Gestión de crisis

Gestión de Crisis
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Gestión de Crisis
El Comité de Crisis (CC) permite establecer un marco de contención y tranquilidad durante la crisis para seleccionar y
cumplimentar los procedimientos para una resolución colectiva, rápida y eficaz.
Su objetivo es el de establecer un marco para identificar, aislar y manejar las crisis rápidamente, y hacer cumplir los
procedimientos en aras de lograr su disipación. Entre sus
funciones principales están las de coordinación y toma rápida de decisiones durante la crisis; fijar las políticas de la organización
en situaciones de crisis; redactar y difundir todos los procedimientos correspondientes a la emergencia; y establecer las
responsabilidades
de cada uno de sus miembros.
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El CC cuenta con un responsable principal y un responsable suplente. El primero actúa con el poder suficiente para tomar las
decisiones (se lo puede denominar: Presidente, Director, Jefe, etc.). Todas las acciones referentes al manejo de la crisis deben
ser previamente autorizadas.
El director tiene a su cargo las siguientes funciones: reunirse periódicamente con el CC;
realizar simulaciones de escenarios de crisis hipotéticos; preparar un inventario de respuestas
sobre cómo hacer frente a los diversos tipos de crisis (ambiental, laboral, de violencia,
desastres naturales, accidentes, etc.); determinar el tipo y destinatarios (internos y
externos) de la comunicación de crisis; e implementar el Plan Estratégico de Manejo de
Crisis Sociales previamente formulado.
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Es parte esencial y prioritaria para el manejo de crisis. Su función central es la de detectar relaciones implícitas entre los actores
que no son fácilmente observables.
Debe formular diagnósticos analíticos de manera constante, aun cuando la crisis no se
haya suscitado. Una de sus tareas es la de alimentar al director del CC con los insumos que le permitan tomar decisiones
informadas. Por lo mismo, de manera proactiva, deberá monitorear las percepciones y expectativas del entorno así como las
posibles amenazas
a la organización. Debe ser capaz de procesar la información en el menor tiempo posible, registrando los hechos relevantes.
Debe contar con el apoyo de sistemas de información adecuados y en sintonía con la realidad del entorno.
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Es responsable de los contactos con los medios de comunicación y el público en general. Debe tener probadas habilidades
verbales y de comunicación escrita.
Para evitar la improvisación, es preferible que tenga experiencia en comunicación de crisis. Debe ser capaz de manejarse bajo
presión y ser objetivo y veraz. Debe formular un inventario de mensajes para informar y controlar el daño ocasionado a la
organización
por la crisis. Es el responsable de mantener el “árbol de contactos” actualizado. El comunicador es el portavoz del CC y su
función es la de quitarle presión a quienes van
a realizar la negociación. Debe actuar con rapidez para emitir comunicados de prensa y convocar conferencias de prensa,
preparando el material que se distribuirá.
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Erróneamente se estima que cualquier representante de la organización puede desempeñarse como negociador en casos de
crisis. Esto no es así. La función del negociador principal es crítica para lograr los objetivos de la organización y, por tanto,
disipar la crisis. Es por ello que el negociador principal debe contar con la competencia y capacidades señaladas anteriormente,
ya que es el responsable de conducir las negociaciones ajustándose a los principios, prácticas y procedimientos de la
organización. Debe tener capacitación continua y así mantener el alto grado de especialización.
Debe estar en contacto directo y regular con el director para asesorarlo en la toma de decisiones. Dado que está desarrollando
una de las funciones más delicadas
donde la improvisación y la experimentación no son aconsejables, se recomienda asegurar
su continuidad en el puesto.
