identifica a los principales competidores de una empresa, así como sus fortalezas y
debilidades específicas en relación con una empresa en estudio
 Los valores y los puntajes de valor total, tanto en la MPC como en la matriz EFE
tienen el mismo significado
 Los factores importantes para el éxito en una MPC incluyen aspectos internos y
externos y no se agrupan en oportunidades y amenazas
 Las clasificaciones se refieren a las fortalezas y debilidades, donde:
 Fortaleza principal 4
 Fortaleza menor 3
 Debilidad menor 2
 Debilidad principal 1

78. Matriz de perfil competitivo
Factores críticos para el
éxito
Peso
Competencia A Competencia B Nosotros
Calificación Peso
ponderado
Calificación Peso
ponderado
Calificación Peso
ponderado
Participación de mercado 0.20 3 0.60 2 0.40 2 0.40
Competencia de precios 0.20 1 0.20 4 0.80 1 0.20
Capacidad financiera 0.40 2 0.80 1 0.40 4 1.60
Lealtad del cliente 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Calidad del producto 0.10 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Total 1.00 2.30 2.20 2.80
Nota: (1) los valores de las calificaciones son los siguientes: 1- menor debilidad, 3- menor fuerza, 4 – mayor fuerza. (2) Como señala el total
ponderado de nosotros es de 2.8, el competidor A es el que más se acerca. (3) En aras de la sencillez sólo se incluye cinco factores críticos para el
éxito; pero, tratándose de la realidad, serían muy pocos

79. La planeación estratégica
 Matriz EFI
 Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho
de que esta técnica tenga apariencia de un enfoque científico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante más
importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales

80. La planeación estratégica
 Matriz EFI
 La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia que se describió
anteriormente y se desarrolla siguiendo cinco pasos:
1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria
interna. Use entre10 y 20 factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como
debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo mas especifico
posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas
2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de
los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo
para alcanzar el éxito de la empresa. Independientemente de que el factor clave
represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que
repercutirán mas en el desempeño de la organización deben llevar los pesos mas altos. El
total de todos los pesos debe de sumar1.0

81. La planeación estratégica
 Matriz EFI
3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad
menor (calificación = 2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor
(calificación = 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que
los pesos del paso 2 se refieren a la industria
4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera

82. La planeación estratégica
 Matriz EFI
 Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total
ponderado puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación
promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las
organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy
por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la
matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no
influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0
 Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el
factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificación

83. La planeación estratégica
 Matriz EFI
 La tabla que mostramos a continuación contiene un ejemplo de una matriz EFI.
Nótese que las fuerzas más importantes de la empresa son su razón de circulante,
su margen de utilidad y la moral de los empleados, como indican las 4
calificaciones. Las debilidades mayores son la falta de un sistema para la
administración estratégica, el aumento del gasto para I y D y los incentivos
ineficaces para los distribuidores el total ponderado de 2.8 indica que la posición
estratégica interna general de la empresa esta arriba de la media
 En las empresas que tienen muchas divisiones, cada división autónoma o unidad
estratégica de preparar una matriz EFI. Después, las matrices de las divisiones se
integran para crear una matriz EFI general para la corporación

84. Matriz EFI
Factores críticos para el éxito Peso Calificación Total
ponderado
Fortalezas
1. La liquidez subió a 2.52 .06 4 .24
2. Margen de utilidad subió a 6.94 .16 4 .64
3. La moral de los empleados es alta .18 4 .72
4. Sistema nuevo de informática .08 3 .24
5. La participación del mercado ha subido a 24% .12 3 .36
Debilidades
1. Demandas legales sin resolver .05 2 .10
2. Capacidad de la planta ha bajado a 74% .15 2 .30
3. Falta de sistema para la administración estratégica .06 1 .08
4. El gasto para I + D ha subido el 31% .08 1 .08
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces .06 1 .06
Total 1.00 2.80

85. La planeación estratégica
 Matriz del Boston Consulting Group (BCG)
 En los años 70, la consultora “The Boston Consulting Group”, diseño una
representación gráfica del portafolio de sectores estratégicos de las empresas en
los cuales opera
 El enfoque clasifica todas las UEN en la “Matriz de crecimiento – participación”
 La matriz se basa en dos dimensiones principales
 Índice de crecimiento de la industria
 Participación relativa en el mercado

86. La planeación estratégica
 La matriz BCG
 Índice de crecimiento de la industria:
 Eje vertical:
 Indica la tasa de crecimiento anual del mercado a la que pertenece la empresa y en el cual se vende
el producto y proporciona una medida del atractivo del mercado
 La tasa de crecimiento del mercado va desde una baja o nula 0% hasta una alta de 20 %, aunque
podría mostrarse un rango más grande de ser necesario
 El crecimiento del mercado se divide arbitrariamente, en crecimiento bajo y alto, por una línea de
crecimiento de 10%

87. La planeación estratégica
 La matriz BCG
 Participación relativa en el mercado
 Eje horizontal:
 Referido a la porción de mercado de la unidad estratégica de negocios – UEN relativa a la del
competidor más grande
 Sirve como una medida de la fortaleza de la compañía en el mercado
 La escala se traza a valores de 0.00 a 5
 La porción relativa del mercado se divide en porción alta y baja, empleando 1.0 como la línea
divisoria
 Al dividir la matriz de porción de crecimiento de la manera indicada, se distinguen cuatro tipos de
UEN

88. La planeación estratégica
 Matriz BCG
 La matriz crecimiento – participación esta dividida en cuatro cuadrantes, donde
cada UEN, se ubica en algún cuadrante y tendrá:
 Una posición diferente de flujo de fondos
 Una administración diferente para cada una
 Una posición de la empresa en cuanto que tratamiento debe darle a su portafolio
 Las UEN´s se categorizan según el cuadrante donde queden ubicadas en:
 Signos de interrogación
 Estrellas
 Vacas lecheras
 Perros

89. La planeación estratégica
 Planeación financiera
 Parte de la planeación estratégica o administración financiera que tiene
por objeto evaluar el futuro de un organismo social
 Técnica que aplica el gerente financiero, para la evaluación futura de una
empresa y tomar decisiones acertadas

90. La planeación estratégica
 Relaciones de la gerencia financiera con otras áreas
 La gerencia financiera se relacionan con las áreas como Contabilidad,
producción, marketing, entre otras y cada una de ellas genera
herramientas e información vital para la adecuada toma de decisiones
financieras

91. La planeación estratégica
 La función financiera y la toma de decisiones
 La gerencia financiera evalúa los estados contables, generan datos adicionales y
toma decisiones según su evaluación de los rendimientos y riesgos relacionados
 Las decisiones se pueden clasificar en:
 Decisiones de inversión
 Decisiones de financiamiento
 Decisiones de administración de los activos