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Es la persona encargada de proveer al CC del apoyo necesario para la realización de sus tareas fundamentales. El apoyo
consiste en cerciorarse que las
facilidades para la comunicación (telefonía satelital, equipos de cómputo, etc.) tanto en
la sede de la organización como en el exterior sean operacionales. Debe asimismo proporcionar
el equipo adecuado (proyectores de diapositivas, local, alimentación, seguridad,
etc.) para las rondas de negociación y otros eventos. Es el encargado de coordinar
el transporte que requieren el manejo de crisis y las acciones de seguridad. Para realizar
sus funciones de manera más efectiva, el auxiliar de logística debe contar con una lista
de control que le permita estar seguro de que todos los aspectos han sido atendidos
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Enfrentar una crisis ocasiona a la organización costos extraordinarios para reparar el daño,
mitigar impactos negativos, compensar a los afectados y evitar el surgimiento de nuevas
crisis. El manejo de crisis no es un gasto ordinario, sino una inversión que protege el valor
general de la organización y la viabilidad de sus operaciones.
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Uno de los problemas más críticos en muchas organizaciones e instituciones es la falta de
líneas claras de comando para realizar una comunicación efectiva y para recoger y distribuir
información sobre los eventos relacionados con la crisis. Pocas veces se identifica a la
persona autorizada para comunicar información general sobre la institución, el proyecto,
la industria extractiva, los planes de desarrollo, etc. Qué departamentos o cuáles unidades
deben estar involucradas son precisiones que casi siempre se dejan para ser definidas
cuando la crisis ya está en pleno auge.
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Se trata de ganar unas horas, para observar la actuación de los demás actores. Es realmente importante no ser el primero que
interviene con excusas en la situación, si no se quiere obtener el efecto contrario como ve-
remos en la tercera estrategia. Dejemos que nuestro oponente se descubra y manifieste sus intenciones. No tardará en hacerlo.
Y a partir de ese momento podremos escoger con ventaja, cuál de nuestros pre-planes de actuación es mejor seguir.
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caso, la comunicación se reduce al mínimo: “no comments”.
Hay que manejar esta situación con mucha destreza, ya que por el silencio se corre el riesgo de ser mal juzgado, se puede
interpretar como una huida, como si no se asumiese la responsabilidad, por lo que hay que ser muy hábil si se opta por esta
estrategia.
Sin embargo, el silencio está muy mal visto en situaciones de crisis graves. En este caso, es cuando se interpreta como una
huida y falta de responsabilidad por parte de nuestra organización.
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Esto es así, cuando alguien llega exculpándose en voz alta de un acto (desde un delito hasta una travesura infantil) en el que
nadie había reparado, evidentemente esa persona es el culpable.
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la transferencia de responsabilidades. Esta estrategia no es bonita ni honorable, pero funciona cuando se pacta que un tercero
cargue con la responsabilidad de la empresa. Sólo puede emplearse en el caso de las acusaciones veraces y efectivas, en otro
caso no tiene sentido porque viene a ser un reconocimiento público de la culpabilidad cuando no hay tal.
Cuando el tercero que asume la culpa es un miembro de la empresa, se conoce como estrategia de “cambio de fusibles”,
mientras que si el tercero es ajeno a la organización, se denomina “matar al mensajero”.
El desarrollo de esta situación en el tiempo es muy breve, puesto que necesariamente el tercero se verá obligado a justificarse
de inmediato. Este lapso de tiempo puede ser
empleado por la empresa para preparar su siguiente paso y para afinar al máximo sus
argumentos.
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El camino a seguir implica dos pasos que deben ser inmediatos. Por un lado está el reconocimiento de la responsabilidad, la
confesión; y por otro las explicaciones.
Se reconocen las responsabilidades y la empresa se presta a colaborar plenamente con los medios de comunicación.
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Esta frase atribuida a un sinfín de personajes famosos, se puede aplicar a todos los aspectos de nuestra vida. Primero hay que
meditar a conciencia el plan a seguir y después actuar.
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Tomar siempre la iniciativa.- es importante controlar perfectamente todos los temas que serán abordados y adoptar una política
de transparencia
No dar preferencia a la comunicación.- al menos no de forma única ni unilateral. La crisis hay que tratarla en su conjunto
Máxima atención a la coherencia de los mensajes en el tiempo.- todo el discurso, como hemos repetido varias veces, tiene que
ser uniforme y coherente,
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